销售部门的绩效考核方案精选(九篇)

第1篇：销售部门的绩效考核方案范文

关键词：财务视角；营销绩效考核；指标

一、在营销绩效考核中的传统指标设置及所暴露出的问题缺陷

企业在运行过程中，考核员工的标准有许多，但是一般都以绩效考核来衡量员工的工作能力。一个企业部门众多，其职业分工也有所不同，所以在进行绩效考核时应该设立合理的考核标准并且结合经济指标相关的一些分指标。在建立绩效考核制度时，要重点突出企业的经营核心目标，并且为了达到这一目标设置分解的小目标，下达任务时要清晰明确各个职位所需要自我达成的经营目标，最后根据这些总目标与分目标来进行考核、统计、评价形成一套科学系统化的管理体系。在企业的营销部门中，绩效考核一直是衡量员工是否认真高效工作的一个标准，所以做好企业的绩效考核，有利于企业收益稳步增加。企业经营的最终目标都是为了获取更多的利润。目前大部分企业在制定利润考核标准时，只是简单地将其归属于某一个部门或者职位的任务，忽视了利润目标其实是企业整个部门综合经营的成果，要使企业的利润达到最大化，必须要求各个部门相互配合，分工明确。因此，在制定完公司的利润目标之后，要将其分解成多个维度的小目标而分发到各个部门。目前仍有大部分的企业在制定绩效考核标准时，依照营销额和进账款项为主，表面上似乎抓住了营销利润的目的，但是从长远来看，其营销部门往往会为了达到利润标准而牺牲其他部门的利益，这样综合来看会使得企业的总利润降低并且造成各个部门之间的矛盾。对此，在制定绩效考核标准时要充分发挥企业各个部门团结合作的能力，一方面要加强营销部门的积极性，在制定指标时采取定量与定向两种标准。另一方面要实时解读市场，了解新背景下市场营销所面对的环境并且掌握最新的动态。以上种种都是企业在制定考核标准时必须全面综合考虑的。

二、财务视角下如何在营销绩效考核中多维度合理地构建指标

（一）设置一些与“量”有关的考核指标

大多数企业在对营销业绩进行考核时，主要考核的是销售回款和销售额，即对“量”的考核，这是营销绩效考核体系中最基本的两个考核指标，也是最重要的两个考核指标。因此，许多企业只考核这两个指标，但是仅从“量”来考核企业的营销绩效是非常片面的，不科学的。因为有时营销部门为了达到量而牺牲产品的质量，甚至牺牲掉其他部门的利益，长此以往不利于企业内部和谐以及收益增长，所以不能单单以“量”来作为考核的标准。

（二）设置一些与“质”有关的考核指标

销售部门的职能是销售，任何企业销售产品时，都需要考虑产品的价格，如何控制管理价格是一门艺术，产品的盈利情况就像蓄水池一样，要想控制蓄水量，必须要同时控制出水口与入水口，销售就类似于入水口，采购就类似于出水口，企业要想长期盈利，就必须同时管理和控制好销售与采购。产品的毛利率是产品的销售价格除去产品的销售成本后剩下的部分，企业要想维持一定的产品毛利率，就必须要控制好产品的销售价格以及产品的成本费用支出，两者必须同时管理，只控制成本，不管理价格，或者不控制成本，管理价格，都会影响产品的毛利率，企业难以取得良好的经营成果。在设置指标考核营销体系时，“质”考核离不开对销售价格的管理，企业可以采取成本加成法来制定产品的基准价格，用这种方法来考核企业的销售毛利率，用来衡量销售的质量与水平，是非常科学有效的，但很少有企业使用这种方法，企业更加重视“量”的考核，而忽视了“质”的考核。

（三）要从“效率”的方面设置相关考核指标

质量和数量的考核，基本把握了考核的重点，但任何管理的最终目标都是提高效率，笔者认为营销系统的绩效考核组合指标有必要加入这方面的考核。一方面，大多数公司的产品都有生命周期。从研发到生产和销售，销售团队需要有强大的组织能力和抗击市场机遇的能力，这将在为竞争对手创造技术壁垒和促进新一代产品开发方面积极发挥出不可替代的作用。另一方面，公司的营销组织需要在运营过程中花费成本。从产品推广到客户开发，业务谈判，再到销售和收款，销售效率越高，相应销售人员的薪资和支出就越可控。利用市场机会，可以更好地控制成本，提高营销投入，生产率是评估营销体系中“质量”和“数量”的有效补充。

（四）从“量、质、效率”三个维度科学搭建营销考核组合指标

企业在制定营销部门的考核指标时一般都围绕“量、质、效率”三个方面共同建立，有利于全面保障企业的净利润，并且其涵盖的维度比较广，考核也更为科学化。大部分的企业可以参考这样的标准建立考核指标，并且结合自身行业的特点、目前企业的发展状态和需要达成的目标等等。建立的考核标准既可以从点到线再到面来涵盖，也可以反过来层层分解，让考核标准能够灵活调动最终适用于整个营销部门、营销小组以及营销个人。

三、提升企业营销绩效的有效措施

（一）建立并推广企业自身品牌，利用“品牌效应”提高企业自身的市场竞争力以及影响力

企业产品要想占据市场先机，必须要建设自身的品牌，并对自身的品牌进行推广，利用“品牌效应”提高企业自身的市场竞争力以及影响力，提高企业的知名度与影响力，在消费者心中留下深刻的印象。[2]因此，建立企业自己的品牌，并推广出去十分重要。品牌的推广，可以让消费者对企业的产品有更多的了解，从而提升产品销量，提高企业在市场中的竞争能力。[3]品牌在市场上是好产品的一种标志，哪个品牌能在消费者心中留下深刻的印象，那该企业的品牌就是成功的，能够成功在消费者身上形成品牌效应的企业，在市场中也是有竞争优势的。

（二）制定科学的市场战略，适当安排各类产品的考核权重，根据市场变化改变销售方向

投入更多的精力在市场上收集产品的情报并进行分析，通过对竞品的分析，把握产品以及其替代品在市场中的发展状况，用帕累托改进法对营销的“质”进行考核，为客户提供增值服务，其中包括解决方案，企业针对自身营销的绩效所设计的考核方案适用于一些特殊客户或者特大客户，因此，企业在制定考核方案时，应该以项目为考核单位，按照企业自身的市场营销战略恰当分配考核权重。

（三）制定公正有效的激励政策，提高员工工作的热情

企业的发展离不开人才，在企业资源中，人才是较为重要的一个。因此，企业应该制定一些公正有效的激励政策，激励政策的好坏直接影响到绩效的好坏。良好的激励政策能够提高绩效水平，人才得到激励，才会愿意为企业发展竭尽全力，只有人才愿意留下来，企业才能提高竞争力。

四、结语

从财务的角度来看，衡量销售绩效指标科学与否，应看其是否考虑全面，是否将价格、规模等因素考虑在内，从销售的规模中可以看出企业的营销能力，从销售的价格可以看出企业营销的质量与水平。企业如果规模较小，产品却售价高昂，这是一种极端的表现，反之亦然，这难以与企业经营的核心目标保持一致。整体上来看，不利于企业可持续发展的考核方案，都不算是好的考核方案，要向企业营销与工厂在发展过程中保持一致的经营目标，应该将营销管理层的绩效考核与产品销售毛利水平联系起来，这有利于企业控制产品的销售毛利，提升企业产品营销的水平与质量。

参考文献

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[3]孟友媛.中小企业营销团队建设途径与措施研究——如何打造高绩效营销团队[J].中国市场,2011(36):54-55.

[4]鱼文英,李京勋.市场力量对战略导向与企业绩效的影响研究——旅行社营销能力的调节作用[J].旅游学刊,2017,32(12):68-79.

[5]杜盛楠.论中小企业绩效考核制度的问题及完善——以Z公司为例[J].山西农经,2018(16):122-123.

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[9]李巍,王志章.营销能力对企业市场战略与经营绩效的影响研究——基于成渝地区民营企业的实证数据[J].软科学,2011,25(01):114-119.

第2篇：销售部门的绩效考核方案范文

误区一：

单一的指标对团队协作产生巨大杀伤

KPI可以有效达成考核的公平性，特别对于销售岗位非常有效，但过于单一的KPI容易给到员工错误的方向指引，不利于团队协作。A公司近三年业务快速发展，从一家只有不足10人的小公司迅速发展到100多人的中型企业，为了更好地激励销售人员，让销售团队可以更加公平地分享公司快速发展带来的红利，公司决定推出绩效考核方案，让优秀的销售获得更高的收益。于是公司为每位销售人员制定了业绩指标，并结合指标拟订了新的销售奖金方案，不料在考核执行的首月就发生问题，出现了不同销售人员争抢同一客户的现象，不但引起了客户的严重不满还因此导致一名销售人员愤然辞职。销售团队惨烈的内部争斗严重影响了公司业务的发展，最终只有一名销售人员完成了个人指标，公司的整体指标仅达成不到50%。

误区二：

错误方法制定的KPI指标伤害员工积极性

KPI最关键的是指标的制定。A公司的问题还不止于上述，HR在制定KPI指标的时候基本上是参考一年前的同期数据，再加上每年20%的业务增幅得出，并没有考虑行业市场的变化、公司战略的调整等因素。可是最近半年行业内新增了好几家强劲的竞争对手，公司又抽调资源去开拓新的业务领域，导致整体目标过高，从销售经理到销售专员都认为无法达成指标，于是在指标公布之时销售团队就已经不战而败，从心理上失去了取胜的信心。可以想象一群毫无信心、忧心忡忡的销售人员怎么能够取得优秀的业绩，在公司业绩未能达成的同时销售人员都在萌发离职的想法，公司产生了经营危机。

误区三：错误的KPI指标

不能清晰指引员工工作方向

绩效考核的重要作用是要清晰地指明员工的工作方向，给到员工明确的努力目标，并且告知员工目标达成后可以获得的回报。A公司在设置绩效考核方案时没有全面分析岗位业务特征，为销售人员拟订了业绩指标，但最终的结果显示，A公司的KPI指标并没有给销售人员清晰的方向指引，甚至没有考虑到可能发生的争抢客户现象，导致销售人员乃至销售经理都在这一新的规则下迷失方向。这是正确的KPI指标不会产生的结果，这时A公司势必要检讨之前选取的KPI指标是否正确，销售岗位是否只能用销售额去实施考核。

上述三个误区是企业在创立绩效考核导向的管理体系中最容易陷入的，一旦处理不好甚至会对企业产生灾难性后果，毕竟任何一家企业的销售团队都是最重要的营收部门。如果连销售部门都没有了战斗力，那么这家企业也就失去了生存之基。

