年薪制薪酬方案精选(九篇)

第1篇：年薪制薪酬方案范文

方荃 章敏 南京理工大学紫金学院

摘要：本文以JS房地产公司作为研究实例，分析了其现有薪酬制度存在的问题，并结合国有房地产企业的文化特点和员工特点，分析了薪酬优化方案，期待给企业的人力资源管理带来新的管理面貌。

关键词 ：国有房地产企业 薪酬方案设计 岗位评估

一、薪酬制度现状以及存在的问题

JS公司作为有着国资背景的开发企业，依靠政府平台支撑，使其拥有独一无二的土地、资金、优惠政策及其他资源，为公司进行市场化运作提供了一些有利的条件。也正是这样一种事业色彩浓厚的背景，使得企业在“事”转“企”的过程中，需要进一步转换员工竞争意识落后、效率观念不强、大锅饭思想的现状，从市场、客户角度思考企业发展，提升企业竞争力，在项目运作、规范管理等方面需要不断提升自我竞争能力。

为了顺利实现这些转型，企业需要从多个方面进行系统化再造，包括企业文化和企业形象再造，意识观念再造，体制机制再造，发展战略再造，组织流程再造，人力资源再造和信息系统再造。而本文要讨论的是对员工最具激励性的人力资源再造部分中的薪酬制度改革。

2 013年5月，通过问卷调查和访谈的方式，系统熟悉企业内部薪酬制度现状。设计相应调查问卷，发放问卷33份，回收问卷29份，有效问卷28份。问卷的回收率87.88%，问卷有效率96.55%，说明本次调查为有效性调查。

通过对员工薪酬满意度的调查和分析，JS企业的薪酬制度存在几个方面的问题：第一，薪酬总体满意度较高，但综合来看业务类员工薪酬满意度较低。第二，加薪通道单一，没有形成薪酬增长机制。在调查发现，多数员工认为加薪只有通过职位晋升，而且多数员工认为加薪与工作表现关联不大。第三，没有形成完善的薪酬结构，薪酬制度缺乏激励性。

在调查中发现，员工对于薪酬计算方式满意度较低，不满意的有7.41%，不清楚的有6 6.67%。第四，不同岗位没有形成合理、适当的薪酬差距。在满意度调查中，员工对于不同职位的薪酬差距满意度较差，54.46%；同时与自己业绩相比，对薪酬满意度也较低，55.36%。第五，薪酬在体现员工贡献与工作量方面需要提高。在调查中发现，薪酬与对公司额外付出、工作量大小上，满意度低，分别是51.85%，51.79%。

根据调查反应的情况，企业本身的薪酬制度相对保守和平均化，难以体现员工之间因为绩效和贡献而拉大的收入差距，所以失去了薪酬制度的激励性。薪酬制度的改善一要考虑企业的经济效益和支付能力，在使薪酬具有市场竞争力的前提下，通过合理的薪酬结构使员工获得公平感；另外通过将员工的变动收入与绩效挂钩，激励员工提高绩效。

二、新方案的设计与优化

1.薪酬体系设计特点

（1）明确的付酬要素。本方案是建立在以3P（岗位、个人能力与素质、绩效）为主要付酬要素的理念基础之上。通过岗位评估明确不同岗位对企业的价值贡献度大小。

（2）宽带薪酬设计。宽带设计体现在加大同一薪等的薪酬浮动范围，薪带上、下限浮动幅度达到了69%和34%。

（3）框架的开放性和灵活性。方案设计将JS公司的薪酬框架设计成一个开放的、可灵活变化的体系。本方案采用的是薪点薪酬制设计，通过薪点点值（K值）变动的设定，可以对薪酬水平进行调整，建立薪酬增长机制，反映出企业支付能力和市场薪酬水平的影响。

2.岗位评估及薪等薪档设计

岗位评估是确保薪酬体系达成公平性的重要手段。岗位评估的目的是比较企业内部各个岗位的相对重要性，将价值相等或相近的岗位列入同一薪等。

（1）岗位薪等设计。岗位薪等表通过岗位评估确定，按照评估分值高低对公司岗位进行了排序，薪等共分7等（如表1所示）。

（2）薪等与K值设计。根据市场薪酬水平、历史薪酬数据与公司薪酬策略进行测算得出K值。K值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益、物价增长进行调整，是可以变动的。基准工资性年收入= 薪点 ×K值；基准工资性年收入，是基准岗位工资与基准的绩效奖金之和，不包括津贴收入与福利收入。本次薪酬设计，将K值暂定为100（如表2所示）。

标准工资性年收入表（岗位工资+绩效奖金）以岗位评估结果作为主要依据确定，同时采用宽带薪酬设计，如表3所示，纵向为薪等，横向为薪档。每一薪等中有15个薪档，其中第6档为基准，上下等比浮动（岗位评估得出，基准工资性年收入）。从最低档开始，每档等比增加6%。

4.薪酬固定部分（岗位工资）与浮动部分（绩效奖金）比例

员工的年度标准岗位工资=工资性年收入×薪酬固定部分比例；年度标准绩效奖金总额=工资性年收入×薪酬浮动部分比例。绩效奖金在绩效考核方案中列出。具体比例见表4所示。

5.津贴及各项福利政策

企业其各项福利参照过往数据，并衡量市场水平，基本不变。

另外，因为企业性质等方面的原因，方案的设计不包括高层管理人员的薪酬。

三、新方案落实的效果以及启示

第一，在企业转型与发展的关键时期，薪酬制度与市场接轨，遵循效率优先，向创造效益的部门和个人适度倾斜，而不是论资排辈，剔除事业色彩带来的平均化思想。宽带薪酬理念的引入和方案的落实，为员工建立了合理的薪酬增长机制。

第二，薪酬结构清晰明了，适当区别领导岗位和基层员工岗位的固定部分（岗位工资）和浮动部分（绩效奖金）比例。领导岗位的浮动部分比例加大能够使其更好地承担相应的职责，需要付出比普通员工更大的贡献。

第三，企业本身的性质隶属国有企业，在转型的过程中，要想突破固有的保守制度，打破员工“不患寡而患不均”的薪酬理念，其难度不言而喻。若非管理层的极大支持和倡导，方案的设计与落实并不会非常顺利。因此，企业薪酬变革的过程中，领导人的立场和态度是极为重要的，而尝试变革却遭遇失败的企业往往却忽略了这一点。

参考文献

[1]赵曙明,罗伯特·马希斯,约翰·杰克逊.人力资源管理(第11版)[M].北京：电子工业出版社,2008

第2篇：年薪制薪酬方案范文

关键词：医院薪酬制度；管理；实施；事项

医院推行一个新的薪酬分配制度是一个庞大的系统工程，它直接冲击着人们的传统观念，重新调整人们的利益格局，稍有不慎，医院就会受到不同程度的损害。医院在进行完所有岗位全体员工的薪酬设计方案后，要进行薪酬方案的具体实施，发挥薪酬管理的功能，为医院的发展服务。为保证薪酬分配制度的正确实施应注意一下事项。

一、严格实施程序，保证薪酬制度的公正实施

结果公平与程序公平相比，结果公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。医院新的薪酬方案在实施方面首先要保证公正性，如果不能保证公正性，即使方案再好，设计依据再充分，制定程序再科学也无法发挥其应有的作用，达到预期的目的。严格按照程序实施是保障实施各环节公正客观的基础，还可以提高效率，有助于及时发现实施过程中出现的问题并采取纠正措施。

为保障新的薪酬制度的严格实施，医院在实施前应成立薪酬制度实施小组，全面负责薪酬制度的实施工作。小组组长应由医院院长担任，副组长由人力资源部主任担任，成员中应包含医院各个层次的人员，并经科室推荐，公开选举产生，保证薪酬制度实施小组的权威性。

小组成立后，应由人力资源部负责对小组成员进行培训，培训内容包括：实施薪酬体系的目的和原则、设计思路、方案介绍、职位评价方法、实施程序及注意事项等。通过对人员的培训，保证方案在实施过程中能够按照设计的意图得到贯彻执行。

在方案设计过程中不论考虑多么周全和细致，往往有许多细节问题容易忽视，在预演和具体操作过程中就会暴露出来，这就要求医院从人员和组织上充分做好应对各种突发问题的准备，及时收集信息，做好检查评估，一旦出现问题，拿出处理意见报医院决策层审批。

二、规范制度管理，确保薪酬制度规范实施

人力资源管理的各项工作应该是一个有效的闭环，在这个闭环中，人力资源管理的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题都会影响薪酬制度的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。医院现有人力资源管理制度不够健全，员工绩效考核更是薄弱，所以，在实施改进后的薪酬方案时，应更加注意有关制度的完善和执行。

首先要建立有效的绩效考核制度，为薪酬的分配提供依据。在医院的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重，绩效考核的结果是确定薪酬的最直接的依据。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考核制度，否则就会出现不公平，导致不满，损害士气和效率等等。其次，应建全奖惩制度，将员工的薪酬与业绩考核奖惩结合起来。如果总是在业绩指标上以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，这在实际操作中是很难实现的。所以，应采用相对简单的等级法和强制分布的办法来处理业绩考核，将考核结果强制性地落到设定好的级别中，再采用一定的对应方法将每一档的考核结果与薪酬的涨幅量联系在一起。对违反绩效考核有关规定的和绩效考评连续不合格人员，应坚决给予降低技术职务或其它处分，只有做到奖罚分明，激励效果才会明显。第三，建立人事调动制度，确保岗位与薪酬同步变动，使员工的收入“跟着岗位走”而非“跟人走”。

