高绩效团队建设方案精选(九篇)

第1篇：高绩效团队建设方案范文

关键词：工程项目；团队；激励

HX项目团队从属于HX工程项目管理公司，主要从事河西地区青奥会政府工程的工程项目管理工作，HX项目团队的人员按照不同职能组成，团队成员学历均在本科以上，年龄通常在28-45岁之间，都具有中级以上职称或专业技术证书。随着工程项目的增多和业务量的增多，团队的人员结构和配置也随之调整，但是现有的激励方式已逐渐显出弊端，无法适应新的工作变化的要求，对原有方案进行调整，设计新的团队激励方案成为亟待解决的问题。

1.团队激励存在的问题及分析

1.1薪酬

（1）薪酬标准和结构不合理

通过薪酬调查，HX工程项目团队薪酬对比同等规模企业项目团队，一般要比市场50P分位低约25%，也就是说，目前HX项目团队成员的付出和企业得到的利润相比，薪酬明显偏低，对团队成员而言，难言公平。同时，基本年薪和绩效年薪的比例，目前是各50%计发，依据双因素理论，基本年薪可看作是保健因素，绩效年薪可看作是激励因素，绩效年薪与当年考核挂钩，对应相应绩效系数，评级越高，绩效年薪也随之增加，激励作用明显。按照收入风险系数配比，管理人员的变动收入比例应该大于固定收入，而且基本年薪作为企业固定成本，对个人激励作用偏弱，因此，激励效果并不显著。

（2）缺乏团队薪酬计划

目前的薪酬结构里面并没有团队薪酬的制度性规定，主观随意性较大，而要对团队进行有效激励，增加团队合作和互信，团队薪酬是必不可少的，工程项目管理企业的团队薪酬通常为年度奖金和项目奖金。目前HX项目团队的薪酬与绩效的相关度较低，薪酬没有体现出企业贡献度，而通过团队薪酬的解决，可以使个人、团队、项目的利益紧密联系在一起，个人目标、团队目标和项目目标也就得到了统一，在有效激励的同时实现了共赢。

1.2 考核

（1）绩效考核缺乏定量指标

目前采用的是德、能、勤、绩考核，基本以个人半年总结和年度总结报告文字叙述为准，除销售指标和财务指标外，大部分为定性文字叙述，而且，员工并没有参与到指标的设定过程，当市场环境发生变化时，指标也没有相应的调整机制，考核人员也多凭印象评级，主观成分过重，随意性较大。这样的绩效考核并没有为员工的晋升、调动、加薪提供的一种手段，失去了绩效考核的本来意义。而且由于考核缺乏有效的反馈，团队成员并不清楚自己的问题所在和需要改进的方向，考核起不到应有的作用。

（2）团队绩效考核体系不完备

团队绩效只是团队个人绩效的累加，项目责任书往往成为项目负责人自己的总结参照。团队绩效的考核同公司的任务指标和个人的任务指标没有建立起联系，指标的设计往往只关注短期利益与财务指标，公司、团队、个人三个考核主体之间缺乏关联，且没有得到相应分解和细化，团队考核主要看施工量和回笼资金，同时凭领导印象，只是自上而下的评价，没有从财务、客户、组织和学习四个维度进行，没有指标的量化，离正确的绩效指标层层分解还有较大差距。

1.3 培训

培训效率低下。目前采用的是网上课堂为主的培训，网上课堂的好处是培训时间灵活、课件选择丰富，不过关于培训的要求只是规定了累积学时，并没有根据岗位和个人需求进行课程解决和规范，并且没有后续跟踪环节，缺乏针对性的辅导和交流学习的措施，对授课的质量难以保证。出于成本角度，培训只局限于常用和应急的需求，没有与个人发展和企业发展相匹配。同时，对于资格证书和在职学习的鼓励只是停留在口头，并无实质性的措施，对员工学习积极性没有有效激励。