笔者认为，用好KPI这一绩效考核工具，首先需要做到的是建立大数据的管理理念。好的绩效考核一定是由客观数据支持的，数据来源越广泛、越客观，考核结果越接近实际，因此笔者认为KPI指标应该是多元结构，这种多元结构是由广泛的运营管理数据支持的。

大数据的搜集

大数据的搜集是绩效考核建立的前期工作，公司有着共性的运营管理数据，但不同业务模式的公司也有不少个性化的运营管理数据，这些数据的搜集分析就是绩效考核开展的重要前提。公司管理层常常会去议论或评价某位员工的工作态度，伴随的评价结果通常是态度很好或态度不好，这些都是评价类的结果，并无具体客观数据支持。在企业管理大数据中其实是可以找到佐证这类评价的数据的，例如评价工作态度可以使用出勤表现（迟到、早退、旷工记录）、请假频率（病事假次数及累计时间）、加班时数及平均工作时间、同事表扬及投诉、顾客表扬及投诉、工作改善提议等数据，这些数据的获取都不困难，但容易被HR忽视，在数据搜集时最重要的是建立数据搜集的基础工具，尽可能获取到真实、可靠的数据，推算或估计的数据决不能被采纳。

大数据的组合

由于各类数据都存在一定的狭隘性，各类数据的组合互补就非常重要，偶尔迟到一次并不能代表员工工作态度不好，但同时存在迟到、请假、加班、投诉问题时，作出该员工工作态度存在问题的决定就显得客观许多。至少可以拿出来在团队中进行对比，在数据的直观显示下，谁的工作态度好与不好就非常容易评判了。数据的组合互补需要借助类似于平衡计分卡的模式，不同行业的企业在为各类数据设置权重的时候是有很大区别的，例如类似于旅行社这种服务型企业，顾客表扬及投诉就非常重要，而类似于互联网信息这种高科技企业，工作改善提议可能更为重要，不同行业背景的企业对于相同考核项目的数据体现形态和构成都有差别，也是需要企业根据自身情况深入分析再去选取合适的数据。

大数据的分析

从一个数据中可以获得哪些信息是找到该数据真正功效的重要环节，有些数据可以说明一个问题，有些则可以说明多个问题。如果一个员工频繁加班，可以说明这个员工对工作的投入度非常高，但也可以说明这个员工工作效率很低，在这种情况下就要深入分析，这个员工加班多的原因是什么，是做不完自己的工作还是在追求尽善尽美，不同的原因会产生不同的评价结果。或者一个员工总是请假，可以说明这个员工近期遇到了事情可能需要帮助，也可以说明这个员工消极怠工，所以对于请假真实原因的了解就非常重要，企业不需要关注每一个请假的员工，但需要关注频繁请假的员工。

有了数据的支持，笔者认为建立一套适合自身企业的绩效考核方案就相对容易很多，回到案例中的A公司，针对其目前的绩效考核方案，笔者认为可以把KPI作为主要工具，参照平衡计分卡的模式设立适合公司现阶段业务发展的绩效方案。

设立多元化的KPI细项

在考核细项的设立上一定要多元化，在综合分析各类营运管理数据的基础上，A公司的销售团队至少可以设立以下考核细项：勤务表现、宾客满意度、个人销售指标、部门销售指标、团队协作、流程化操作、标准化操作、专业能力等；如果是管理岗位还应该加入团队整体勤务表现、团队稳定性、跨部门协作、团队标准化操作、团队流程化操作、储备人员培养等细项。

为KPI细项设立权重

细项的权重必须凸显岗位的角色定位，在销售团队的KPI细项中，个人销售指标、部门销售指标一定是高权重的，两项合计比重至少占到40%。其次是宾客满意度、流程化操作、标准化操作等，这几项指标是明确销售人员主要工作方向的，很明显公司需要的销售人才是既能够完成销售指标，也有不错的宾客满意度，还能够按照标准流程工作。再加之好的出勤表现、团队协作表现，优秀的专业技能就构成了一个鲜明的金牌销售形象。

为KPI细项拟订算法

有了细项和权重，接下来A公司就需要为每一个考核项目拟订算法，算法需要解决的是绩效考核中数据对于结果的影响程度。例如一次迟到对于“出勤表现”这个考核项目影响到什么程度，同样算法的拟订和企业所处行业有密切关系，服务型、生产型行业同属劳动密集型，考勤的合规至关重要，因此这种行业对于迟到、早退、旷工乃至请假的要求都是较为严苛的。相反高科技、软件开发等行业对于出勤表现就不是重点关注的了，可能阶段性的工作成果更重要。

正确拟订KPI指标

经营类KPI指标来源于企业的年度经营预算，年度经营预算以过往年度的实际经营数据为参考，结合新年度企业的发展战略进行拟订，在这期间需要做足行业及地区的市场调研工作，某种意义上来说A公司的销售指标其实早在年初就应该由销售经理参与拟订了，在拟订的过程中也就已经明确了达成目标所需要投入的资源和开展的工作。这也是绩效考核最重要的特征，即它必须与企业战略匹配，并且为企业战略的达成服务。

绩效结果的多元化展现

有一个道理HR应该都明白：金牌销售不一定适合做销售经理，同理销售经理不一定来源于金牌销售。这是在阐明一个道理，每个人都有适合自己的位置，有的适合单兵作战，有的适合团结团队战斗，适合单兵作战的通常容易成为金牌销售，适合团结团队战斗的容易成为销售经理。在相同考核平台下，企业不能只看最终考核结果，也应该去深入分析各考核细项的结果，有的人总分最高但有可能存在单个细项的严重问题，有的人总分一般但各项表现均衡。

第3篇：销售部门的绩效考核方案范文

为了尽快扭转局面，这家公司决定让一直负责营业的外方副总经理转为负责生产和物流，聘请一位具有深厚营销经验并熟悉中国市场的本土人士来做营业副总经理。经过严格筛选，公司最后聘请了一位名叫许非的人。

许非上任后研究了公司的营销历史资料和营销策略，分析了公司以往的经营模式和营业组织模式，提出了调整营销策略的方法和重新构建营销组织的方案，经过反复修改，最终获得了董事会的批准。

许非认为公司原有的营业组织比较简单，人员素质也很不理想，根本不能适应规范化、专业化营销模式的需要，因此他辞退了销售经理和上海营业所所长，留下了一些基层营销人员。同时，他认为公司的薪酬体系也极不合理，代之以目前管理界盛行的绩效考评体系。

上任后不久，根据组织结构调整的需要，他又设立了广州、北京两个营业所，这两个营业所所长由他过去的老部下担任，而上海营业所所长由原来的一位营业员担任。随后，他又陆续地从社会上招聘人员，尤其注重招募自己的老部下。

为了凝聚优秀人才和自己一起打拼，许非开出了看似优厚的条件，但是果子毕竟是挂在树上的，现实通向理想的桥梁就是他寄以厚望的KPI绩效考核。

许非具有在跨国公司、民营企业等各类公司工作的经历，精通中国市场潜规则，他在制定人员激励机制时，本着一个基本原则：队伍扩大，待遇降低，成本不变。

在他的绩效考评体系里，营销人员的收入由四部分组成： 中高层员工收入：底薪+福利+月度绩效工资+年底绩效工资，即年薪制；中低层员工收入二底薪+福利十月度绩效工资+销售提成。

其月度绩效考评的指标分为四大项，即财务，客户、执行、学习。井在每个项目下设定细化项目，其中财务指标是定量指标，包括销量目标、市场开拓目标、整体推广效益、费用控制四个方面。其他各项指标为定性指标，如执行力包括以下各项：计划执行管理、总结修正跟进、品项布局落实、计划定性任务、临时指令任务、专案执行效果、政策贯彻程度、部门协调障碍、流程制度违规等几个方面。每个考核项目以及下面的细化项目根据重要性和不同岗位的特点，其权重不同。

如果员工当月的绩效考评分数能够达到平均数，那么就能拿到该职位的平均绩效工资；如果超出或者低于平均数，那么绩效工资根据相应比例发生变化。员工如果能够拿到平均绩效工资，其收入相当于当地大型民营企业同等职位收入，但与正规外企相比差距明显。

但是，在相当长的一段时间里，许非也许是无意，也许是另有考虑，一直没有就年薪的绩效考核办法与公司达成一致明确下来。

对于许非的新政，营销组织成员大多数保持沉默。老员工明显感觉自己的收入降低了，即使考核能够顺利地拿到平均分，仍然不如过去的工资高。心里颇有怨言；新员工也感觉自己的收入和公司当初承诺的相差甚远，公司开的是空头支票，发现上当了。大家唯一的希望寄托在能够创造营销奇迹上，

在开始的几个月里，由于忙于培训和招聘等事务，尽管营销业绩不尽如人意，外方给予谅解，整个营销团队的绩效考核分数按照平均数计发。但是随后由于业绩没有达到计划目标，整个营销团队的考核问题变得复杂起来。由于公司人力资源部没有介入营销团队的绩效考核，营销团队的绩销考核工作就由许非一个人来做。由于营销团队的个人业绩半斤八两，定量指标基本一致，而定性指标则弹性很大，因此，许非的老部下凭借个人关系考核分数还过得去，一些善于处理人际关系的营销人员也马虎过关，而大多数员工的考核分数则越来越难看。员工开始抱怨营销目标制定的不合理，认为公司通过绩效考核把公司应该承担的损失转嫁到员工身上。此外，由于公司的产品市场处于幼稚阶段，市场规模有限，基层员工个人的销量始终徘徊在一个比较低的水干线上，而提成系数又定得很低，所谓提成就如同镜中花、水中月。

绩效考核分数低导致员工收入下降，基层员工开始感觉到生活的压力，中高层员工也有捉襟见肘之感，他们都在心里诅咒是绩效考核把员工变成了“民工”。不堪忍受工作的残酷压力，一些基层员工辞职，至此公司人员开始大规模流动。由于公司的产品专业性比较强，需要对新员工进行比较细致的培训，营销高层在这一方面消耗了相当大的精力。

当公历新年到来时，由于几个长期跟进的大客户大举进货，公司的业绩十分喜人，大家都破天荒地得到了满意的绩效考核分数，大家以为春节时一定会得到一个梦寐以求的、鼓鼓囊囊的大红包。然而销售业绩很快又降下来了，结果春节前的考核每个人都被扣掉一大块绩效工资。接下来的事情更让人难堪，按照惯例，春节期间，公司会给每个员工两个月的工资作为年终奖。然而，许非却以营销人员的收入是根据绩效考核来确定的为由，拒绝给营销团队发年终奖(拿年薪的人还没有做满一年)。大家对公司彻底绝望了。