三、加强薪酬管理，保证薪酬制度有效实施

薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及面广，加强薪酬管理，能够保证薪酬方案的有效实施。针对医院以往在薪酬管理方面的缺憾，在新的薪酬方案实施过程中应着重从以下几个方面进行薪酬管理。

1　要做好预算，在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算，这有助于确保未来一段时间内的支出得到一定的控制。

2　要注意总量控制。医院投入人力资源的目的是为了获得更多的收益，因而，在实施薪酬制度之前，医院必须进行充分的成本收益分析，通过薪酬与绩效挂钩等多种措施使医院的收益最大化。交付给员工的报酬是医院负担的一项费用，医院的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过医院的承受能力。由于薪酬的粘性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果医院不能对薪酬进行适当控制，将会背上沉重的负担。在衡量人工成本时，医院可以用薪酬占业务收入的百分比，平均每人每年的薪酬总额等指标来反映医院总体的薪酬成本是否适当。

3　及时进行调整以适应市场变化。薪酬在保持相对稳定的前提下还应具有一定的弹性。薪酬水平和结构是随着企业战略和市场薪酬水平和结构的变化而变化的。当外部环境发生变化时，医院的发展战略随之调整，医院的薪酬体系也要随之改变，以使得员工的行为能与医院的战略目标相一致，市场的薪酬水平和结构发生调整时，为实现战略目标，也要保证医院的薪酬水平和市场的薪酬水平相一致。

四、加强沟通宣传。保证薪酬制度顺利实施

第3篇：年薪制薪酬方案范文

一、美国公司高层经理薪酬管理趋势及特点

(一)强化问责制

促进股东参与,提高包括高层经理薪酬在内的公司治理的有效性。这种改进表明公众对美国公司及企业主的期望提高了。这必然强化公司董事的问责制,密切监督他们的薪酬。对董事会在薪酬管理方面的信息与合理性提出了更高的要求。要求董事会以更高的敏感性,确定并监督高层经理薪酬与公司绩效之间的联系。

(二)注重过程

通过使薪酬与绩效紧密挂钩,董事会与薪酬委员会能够处理薪酬争议,提高公司的竞争力。直到现在,经常关注的是经理领取多少薪水。90年代以来,基本问题是如何确定薪酬水平,为什么这样确定。

(三)提高薪酬激励效果

高层经理薪酬方案设计越来越具体、细化,采用科学方法适时评价高层经理薪酬方案的适当性和竞争力,强化高层经理能力和绩效与其薪酬方案的关联性,确保有效激励高层经理,使其实现股东及公司相关利益者目标。

(四)规范信息披露

全美董事协会(NACD)蓝筹委员会报告的目的在于为公司董事会处理高层经理薪酬问题提供信息、指导与标准。委员会希望这份报告能够帮助董事履行其与管理方、股东和监管机构有关的责任。委员会相信,遵照该报告建议,在全球经济中改进企业的薪酬管理,提高美国公司的管理质量与管理绩效。

二、美国公司高层经理薪酬管理可资借鉴的做法

(一)强化薪酬委员会对高层经理薪酬的管理

薪酬委员会应具有与其职责相当的权力。不论公司如何安排薪酬委员会的职责与权力,这些都应该以书面形式说明,并由董事会批准。董事会薪酬委员会在监督公司高层管理人员的薪酬计划方面起着重要作用,其成员在平衡股东与管理方之间的利益方面充当桥梁。

1.薪酬委员会的构成及要求

为保证薪酬委员会有效运作,其成员一般少于5人。主席应该由成员选举产生,而不是由首席执行官任命。薪酬委员会成员应该完全由外部董事选举产生并经董事会同意的独立外部董事构成。这种独立性不仅体现为成员的构成,还体现为薪酬委员会的职能。

多数薪酬委员会成员应具有薪酬方面的专门知识。委员会成员应该主要来自企业界,其他的则来自学术界与非盈利机构。招募成员时,一个关键要求是看申请人是否有充足的时间完成所要求的任务。

董事会应该对薪酬委员会成员资格规定明确的独立性与知识标准。应该鼓励被提名的成员了解这些标准,成员除了拥有股票和供职于董事会外,不应该与公司或其管理者有经济联系。

公司律师、银行、卖主与顾问也许有助于董事会,但是为了避免出现利益冲突,他们不应该在薪酬委员会供职。CEO们完全可以相互之间在董事会供职,但不应该相互之间在薪酬委员会供职。允许CEO参加薪酬委员会会议,交流信息与看法。薪酬委员会有必要考虑CEO对公司高层经理薪酬政策的目标、范围与实施的评价性意见。

2.薪酬委员会的一般职责

不同公司薪酬委员会的职责存在差异,甚至在同一公司内部,如果公司需要或董事会变更,薪酬委员会的职责也会发生变化。例如,处于初创期的企业薪酬计划要求与处于成熟期的企业完全不同。但有些一般职责是相同的。

(1)管理监督是每个薪酬委员会成员的共同职责。薪酬委员会负责CEO、各部门主管与主任的管理开发,绩效评估与挑选。

(2)定期开会是薪酬委员会的另一个职责。薪酬委员会至少应该每季度开会一次。委员会的小规模使之成为可能。按专题确定年度会议计划,如:一次会议研究持股计划,一次会议审查绩效目标,一次会议审查年度激励计划,一次会议讨论管理层接替。

(3)薪酬委员会与董事会之间的沟通是完全公开的。薪酬委员会必须保证董事会完全了解公司的薪酬政策与其他属于该委员会负责的问题。

(4)与股东沟通是薪酬委员会的另一重要职责。薪酬委员会必须保证股东对公司计划做出合理预期,并让董事会了解股东的想法。

3.薪酬委员会的具体职责

薪酬委员会的具体职责包括但不局限于以下几点:

(1)建立并监督

高层经理的薪酬政策。首先必须评估公司绩效,并审查过去、当前利润与绩效之间的联系。

(2)确定个人薪酬。

薪酬委员会应该确定公司及其分支机构CEO薪酬以及确定CEO薪酬的各组成部分:薪水、奖金、股票期权,与其他长期激励薪酬、福利与津贴。

(3)管理激励计划。

薪酬委员会应该审查公司的战略与股东价值,以及它们与薪酬计划之间的联系。

(二)根据高层经理薪酬构成及特点,科学评估其适当性和竞争力

薪酬委员会除了测量高层经理的薪酬,还应评估其薪酬的适当性及与其他相关外部机会的竞争力。

1.高层经理薪酬构成及特点分析

高层经理的薪酬由税前基本年工资与奖金、中长期薪酬的预期收入以及绩效福利和补充福利(包括延期支付薪酬与津贴)等几方面构成。各部分在时间及风险方面都有一些特点,具体见表1。

表1　高层经理典型薪酬构成及特点分析薪酬构成时间特点风险特点

薪酬构成 时间特点 风险特点

基本薪水 基本薪水是永久薪酬，并定期支付，通常每月支付一次或两次（要么一月支付两次或一周支付两次）。 基本薪水是最安全的薪酬形式，只涉及就业风险。津贴的风险程度也非常低。

年度奖金或

短期激励薪酬 年度奖金或短期薪酬激励计划通常每年支付一次，尽管有些计划每季度或每半年测量绩效一次并支付绩效薪酬。通常，新绩效标准始于每个财务年度。 年度奖金计划涉及未来就业风险与公司的未来绩效低于目标水平的风险。

中长期激励薪酬，包括：股票期权、股票增值权、受限制的股票、虚拟股票、绩效单元?股份?现金 中长期薪酬激励计划的时间跨度从3年至10年不等。一个公司很少会同时使用多个时间跨度不等的中期激励计划与长期激励计划。一些公司按年支付，其它公司定期支付，但不是每年支付；一些公司对某种形式的长期激励计划按年支付，而另一种计划则每年支付两次。 中长期薪酬激励计划涉及未来就业风险与未来公司绩效?股票风险。

法定福利与公司内部福利，包括：养老金计划、医疗计划与牙医服务、储蓄计划、寿险计划、伤残计划 福利计划覆盖范围是在职、退休、残障、死亡的高层经理，以及因公司合并、重组或其他原因导致就业终止的高层经理。 法定福利的风险通常比补充计划小。

补充福利计划，包括：延期支付薪酬计划、高层经理的补充退休金计划、超额退休金计划、补充医疗与残障计划、补充寿险计划 延期支付薪酬计划的计时各不相同，通常是长期计划。 补充福利计划涉及未来就业风险与公司的未来绩效风险。多数（不是全部）补充计划与延期支付计划是没有保障的。近来的趋势是：设计补充福利计划，使公司绩效与福利之间的关联度更大。