1.4 授权

团队缺乏自。团队目前组织架构以职能制为主，属经理型领导团队，这种架构的最大劣势就是缺乏自，换句话说，就是每件事都必须在请示汇报过以后方可执行，考虑到HX项目团队都在项目现场办公，信息的传递主要通过公司OA系统、邮件或电话沟通，而且有些事项须书面确认，一来一回也就影响了办事的效率，也影响了团队工作的积极性。

1.5 企业文化建设

企业文化是企业的价值观、行为准则、经营理念、等方面的集合，是企业发展的精神动力，对企业和团队起着无形的激励作用，通过企业文化建设，员工的工作积极性和创造性可以得到有效的激发。但是，企业文化不是靠几句口号喊出来的，也不是烂熟于胸就有的，企业文化是在员工、团队、组织日常的工作中、一言一行中，潜移默化形成的，是沉淀于员工、团队和组织内部的，企业文化的形成最关键的就是需要制度的维护和落实。HX项目管理公司有着自己的企业文化和愿景，但是在日常工作中，在日常制度中、在日常考核中，却难以感觉到它的存在。

2.团队激励方案的设计

2.1 设计的思路

由个体、团队、组织三个层面，从薪酬、考核和培训三个方面入手，提出可行设计方案，建立具备应用价值和可操作性的HX项目团队激励方案，从而调动团队成员积极性，增强其团队凝聚力和合作意愿，引导其实现团队目标，达成组织绩效。

2.2 设计的内容

囿于篇幅所限，本文着重探讨团队层面的激励，即从团队的角度出发，着眼于薪酬、考核、培训，进行激励方案的设计。

2.2.1薪酬

（1）绩效年薪

要体现出团队合作意识和团队绩效，则需要引入团队绩效考核等级，结合团队绩效考核等级和个人考核等级，确定最终的考核系数（详见团队考核）。也就是说，团队考核等级越高，个人考核系数也随之上升，而等级之间的差额即可理解为团队绩效奖金，起到了激励作用。

（2）项目奖金

项目奖金与团队和个人挂钩，把项目奖金考核标准明确，制度化，会对团队整体的激励和效率的提升起到积极作用。项目奖金产生的前提是项目有利润，结合HX项目团队和工程项目实际情况，作如下解决：

项目奖金=项目超额净利润*项目奖金系数*项目团队考核系数

其中：

项目超额利润=项目实际净利润-项目预期净利润（由经理办公会于项目开始前决定）

项目奖金系数由经理办公会研究决定（通常在10%以内）

项目团队考核系数由团队考核确定

这样的设计，一是项目必须有净利润且是超额净利润，二是通过预期净利润和项目奖金系数可以有效控制成本，三是团队考核系数可以激发团队的合作，同时由于是超额利润的奖励，在公司内部也不会引起不满，较为公平。

2.2.2考核

（1）团队考核

团队的有效激励需要清晰的团队目标支持，团队绩效考核同样舍弃原有的德、能、勤、绩考核指标，引入平衡计分卡指标体系，引申出KPI考核指标，结合360度考核进行设计。由总经理、财务总监、人力资源部和团队自评，对应KPI目标值，根据权重打出得分，然后再根据考评主体权重计算出最后得分，根据得分情况对应考核等级或考核系数，结合考评的权重计算出得分，考核分数由上半年得分和年终得分加权计算得出。

考核分数=上半年得分*40%+年终得分*60%

然后对应得出团队绩效等级，等级分为定量和定性指标。定性指标和个人绩效结合，用于计算绩效年薪。定量指标则用于计算项目奖金。

2.2.3培训

（1）培训流程的设计

培训工作的开展需要清晰的流程，培训流程的设计应该包括需求分析、计划的制定、计划的实施以及效果评估几个环节，总之，培训流程的设计以解决员工的实际学习需求为导向，旨在加强员工的参与和调动其学习热情，以转化为生产力。

（2）培训课程的设计

培训课程的设计就是将培训目标落实，根据培训目标，确定培训的课程、形式、时间、教材等等。和福利计划类似，HX项目团队的培训课程也分为专业课程和通用课程，团队成员可以根据自己的需要自行选择，满足不同学习需求。