春节过后，许非上班的第二天就收到了两份辞职报告，辞职的是北京和广州营业所的所长。这是他比较看重的两个人，他们的辞职让他觉得很没面子。尽管碍于情面，他勉强签字同意了，但是在计算年薪时他却设置了障碍。

这时人们惊异地发现，在整个营销部门的薪酬激励文件里，对于年薪的规定除了基数外，完全没有任何具体的发放办法，比如发放的系数如何确定，发放的时间如何确定，等等。辞职员工认为，系数应该以平时的绩效考核分数作为年底考核的系数，而许非却说系数是按照销售目标完成率来确定的；员工认为计界年底部分绩效工资的时间是进入公司后的实际工作时间，而许非说试用期不计算在内。这样一算，两位辞职员工年底部分的绩效工资就所得寥寥。

气愤之余，两位经理人按照人们能够接受的游戏规则，把能够拿到桌面上的东西全都拿到了桌面上，公开倒戈。此时，许非进入公司后那些受到压抑的保守派，包括原来的外方副总经理和其他部门的负责人，以及营销团队的老员工，配合两位辞职者一起发难，许非终于招架不住了，提前结束了这段职业生涯，他始终不明白，为什么自己精心设计的绩效考核体系没有带来自己所期望的市场业绩。

许非五大硬伤伤人伤己

■案例点评／法国欧蓓兰化妆品企业集团欧蓓兰(中国)个人护理用品有限公司副总经理、营销总监　冯建军

案例所折射出来的，是作为企业营销负责人的许非，在整个项目的组织和管理方面存在着五个方面致命的硬伤。

■硬伤一：目标管理操之过急。

许非走马上任之初，首先应该明确自己所处的不利环境，因为企业对营销高层人事进行调整，目的就是希望能够快速解决企业所面临的问题。所以许非一定要明白，只有全面了解和掌握了企业的经营现状、内部管理以及市场症结等问题后，才能向投资方提交《市场营销年度预算》和《目标管理执行方案》。许非在正式接管业务管理工作后，明确目标管理是非常重要，然而他在目标管理中却犯了一个错误，操之过急。

■硬伤二：工作分不清主次。

许非没有摆正自己的位置，自己是营销副总经理，而不是销售部经理。作为企业首席营销负责人，其职责就是要肩负起销售和市场两大块管理工作。

许非应该根据原有产品的市场反馈情况以及历史销售数据进行类比分析，适时导入新产品发展规划和项目提案，以及作业时间表，循序渐进地失去新产品上市工作。这样，一方面可以激励营销员工的士气，增加他们的收入，另一方面，可以让投资方以及其他部门对于品牌建设、市场战略规划有―个了解和认识的过程。

■硬伤三：团队建设大权独揽。

许非对营销团队的管理概念是不清晰的，既然要“举贤不避亲”，那自己就一定要对整个团队队负责，除了业绩的提升和促进外，更应该在团队管理上力求规范化、标准化、程序化，建立透明的作业机制，为市场人员争取最佳的工作环境、作业资源配置和市场支持。而许非却大权独揽，甚至甩开人力资源部门擅自行事，这种做法是非常不妥当的。

■硬伤四：制度建设有缺陷。

作为首席营销负责人，许非在制度建设方面有很大的失误。如果从一开始就建立完备的营销干部考评体系，将激励制度和约束制度公开，在考评过程减少主观因素，让营销人员知道考核指标，有问题及时进行沟通，事情的结局就不会那么糟糕。

■硬伤五：操盘能力弱。

营销团队集体倒戈，市场拓展不利，原因在于许非不称职，操盘能力弱。从专业角度分析，许非不具备高层营销管理人员所应该具有的全局观和方向感，所以他也就无法从战术和战略两个层面统筹营销工作。

除了许非之外，需要检讨的还有投资方。对于一个存在严重问题的企业，寄希望于引进一个操盘手“毕其功于一役”，本身就是不理智的。正如管理大师彼得・德鲁克所说，如果一个项目的运营执行计划用一张纸还不能表达清楚的话，那么这个项目基本上不可能成功。投资方用了一个无法清楚表达运营计划的人负责市场开拓工作，足不可能取得成功的。

绩效考核应“人性化+市场化”

■案例点评／英孚赛营销管理咨询公司总经理曹立明

我认为，许非在执行过程中，忽视了绩效考核人性化和市场化的重要性。

许非分析奥爱公司的营销历史资料和营销策略，制定了KPI绩效考核制度。对于奥爱公司来说，建立绩效考核制度是非常必要，因为绩效考核能有效激励销售团队，在执行销售计划时激发营销队伍的主观能动性。

我从用人制度、薪酬结构、营销队伍建设三方面剖析许非在奥爱公司的KPI绩效考核制度，从而凸现绩效考核执行中“人性化+市场化”重要作用。

从用人制度看，许非的原则是“队伍扩大，待遇降低，成本不变”。我认为许非在这里犯了一个“人性化”错误。营销团队足企业在市场上的先头部队，兵家之大忌就是军心不稳。许非一来就招兵买马，重用自己以前的旧部，这对奥爱公司老员工来说首先就有个不好的印象，任人唯亲，“什么时候就把我们给踢了”，引起老员工人人自危。但对于奥爱公司来说，老员工对于公司还是非常重要的。首先，其产品具有很强的专业性，老员工对于产品的专业性是比较了解的。其次，由于历史原因，奥爱公司的营销体系足不可能一下子推倒重来的，所以老员工是离不开的。

从薪酬结构看，许非绩效考核制度中的薪酬结构体现了很强的市场意识与激励性，但他在执行方面并没有真正市场化。首先，从考核执行方面来看，许非既注重营销过程，又重视营销结果。但在具体的执行过程中，许非更注重营销结果。在执行过程小，除了财务这一指标可以用定量来衡量外，其他定性指标都掌握在许非一个人的手中。其次，中高层管理人员采用年薪制，中低层营销人员采用提成制，这种薪酬策略具有很强的市场化意识。但我认为许非在执行方面缺乏市场化的具体操作方法，不能充分反映绩效制度的优越性。具体表现在月平均数的计算方法以及年薪的计算没有细则，导致员工心里没底，影响了团队的士气。

从营销队伍建没看，打造一支具有超强战斗力的营销队伍是营销总监义不容辞的职责。营销总监应该有豁达的胸怀、超强的人格魅力，做到一诺千金。但是，许非在管理上却有许多值得商榷的地方，考核标准不一，心胸狭窄，言而无信，导致他毫无威信可言。

许非是一面镜子，我们应该从中仔细审视我们自身，有则改之，无则加勉。

三大失误导致KPI失效

■案例点评／上海容纳咨询合伙人首席运营官 高剑锋

KPI，即关键绩效指标，是绩效考核与绩效管理的核心要素。如何设定关键指标，如何进行评估，是使用好KPI的关键。

在本案例中，许非制定的绩效考核体系看似公允，但在制定绩效考核体系时的导向、目标以及执行等三个方面出现了问题：

■绩效考核的导向出现问题。

首先，许非制定绩效考核体系的原则是“队伍扩大，待遇降低，成本不变”，这商按导致了一个结果：员工的平均收入相当于当地大型民营企业同等职位收入，但是与正规外规外企相比差距明显。这与员工的期望值严重不符。

其次，奥爱公司目前的营销组织刚刚调整，营销团队中有许多新人，而产品在国内市场的销售属于开拓阶段，此时的绩效考核体系应以培育人才、提升销售为目的，而非以加强管理、控制成本为目的。

最后，从绩效考核指标来看，考核指标较多，而财务指标所占比例偏低，这与外方提高销售收入的初衷不符，也影响了员工开拓市场的积极性；而定性指标过多，为日后绩效考核有失公允埋下了伏笔。

综合来看，许非的绩效考核是压缩型、管理型的绩效考核，而非奥爱公司所需要的开拓型、销售型的绩效考核。

■绩效考核的业绩目标出现问题。

许非为了尽快提升销售业绩，采取了“定其高、取其中”的销售任务设计体系。这样的设计，对于普通的营销人员而言，关乎到其每月的实际收入，而“取其中”的薪酬状况，显然无法达到他们预期的收入。

而许非在主观上为了降低营销成本，有意识地抬高目标(甚至是不切实际的目标)以控制营销费用。这与KPI考核的宗旨是相背离的。

■绩效考核的执行出现问题。

许非的绩效考核体系在实际执行过程中，没有体现公开、公平、公正等原则。

由于部分绩效考核没有明确化、制度化，导致许非的绩效考核失去了公开性；由于绩效考核由许非一个人完成，导致绩效考核以个人好恶决定绩效考核分数，失去了公正性。

第4篇：销售部门的绩效考核方案范文

关键词：技术服务企业；营销；薪酬

一、前言

随着我国经济的兴起，越来越多的技术服务企业逐渐涌现，他们并不生产制造具体的实物，而是提供各种技术服务、解决方案等无形的产品。技术服务企业往往拥有掌握专业技术的核心人才，侧重技术研发，侧重自主创新，有些甚至拥有自主知识产权。

技术服务企业的产品往往拥有较高的技术含量，难以被模仿，客户群体为有技术需求的高端客户。其营销人员与一般企业的营销人员不同，除需具备良好的沟通能力和营销技能外，还需具备与产品相关的专业知识，使其能精准的了解客户需求，并将客户需求传达给研发技术部门，为客户提供针对性服务。往往许多技术服务企业的营销人员是由专业技术人员再接受营销方面的培训转型而来的复合型人才。对于这类人员薪酬方案的设定成为了许多企业的难题。

二、几种幸见的薪酬方案分析

技术服务企业性质往往以国有和外资居多。依托国有科研院所、外资机构的技术实力设立。企业性质不同，对于营销人员薪酬的设计也有所不同，下面我们就常见的几种形式进行分析。

(一)纯工资

在计划经济体制下，技术服务企业多为国有科研院所等事业单位，工资由国家财政行政拨款，薪酬方案为按职别分等级的纯工资方案。它使营销人员收入有保障、有助于团队协作、有助于培养企业长期客户、有助于减少短期急功近利的行为。但随着改革开放的深入，这种与个人业绩无关的薪酬会让人觉得薄待业绩优良者而厚待业绩恶劣者，不仅会降低个人的开拓性，而且会降低整体营销队伍的积极性，这种薪酬方案已逐步被“工资+奖金”的方案取代。