津贴，包括：俱乐部会员、理财规划?顾问、享用公司汽车与飞机、航空俱乐部会员、司机 只要高层经理在职，津贴通常是永久性的。

2.科学评估高层经理薪酬计划

高层经理薪酬包中某些部分很难评估,易受媒体、公众与核心薪酬的影响。薪酬委员会成员在评估薪酬计划时应该考虑外部因素,并寻求来自行业、学术界、媒体、或从事会计、法律、咨询行业等外部专家的帮助。薪酬包中有些部分可以采用单一方法,有些部分则需要采用多种方法。

3.科学评估高层经理薪酬的竞争力

评估高层经理薪酬的竞争力,薪酬委员会必须考虑:不同职位使用什么薪酬结构及组成部分,用什么参照组;必须保证使用正确的数据;选择最优的方法描述竞争性企业的薪酬数据。

(1)薪酬构成差别很大。一些调查主要关注基本薪水或现金薪酬(基本工资与奖金)。长期激励计划虽然很难评估,但在高层经理总薪酬中所占比重通常超过50%。与高层经理薪酬包中的其他现金与股票部分相比,福利不太重要,但会有大发展。

分析高层经理薪酬竞争力时,既要分析各薪酬部分,也要分析薪酬总体竞争力。实际上,薪酬委员会可以每年进行部分竞争力分析,整体竞争力分析至少应该每5年作一次。

(2)研究的职位可以通过抽样选取(既有纵向也有横向),或尽量包括尽可能多的职位。两种方法各有优点,适用于不同场合,通常抽样法就足够了。

(3)选择参照组涉及不同理论。一些人主张从行业竞争者的角度考察薪酬设计,这样能够了解恰当的行业薪酬水平。其他人主张跨行业考察薪酬设计,认为评价薪酬竞争力,不仅要考察行业竞争者的薪酬,而且要考察“竞争性人才”的薪酬。两种方法各有优点,适用于不同场合。

(4)数据可以直接从公司报告(如委托投票书)中获得,也可以从基于公司报告或薪酬调查的出版物中获得。这类研究通常出现于商务杂志,出版者、咨询师与大学教授都可以使用。薪酬调查既可以是大范围,例如覆盖财富500强企业,也可以是小范围,例如覆盖某个行业、行业分类或地区。

(5)关于方法问题。设定参数并收集数据后,薪酬评估者需要选择表示薪酬数据竞争力的方法。可能的方法有描述统计(中值、分位数、均值)、一元回归分析、多元回归分析及其他多因素模型。

(三)确保能力、绩效与高层经理薪酬的关联性

公司董事会面临的各种公司治理问题中,如何建立高层经理薪酬与公司绩效之间的联系是最紧迫的。

如果薪酬标准是能力与绩效,不论是大公司还是小公司,也不论是国有公司还是私人公司,公司董事会就能够保证由最佳、最能干的人来领导公司的经营,并支付他们激励性薪酬。

薪酬水平决定公司能够吸引和留住什么样的人才;最优的薪酬水平取决于管理质量、绩效目标的难度、高层经理面临的风险等几个因素。

高层经理薪酬包中的激励薪酬体现了薪酬与绩效之间的联系。这不仅要求董事必须防止支付太高薪酬与支付太低薪酬,而且必须保证绩效最大化。

1.选择合适的高层经理绩效测量方法

公司的目标是为股东创造长期价值,使股东长期价值最大化就是使社会总价值最大化。由于没有测量股东长期价值的最优指标,高层经理薪酬肯定是与不完善的指标挂钩。测量绩效的方法主要有以下两类:基于公司股价的绩效测量,和基于公司会计与其他内部数据的绩效测量。两类测量都曾流行过———现在推崇基于公司股价的绩效测量,但是这两类测量方法都不会完全消失,每类方法都有适用场合。具体见表2。

表2　绩效测量方法及优缺点

表2 绩效测量方法及优缺点

绩效测量 优点 缺点

基于公司股价的绩效测量 在一个有效的市场中，股价体现公司预期未来现金流量的贴现值。当前股价反映了市场对股东长期价值的当前预期。股东的回报包括股价增值与红利，可以测量股东长期价值的变化。股东回报最简单、最容易测量，促进股东长期价值的变化。

高层经理，如CEO的薪酬与股价挂钩能够奖励（或惩罚）CEO增加（或减少）公司长期价值的行为。 股票市场不是完全有效率的。当前股价反映所有可公开获得的数据。但是，关于公司前景的信息经常只被董事会与高层经理占有，市场不知道这些信息，从而股价中也就无法包含信息。

由于经理掌握产权信息知识，他们能够在短期内“操纵”股价。

股价还受到管理者无法控制的因素的影响。

基于公司内部数据的绩效测量 此类测量是基于会计收益指标，包括每股收益，资产回报，股票回报等，可以免除“市场波动”风险。

在一些具体条件下，基于会计的绩效测量优于基于公司股价的绩效测量。

分支机构或单位无法获得基于公司股价的绩效测量。要求使用基于会计的绩效测量。 会计收益是短期指标，它反映公司过去的而不是未来的绩效。基于会计指标的薪酬鼓励高层经理避免采用不利于当前收益但有利于未来收益的项目。

“长期会计绩效测量”计划也无法克服基于会计的绩效测量缺点，因为这种计划在CEO退休时成为既得的利益（CEO退休后，很少从会计收益获得奖励）。

虽然基于会计的绩效测量与基于公司股价的绩效测量都不是测量股东价值的完美测量方法,但在多数时候,基于公司股价的绩效测量方法优点大于缺点。基于公司股价的绩效测量虽然波动性较大,但是它能够为成熟公司,有重要成长与投资机会的公司,需要裁员或重组的公司提供激励。

2.基于绩效的薪酬设计

(1)绩效薪酬

有效的绩效薪酬计划是将基本薪酬与为股东创造的较高收入相结合。“合理的薪水”既要足够高,提供可接受的收入保障;又要足够低,将整体薪酬水平(包括绩效薪酬计划下的预期收入)控制在富有竞争力的范围之内。高绩效年份的薪酬将超过竞争企业的薪酬,低绩效年份的薪酬将低于竞争企业的薪酬。

(2)基于股价的激励薪酬

可以通过实际所有权方式使薪酬与股价挂钩,要求CEO与其他关键管理人员购买并持有相当数量的股票。此外,董事会可以通过股票期权、股票增值权、受限制的股票、虚拟股以及与财富创造关联的绩效计划,提供基于股价的激励薪酬。这种薪酬也有一些优缺点。

实际所有权使CEO财富与股东价值直接关联,是全部绩效薪酬中的一个重要组成部分。转让与持有受限制的股票鼓励高层管理人员持股,但它不得作为现行薪酬计划的附加部分。

公司融资购股计划是另一种形式。在杠杆购股计划中,高层经理使用直接现金与公司的无追索权贷款购买股票,无追索权贷款的利息因公司自有资本成本而增大。

股票期权与股票增值权的激励性质与受限制的股票类似。股票期权(与受限制的股票相比)的主要优点是股东授予股票期权的成本远低于股东转让相同份额受限制股票的成本。薪酬委员会必须知道,不论最终如何进行会计处理,股票期权决不是没有成本的。

给定股票期权的激励作用超过等额的受限制股票。另一方面,股票期权(与受限制的股票相比)也有许多缺点。比如,股票期权不鼓励支付稀释期权价值的红利;受限制的股票有助于激励高层经理增加股东价值,即使遇到股价大幅下挫,股价下跌时,股票期权的激励作用随之减少,迫使薪酬委员会降低期权的执行价格;股价下跌可以通过再定价的方式进行补偿,股票期权有助于激励高层经理做出高风险的投资决策。

虚拟股计划与受限制的股票类似,对股东价值提高给予奖励。与股票期权相比,虚拟股计划中测量的增值或贬值可以根据公司资本费用、市场或行业绩效进行调整。这种调整使公司在不增加成本的条件下,转让更多的虚拟股。

基于股价的激励计划不仅能够激励高层经理提高当前绩效,而且鼓励他们成为公司的长期股东。高层经理持有足够数额的公司股票时,他们与股东一样分享公司远景。应鼓励增加高层经理持股的激励计划与企业文化。但不要设置强制性持股目标,董事会可以通过许多方式鼓励高层经理持有公司股票。最大的变化表现在态度方面:董事会培育这样一种文化,高层经理持股太少是不合适的。

(四)细化信息披露规则并强制执行

证券与交易委员会向股东与其他人公开披露各种信息。1992年10月15日,证券与交易委员会决定证交会注册公司按照新的规定提交高层经理薪酬报告。该规定适用于公司委托投票书、申请上市登记表以及其他定期的公司报告。这些规则不仅影响共13,500家上市公司,而且对计划上市的非上市公司也产生影响,因为它们希望按照上市公司的标准运作。

1.信息披露的主要内容

证交会要求上市公司提供“更充分”、“更清晰”的主要信息包括:

(1)薪酬汇总表。描述最近3年CEO与4个薪酬最高的经理(1983年的标准是年薪超过＄60,000以上,目前的标准是年薪超过＄100,000)的总薪酬。

(2)薪酬委员会报告。描述高层经理薪酬的影响因素以及给付依据。

(3)绩效图。比较5年内本公司与其他公司的股东收益。

(4)期权?股票增值权表。反映期权与股票增值权的各种信息,包括公司在外期权的潜在溢价率与未实现收益。

(5)其他规定。包括注册公司高层经理的实际所有权、股票期权再定价、薪酬委员会成员的独立性降低以及待股东批准的新的薪酬计划。

小公司可以放宽要求。小公司是指年收入少于2500万美元的公司。这类公司大约有3,000家。小公司必须提供:①薪酬汇总表(三年过渡期);②期权?股票增值权授予与执行表(省略期权价值);③长期激励计划表;④指定的高层经理的就业合同与终止报酬;⑤董事薪酬。