2.2.4授权

组织架构的重设。相比较原有组织架构，调整后的结构引入了矩阵制的特点，其带来最大的变化就是HX项目团队获得了授权，自得到大大的提升。项目团队可以在授权允许的范围内做出日常经营，报备总经理即可，总经理和财务总监起到监督的作用，项目团队的级别上移，获得了极大的操作平台，激励效果明显。

2.2.5 学习型组织的建设

首先，通过学习本公司企业文化，制定共同追求的发展目标，从思想和行为上实现团队成员与企业之间的高度认同，通过价值观的统一激发员工主动提升人生价值的责任意识，形成积极、团结、和谐、稳定的发展整体，为学习型组织的建设统一思想。

其次，根据团队现状和资金实力，对成员进行有针对性、实效性的管理培训。在团队内部建立完善的“自主学习机制”，提倡和鼓励员工主动学习。使得在建设学习型组织的中后期阶段能够形成自主学习的良好风气，并使之成为习惯而得以延续。

第三，提倡“无边界行为”学习。项目团队成员之间虽然专业、职能不同，但之间的相互了解和学习必不可少，通过了解和熟识各个岗位的职能和运转情况，有利于团队成员换位思考，相互理解、相互支持，从而在最短的时间内对问题提出建设性的处理方案。

第2篇：高绩效团队建设方案范文

【关键词】销售团队；薪酬；设计

一、引言

在企业中，销售人员一般与市场有较多亲密接触。他们的薪酬是否具有竞争性、充分发挥其创造力、忍耐力和务实精神，有时在深层次上决定着企业的生存与发展。一个公司的行为不是一个人的个人行为，而是一个团队整体的行为。一个优秀的销售团队，可以使不同的销售人员通过优势互补从而使整个团队获得更高的业绩的，还可以避免企业内部的竞争行为。因此，如何打造优秀的销售团队，是企业需要解决的一个关键问题。合理的薪酬制度能够有效激发销售团队成员的积极性，加强团队合作，提高销售团队绩效，实现企业战略目标。事业部制组织采用销售团队方案设计可以使公司达到激励优秀者的同时减少由团队内部争夺客户而带来的“内部消耗”，提升团队整体绩效，实现企业战略目标的目的。

二、事业部制组织销售团队薪酬体系设计思路分析

（一）事业部制组织销售团队薪酬体系设计的原则

1、根据组织生命周期设计团队薪酬

组织生命周期（Organizational life cycle） 描述的是组织成长和组织发展的阶段，它包括投入期（Start-up stage）、成长期（Growthstage）、成熟期（Maturity stage） 和衰退期（Decline stage）（Quinn，Cameron，1983）。薪酬制度应随着组织生命周期的变化而变化。在组织生命周期的前期阶段，企业面临巨大的资金支出压力（Gerhart，Milkovich，1992）。Balkin和Gomez-Mejia（1987）发现，与处于成熟阶段的企业相比，处于成长阶段的企业更可能采取诸如股票期权或奖金等可变薪酬制度，基本工资不高，以将现金转化为投资与成长。处于不同生命周期阶段的企业对团队薪酬制度有不同的适用性。

2、维持团队凝聚力和团队成员之间公平性的平衡

团队薪酬计划应有助于提高团队的合作精神和凝聚力，以利于团队目标的实现和团队任务的完成；另一方面，又必须承认团队成员个体贡献之间的差异。前一目标可通过扩大团队报酬分配的公平性来实现，后一目标的实现需要团队成员感觉到其获得的公平报酬是与其对团队贡献的比例相适应的。虽然团队薪酬被视为一种集体主义的薪酬计划，组织仍然需要给不同的成员分配不同的报酬，以避免成员之间的摩擦。

3、竞争原则

根据调查，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此企业在市场上提供较高的薪酬无疑会增加企业对人才的吸引力。企业的薪酬标准在市场上应该处于一个什么样的位置，要根据该企业的财力、所需人才的可获得性及劳动力市场的供求情况而定。