(二)工资+奖金

这种方案中，营销人员除了可以按时领取工资外，还可以因为完成一定量的营销工作而获得奖金，对于当时收入尚未多元化的营销人员来说有一定激励作用。奖金及时弥补了纯工资的不足，是对营销人员一种物质和精神的双重激励。由于这种方案是以调动广大企业员工的积极性从而搞好企业为出发点。故还存在纯工资方案的一些痕迹。奖金与销售额挂钩并不紧密，随着营销人员销售业绩的上升，激励实际上是不断下降的。尤其是到了后期国有企业的奖金最终成了企业对于广大员工的一种普遍化的奖励，在外资企业逐步进入国内市场的竞争中，“工资+奖金”的方案也失去了起初的竞争力。

(三)工资+佣金

这种方案最初多被外资企业所采用，有些国内企业现也逐步推行。与“工资+奖金”的方案最大的区别是奖金的发放与销售额关系不大，而佣金的发放则是与销售额紧密联系在一起的。这种方案是把销售额按百分率提成作为佣金，连同工资一起支付。在保证营销人员有部分稳定收入的情况下，又保持了对营销人员较高的激励。

工资与佣金的比例，以及佣金占销售额的比例是在实践中需不断探索的，但又要注意保持在一定薪酬周期内薪酬方案的相对稳定性。对于知名度较高、管理体制趋于成熟、客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于企业整体规划和推广投入，采用高工资低提成，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖营销员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激营销员工的工作积极性。国有技术服务企业大多偏重科研投入，营销投入偏弱，其营销人员佣金比例较重视营销推广的外资企业偏低。

(四)工资+佣金+奖金

这种薪酬方案兼顾了“工资”、“佣金”、“奖金”三者，在以销售业绩为主要考核指标、利用佣金和奖金以促进销售工作的同时，增加了营销人员的安全感，提高了他们对企业的忠诚度，有利于销售工作的良性发展和企业的长远发展。

在技术服务企业中，因其对营销人员的专业技术能力要求高，营销人员与研发人员同样是稀缺资源。而且随着外资企业的竞争加剧，营销人员也会通过比较，考虑在目前企业中的收入是否合理，同时也会与企业其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得，所以有必要将其薪酬维持一定的水准，“工资+佣金+奖金”为较有竞争力的薪酬方案。

(五)工资+团队奖励金

“佣金”通常与个人销售额挂钩，企业难以推行团队协作的营销文化，所以许多大型技术服务企业引入了团队奖励金。将全体营销人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人团队奖励金=总奖励金×(个人贡献／全体贡献)。奖励金按销售额的百分比提取。这样，不仅引导员工重视团队合作，减少追求短期利益对企业的损害，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。然而个人贡献比例的确定如何能客观衡量，也是企业需进一步规范的。

(六)基于平衡计分卡缋效考核调整的固定工资+浮动工资

平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和绩效管理工具，其四个维度的指标兼顾了短期与长期、成果与动因、外部与内部之间的平衡。平衡计分卡考核指标可从企业逐级分解到部门和个人，基于对企业、部门、个人KPI绩效考核结果而决定的固定工资与浮动工资，是目前较流行的薪酬设计方案。

将企业、部门、个人三者KPI的完成成果，附加按不同部门、不同职级设置的权重，计算得出个人总绩效。职级越高，企业KPI所占比重越高，部门KPI、个人KPI所占比重越低；职级越低，个人KPI所占比重越高，部门KPI、企业KPI所占比重越低。再根据个人总绩效得分，调整固定工资增长比例和计算浮动工资。这种薪酬计算方法将企业、部门、个人三者绩效有机结合，解决了企业利益、部门利益、个人利益的冲突，以达到利益的平衡点。将对于营销人员的业绩要求写入KPI指标，可测量性、可操作性增强。目前世界500强企业有近半采用了此方案，国内部分企业也在逐步借鉴引用。

第5篇：销售部门的绩效考核方案范文

一、目的

结合目前公司发展趋势，为建立完善的销

售管理机制，规范门店人员薪酬标准，提高员工工作积极性，进而有效提升门店销售业绩，特制定本提成方案。

二、范围：全体员工

三、具体实施方案：

(一)

薪酬组成

1.

基本工资

（1）营业员按销售能力及业绩分为一星、二星、三星营业员。

单月个人销售达成（当月个人销售超级任务

）为三星；

单月个人销售达成（当月个人销售升级任务

）为二星；

单月个人销售达成（当月个人销售基础任务

）为一星；

（备注：以当年初制定每月门店销售任务及每月实际销售人数为依据，制定当月个人销售任务）

（2）营业员按不同星级设定不同的基本工资

三星营业员基本工资：2400

二星营业员基本工资：2200

一星营业员基本工资：2000

无星级营业员基本工资：1800

连续2个月销售额均未完成基础任务，（从第二个月基本工资按80%发放，第三个月完成基础任务按正常提成方案核算）；

2.

销售额提成

整体门店任务完成情况分为：

①

未完成基础任务：整体人员提成按80%核算发放（包含营业员，如营业员完成基础任务，但门店整体任务未完成，提成同时按80%核算）；

②

完成基础任务：整体人员提成按实际完成核算提成发放；

（1）营运部：

营业员按个人每月任务完成情况提成

个人每月完成基础任务，按2%提成；

‚个人每月完成升级任务，按2.5

%提成；

销售主管助理按销售额的0.15%提成；

销售主管按销售额的0.2%提成；

采购拓展按销售额的

0.15%提成；

店长按销售额的

0.25%提成；

（2）销售支持部门包括（客服部和资保部、库房）按销售额0.1%/人提成；

（3）后勤部门（包括办公室和财务部）按销售额0.04%

/人提成。

（备注：营业员结束导购后在收银台处报本人工号进行个人销售额累计）

3.

激励奖金

(1)

每季度末个人业绩排首位者季度销售额达到15万元可按该季度个人销售总额的（0.3%）发放。

(2)

年度个人业绩排名首位者年度销售额达到60万元可按年度个人销售总额的（

0.5%

）发放。

（3）累计销售奖：个人（除销售人员以外所有人员）累计销售（1.5）万以上按0.1%发放。

备注：储值卡消费算业绩不提成。

激励奖金核算：储值卡不参与提成，同时每月完成基础任务者可参与评比。

四、

相关注意事项

1.

如出现营业员抢单情况，未造成恶劣影响及客诉问题时，销售额充公，若造成恶劣影响及客诉的，除销售额充公外，视情况给予处罚。

2.

关于退货问题涉及的提成：

1）当月销售当月退货的，所退货款从登记营业员销售额中扣除，此部分金额不再计入营业员销售额提成；当月销售次月退货的，在次月15日之前，扣除登记营业员销售额业绩及提成，重新核算工资提成；在次月15日之后的，应扣提成从次月核算工资中扣除；（收银员做好退货登记）

2）顾客单纯进行商品退货，所退货款从登记营业员销售额中扣除；顾客退货进

行同等价格商品调换的，由登记营业员协同退货，销售额不再扣除；所有退货手续完成，若再次销售的，按正常提成标准核算，营业员谁接待谁负责，收银员进行正常登记；

3.

试用期员工无提成，转正后按正常标准核算；（新员工在试用期间销售额达到转正营业员基础任务额的80%，且考核成绩大于70分者可按规定进行审批转正）

4.

中途离职人员，在按规定办理完离职手续后，经确认无遗留问题，提成再随工资再发放给离职人员。

五、

本方案为试行版本，自

第6篇：销售部门的绩效考核方案范文

[关键词] 虚拟股票 激励机制 非上市公司 作用

高素质人才是公司持续发展的重要因素，员工为公司努力工作的同时期望得到奖励是很合理的，传统激励机制方案是考核当期绩效，直接用现金支付，但这种方法有个最大缺陷，是只顾眼前利益，员工收益与公司持久发展脱钩。如何提高薪酬激励机制，将薪酬激励机制与公司可持续发展有效结合显得很重要。股票激励方式是薪酬激励中，经实践证明行之有效的办法。股票激励主要包括：股票期权；限制性股票；股票增值权；虚拟股票；业绩股票等。对众多的非上市公司，股票激励方式只能采用虚拟股票激励方法，含虚拟股票奖励员工总薪酬收入如下：

A员工薪酬=B基础工资+C基础奖励+D虚拟股票奖励

D虚拟股票奖励=E虚拟股票股数×F虚拟股票价格

一、虚拟股票激励办法在非上市公司发展中的作用

国内大多非上市公司，虚拟股票的实施对公司员工有效果显著的激励作用，员工除正常工资奖金外，通过努力工作，提高公司收益，得到公司分红及公司净利润提高的升值收益，类似于低正常股利加额外股利激励办法，不仅保持公司人才稳定，而且吸引更多人才，促使公司长久发展。

例如：武汉市光谷软件园某IT公司是一家非上市公司，主业是生产芯片，集成电路等相关软件的高新技术公司，面对竟争激烈的同行，在技术力量明显不足，发展前景堪忧的情况下，公司分析了行业内外状态，重新设计分配办法，使用虚拟股票制度对员工进行激励，方案实施后引进了不少人才，公司经营进入健康发展期。

又如：著名的上海贝岭股份有限公司，经营项目主要是集成电路生产及贸易，员工中半数是电子、机械等专业技术人员。1990年信息传媒产业进入高速发展时代，国内外许多生产集成电子等高新技术产品公司急需相关人才，为增强竞争，许多非上市公司实行虚拟股票激励方法留住、引进专业技术人才。对于当时还未上市的贝岭公司，发现公司人才严重不足，现有激励机制已不适应发展需求。面临存亡之际，公司管理层1997年7月果断实行虚拟股票期权分配方案。通过虚拟股票股权激励，深化公司奖励分配，增强了员工在公司的聚合力，员工更关心公司的发展及收益，不仅维持原有团队稳定，还引进对公司产品开发、技术更新、成本降低等各项技术人才，及时占据国内市场，公司进入快速发展阶段。1998年9月全体员工努力，终于在上海证券交易所成功上市，当时上市股价6.53元，公司注册资本仅67万元，经近二十年持续发展，至2016年每股市价16元左右，其间还有分红配股，总股本达6738万股（为全流通股），真正实现了公司与员工收益双盈。为国内国外提供优质集成电路产品，成为国内高新技术产业重要企业，在国际上有较强竞争实力。是成功实现虚拟股票激励企业之一。

综上所述，受其它股权激励方式限制的非上市公司，可根据经营情况，对员工薪酬奖励部分增加虚拟股票。虚拟股票期权激励计划有其独特的优点：

1.虚拟股票实施以公司实现未来业绩指标为前提，有效避免经营中人为的短期行为，有利于公司长远发展。

2.调动员工极积性，公司可自行在净利润中按合理比率提取虚拟股票基金，虚拟股票实行前提是公司要有足够的净利润，员工先要创造足够业绩，保证虚拟股票方案兑现。净利润越多，可分配的虚拟股票总值越大，员工收益越多，这种约束机制可使公司经营良性循环。