2.信息披露的效果与影响全美董事协会蓝筹委员会要求完全遵照新的要求,目的是改进治理结构与改善股东之间的关系。新规则至少有以下几方面效果:信息简化与清晰;数据表示方式连贯;薪酬元素披露广泛;提交报告方便;薪酬委员会独立;依赖独立的专家咨询。

新规则对薪酬的准确影响仍然有待观察,但新规则有利于:结构化、正式的股票期权授予;股票期权的更长等待期与绩效要求。新规则也不利于:基本薪水的增加;受限制股票的支付;股票期权的重新定价;金色降落伞计划;高额津贴;长期固定成本的企业(非固定)福利。

三、启示与建议

(一)规范董事会,强化薪酬委员会对高层经理的薪酬管理

我国企业在公司化改制的过程中,应该严格按照《上市公司治理准则》及相关政策,规范董事会结构及制度建设,成立主要由外部独立董事构成的专门薪酬委员会,强化薪酬委员会对高层经理的薪酬管理。当前急需完善两方面工作:一是细化薪酬委员会对高层经理薪酬实施管理的内容、职责及程序;二是确保薪酬委员会成员独立性的同时,探索提高薪酬委员会对高层经理薪酬实施管理的动力。

(二)薪酬结构多元化,细化高层经理薪酬方案

高层经理薪酬结构主要应包括四部分:基本薪酬、年度(短期)奖金、长期激励和各种福利津贴。这只是高层经理薪酬结构的一般模型,在不同企业因企业业务性质、战略、所处环境及高层经理需求的不一致,高层经理薪酬结构组合应该是不同的。当前我国企业高层经理薪酬结构主要存在两方面问题:一是因受政策、学术研究或成功企业做法宣传舆论导向影响,结构单一或喜欢走极端;二是未根据不同企业的业务性质、战略、所处环境及高层经理需求差异而设计“个性化”的薪酬结构,致使高层经理薪酬保障有余,激励不足。目前,有必要根据不同企业的业务性质、战略、所处环境及高层经理需求差异设计“个性化”的多元薪酬结构,并且细化各部分薪酬。

(三)充分考虑高层经理能力与绩效,提高薪酬激励效果

设计高层经理薪酬的基本原则是:在保障高层经理基本生活的前提下,有效调动高层经理积极性,使股东价值极大化,并实现公司相关利益者的目标。只有准确鉴定、承认高层经理能力,科学评价其绩效结果,并有效与薪酬分配相关联,才有可能充分有效激励高层经理,达成股东及相关利益者的目标。

(四)适时评价高层经理薪酬适当性与竞争力

高层经理的薪酬方案不是一劳永逸的,必须采用科学方法适时评价高层经理薪酬方案的适当性与竞争力,并予以适当调整,才能有效吸引、留住、激励真正有能力的高层经理。目前我国企业一是缺乏或根本没有科学有效评价高层经理薪酬方案适当性与竞争力的工具和方法,二是即使调整高层经理薪酬方案,也是沿袭计划经济做法———“普调”,不是在薪酬方案激励与竞争效果评价分析基础上,根据企业经营业绩、高层经理个人特点和市场水平富有针对性的“个性化”调整。

第4篇：年薪制薪酬方案范文

关键词：自助式薪酬管理；内容；特色

中图分类号：F27文献标识码：A

薪酬福利制度是人力资源管理领域一个永恒的话题，各个企业实际情况不同，适用的薪酬方案也各不相同。合理的薪酬不仅能满足劳动者的基本生存需要，还表达了组织对劳动者本人的尊重和对劳动者所创造价值的认可。近几年，随着“以人为本”的人力资源管理理念的深入人心，员工的个人感受已成为越来越多的企业制定薪酬福利方案时需权衡的重要因素之一。自助式薪酬管理制度的提出代表了业界在此领域的全新尝试，对我国企事业组织的薪酬制度改革具有重要的指导意义以及参考价值。

一、自助式薪酬管理的概念

自助式薪酬模式是由美国密歇根大学John E.Tropman博士在吸收众多学者的研究成果基础之上，于1990年在其著作《薪酬方案――如何制订员工激励机制》一书中提出的。自助式薪酬是一种交互式的薪酬管理模式，是由企业和员工共同抉择自己的薪酬组合模式。企业根据员工的需求制定一揽子薪酬支付方式，由员工选择自己中意的薪酬组合方式，就像顾客在超市购物一样，超市对顾客提供多品种的商品，由顾客自主选择自己所需的商品，超市也要根据顾客的需求来调整商品种类，以便更好地满足顾客的需求。

二、自助式薪酬管理的内容

自助式整体薪酬体系具有很强的弹性，员工完全可以在企业给定的框架内根据个人的需求进行相应的调整与组合来建立起自己的薪酬系统，同时随着自己的兴趣爱好和需求的变化做出相应的变更。它适合于企业的全体员工，扩大了人们传统观念上的薪酬范围，并把它们组合在一起，让员工前所未有地享受到了个性化薪酬体系所带来的愉悦。这一体系大致可分成两部分：

（一）内在薪酬。内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。它是与外在薪酬相对而言的，它是基于工作任务本身的薪酬，如对工作的成就感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过合理的内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。

1、个人晋升和发展机会。功成名就是每个人都具有的梦想，职位晋升一直是员工工作的动力之一。但是，随着组织结构的扁平化，组织内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，员工晋升的机会也相应地减小，那么如何才能留住这些员工？企业可以通过内部的轮岗制、工作内容的丰富化等增加员工的工作兴趣、给予员工更多展示自己的机会，而且对员工来讲不同的工作经历可以积累丰富的经验，找到最适合自己的岗位。另外，企业还可以根据员工个人需要给他们设计个性化的教育培训计划，现代社会的竞争日益激烈，大多数员工都有主动充电的意识，因此有时一次珍贵的培训机会往往比一笔同样货币价值的奖金更让员工心动。

2、生活质量。生活质量问题是传统薪酬体制中关注极少的问题。保持工作与生活的和谐平衡是当前员工特别是年轻一代的迫切要求。许多企业只考虑自己的经营情况，漠视员工的家庭生活，从长远来看，这样是不利于员工激励与企业发展的。比如，现代的许多职业女性，往往回家还要担当起家庭主妇的责任，如何安排好家庭又不影响工作常常是她们不得不面临的问题。将这一因素注入自助式整体薪酬体系，要求企业重视员工的生活质量，增加员工工作的灵活性，方便他们的生活。通过雇佣双方的沟通，进行有效的时间管理，完全可以做到既提高员工生活质量，又不降低企业的生产力。

3、心理收入。对于心理收入，如果企业与员工互动得当，这将是一个“双赢”的项目。员工应告诉企业他需要什么样的工作与环境，而企业再根据实际情况对工作进行设计，并创造出适宜的管理环境，让员工能在岗位上愉快地、努力地工作，做出其理想的成绩，带来心理上的满足，企业也相应地收获了较高的生产力。

（二）外在薪酬。外在的激励与内在激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。

1、保障薪酬――基本工资。基本工资对员工来讲是基本生活保障部分，传统观点认为这一部分的支出属于人工成本部分，但现在我们不仅把它看作成本，而且还应该看作一种实实在在的投资。

2、激励薪酬――奖金。奖金是一种一次性发放的薪酬，是员工达到了某个业绩水准或创造某种盈利后而获得的收入，一般以现金形式发放。在高层管理者中还存在赠送股票期权激励的方式。企业希望通过这部分薪酬将员工利益和企业利益结合起来，将员工业绩和企业业绩结合起来，使员工发挥出更大的潜能。

3、弹性薪酬――自助利。自助利最基本的特点是：个性化与可选性。员工在规定的时间和现金范围内，有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划，他们享受的福利待遇将随着他们生活的改变而改变。首先，自助利项目能很好地满足各个层次结构的人才的需求。目前，很多国有企业虽然保留有许多福利项目，但由于其不考虑员工的个性需求，十几年甚至几十年不变化，其在员工心中已越来越失去价值，比如有的企业每月给员工发肥皂、发牛奶，可是有的员工家里习惯用洗衣粉洗衣服，有的员工不喝牛奶，东西领回家也是送人，结果企业既花了钱，又耗费了人力，效果却并不好。自助利就不存这个问题，自己选择的都是自己需要的，比如有的员工可以放弃补充医疗保险，因为他爱人的补充医疗保险已将他包括在内，他就可以用这部分福利工资去购买更多的补充养老保险。因此，自助利能更有效地提高员工满意度、增强员工忠诚度。其次，自助利具有弹性。在上海的贝尔公司，他们的福利政策，始终随着人才市场及员工需要变化在改变。公司员工平均年龄28岁，正值成家立业之年，购房置业是他们生活中首要考虑的问题，上海贝尔推出了无息购房贷款，给员工在房价高涨之下的购房助一臂之力。而且员工工作满规定年限，此项贷款还可以减半偿还。再次，自助利的方式也在不断创新，除了让员工参加到自身的福利设计以外，还可以按照员工的福利需要推出“福利组合”。其中包括健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游等，员工可以根据拥有的额度自由选择。