（二）事业部制组织销售团队薪酬体系设计的思路

图1 薪酬方案设计思路图

三、事业部制销售团队薪酬体系设计

（一）将“团队因素”纳入工作分析和岗位评估

在工作分析和评估工作价值时加入团队因素的目标是使员工从关注个人的行为转变为关注团队的行为，激励团队成员去达到共同的目标。制订与团队价值观一致并对其产生支持的薪酬策略，促使员工超越个人角色和个人绩效。团队报酬建立在对既定绩效结果的实现度进行衡量和评价的基础之上，使团队成员明确个人角色，工作价值，必要的能力，以及共同承担的结果责任。为组织进行员工的绩效评估提供依据。

（二）销售团队薪酬模式设计

1、销售团队的薪酬设计

基本工资、年资工资为固定薪酬部分，不参加销售团队总体薪酬分配过程。在此，销售团队的薪酬模型主要以佣金和奖金为主要分配对象。用公式表示为：Wt=C+B （3.1）

Wt（team wage）表示销售团队薪酬（不包括个人基本工资和年资），C代表销售团队佣金（commission），B代表销售团队奖金（bonus）。销售团队的佣金C必须与团队的总体绩效挂钩，企业追求的目标不同，衡量销售团队佣金的评价指标有销售毛利、销售费用、回款率、客户关系等。表3.1为销售团队四种佣金指标的权重。

销售人员的佣金应与销售利润挂钩。这样在保证产品总销售量的同时，又可以避免因销售人员一味的追求高销量而使产品合同售价降低。工作勤奋、销售能力强的销售人员在佣金制下会赚取更多的收入，所以，这种薪酬形式能够吸引和留住有销售能力的优秀销售人员。特别是那些规模小、没有足够管理职位让销售人员晋升的企业，采用佣金制，在一定程度上可以弥补晋升机会不多的弱点，留住优秀的销售人才。

采用销售佣金制，销售人员的佣金收入直接和销售费用挂钩。这样，销售人员在进行业务拓展和增加销量的同时，更要把销售费用成本考虑在内，这对公司整体销售成本的控制和核算有重大意义。

回款率。为了避免销售人员在收取到销售佣金以后，不愿意去追讨债务而设计此项指标。应收帐款是困扰许多企业的一个难题，如果对客户的信誉、付款能力了解不足，对付款条件把关不严的话，很难保证客户按合同约定回款，这样销售人员用于催讨欠债的时间往往大于用于销售的时间，不利于企业的长期发展。要避免这种情况的发生，设计回款率这一评价指标很有必要性。四种测评指标的权重分配如表3.1所示。

客户关系指标设计。为了与客户建立长期的友好关系，更为了避免销售人员只注重短期行为而忽视与客户建立长远关系的弊端，需要将相应的客户评价指标考虑到佣金分配当中。这对企业的长期发展及长期目标的实现有重大意义

表3-1 销售团队4种佣金指标的权重

指标 毛利 销售费用 回款率 客户关系

权重 0.4 0.3 0.2 0.1

得分 K1 K2 K3 K4

总分 K=0.4*K1+0.3*K2+0.2*K3+0.1*K4

以上的k1、k2、k3、k4是通过述职会议的方式，有被考核人自述，参评人打分，取（加权）算术平均值，以此为基础算出销售员工的总分（k）。

团队销售毛利贡献率=团队毛利总额÷公司毛利总额×100%：团队销售费用比率=团队总销售费用÷公司总销售费用×100%；团队销售团队回款贡献率=团队总回款÷公司总回款；团队客户关系是定性指标，可以从客户数量、客户满意度、退货率等方面考核。考核结果直接影响团队佣金（C）的多少。

表3-2 销售团队佣金发放标准

标准 相应的团队佣金（C）

95以上 700*K

85-94 650*K

75-84 600*K

65-74 550*K

65以下 500*K

以上相应的金额是根据市场整体状况和企业的投入结合员工的需求和企业成本核算决定的。

奖金B要求：销售团队的奖金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先确定分团队全体人员的奖金总额，然后根据某种标准进行分配。