3.持有虚拟股票的员工不用付现购买公司奖励的虚拟股票， 虚拟股票由公司分给员工，员工获取虚拟股票，还可因虚拟股票股价升值带来收获。

4.虚拟股票仅有分红权，员工按虚拟股票份额得到公司红利，但不拥有公司股权，不影响公司股本结构。不参与公司经营战略方案制定及实施。

5.虚拟股票价格是内部价，股价根据公司经营状态确定，不同于上市公司股票二级市场价格，受市场上下波动股票价格忽高忽低，避免市场上人为炒作，价格和价值严重背离，避免股票过度投机，不受上市公司股权激励方案限制。如：最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚等不得实行股权激励的约束。

6.持有拟股票员工在权益上不享受公司所有权及表决权，不能出售也不能转让。员工因各种原因离开公司，虚拟股票与员工没关联关系会自动失效，加强了员工与公司聚合力等等，这些优势是上市公司其它股票激励不具有的。我国证券市场目前处于发展阶段，能上市的公司不是很多，对众多非上市公司而言，在员工收益分配中增加虚拟股票激励，现实有很好的实施成果，长远有很好的激励效应。

二、提取虚拟股票基金

虚拟股票激励方法实施首先要有虚拟股票基金，虚拟股票基金是在公司净利润中按合适比例提取基金。虚拟股票基金提取应考虑公司过去、现在及将来的经营状况，同行的经营状况，提取比例过高会影响公司经营，提取过少起不到激励作用。因此虚拟股票基金在净利润中提取的最佳量化原则，必须以保障公司正常运转保留经营必要的净利润为前提，以公司持续发展和员工的最大利益为原则。

常用做法之一是，设置虚拟股票提取净利基数，在此基础内为公司经营保底线，确保公司正常经营必须保留的利益，不提取虚拟股票基金。在此基数上按虚拟股票提取比例，提取虚拟股票基金，虚拟股票提取比按销售收入及净利档次递增而递增，因为销售收入及净利润不断提高，工作难度逐步增加，员工付出将更多，将得到更多的相应回报。虚拟股票基金的具体提取计算公式为（假定不考虑其它因素）：

G虚拟股票基金=（H实现的净利-Q虚拟股票提取净利基数）×J虚拟股票提取比=（L实际销售收入-M销售收入基数）×N销售净利率×J虚拟股票提取比

Q虚拟股票提取净利基数=M销售收入基数×N销售净利率

例如某报业类非上市公司正常年度销售收入20000万元，销售净利率为20%。净利润4000万元。公司管理层发现还有市场未开发，公司有扩张实力，公司净利会进一步提高。员工工作潜力还可充分调动。决定采用虚拟股票激励，方案设置：虚拟股票提取净利基数4000万元。销售收入基数20000万元，员工适当努力年销售收入超20000万元至30000万元间，虚拟股票按净利润5%提取。很努力年销售收入超30000万元至40000万元之间，虚拟股票按净利润6%提取。经过极致努力年销售收入超40000万元，虚拟股票按净利润7%提取。见表1所示（假定不考虑其它因素）。

1.适当努力年销售收入达25000万元时：

虚拟股票基金=（25000-20000）×20%×5%=50（万元）

2.很努力年销售收入达35000万元时：

虚拟股票基金=（35000-20000）×20%×6%=180（万元）

3.极致努力年销售收入超40000万元达45000万元以上时：

虚拟股票基金=（45000-20000）×20%×7%=350（万元）

公司在提取的虚拟股票基金中，选取适合公司经营的方法，如提取涉及的指标提取比例等，最终按虚拟股票激励方案，分配虚拟股票给每位员工。员工按签定合约中的条件行权。公司利益增长，员工分配虚拟股票增长，员工收入增加，公司价值最大化和员工财富最大化充分结合。

三、虚拟股票股价的量化

公司提取了拟股票基金具有发放虚拟股票资本，按何股价核发，密切关系到公司和员工利益，虚拟股票价格同样需要合理制定，股价过高，公司兑现有风险，股价过低则不利于调动员工极积性。虚拟股票股价核定原则是，与公司经营业绩挂钩，按业绩核定内部价格。主要量化方法有如下3种。

1.历史指标法。即按企业近年来各项经营同期指标，最好及最差绩效指标，本年经营发展状态，确定虚拟股票股价。缺点是只考虑主要历史经营指标，忽略以后发展及同行经营状态， 缺点是不全面，应用较少。

2.预算指标法。即根据公司发展战略目标制定公司预算，公司将过去现在的经营与未来联系，根据各类相关指标，确定虚拟股票股价，重点是编制预算时与公司未来业绩挂钩，使虚拟股票股价在可实施范围内。缺点是只考虑公司内部。

3.外部标准法。即公司经营产品具有普遍性，与行业上市企业在二级市场股票价格为参照数，本公司的业绩在行业中所处水平，结合公司内在指标确定虚拟股票股价。缺点是只考虑公司外部。

公司在虚拟股票股价量化时，应考虑各种因素，将公司过去未来相结合，行业内外相结合，确定合理的量化数值。虚拟股票股价应是动态的，与公司经营利益同向波动， 公司经营业绩波动较大时应根据变化及时修正，保证实施方案的进行。在确定虚拟股票股价时采用上述3种方法综合确定。具体量化方法如下：

虚拟股票股价=历史指标法权重×历史指标法确定的虚拟股票价格+预算指标法权重×预算指标法确定的虚拟股票价格+外部标准法权重×外部标准法确定的虚拟股票价格

其中：历史指标法权重+预算指标法权重+外部标准法权重=1

例如某传媒非上市公司根据历史指标法、预算指标法、外部标准法确定的虚拟股票股价和对应的权重指标见表2所示。（假定不考虑其因素）

则按照虚拟股票股价综合法确定的股价为：

虚拟股票股价=7.8×0.3+10.3×0.4+8.1×0.3 =8.89（元/股）

虚拟股票股价的合理确定，对公司的发展至关重要。虚拟股票股价与员工收益相关，员工尽心尽力努力工作.促进公司业绩增长， 虚拟股票股价上涨，员工得到的收益必然增加，公司的发展与员工收益良性呕贰

四、虚拟股票股数分配方案

虚拟股票激励方案中很重要一项是如何分配股票，具体内容是按签定的合约及考核办法执行，还要注意特殊情况的处理。

虚拟股票激励合约：公司可专设虚拟股票绩效考评部门，也可由奖金考核部门担任，设定激励方案，交公司董事会和股东大会审议批准实施。年度终结，绩效考评部门根据批准的方案，确定参与符合条件的虚拟股票激励人员，并签定合约，主要包含虚拟股票股数，虚拟股价，兑现股票条件，兑现股票份额及时间 。以明确双方的权利和义务。

虚拟股票激励考核方式：必须与公司经营绩效和每位员工工作业绩挂钩，业绩考核标准要求员工通过努力工作达到，而不是很轻松不付出就能达到。因而制定员工业绩考核标准相当重要。业绩考核应制定公平公正方案。业绩考核采取月月考核，年终总考核。业绩考核对象是公司领导层及全体员工。可采取逐层逐级，全员全额全方位考核公司各部门各员工，公司领导层对各部门经理进行考核，各部门经理对部门内员工进行考核，最终绩效考评部门确定具体考核结果，报相关部门批准。业绩考核内容是具体的，全部员工在企业管理决策、技术开发，生产销售、销售管理费用、市场拓展、售后服务、客户投诉率、职业道德等方面达到公司要求的程度。各类考核指标的制定一定要定量化，只有定量指标绩效考核才能做到公平公正和可操作。

虚拟股票激励特殊处理：

1.在公司经营发展中工作业绩突出，对公司有重大贡献的员工，开拓新市场，节省成本，研发新产品等可另行多奖励虚拟股票。

2.高管及核心人员在公司内部因岗位调动，经董事会通过，未行权部分可作调整。

3.因工伤不能工作员工，已得到的虚拟股票不作调整。

4.不符合考核要求、触犯法律法规、严重损害公司利益等行为，导致的职务降低或解除聘用合同的可减少或取消虚拟股票。

五、虚拟股票激励实施中主要问题及改进方法

虚拟股票激励方案执行中，遇到问题是正常的，一定要用科学态度解决，合理保障虚拟股票激励方案顺利实施。在考核及实施过程中，严格按相关法律法规办，准备相应应对机制及时处理突发事项。具体需要注意的主要问题有：

1.虚拟股票从公司净利润中提取以现金分配给员工，公司净利减少股东权益也减少；实际支付时可能要大量现金，对于现金流紧张的公司有一定压力。因此在订实施方案时合理提取虚拟股票基金，增强现金流动性。

2.防止为多提虚拟股票基金，虚增销售及利润。做好公司业绩评价及内部监督， 规范履行相应程序，坚持公开公平原则，使监督管理落到实处。

3.做好虚拟股票风险防范工作，分析因实行虚拟股票方案相关经营偏离常态原因，如销售增加净利却大幅下降，市场占有逐步减少，客户投诉增多等，解决考核中新问题及时做出正确的调整。

4.增加非财务指标考核，如：员工职业道德素质，与客户沟通能力，客户满意度，产品质量反馈，市场信息的收集，新产品研制，新市场的开拓等，将公司经营与员工个人收益密切挂钩，充分调动员工在公司经营中的参与度。

结 语

虚拟股票激励方案要根据公司具体情况制定，当销售市场、公司内部等内外环境变化时，虚拟股票激励要相应更新，同时相应的标准也要变更。公司要以战略发展目标为依据制定虚拟股票激励方案， 通过虚拟股票激励机制建立起公司利益与员工利益挂钩的共同的价值观和行为准则， 全体员工努力工作最终公司及员工利益双丰收。

参考文献：

[1]周群：《关于现代企业经营者股权激励机制的成本研究》，《经营管理者》2013年第12期

[2]陈旭：《股权激励机制在创业板公司的实施问题研究》，《中外企业家》2014年第1期

[3]谢朝阳：《基于企业增长周期的EVA虚拟股权激励研究》，《统计与决策》2014年第1期

[4]李春福：《股权激励模式在现代企业管理中的作用及存在的问题和建议》，《企业技术开发》2015年第32期

第7篇：销售部门的绩效考核方案范文

关键词：电信政企客户;员工满意度;问题;方法

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）18007001

1 员工满意度调查研究意义

(1)员工满意度调查可以调动员工积极性。员工满意是员工对公司各方面满意程度和归属感的综合反映，体现在员工对企业的工作态度、忠诚度和凝聚力等诸多方面。只有让员工满意，员工才能全身心的努力工作。企业必须定期了解员工的满意度，努力提高员工满意度，进而提高员工的工作积极性、主动性和创造性。