4、补充薪酬――额外津贴。额外津贴是指某些人为一些特殊的企业工作，或者在企业界担任一个特殊的职务，因而有权接受的特殊优惠待遇。这是一种价值等同于现金的收入，因而受到员工的青睐。比如，购买本公司的产品可以享受的折扣优惠；可以带爱人参加公司组织的旅游等等。这部分薪酬虽然比较模糊，但对提高员工的忠诚度有很好的效果。

三、自助式薪酬管理的特色

（一）以员工为中心。众所周知，传统的薪酬体制是以雇主为中心的，员工对于自己的薪酬基本上没有发言权。雇主一方面希望在员工的协助下，确立市场的优势，实现组织的可持续发展；另一方面又只把薪酬当作是成本，千方百计地予以降低或控制。简言之，即“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。很显然，这种理念与行动的错位，使得雇主与员工之间永远存在一条不可弥合的鸿沟，不可能在二者间建立起一种真正的利益同盟关系。而且长而久之，还会极大地挫伤员工进取的积极性，降低彼此的信任，从而最终有损于组织的长远发展。“以员工为中心”意味着组织将摒弃传统的“我付钱、你办事，别发表意见”的薪酬思路，将自己摆放在“创造条件、服务员工”的位置上。很显然，这绝不仅仅是薪酬理念上的变革，它要求雇主和组织拥有宽广的心胸、长远的战略眼光，切切实实地身体力行“与财富创造者分享财富”，因而可以说，这是一场前景美好、意义深远的“持久战”。

（二）定制性和多样性。定制性和多样性意味着承认并不存在一套普遍适宜所有人、所有组织的最佳薪酬方案。不同的人、不同的组织、不同的发展时期，薪酬方案的设计是不同的，而且薪酬的具体组成也会发生各种变化，但“万变不离其宗”，其核心的原理始终如一：在制度允许的范围内，鼓励员工为自己量体裁衣，设计出一种让他们满足的个人薪酬一揽子方案，从而最大限度地满足员工需要，提高员工的忠诚度。

四、对自助式薪酬管理的评价

自助式薪酬管理是以员工为导向的薪酬体制，它符合现代企业顾客导向的经营观念，是对传统的以企业为导向的薪酬观念的重大变革，它把众多薪酬解决方案中的因素统而为一，更具有系统性。它的最大优点在于，它包括了许多员工所看重的非现金薪酬成分，该成分能像现金一样起到激励员工的作用，同时，它让员工和企业对不满意元素和薪酬成本更加了解。最重要的是，它使员工有更大的选择余地，度身定制自己的薪酬方案。

五、运用自主式薪酬管理需注意的几个问题

自助式薪酬方案为企业薪酬制度的改进提供了一种非常有效的模式，企业通过设计一个可变薪酬体系，在体系内让员工自由选择组合，虽然不可能完全与员工需求吻合，但企业同样的薪酬支出却能提供更大的激励作用。但这种新的模式要发挥作用，还必须依托于企业及其薪酬设计者的努力。

第一，企业要树立整体薪酬概念。薪酬是一个非常宽泛的概念，企业必须有一个清晰的、连贯的整体薪酬理念。整体薪酬扩大了传统薪酬概念，包括了与收益有关的所有薪酬要素，为员工考虑得更全面，涉及到雇员生活的四个方面：工作、家庭、公共活动和个人活动，也就是说，薪酬不仅仅与工作有关，而且与员工有关，是针对员工支付的。

第二，自助式薪酬的设计应该以雇员为主，做到薪酬与员工需要的匹配，并通过这种匹配来实现薪酬激励的最大化。

第三，加强雇佣双方就薪酬问题的沟通。由于薪酬结构趋于复杂化，因此使员工真正理解每一薪酬项目就显得十分重要，雇主应该充分了解员工的需要，员工也应该充分了解企业的薪酬政策和薪酬模式。

第四，企业还必须意识到在自助过程中也会产生各种各样的问题，所以要建立自助式薪酬的动态纠偏制度。在实施过程中发现问题并解决问题，促使薪酬模式的不断完善。

当然，这种自助式薪酬管理制度的设计需要企业的管理者进行充分的调查和核算，以谋求可供选择的薪酬形式与企业的成本支出大致相同。自助式薪酬管理制度向企业全体员工开放，虽然会带来比较好的效果，但设计和运作成本很高，对人力资源管理者的要求很高，因此具有一定的难度。但至少可以对核心员工实施，以提高核心员工的创造力，留住并吸引企业所需要的各种人才。

（作者单位：中国大连国际合作（集团）股份有限公司）

主要参考文献：

[1]平狄克，鲁宾费尔德.微观经济学.中国人民大学出版社.

第5篇：年薪制薪酬方案范文

关键词：中小企业 薪酬激励 销售人员

一、中小企业销售员工薪酬激励的不足

在借鉴以上专家观点的基础上，为了得到现实中小企业在销售员工薪酬激励方面所存在的具体问题，笔者设计了一个销售员工薪酬问卷调查，通过实地调研考察实际发放的方式，共向一线工作的销售员工发放问卷200份，收回145份，实际有效的130份。最后对问卷调查的分析总结得到中小企业的销售人员在薪酬激励方面所存在一些不足。

1.销售人员的任务量大却难以获得相应的薪酬。部分企业的销售人员在工作的实际当中，一般很难完成企业规定的指标销售，员工每时每刻都在忙着推销企业的产品而不能取得应有的销售薪酬，更是拿不到中小企业的承诺的相应的佣金。如图1所显示，在调查过程中多数的员工无法完成中小企业所规定的销售额指标。在这样的情况下员工除了繁忙的劳作外还感到来自业绩的压力，感觉不到有任何的成就感。更为糟糕的是一些销售员工认为反正是完不成销售的目标，他们就不去专心积极的搞销售了，这样就使整个中小企业的销售业绩降低了。

2.薪酬方案设计不合理很难起到激励的作用。全部的员工使用同一种薪酬设计方案，从而导致不同类型的销售员工普遍反应一些中小企业薪酬设计方案的不合理，他们的销售工作根本得不到有效的激励。如对一些销售员工长期持有稳定客户的来讲，加上他们熟悉产品自身的特性，员工更加希望获得稳定且相对比较高的薪酬回报。还有些说服造诣很深的销售员工，他们的沟通对客户的购买起着决定性的作用，如果不改变那种不合理的的薪酬方案的话，那就不能起到激励效果正效应。

3.在薪酬方案中缺少内在的报酬。内在报酬指的是销售工作本身所给予销售员工的满足。例如及具有挑战性的工作，工作责任度、工作成就感，参与中小企业的薪酬制度决策的制定等。中小企业的薪酬方案中的奖励部分是以外在的报酬为主要，就是通常情况下的以货币形式为主，但是这些中小企业忽视了给予销售员工内在报酬，以至于使他们这些员工就感觉工作本身没什么意思，他们也得不到长期、持久的正有效的激励。中小企业表现更为简单的是在一些福利的发放上面，通常是过年过节发油、海产品、日常生活用品等，还有就是给销售员工报销通话费、出行交通费，极少企业有能给销售员工提供一个受教育来提高机会。更甚者是一些中小企业把销售员工当作闲兵游勇来看，销售员工虽然在中小企业干的时间很长，但中小企业却没能够为其缴纳五险一金，应有的一些社会保障。

4.很随意的销售员工薪酬方案设计。在很多中小企业里都还存在“家庭式”的现象，关于在销售员工的薪酬设计方案上中小企业主普遍认为企业是他们创造的，他们要自己说了算。销售员工始终处在被动的地位，没机会能够参与中小企业薪酬方案设计，既没有讨价还价的权力也没有一个合理的保障制度来保障他们的薪酬公平。就是不同类别的销售员工的薪酬设计，他们也都是根据自己的日常经验来定夺。有时即便是已经制定好的薪酬方案也不一定会拿来付之实践实施。

二、中小企业销售员工薪酬激励不足的原因分析

1.销售员工的销售目标不合理。许多销售员工的实践经验表明，部分中小企业制定的销售目标高的离谱，简直就是无法实现。销售目标所对应的薪酬也就成了“可望不可及”，这些销售目标就没有体现其实际价值，也就形同虚设了。弗卢姆的期望理论表明，员工的销售目标一定要具有可实现性和挑战性，不合理的销售目标会直接影响到销售的顺利进行。销售计划目标假如定的太高，员工的自主性销售工作就会受到影响，业务不便于的开展。销售目标假如定的很低也不方便中小企业的发展，同时也不具有对销售员工的激励效果。销售员工的销售目标制定很多企业的很多时候过于简单，缺乏科学合理的程序，对实际完成的估计太高。销售目标制定的话语权被中小企业主的垄断。在加上一些中小企业主对销售现实情况不是很熟悉，他们最终的决策全凭感觉来制定销售目标，这也是一些中小企业销售目标不科学的最主要的因素。