奖金总额的确定是分公司奖金分配的第一步。在这方面我们依据的原则是：N1：销售团队奖金总额必须与分公司当月销量挂钩，以达到即时激励的效果；N2：销售团队除了承担销量任务之外，还应对其它组织目标负责；N3：各地市场容量不同，各销售团队的销量差异存在客观原因，必须采取某种机制调节各团队奖金分配的相对平衡。

基于上述原则，销售团队奖金总额的确定方法为——

销售团队奖金总额=销量提成×机构计提系数×机构绩效系数

各销售团队在销量提成上遵循统一的方法和标准，但是不同的分公司有不同的机构计提系数。机构计提系数根据市场状况、公司投入、人均产能等指标而确定，旨在调节不同分公司之间的销量差异，机构计提系数示例如下：

表3-3 机构计提系数示例

江西 1.10

安徽 1.05

上海 1.00

江苏 0.95

浙江 0.90

销售团队的绩效系数由总部对各销售团队的考核结果确定。考核的项目包括：计划达成、增长、渠道、市场、信用管理，等等。

由此，各销售团队奖金总额的计算综合考虑了销量、组织目标和地区差异，体现了业务主导、点面平衡的原则。

2、销售团队中个人的薪酬设计

销售团队中个人的薪酬由四部分组成，既基本工资、年资、佣金、奖金（包括来自团队Bt和个人Bi两部分奖金），公式为：

Wi=Bp+Ap+Ci*β+Bi*γ （3.2）

Wi代表个人薪酬（individual wage）；Bp代表个人基本I资（base pay）；Ap代表年资（age pay）；Ci代表佣金（individual commission）；Bi代表奖金（individual bonus），β代表佣金测评系数，γ奖金测评系数，包括来自团队的奖金和来自个人优秀业绩的奖金。

各部分薪酬分配比重见表3.4。销售个体奖金分两部分，个人团队奖金和个人优秀奖金。个人团队奖金可按照个人的奖金绩效测评系数进行分配。个人优秀奖金是指在销售团队中有突出业绩的人员可获得额外的个人奖金激励，与团队奖金激励无关，此奖金可限于半数人获得。分配到个人手中时，个人团队奖金与个人优秀奖金1：2比例为佳。因为团队成员的人数是确定，在此既要体现员工内部的公平性，又要考虑员工的激励性，所以确定个人团队奖金与个人优秀奖金1：2的比例。