(2)员工满意度调查是改进组织管理的有效手段。它是员工和企业的有效互动过程，定期的员工满意度调查，使管理层了解到员工的真实心声，根据发现的问题进行原因分析，制定提升对策和方案并及时向员工提供反馈，增强员工对公司的归属感，有利于从多种角度改进人力资源开发与管理。

(3)员工满意度调查正向影响顾客满意度。企业具备较强的利润获取能力主要来源于顾客的满意，顾客的满意及忠诚度在很大程度上来源于公司为顾客提供的有价值的服务影响，而公司价值服务主要有那些高效率、满意度高和技能强的员工创造，因此，员工满意度和企业利润之间是一个有效正向的价值链关系，充分发挥此价值链作用，有助于大大增强公司的整体获取利润的能力。

2 目前政企员工满意度存在的问题

2.1 绩效考核不合理

目前各级部门的考核体系本质上依然沿用“岗技工资制”为基础的薪酬分配标准，此种“以岗位高低定薪”的模式越来越不适合企业的高速发展；企业竞争和发展压力大，绩效考核指标太多，重点KPI指标分散，偏重于“业务量”考核，绩效考核结果没有与薪酬回报建立直接联系，无法实现对员工的薪酬的正向激励；内部纵向各层级中缺少绩效沟通，往往是年（月）初定相关指标和业务量，年（月）底进行考核，重结果轻过程；绩效考核中仅仅只是相关管理人员进行实际操作，员工参与程度、认知程度均不够。

2.2 营销渠道效率低

由于政企应用产品众多，业务相对复杂，面向客户推介的方案包含售前、售中和售后三个环节，由于企业内部部门组织架构组织层次多，部门纵向层级和与其它后端部门间职责不明确，后端支撑部门不到位、协议的管控未得到保障，结果导致市场响应速度慢，决策时间长，信息传递失真，最终导致客户满意度下降甚至流失；重点区域营销网点覆盖不足，电子渠道外呼和网厅目前的销售能力和效果不佳，缺乏系统闭环的有效流程，没有做到主动营销，对销售经理的支撑功能和作用有限。

2.3 经营能力待提高

分公司在营销活动中的执行力不强，部分分公司对把握时间窗口和政策机遇期，加快移动和宽带用户规模发展的意识不强，竞争性发展不足，抢市场不够，对市场地位关注不够，导致分公司员工感觉整个公司营销执行力度有待提高，导致分公司在未完成相关营销指标的前提下，员工绩效受到影响，进而影响员工满意度。

2.4 培训方式效果差

目前的培训，主要以员工现场集中两到三天的授课为主，培训的受众面有限，成本较高；培训的形式主要以课堂面授为主，互动性少且效果不好；培训老师事前没有做培训需求调研，导致对培训对象需求抓不准；培训老师本身来自专业机构，理论知识丰富，但对该企业的运作流程和相关营销方案了解不够，导致培容易照本宣科，脱离实际；培训内容没有进行提炼和升华，只是个案的描述和总结，很少探讨和研究对于普遍市场的推广价值和意义；培训内容偏重于营销技巧和业务方案，针对商务礼仪、情商提升、3G业务实操等员工能力提升急需的培训往往很少；培训计划制定比较随意，内容没有标准化和系统化，缺乏培训效果的评估和反馈

2.5 员工发展通道窄

目前员工的晋升通道单一，只设置了管理人员的晋升通道，且人员指标编制十分有限；针对企业内部的专业技术人员、营销专家和高级工程师没有设置相应的晋升通道，导致这一部分知识工作者对自己的职业生涯规划感到十分困惑和迷茫，间接的打击了此类员工工作的积极性和创造性，特别在目前3G、移动互联网、云计算和物联网等技术大发展的背景下，极大地影响了企业技术创新和科技进步，阻碍了企业持续健康快速发展。

3 提高电信政企客户员工满意度的对策和方法

3.1 完善员工薪酬和绩效评估体系

实施“按贡献分配”的动态过程，制定公平、公正、公开的薪酬和绩效评估体系对促进企业管理水平的提高和提升员工满意度有着重要的作用。在现阶段应针对政企客户销售人员，逐步打破现行岗位层级决定薪酬水平的分配模式，强化薪酬激励与岗位价值、业绩贡献挂钩的分配机制，强化销售激励机制，重视打造销售文化，强化业绩贡献与激励资源配置的关联，建立与政企客户收入增长率、行业信息化应用拓展等挂钩的政企客户部工资总额配置机制，实现业绩贡献与激励资源成正比增长；进行有效绩效沟通，将绩效和薪酬考核中的各种关键指标与员工全面沟通，经常向员工提供有效的绩效反馈，使其知晓其绩效水平，有利于激发员

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工改善绩效水平、实现绩效真正改善，从而提升员工满意度。

第8篇：销售部门的绩效考核方案范文

关键词：年度预算；编制要领、绩效、考核、管理

1年度预算管理是实现企业经营目标的保障：

2年度经营预算的编制要领

2．1编制逻辑与框架流程

集团公司首先必须制定相关的预算管理制度，由财务管理部门根据集团公司预算管理制度的要求在每年年末前一到两个月下达年度预算编制的通知，并同时下发预算编制大纲以及上报指标的各项表格，各部门根据本部门的资源、活动、本年度已经实现的各项指标对下一年度的费用、合同、生产产量、销售收入、毛利率等指标进行预测，根据财务提供的表格形式进行填列，经部门负责人审核后签字上报。财务管理部结合各部门上报的各项指标汇总后根据下一年度公司初步经营目标测算形成主要经营指标上报集团财务审计部，集团财务审计部根据董事会确定的下一年度的经营目标平衡各公司的经营指标，财务总监审核董事长审批下发到公司执行。各公司财务管理部在接到集团下达的经营指标后分解调整各部门指标，形成目标指标下达各部门，并与各部门签订绩效考核经济政策来保障各项指标实现。财务管理部按月向各部门反馈各项指标完成情况并与实际完成情况进行对比分析，及时调整各部门后期的月度预算。

2．2预算编制大纲的准备

预算编制大纲必须包括年度预算的编制原则、年度预算的编制程序、年度预算编制的职责分工、年度预算上报方式。

2.2.1编制原则：

1、以公司经营目标为导向，以部门管理为归口，实行全员、全过程、全方位的全面预算。

2、以年度预算为根本，以月份滚动预算为控制手段，及时地调整预算，反映实际，分析差异，提高公司的管理水平，以期年度总目标的实现。

3、各行政管理部门、各事业部、各制造部作为预算的归口管理及责任部门，对本单元的预算负全面责任，要在各项经营目标的指导下进行预算的编制。各单元应明确自已的预算范围，制订相关费用管理办法及开支标准，要求编制的预算精确程度不超过正负5%，如超出，则按实际情况结合相关制度予以考核。

4、预算过程要以现金流量为起点，根据预算制订资金使用计划，不列入预算的开支项目，原则上不予以开支，特殊情况报批后支付。

2.2.2年度预算编制程序：

1、确定年度的生产经营目标，包括销售目标，生产目标、财务经济指标，成本费用支出计划等内容，各部门作出相应工作计划。

2、各职能部门，按预算管理责任分工，采取零基预算及因素分析等方法，根据制度及大纲编制部门预算草案，报公司财务部汇总、审核平衡，结合预算的编制确定有关部门的经济政策。

3、预算草案进行完善、整理后，提交公司经理办公会议讨论，并予以调整、修订，形成最终预算。

2.2.3年度预算的职责分工

财务管理部门是预算综合管理部门，负责对各单位各部门的预算进行汇总、审查、平衡，对编制及管理工作进行指导、检查，具体负责编制公司总预算。包括年度预算组织申报工作、编制下发预算编制大纲、督促各部门及时申报年度预算、设计相应的预算编制体系、编制筹资预算、编制利润表、资产负债表、现金流量表。根据经营目标分解各部门的各项业务指标，费用指标，形成经济考核指标下发。

营销体系结合市场情况，根据公司经营目标会同财务管理部、总监办、事业部等部门汇编销售预算（当年新签合同额、当年可实现销售收入、销售毛利预算），收款预算。结合公司经营目标及本部门实际情况汇编本部门的费用预算（含人力成本）。

生产体系（包括计划、采购、制造、设备保障等部门）根据公司销售目标，结合公司实际制造、施工能力，编制公司2008年能力平衡计划，外协计划，运输计划。

结合销售计划，编制产品的生产计划；编制主要物料消耗预算（包括主要产品主要原材料利用率预算，辅材等的消耗预算指标）；编制能源动力（电、风）平衡预算；设备中小修理计划及预算；结合公司的经营目标，编制单位人工成本预算；编制年度工艺措施计划；编制日常费用支出（含人力成本）的预算负责编制设备维修保养计划、设备大修，包括修理类别、项目、内容、方式、费用等安排。负责编制公司设备采购计划

2．3、具体预算的编制方法的应用

2.3.1固定预算

为了说明总预算各个组成部分之间的相互联系，只按预算期内计划的一种业务量水平来编制相应的预算，这种预算称为固定或静态预算。这种方法并不考虑预算期内业务水平可能发生的变动，是一种最基本的预算编制方法。一般而言，企业的生产经营活动及其所处的环境并非如此简明稳定，作为控制手段的预算也就必须根据其特点而采取不同的形式。因此，管理人员在编制预算时，要考虑到预算控制的要求，针对不同企业的不同生产经营活动的特点进行有效控制的需要，使用比一般预算方法更先进的方法编制预算。

2.3.2弹性预算

弹性预算又称动态预算，是指在变动成本法下，充分考虑到预算期各预定指标可能发生的变化，而编制出的能适应各预定指标不同变化情况的预算，从而使预算对企业在预算期的实际情况更加具有针对性。在实际工作中，可以根据企业当时的实际业务情况选择执行相应的预算，并按此预算评价与考核各部门的预算执行情况。可见弹性预算比固定预算更便于区分和落实责任。现举例说明这种预算的编制过程。

2.3.3零基预算

零基预算的全称为“以零为基础编制的计划和预算”，主要用于对各项费用的预算，其主要特点是各项费用的预算数完全不受以往费用水平的影响，而是以零为起点，从根本上考虑各项费用项目的必要性及开支数目。零基预算的编制步骤是：