2.薪酬方案的设计缺乏灵活性。中小企业销售薪酬方案一但制定好就会很多年不改变，这就丧失了对销售的指导意义，直接波及到中小企业战略的整体。销售员工面对工作对象的复杂多变、销售环境、销售时间和工作方式的高灵活性，这些就决定了在销售员工薪酬设计的时候，要考虑这些复杂善变的因素与市场环境的一致性。

当市场环境变化比较大的时候，虽然要在一段时间内要保持薪酬方案的稳定性，也要随时调整薪酬方案来满足这个善变的市场环境，这样才会对销售员工的行为进行有益指导。

3.单一的激励方式。很多中小企业对销售员工的激励主要在物质奖励上，这种激励方式过于单一，在年末中小企业效益比较好的时候，一次性发放企业年终奖。不考虑员工的绩效，只根据销售员工的职务和岗位发放奖励。这种单一的薪酬方案不但吸收不到优秀人才到中小企业中来，还会导致中小企业优秀员工的流失，从而使中小企业成本的增加，也会使现有的员工的辞职率升高。

4.不完善的薪酬激励制度。当前许多中小企业主都缺少对薪酬激励制度的支持，中小企业主只凭个人的偏好来确定员工薪酬，承诺不兑现、奖励的轻处罚的重，加上中小企业主的态度不明确，使销售员工激励机制的作用不能有效发挥从而导致中小企业对优秀人才吸引力降低。所以中小企业管理一定要有科学的制度，这个制度必须能表现出员工的平等，摒弃等级分化实现薪酬激励的透明化只有这样中小企业才会有希望。

另外，一些中小企业在制定薪酬方案的时候对一般员工的意见采纳较少，主要还是以领导层的建议为主。薪酬方案的制定不能体现公平化、民主化，导致销售员工认为，领导自己制定的薪酬方案是与销售业绩联系不大，他们也就不怎么认真努力的干，而是想尽一切办法去和领导处好关系。

还有就是，他们的薪酬没有透明度，不知道其他员工的薪酬情况，当他们知道自己的薪酬与其他员工相比不公的时候，会对本企业产生的不满，从而发生一些辞职现象。所以，中小企业在薪酬设计的时候要多采纳各方建议，只有这样才能使中小企业薪酬方案对员工的正激励。

三、中小企业销售人员薪酬激励的对策建议

1.设置合理的销售目标。首先，要激励销售员工都向优秀的销售员工请教，来激发员工们的积极性及工作的热情，然后中小企业在制定销售员工的销售目标。制定时要使大约百分之七十的销售员工能够完成销售任务，另外的百分之三十的销售人员不能完成销售任务，在人数上呈正态分布。要使销售员工整体绩效也呈正态分布，合理的绩效区间可以增加企业内部销售人员之间的意识竞争。

2.加强销售员工的薪酬激励灵活性。销售员工的薪酬方案经过实施一段时间后一定会出现些不足，中小企业就需要对这些信息进行反馈。同时企业经营战略调整、市场环境的变化、销售员工的薪酬方案也要随之调整。由于销售工作自身的特点，公开奖励和表扬可使销售员工在行业中树立威信方便他们工作的展开。给员工的奖励要做到及时而诚信，及时的薪酬奖励可使销售员工的心理得到荣誉感，自我满足感，使他们更认真的工作。

3.员工的事业激励要给予充分的重视。当员工完成了富有挑战性的工作后，中小企业主对员工的各项奖励更是促进了员工的荣誉感，使他们对销售工作产生更大的动力。在国内的企业中尤其是家族型的中小企业，普遍存在家长制的作风员工无自只能被迫的接受工作，这样就会大大降低员工的工作热情。因而，要去除家长制的作风，赋予销售员工一定的自力，让其自主解决怎样来完成工作目标，这样以来不仅使员工感觉到中小企业主对他们的信任与理解更能调动其自身的内在潜能。

4.薪酬制度制定要员工参与。薪酬问题关系到销售员工的的切身利益也关系到中小企业的健康发展，在制定实施销售人员薪酬方案时，中小企业应该和员工相互协商。企业的人力资源部门充分利用职工大会等形式来说明中小企业薪酬方案制定的依据，听取销售员工对薪酬方案有哪些意见。积极主动的把销售员工引导到参加薪酬制定中来，尽量使薪酬方案在制定过程中民主化，这也是完善薪酬制度不可缺少的，这样能达到销售员工对中小企业薪酬方案的理解和认同。

参考文献：

[1]李芳萍.现代企业销售人员绩效考核存在的问题与对策[J]，商业营.2011（10）.

[2]翟维丽.我国中小企业培训体系的构建浅析[J]，中国商贸，2010（5）.

第6篇：年薪制薪酬方案范文

[关键词]薪酬体系 薪酬 激励

随着我国经济体制改革的进一步深化,市场竞争也日趋激烈,在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本,同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。

在人力资源管理中,薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域,从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。

薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号,调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节,实现劳动力资源的优化配置。另外,薪酬也调节着人们对职业和工种的评价,调节着人们择业的愿望和就业的流向。

公司现行薪酬激励存在的问题:公司的薪酬战略不明确;部门职能定位不明确;分配方式比较单一;尚未建立科学规范的薪酬管理体系;缺乏外部竞争力。

一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才,同时又能适当控制成本。事实上,一些企业的薪酬体系能留住人才,调动了员工的工作积极性;而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止,满意度下降,这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。

要使薪酬发挥其应有的作用,企业在设计薪酬制度时应坚持公平性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则、战略性原则。

沈阳YXH公司从成立之初便认为动漫产业的发展需要产业链的形成,需要产业链上的不同环节相互合作,一个产业的发展更是需要一个完善的产业链做为保障。至此,YXH致力于打造中国动漫产业链中的专业加工、制作环节,将自身定位于专业动漫外包服务,以工业流水线的标准和流程打造动漫外包的规模化、标准化生产流程,努力成为中国最专业的动漫外包工厂。

据了解沈阳YXH数字视觉传媒有限公司自成立以来,一直没有做过科学的、系统的职位评价。公司没有认识到职位评价是薪酬管理工作的重要基础性工作,各个层级员工的薪酬定级仅评主管人员主观印象,没有体现出岗位直接相当价值,员工意见较大。

为了保证企业提供的薪酬具有竞争性,同时又不过大的增加企业的人工成本,薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺少的一个环节。因此,本设计也要有市场薪酬水平调查数据为依据,主要参考了沈阳市2008年部分职位(工种)工资指导价位从而获得区域内相关岗位的市场薪酬水平,为下一步的企业薪酬水平定位奠定了基础。

薪酬问题历来是员工最关注的热点问题,员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是非常明确的,就是要建立起与市场经济接轨,充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系,从而有力地支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。但是,无论多么公平合理的薪酬方案,在付诸实施时也会遇到许多困难和阻力,处理不好,可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度重视方案实施的保障工作,在组织上、程序上、制度上采取有力措施,确保新的薪酬方案能够顺利地推行。

1.组织保障

当一个新的薪酬方案实施,必定涉及到公司每一位员工的切身利益,稍有不慎,就会影响到员工队伍稳定,进而影响到公司各项业务的正常开展。所以企业的决策者必须从战略的高度来认真对待薪酬方案的设计和实施。因此在设计薪酬方案之初,公司就成立了薪酬改革委员会,全面负责公司的薪酬改革工作。委员会由总经理任主任,保证了委员会的权威性;委员中包含了公司各个层次的人员,既有管理人员,也有普通员工代表,具有广泛的代表性。确保了沟通渠道的畅通:员工代表都是经部门推荐,通过公开选举产生的,为人客观正直,在员工中具有较高的威信,保证了薪酬改革实施的客观公正性。

薪酬改革委员会成立后,对成员实施了全面的培训。培训内容包括:薪酬管理的一些基本理论、实施薪酬改革的目的和原则、薪酬改革的思路、实施注意事项等。通过对人员的培训,能够让委员会成员了解薪酬改革的初衷并通过他们传达到全体员工,保证方案在实施过程中能够按照设计之初的意图得到严格贯彻。

2.制度保障

尽管关于薪酬管理或者说企业内部管理的很多工作具有相当的难度,不能在短时间内完成,可是我们应该树立一种科学管理的观点。在现代企业中,科学合理的薪酬应该是双赢的,即企业通过薪酬发放能达到激励员工的目的,而员工也能通过薪酬的获得来实现自身的价值,并且薪酬对于企业而言,不仅仅是一种成本费用,也是一种投资,激励员工有更大的产出。薪酬管理和其他的管理一样,也是一个积极的动态过程,需要根据企业实际和市场状况及时进行调整,不断地修正,使整个薪资体系成为企业管理系统的有机组成部分,为企业发展提供激励动力。

3.宣传沟通

在制定和实施薪酬方案的过程中,及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬改革成功的因素之一。如果沟通不良或宣传不到位,员工可能会担心薪酬改革后会使他们的收入下降,从而产生抵触情绪,影响薪酬改革的进程。在薪酬改革过程中通过及时沟通和宣传,让员工认识到新方案的优点,明确他们可以获得的利益,才能让他们成为方案的积极推动者。为了保证大家对薪酬方案的了解,公司在实施薪酬改革过程中,应广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、薪酬改革动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围;采用自上而下、自下而上、横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定的依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答,对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳,对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式,可以增进企业与员工的相互理解,打消员工的思想顾虑,得到员工的信赖和支持,保证薪酬方案的顺利实施。