1、确定预算期的各项目标，如利润目标、销售目标、生产目标等，在充分沟通酝酿的基础上提出必须安排的费用项目，并为每一个费用项目编写一套开支方案，明确费用开支的目的和确切金额。

2、进行成本效益分析。即对每一个预算项目的所得与耗费进行比较，评价各预算项目的经济效益，在权衡各个费用开支项目轻重缓急的基础上决定对所有预算项目资金分配的先后顺序。

3、分配资金，落实预算。要做到既保证优先预算项目的资金需要，又使预算内的各项生产经营活动得以协调均衡发展。

2.3.4概率预算

概率预算是为了反映企业在实际经营过程中各项预定指标可能发生变化的范围及其概率而编制的预算。它不仅考虑了各因素可能发生变化的水平范围，而且还考虑到在此范围内的有关数据出现的概率是多少。用该方法编制出来的预算由于在编制过程中，将企业将来可能遇到的情况均包含在内，因此比较接近客观实际，同时还能帮助企业管理当局对各种经营情况出现的可能性做到心中有数、有备无患。

2.3.5滚动预算

滚动预算又称“永续预算”或“连续预算”，它与一般预算的重要区别在于其预算期不是固定在某一期间(一般预算的预算期通常是1年，并且保持与会计年度相一致)，但却总要保持12个月的时间跨度。每执行完一个月，就要根据这个月的经营成果结合执行中发生的变化等新的情况修订调整后几个月的预算，同时自动增加一个月的预算，使新的预算期间仍是12个月。

3、几项主要年度经营指标编制方法以及预算财务报表的生成

3．1销售收入的预算编制方法

在编制销售预算时，常用的方法主要有销售额百分比法、销售单位法、零基预算法。

1、销售额百分比法。销售额百分比法是企业以一定时期内产品销售额的一定比例匡算出销售预算总额的一种方法。这种方法是一种最常用的销售预算编制方法。根据形式、内容的不同，又可以将它分为两种。其一是，上年销售额百分比法。根据企业上一年度销售费用占产品销售额的比例来确定本年度销售预算的一种方法。这种方法的优点是销售额确定的基础实际、客观，销售预算的总额与分配情况都有据可依，不会出现大的失误。其二是，下年销售额百分比法。根据产品销售的情况按一定比例来提取销售费用总额。区别在于下年销售百分比法有一定的预测性，是销售经理在预测下一年度销售额情况的基础上来确定企业的销售费用。它以上一年度产品销售情况为基础，按照发展趋势预测出下一年度的销售额，再以一定的比例计算出销售费用总额。

2、销售单位法。是以每单位产品的销售费用来确定计划期销售预算的一种方法以产品销售数量为基数来计算，操作起来非常简便，它的计算公式为销售费用总额＝（上半年销售费用/上年度销售数量数）*本年度计划产品销售数量。销售单位法对于经营产品比较单一，或者对专业化程度比较高的企业来说，非常简便易行。相反，对于经营多种产品的企业，这种方法比较烦琐、不实用，并且灵活性较差，没有考虑市场上的变化因素。

3、零基预算法。全称为“以零为基础的编制计划和预算的方法”，最初是由美国得州仪器公司的彼得•派尔提出来的，目前已被西方国家普遍作为编制费用预算的一种方法。零基预算编制法的基本原理：对于任何一个预算期，任何一项费用项目的开支，根本不考虑基期的费用开支水平，而是完全以零为出发点，从实际需要与可能出发，逐项审议各项费用开支的必要性、合理性以及开支数额的大小，从而确定各项费用的预算数。

3．2制造成本预算的编制方法

制造成本领算，是上述生产预算、富接材料预算、直接人工预算”、制造费用预算的总和。它包括产品的单位成本和总成本两部分。制造成本领算的编制方法较简单，只需将单位产品的料、工、费王大项目的标准用虽与标准单价相乘，然后加总就是产品的单位成本。

3．3主营业务成本预算的编制方法

3.3.1经验估算法。进行估算的人应有专门知识和丰富经验，并根据这些知识和经验提出一个近似的数字，这种方法是一种最原始的方法

3.3.2数学预测法。利用数学知识来预测未来。它的基本方法是利用规模一成本图。

3.3.3参数模型法。就是指根据项目的特征计量参数，通过估算模型来估算费用的方法。参数模型可能是简单模型，也可能是相对复杂的理论或经验模型

3.3.4类比估算法。也称自上而下估算法，就是利用以前己完成的类似项目的实际费用估算当前项目费用的方法。这种方法简单易行，是经常使用的进行估算的方法之一。

3.3.5自下而上估算法。这种方法就是指根据项目的分解结构，先估算底层各基本工作单元的费用，然后逐层汇总，最后得到项目总费用估算值的方法。

为确保完成年度经营计划任务，程控制，做到目标明确，有的放矢，不断提高公司经济效益效益并进、责任明确、便于考核原则编制年度财务预算。加强财务管理的过。按照业务发展与年度经营计划紧紧围绕财务报表，使公司所有的经营活动所产生的结果，都能反映落实在财务报表的具体项目上。反过来说，也就是作为企业年终经营成果的财务报表，其每一个项目所包含的量化数据，都能落实到实实在在的具体策略、行动计划上，使经营计划的内容落到实处，成为行动的纲领和指南，以及考核激励的依据。年度经营计划的财务预算主要体现与经营活动相关的成本费用，在具体制定过程中主要详细测算各项营销费用，根据历史经营数据分析，通过计算指标之间的比率来分析指标之间的关系，结合下年度经营目标，首先按照营业费用占收入比确定可用营业费用最高额度，然后逐项分解各单项费用中，最终形成年度营业费用预算表。

3．4三项费用的预算编制方法

三项费用是指公司在会计年度内发生的期间费用，包括营业费用、管理费用、财务费用三项。营业费用是在整个经营环节中所发生的费用，包括公司销售商品过程中发生的费用和商业性公司在进货过程中发生罗的费用。管理费用公司在组织生产和进行管理过程中，由行政管理部门的管理行为而产生的各种费用称为管理费用。财务费用是指公司为筹集生产经营所需资金等而发生的费用。财务费用包括公司在生产经营中的利息支出、汇兑损失以及相关的手续费等。

3．5利润表、资产负债表、现金流量表的产生

利润表从整体上反映企业在一定期间经营成果的信息，为报表使用者评价企业的获利能力、考核管理人员的绩效等提供的依据。资产负债表从整体上反映了企业特定日期财务状况，为报表使用者评价企业的偿债能力和资产运用效率等提供依据。现金流量表反映了企业一定期间经营活动、筹资活动和投资活动现金流转量，可揭示企业当前的偿债能力和支付能力和预测企业未来的现金流量。会计报表附注是财务报告中不可缺少的部分，是对会汁报表本身难以充分表达内容的补充说明。

把现金流量表、资产负债表和利润表结合起来可以同时反映出交易结果模型的各种形式。这里的现金流量表是经过修改的，第一年的利润中增加了非付现费用，没有在利润表中反映出来的现金需求——主要是对营运资本和资本文出的额外需求——被排除在外。由此得出的结果就是自由现金流量，它可以用于资产负债表中作为偿还债务和回购股票的资金来源。在第二年的利润表中，由于债务降低便利息费用减少，因此每股收益相应地增加；在外流通股票的减少也能达到增加每股收益的效果。这种方法进一步增加了构造结果模型的难度，但是利润表、资产负债表和现金流量表之间相互重叠的反馈却是一种基本的机制。和任何预测未来的模型一样，它的前提必须得到验证，对其结果也应该保留一定的怀疑态度。它在确定未来影响时使用了各种利率，预期增长率和资本需求等变量。对结果保持谨慎的态度是正确评价交易方案所必需的基本素质。

4、年度经营预算的有效保障

4．1绩效考核制度是有效执行年度预算的保障

绩效预算制度是经济合作与发展组织(OECD)成员国家在新公共管理的理念和民主化的背景之下，所采用的一种追求效率的预算管理方式。它要求预算过程充分利用关于政府活动产出与成果的数量化信息，把财政资金分配和政府部门的绩效更紧密地结合起来，是一种“结果导向”预算。它在一些国家的成功引起了公众的注意，尤其是在20世纪90年代以后，美国总统克林顿用以作为“重塑政府”的新绩效预算因其所取得的一系列显著进展令不少国家更是对新绩效预算产生了浓厚兴趣。

新绩效预算考核制度通过签订绩效合同来改变支出机构的支出动机。著名的预算专家希克认为单纯的外部控制无法从根本上提高支出机构的资金使用效率，因为不管预算部门是否有足够强的权力监督与制约支出部门支出与使用财政资金的行为，它都无法对支出机构的支出动机实施任何监督与控制。而新绩效预算通过签订绩效合同实现了支出机构的支出动机的改变，它的分权手段与“利润分享”不仅使支出机构具备了优化使用预算资源的较大的决断自由，只要能够实现预算的最终目的，便可以在一定的范围内改变资金的用途;同时也不再有“使用资源或失去资源”的恐慌，第一年的预算节余可以留存至下一年使用，或者按照一定的比例与员工实行“利润分享”，进一步增强了员工提高资金使用效率的动机。同时，签订的绩效合同有利于保障支出机构的“权力”并且使支出机构明确其责任与义务。

在现代的公共预算中，新绩效预算认为政府仅仅应用正确的预算程序是远远不够的，它还必须提高效率实现预期的政策结果。新绩效预算在实行目标和总额集中控制的过程中采取的一些改革措施，例如通过机构改革来整合政策与预算过程、发展和实施自动滚动的多年支出框架等做法，有利于改变传统预算模式下政策过程与预算过程分离的状况。

4.2根据年度经营目标分解各部门指标

编制预算并不困难，但是要把预算编写得严谨、科学、合理也不是一件容易的事，应该要根据年度经营目标分解各部门的各项指标。容易超支的招待费、办公费、电费、电话费、差旅费等，一定要结合上年决算数制定本年预算数比如电费。对专项存货的采购，应列示明细表，在记入相关费用时，必须考虑上年结存金额和预算年度结存金额。.对于工程支出项目预算金额的确定。工程支出项目往往要占整个营运费用的50%以上，因此必须要通过专业部门的检测和专家的论证，得出科学的维修计划。为了考虑的尽量周全，可以设定总营运费用2%—3%的预备费列入年度预算，以预防突发事件的发生等等。