第7篇：年薪制薪酬方案范文

建立和应用一个具有激励性的薪酬体系，不仅可以为企业吸引一大批人才，而且能够有效留住和激励企业现有的有用人才，充分调动员工工作积极性，使企业能够在激烈的市场竞争中得以生存和发展。但是，从当前我国众多企业的薪酬制度与薪酬体系的总体情况来看，在很多方面还存在着一定的缺陷和不足。因此，必须重新审视企业现有的薪酬制度，明晰薪酬战略，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加薪酬的激励性，设计和建立一套完善的、具有竞争力、激励性的薪酬体系[1-5]。本文结合自身实践经验，探讨现代企业构建激励型薪酬体系需要考虑的问题，阐述构建激励性薪酬体系的思路与对策。

1 构建激励型薪酬体系需要考虑的因素

激励型薪酬体系是指企业从激励的角度出发，运用各种薪酬管理评价手段，为了激发和鼓励个体或团队采取组织所期望的态度和行为，以达到薪酬对组织战略的支持功效和实现组织目标而设计的一整套奖酬体系。构建激励型薪酬体系需要考虑以下几个因素。

1.1 薪酬需具备竞争优势

企业薪酬的高低是影响了人才去留的最直接也是最根本的因素，一般来说，较高的报酬多伴随着较高的满意度和较低的离职率，只有为员工提供有竞争力的薪酬，才能使员工更加珍惜工作、为企业多做出贡献。反之缺乏竞争优势薪酬，不仅不能有效地留住人才，甚至可能使企业陷入人才不停流失与不断招工的恶性漩涡。

1.2 薪酬制度需兼顾内部公平

公平、合理是维护企业内部薪酬制度有效运作的重要保证。如果企业内部薪酬的不公平、不合理，小范围内会使得员工之间的公平感缺失，心理失衡度增加，对企业的抱怨等负面情绪会蔓延；大范围内不仅影响了员工的工作绩效，甚至可能是使得企业中工作的权利与责任分配失衡，影响员工的忠诚度与责任感。

1.3 薪酬体系需基于工作绩效

一个具有竞争优势、具备公平合理的结构薪酬体系，在通过有效的绩效考核后，不仅能够有效地对进行企业优胜劣汰，激励优秀员工，淘汰较差的员工，更能让大家能够竭尽所能为公司工作。此外，基于工作绩效的薪酬体系，有效完善了以往定岗定责薪酬制度的缺陷，个人除了完成自我工作岗位要求，还能够根据企业与自身的优势进行能力的培养与技能的提高，更大地发挥员工的能动性作用，更好的为企业和自身谋求更好的发展。

1.4 充分考虑特殊人才的作用

发展型企业会根据自身业务发展和长远战略规划引进一些特殊人才，进行必要的技术和战略储备。但是，在人才引进初期往往不能直接创造巨大的经济效益。因此，在制定激励型薪酬体系时需要根据企业战略规划，针对此类人才制定特殊的激励性薪酬体系。

2 构建激励型薪酬体系的思路与对策

企业构建激励型薪酬体系包括以下几个主要步骤和流程：

2.1 薪酬调查

薪酬调查是进行激励型薪酬体系设计的前提基础和和重要环节。通过进行实事求是的薪酬调查，不仅能够更好地解决薪酬激励的对外竞争力与对内公平的难题，而且使薪酬设计更加科学有效。一般来说，薪酬调查要做到“知己知彼”，从以下三个方面着手进行调查。

2.1.1 企业薪酬现状调查

基于企业薪酬水平的“三个公平”原则与标准，通过科学的问卷设计和有效的问卷调查，结合企业薪酬体系的现状，深入分析和总结现有薪酬体系中的存在的主要问题与缺陷，以及引发这些问题的原因与制约因素。

2.1.2 薪酬水平调查

通过广泛地调查或者求助于其他社会有效途径，了解和收集同行业、同地区同职位的薪资薪酬数据和基本状况，并通过分析其增长状况、长期激励措施以及未来薪酬走势等获取相关信息。

2.1.3 薪酬影响因素调查

除了了解企业自身、同行业薪酬状况外，要制定科学合理的、具有激励性的薪酬体系，还必须深入调查和综合考虑薪酬的外部影响因素，如：行业发展趋势、人才供应状况等；同时还需要考虑企业的内部影响因素，如: 企业人才需求状况、招聘难度等等。

通过进行上述几个方面的深入调查和分析，把握和熟悉同行业、企业内部和员工的薪酬基本情况，并以此为依据，制定高于同行业的薪酬水平，从而体现企业薪酬的激励性。

2.2 薪酬设计

激励型薪酬体系设计包含：基本薪设计、绩效调薪的设计、奖金体系的设计和福利体系的设计。

2.2.1 基本薪设计

以职位为基础的基本薪设计，必须建立在职位分析和职位评价的基础上，需要结合上述的薪酬调查情况，经过综合权衡后确定企业自身的基本薪。激励性薪酬的基本薪设计需要确定公司的竞争性薪酬政策，这种竞争性的薪酬政策必须是市场领先型。基本薪设计目前主要有职级薪酬制和宽带薪酬制两种，尽管它们各有优劣，但都从不同角度极大激励了员工工作的积极性，体现了激励性薪酬的特点。

2.2.2 绩效调薪

根据激励型薪酬体系设计的要求，在制定基本薪的基础上，还必须加入与员工自身工作业绩和表现相关的因素进行进一步的调整，这样就能够根据员工的业绩对工资进行动态的调整，依据业绩好坏、能力高低进行有效区别和公平分配，从而更好地体现出激励性薪酬的特点。当然现实生活中，除了绩效调薪外，还有年度调薪。不管是绩效调薪还是年度调薪都要征求员工的意见，只要符合员工的意愿，才有所谓的激励力，最终才能真正体现激励性薪酬的特点。

2.2.3 奖金体系的设计

奖金是激励性薪酬的一个重要组成部分，它一般是根据员工的工作绩效进行浮动，是一种可变薪酬。奖金根据其支付基础的不同可以分为组织奖励、团队奖励和个人奖励。其中，组织奖励以组织的整体业绩为依据来确定奖金发放的一种方式，团队奖励则是根据组织、团队或者部门的业绩来进行奖金分配决策的一种方式，而最终的个人奖励，主要是根据员工个人的工作业绩来作为其奖级发放的依据。不管是哪种奖金，在发放的过程中都要透明公正，和员工进行大量的沟通，征求所有员工的意见，在取得一致意见的基础上实施企业的奖金计划。这种奖金体系不仅仅要让员工感觉到公正，同样也应该起到激励员工绩效的目的，最终真正体现激励性薪酬的特点。

2.2.4 福利体系设计

在企业提供给员工的整个激励性薪酬中，福利已经成为越来越重要的组成部门。现在越来越多的企业，把福利和员工的职位、级别、年资、绩效等等很多因素联系在一起，以此作为一种用来奖励企业的核心员工和优秀员工的方式，要求员工通过努力工作来挣得福利报酬，可以说，它是一种基于业绩和能力的动态福利计划，员工必须通过自身持续努力工作才能获得，这也体现了其激励功能。

2.3 薪酬沟通

构建激励型薪酬体系过程中，必须重视薪酬沟通这一环节。原因在于激励性薪酬在激励员工更加努力工作的同时，也可能削弱员工的工作动力。要控制好这一问题的尺度，不仅要求合理设计薪酬体系，更重要的是企业应该在薪酬体系实施过程中充分和员工沟通，倾听他们的意见，以便形成最终方案。及时沟通并渗透员工想法和做法的薪酬方案，一定能够反映员工的意愿，最终对员工产生良好的激励效果。

企业进行有效的薪酬沟通需遵循以下几个步骤：第一、确定薪酬方案的目标。第二、从公司的管理者和员工那里收集必要的信息。这些信息涉及到他们对薪酬方案的看法和理解，包括他们对薪酬方案的态度。第三、在既定目标的框架下开发一个沟通策略。第四、选择沟通媒介。第五、开发、实施正式沟通会议。

2.4 激励性薪酬方案的反馈和调整

在激励型薪酬体系实施过程中，一定要坚持与员工进行有效的沟通，特别是关键员工的沟通。激励性方案和其它方案最大的不同在于前者的激励性。这种激励性不仅要体现在最终的薪酬结果上，而且要体现在精神激励方面。精神激励最好的表现方式无外乎职位和级别，为每一个员工标上薪酬等级，让所有员工知道并公示。让员工知道自己的薪酬等级和同事的薪酬等级，了解自己的不足，确立自己的奋斗方向。

建立好的激励型薪酬体系在实施一段时间后，在经历过程中广泛的沟通和结果上的透明化处理后，就是要对前面的薪酬方案听取员工的意见，收取反馈意见。通过不断的反馈，不断地调整，形成企业比较成熟的激励型薪酬体系。

3 结语

综上所述，现代企业必须在现有薪酬体系上进行调整和完善，充分考虑和体现具备竞争优势的薪酬、公平合理的内部薪酬制度、基于工作绩效的薪酬体系、具有吸引并留住优秀人才的作用，从薪酬调查、薪酬设计、薪酬沟通以及激励性薪酬方案的反馈和调整等几个重要环节着手，设计和构建一套科学有效的激励型薪酬体系，最大限度地发挥薪酬对员工的激励作用，达到企业与员工“双赢”的目的，从而实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出社，2007.

[2]徐斌.激励性薪酬福利设计与管理[M].人民邮电出版社，2007.

[3]闰大海.薪酬管理与设计[M].中国纺织出版社，2007.

第8篇：年薪制薪酬方案范文

关键词：国企合并重组；薪酬管理；问题及对策

党的十八大召开以来，特别是十八届三中全会《决定》后，新一轮的国有企业改革便如火如荼的开展了，国务院也发文明确国有企业重组的四项重点工作，即“巩固加强一批、创新发展一批、重组整合一批、清理退出一批”。我国企业利用改革开放30余年的时间，走上了工业化发展道路，而这一过程西方发达国家用了近百年的时间才完成，国有企业在管理方面还需要进一步完善，同时因受到国有企业体制机制的限制，在合并重组中遇到了很多现实问题，尤其是在人力资源管理的薪酬管理方面普遍存在困惑和难题，对合并重组目标的实现产生制约，也对合并重组后协同效应的发挥产生影响。

一、国有企业合并重组在薪酬整合方面的现实问题

（一）重视程度不够

国有企业合并重组就必然会带来大量的资源整合利用、资产评估转让与人员调配安置工作。为了顺利实施合并重组，完成目标，企业会对资产评估转让、股权划转和职工安置非常重视，而忽略人力资源重组工作，在相关的合并重组方案中也是寥寥几句带过，甚至有些人将合并重组中的人力资源工作等同于职工安置，没有去考虑战略人力资源规划，导致原企业核心人才流失，造成人力资源的浪费。

（二）准备工作不足

国有企业合并重组通常有两种情形：一种是政府行为，政府下达文件确定合并重组；另一种是市场行为，企业根据自身发展需要提出合并重组。由于我国国有企业体制机制，国有企业的合并重组大多属于第一种情形，通常是政府下文后，企业才知道要合并重组，这个时候开始去研究制定具体的方案，但这种先重组后设计的操作模式有可能会给新公司带来遗留问题，因为这种重组模式必然需要一些“过渡性方案”，而“过渡性方案”通常是缺乏系统思考和论证的。

（三）政策支持不够

国资监管部门对国有企业的工资总额实行预算管理，每年设置各行业工资增长指导线，根据每户企业的效益增减情况确定人均工资增幅的审核原则，并结合企业的员工数量，计算出工资总额。在工资总额使用中强调结果导向，要求人均工资决算数在预算数一定的偏离范围内。由于合并重组前企业在类似岗位的员工收入水平存在差异，薪酬体系整合是要消除这些差距，这就需要国资监管部门薪酬管理政策的支持，否则很难平稳地进行整合。

二、国有企业合并重组的薪酬整合原则

（一）坚持“战略导向”原则。企业合并重组都有其重要意义和战略目标，人力资源管理部门要认真学习、充分领会，在“吃准吃透”重组精神的基础上，设计符合新企业发展、对企业发展战略有支撑作用的薪酬管理体系。

（二）坚持“以人为本”原则。企业合并重组后，员工原先形成的公平感、安全感被打破，在设计薪酬体系时，要高度重视员工的心理感受，特别要关注核心员工，因为这部分员工在企业合并重组中的作用以及对新企业发展的影响较大。

（三）坚持“实事求是”原则。两个合并重组的企业在文化制度、组织架构、岗位设置、薪酬标准方面必然会存在差异，薪酬整合前要用科学严谨的态度充分了解原企业的情况，对有差别的地方进行客观准确的分析，提出解决方案。

（四）坚持“先合后优”的原则。考虑到合并重组后，员工已经到一起工作，应该尽量缩短薪酬“过渡性方案”的执行时间，尽快完成整合工作，实行统一的薪酬分配办法，在执行过程中，再进一步的修订优化。

三、国有企业合并重组中薪酬整合措施

（一）实施战略性人力资源管理。人力资源部门要尽早参与到整合工作中去，开展情况调查，了解双方的企业文化、薪酬福利制度，发现其中差异，结合公司合并重组的战略意图，拟定整合方案。

（二）制定适合的薪酬整合策略。在对合并重组双方的薪酬和福利制度调查了解后，要进行详细对比，撰写报告。在制定薪酬整合策略的时候，既要注重解决合并重组双方在各个方面存在的差异，也要考虑企业自身承受程度。一般来说，薪酬整合策略大致有三种情况：第一，当合并重组双方企业实力差距较大，实力强的企业吞并差的企业，通常会采用实力强一方的薪酬体系；第二，当合并重组双方企业实力相近，重新整合为一户新企业时，新企业可能会采用新的薪酬管理体系；第三，当出现弱势企业兼并强势企业的时候，可能会采用并行的薪酬体系，在重组后的两至三年的时间内消除差异，逐步统一。

（三）设计科学合理的薪酬体系。在设计薪酬体系时，要充分考虑存在的差异，首先进行“定责、定编”，从组织架构和岗位梳理入手，开展岗位评价，进行组织架构调整和岗位调整；接着进行“定岗”，将人员与组织、岗位进行匹配；最后进行“定薪”，结合薪酬整合策略，制定一个切实可行的薪酬方案，确定每位员工的薪酬标准，重新建立企业的内部公平。另外，要注意防范管理人员和核心人才的流失，可以针对上述特殊人员设置一些差异化的激励保障措施。

（四）争取国资监管部门的政策支持。在薪酬体系整合过程中，加强与国资监管部门的沟通联系，主动到相关业务处室汇报薪酬体系整合中遇到的矛盾和问题，请教解决方法，争取得到上级更多的理解和支持，以确保薪酬体系整合工作任务的完成。

第9篇：年薪制薪酬方案范文

(1)吸引关键人才。在薪酬体系设计时必须考虑：对外具备竞争力；对内具备公平性；对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪．那么我们5万年薪能肯定不能挖过来，回报太低。

(2)基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感。所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。

(3)价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、思监一级。这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的。而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。

(4)结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。员工在什么时候最拼命呢?只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。

二、企业薪酬结构设计的原则

(1)新方案的设计首先是要与企业的发展战略相一致。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。要推行薪酬改革的企业首先应该系统梳理企业战略、分析企业的核心竞争能力、明晰企业的核心价值观、并将它们量化为指标。在此基础上建立人力资源战略。

(2)薪酬方案设计对外要有竞争性，对内要体现公平性。外部竞争性是指不同组织间的薪酬关系．也就是与竞争对手相比本组织的薪酬水平如何。薪酬水平是指组织支付给员工的平均薪酬。外部竞争性是一个相对的概念，需要与竞争对手相比，这为“高”、“低”提供了比较标准。竞争性并非一定要比对手高，更多的是指一种策略，综合地体现竞争性。内部公平，是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。要对所有员工公平，也就是要保证决定薪酬的过程公平和实际结果的公平。

(3)在具体设计中，可考虑引入宽带薪酬模式。宽带薪酬，主要是指薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。宽带薪酬设计方案突出的特点就是削减职位的级别数．与此同时拉大同级薪酬的浮动范围，并且不同级别薪酬水平部分重叠。

(4)薪酬体系要实现固定薪酬与变动薪酬的合理结构。薪酬结构一般由两部分组成：固定薪酬加变动薪酬。其中，固定薪酬是指月度工资和年终双薪等，为了更好地吸引人才，固定收入要在外部市场具有竞争力，体现职位的市场价值，由职位的相对价值和个人的能力来确定固定薪酬。变动薪酬包括绩效奖金、超标奖金和年终奖金以及年终红利等．它跟员工的工作业绩直接挂钩。变动薪酬体现高绩效高回报的原则，激励员工实现最佳业绩，保证公司绩效的最大化。

三、企业薪酬结构设计理论的程序和方法

(1)弄清问题，明确需求，确定方向和目标。发现企业现实的薪酬制度存在的问题，弄清楚问题产生的原因、背景和条件，明确改革需求，确定改革方向，是薪酬制度设计的第一步，是保证做出正确设计的基础。

(2)市场调查，确定企业薪酬水平。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的收集和分析判断过程。一个好的薪酬市场调查。可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于控制劳动力成本．又能保持对关键人才的吸引、留住和激励．赢得人才竞争优势，同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展．为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。

(3)建立健全薪酬制度支撑体系。一家企业的薪酬制度不是孤立的，它需要其他管理体系的支撑，才能做出正确决策和发挥作用。薪酬制度支撑体系应包括如下内容：企业组织结构再造；完善职位(岗位)说明书(即工作描述和工作规范)；制定各类员工知识、技能等级标准，评定员工能力等级；编制工作职位(岗位)绩效考核评价标准。

(4)拟定薪酬设计方案。这是指企业薪酬组成和支付方式的决策，包括：薪酬总额是由哪几项构成的；各项占总额的比例；弹性范围和幅度；何时支持等内容。具体的设计内容有如下：薪酬结构设计；确定个人工资水平；业绩评价与奖金计算；薪酬支付方式。

四、企业薪酬结构设计理论的展望