预算编制完成以后，更为关键的是如何保证预算在会计年度顺利执行，要从管理的角度控制防范，应收尽收，勤俭节约，保证企业年度预算指标圆满完成就显得更加重要。

第一，严把费用开支关，建立完善的财务报账审批手续；第二，建立健全内部控制制度；第三，加强预算资金管理，提高资金使用效率；第四，加强预算分析，开展预算管理“流动红旗”评比活动。对预算执行情况好的部门和单位，发放流动红旗并给与一定的物质奖励。通过开展评比活动，使各单位内控制度进一步细化，杜绝了铺张浪费和管理漏洞，使财务管理工作迈上了一个新台阶。

4.3针对各部门年度经营指标制定合理有效的绩效考核体系

企业绩效管理流程的重要性在于它帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围，不会出现偏离。通常一个有效的绩效管理流程应该包括以下五个部分：

4.3.1设计绩效目标。目标是绩效管理的标准，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备：

4.3.2绩效辅导。绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效辅导这一重要环节。主管应通过观察下属的行为，并对观察结果进行反馈，通过表扬和批评来帮助他改善业绩。值得注意的是，对十下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为，一旦他们能自己随行职责，就应该放手让他们自己管理。

4.3.3信息的收集、做文档记录。绩效目标最终要通过绩效评伯进行衡量，因此有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要。这个环节中，经理要注意观察员工的行为表现，并做记录、问时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。做文档最大的好处之一是防止绩效评估时出现意外，使评估的结果有据可查，更加公平、公正。

4.3.4绩效考评。就是我们通常所说的绩效考核或评价环节c在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。

第9篇：销售部门的绩效考核方案范文

根据笔者在为企业咨询过程中积累的经验并结合在两家颇具代表性中国民营企业服务的经历，本文尝试从销售体系剖析中国民营企业绩效管理的障碍与出路——

引文：什么是绩效管理？

绩效管理是以企业战略为导向建立起来的一套科学的管理模式。作为人力资源管理的核心内容，它通过将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效考核、结果应用四个阶段紧密结合起来，提升组织绩效与管理水平，激励组织成员达到目标的新人力资源管理模式。

注意一个误区：不要把绩效考核等同与绩效管理

民企绩效管理的主要障碍

一、 不能正确认识与理解绩效管理

在企业高层中，往往存在两种认识，一是理想主义——认为通过绩效管理，所有人员的工作热情和积极性就可以调动起来；二是片面的想法——认为绩效管理只是HR部门的事情。

实际上，企业能否打造一支高效率的员工队伍不是单靠绩效管理一个手段也并非单靠人力资源一个部门可以实现的，这需要公司有一个完整的营销体系和配套资源来保证。如果企业老板没有这方面的认知与准备，而作为公司绩效管理的职能部门——HR部门又不能与老板进行有效沟通与说服，尽力取得老板的支持，让老板正确理解绩效管理的内涵，绩效管理难见成效是必然的。

二、 公司目标、部门目标与个人目标不能良好结合

由于绩效管理是以企业战略为导向的管理体系，因此在企业的经营与管理过程中，企业目标能否有效分解为部门目标，部门目标能否有效分解为个人目标，同时企业目标及分解后的部门目标与个人目标是否协调一致，直接关系到绩效管理实施的执行力度与效果。譬如：某企业的战略目标是要争做农药行业的第一品牌，公司从生产工艺与设备、办公环境、规划与管理体系应该说都是向行业一流的标准靠近的，但员工的薪资水平却始终停留在国内二三流企业的水平，甚至连一些小企业的员工待遇都不到，试问这样的企业实行绩效管理如何有效？

三、 职能缺位

由于管理者没有意识到绩效管理是一个系统的管理工作，部分民营企业内人力资源经理地位尴尬、主要职能仍旧停留在操作层面，许多人力资源经理只做招聘、人事档案与薪资管理，人力资源管理职能的不完善是一个主要问题。

另外，HR部门很少参与到业务部门绩效考核，考核缺乏公正且容易流于形式，加上部分HR对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，由于自身岗位技能缺乏，导致绩效管理无法得到有效的实施。

四、 考核指标不合理

考核指标难以量化，要么没有标准，要么标准过多，难以执行。一些企业甚至专门聘请咨询公司做绩效管理手册，成效不一，有一些咨询公司设计出来的考核指标存在过于繁琐、以及不科学、不合理、不严谨等问题，企业在实际运用过程中发生越考核越乱、越考核矛盾越突出的现象。

一般来讲，考核指标不合理主要表现在四个方面：一是指标过高，员工觉得完成的几率很低，干脆放弃；二是指标过低，很容易就可以实现，起不到激励的作用；三是指标有冲突，使得工作很难开展，如在农药行业销售旺季同时考核销量与资金周转率等；四是指标一刀切导致考核缺乏公正性，我们可以从两个方面来看这个问题——

不同区域考核指针一刀切：全国一盘棋，这种方式表面上看是对大家一视同仁，其实是最不科学的。中国市场地域辽阔，南北东西经济、文化、消费习惯等都有很大的差异，采用统一的考核指针必然导致区域之间的不公平，影响销售人员的积极性。

同一区域的不同市场考核指标一刀切：同样道理，在企业里，人力资源部门与销售管理部门进行的是第一层面的考核，而覆盖面更广，影响更大的往往是对第二层面、第三层面的考核，即企业基层员工的考核；这就需要作为公司第一层面的区域市场对所属员工进行富有成效的考核，而同样沿袭公司全国一盘棋的考核方式在区域内实施必然导致考核无力。

不管是不同区域还是同一区域的不同市场，实际上都存在市场基础不一样、销售模式不同等诸多差异，企业销售部门与人力资源部门对其软硬指针都不能采用一刀切的考核模式。

五、 重结果，轻过程

大部分民营企业尤其是处于创业阶段的民企往往对销售人员采用结果导向的考核方式，很多民企老板在例行的营销会议上都会说这句话：“我不管你是怎么做的，我要的是最终结果！” 因此，一些企业在特定阶段对销售财务指标进行统计，再与初期制订的目标进行对比，依据最终结果对销售人员盖棺定论。

这种重结果、轻过程的绩效管理方式导致了两个主要的弊端：一是销售人员为了完成财务指标，彰显业绩，往往只重眼前利益，不顾以后的发展，这就造就了整个企业的短视行为，销售业绩刚开始总是很高，由于市场资源与政策资源的过度透支，业绩开始慢慢下滑，最终不可挽回；另一方面，由于不重视关键业务过程，使得员工的行为方式千差万别，没有统一性和约束性，工作水平也仅靠个人发挥，公司缺乏整体引导与过程管控，最终使得企业的市场运做不可控，员工素质也得不到提升。

六、 非业绩驱动的感性考核

纵观我国民营企业的核心管理层，基本上属于任人唯亲的家族管理模式，用亲人为了稳定，用贤人为了发展，只要这两者能良性配合也不失为民企用人哲学，该模式没有绝对的好坏之分，从创业伊始企业核心成员形成的做事风格与做人观念逐步形成了民企特有的价值观和企业文化，能否认同这种价值观和文化成为企业老板评价员工的标尺，事实上也就意味着能否适应企业主的做事风格与为人准则成为员工能否获得认同的关键要素，在此基础上才是员工个人能力与业绩的考核。

因此，在这样的环境下，人力资源部门的管理职能往往变成以老板或关键管理层意识形态为导向的畸形管理，企业出现三类人——

优秀的人，即认同企业文化、适应老板与管理层风格且业绩突出；

亲信及贴心的人：与老板或管理层关系好，能力多少有点的，但并不重要因素；

得不到认同的人，业绩好也好，不好也罢，总之不能适应管理层风格。

我们来看，这种非业绩驱动的感性考核给企业带来了什么样的危害呢？优秀的人总是少的，这部分人才成为公司的稀缺资源理所当然得以重用。接下来我们再看，一些深得老板宠信的权术之辈占据着中层甚至相当关键的管理岗位，而那些一心做事，业绩不错但由于缺乏上层沟通或个人风格与领导风格迥异使其最终得不到管理层的认可，最终变得要么消极工作要么离职走人。由于企业内缺乏任人唯贤、唯才是举的用人机制，非业绩驱动的感性考核造成公司人才资源的浪费与流失。

七、 考核系统不够完善

很多企业都存在这样一个怪异的现象：公司定了一套考核系统，而在一个阶段的考核结束后却发现原来好的员工并没有因此变的更优秀，而不好的员工也没有向好的方向发展，这是为什么？究竟怎么做才能有效呢？追根溯源，除了上述讲到的几点之外，企业还应该考虑是否存在以下问题：

考核方式是否单一？很多人以为设计几张考核表就可以了。事实上绝大多数的民营企业采用的也都是单一的层级考核方式，即上一级对下一级实施考核，将考核结果填表上交公司人力资源部门。这就犹如我们用照相机拍摄一个物品，从一个角度看到的总是不全面的，而企业单一的考核方式一方面助长了层级间的沟通壁垒与官僚气息，另一方面使得被考核人投机取巧，谁考核我我就表现给谁看！更严重的甚至形成组织内的小团体、小帮派！

考核是否及时？小李进公司之初，怀着一腔热血与理想，想好好做出一番成绩，在职位、收入与个人价值上得到提升。可没有想到的是，到公司两个多月，发现公司人才结构良莠不齐，组织体系与管理相对涣散，加上其直接上级处处压制他这个新进员工，虽然自己做了一些卓有成效的工作但却得不到上级与部门主管的认同，于是难免产生几分失落，他尝试着找人力部门谈过一次话，但却被一句“你刚来，多做多学”给打了回去，在随后的日子里，上司与公司主管也没有主动找他谈话，小李对自己是否应该继续留下来也产生了疑虑……

上面这个案例是一个典型的对员工缺乏及时有效的跟踪考核从而造成员工心态失衡甚至离职而去的现象，这样的现象在民企中并不少见，一边老板天天喊“人才难觅”，另一边员工却感叹“英雄无用武之地！”

考核结果是否得到充分利用？绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、职能定位、岗位调整、薪酬改善等方面，但实际上大部分中国企业人力资源管理体系薄弱，使得绩效考核结果仅仅与薪酬调整挂钩，而这种做法把改善管理双方关系的初衷变成管理双方形成敌对的情绪。

考核完了，人力资源部门与各管理层做了些什么呢？是简单的奖惩吗？发发奖金、扣扣奖金或是调薪调职？什么样的人可以晋升？什么样的人该转岗？什么样的人需要培训？哪些人应该加大授权力度？什么样的人应该给予淘汰等这些考核结果与管理行为能不能有效嫁接决定了考核成效的高低。另外，考核结果虽然都建立了档案，但有没有把这些考核结果按照年度、季度、月度关联起来，形成针对每个员工连续的动态的考核体系从而最大化的发挥考核结果的效用。

八、 绩效沟通乏力