3-4 直接销售人员四部分薪资的比重分析

基本工资（Bp） 年资（Ap） 佣金（C） 奖金（B）

30% 5% 50% 15%

3.绩效考核指标：运用平衡计分卡测评方法建立不同岗位人员的绩效测评体系

1）销售团队绩效测评指标

团队销售毛利贡献率=团队季度毛利总额÷公司季度毛利总额×100%

团队销售费用比率=团队季度总销售费用÷公司季度总费用×100%

团队销售团队回款贡献率=团队季度总回款÷公司季度总回款

团队客户数量比率=团队准客户数量÷公司总客户数

退货率=团队退货占公司总退货的比例

2）销售个人绩效衡量指标及权重，见表3.5。

直接销售人员包括销售工程师、高级销售人员、销售人员。

个人销售毛利率=个人季度毛利÷所在团队季度毛利

个人销售费用率=个人季度销售费用÷所在团队季度总销售费用

个人回款贡献率=个人季度回款÷团队季度总回款

客户关系是定性指标，可从客户数量、退货率、客户满意度三个方面考核。

表3-5 销售人员个人绩效衡量指标及权重

指标 毛利（Gp） 销售费用（Sf） 回款率（f） 客户关系（Cr）

权重 0.4 0.3 0.2 0.1

表3-6 销售人员个人相应的奖金标准

产品销售达成率（%） 奖金

150以上 销售额*2.5%

121～150 销售额*2.2%

100～120 销售额*2%

85～99 销售额*1.5%

70～84 销售额*1%

70以下 00

四、事业部制组织销售团队薪酬体系实施的难点和配套措施

（一）难点

在薪酬管理过程中，最重要的两个问题，一是薪酬方案的制定，另一个则是与员工进行薪酬方面的沟通。在整个过程中，薪酬沟通都应该是不可或缺的一个重要组成部分，它应该贯穿于企业薪酬方案由制定到实施、到控制以及适时调整的整个过程中。事实上，企业开始设计和开发薪酬方案的时候，就应该考虑到如何就所设计的方案与员工进行沟通的问题。一般来说，成功的薪酬沟通应该能够与企业的整体经营战略和沟通策略相一致，能够消除员工对新的薪酬政策的顾虑和畏惧，并说服员工接受这种新的变化。

（二）事业部制组织销售团队实施新薪酬方案的配套措施

1、观念的转变

薪酬体系的设计会触动公司所有员工的利益关系，其中部分员工的既得利益会受到比较大的冲击，而部分人必然会阻止新方案的实施。因此方案需要从公司高层积极执行，所以薪酬的改革要得到公司高层的重视和支持。

2、充分沟通

薪酬体系实际触动的是公司全体员工的利益，因此需要全体员工的参与。详实的把薪酬设计的思想、方法及利害向员工解释清楚，才能够使员工接受设计的结果，减少改革过程中的震荡。

3、科学有效的绩效评估

绩效评估决定着员工的直接收入，绩效考核分值的不公正或错误导致员工收入的波动。所以不完善的绩效考核体系会严重影响薪酬体系的最终实施，挫伤员工对方案科学性的怀疑。因此在“北京量子伟业华东事业部”建立科学的绩效评估及能力评估体系对薪酬方案的实施是非常关键的。

参考文献：

[1]南超伟.团队薪酬设计探索[J].发展月刊，2009（7）：167-173.

[2]谭成菊，田文广.销售团队的薪酬方案设计探讨[J].人力资源开发，2010（9）：65-67.

第3篇：高绩效团队建设方案范文

[关键词] 团队薪酬；宽带薪酬；自助式薪酬；目标管理

[中图分类号] F244.1 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)10-0051-03

[作者简介] 王赣华，桂林航天工业高等专科学校经济与管理系副教授，研究方向为企业管理。(广西 桂林 541004)

团队薪酬是指根据团队业绩而支付给正式成立的团队成员的报酬及非货币激励。传统薪酬基本上是强调个人绩效为基础的，如果以此应用到团队建设和管理中来，必然会在一定程度上损害团队的工作动力机制。因此，团队薪酬体系必须考虑应用的影响因素、特定的设计原则和具体模式设计。

一、团队薪酬应用的影响因素

企业应用团队薪酬时应充分考虑是否具有薪酬政策调整的组织环境和财务力量：伴随着企业发展是否出现了组织结构变革?团队是否已成为企业组织基本的构成元素?所建团队具有什么特点?企业财务状况是否运转良好?能否有薪酬调整的空间?人力资源管理部门是否具备实施团队薪酬管理的技术条件?上述团队薪酬设计的关联影响因素主要涉及企业发展阶段和团队特征两个方面。

1.企业发展阶段。企业团队薪酬的应用受到企业生命周期阶段即发展阶段的影响。企业在经历始创期、成长期、成熟期、衰退期等不同发展阶段时，其发展目标不同，相应的组织结构、财务状况、管理制度等也会不断调整变化，对团队这种组织架构的要求也各不相同，酬薪政策自然也应符合企业不同发展阶段的要求，以实现人力资源管理的阶段性目标。

在始创期，企业组织结构较为松散，较少应用团队组织模式，资金也主要用于投资扩大业务，基于个人的薪酬政策也更利于激励为企业创业的关键人才，因而较少应用团队薪酬；在成长期，企业面临着不断增长的市场需求，资金流入增加，组织规模扩大，组织结构复杂化，团队的出现可以有效协调不同部门之间的矛盾，此时的环境可开始应用团队薪酬；在成熟期，企业规模更大，获得了规模经济，能够实现稳定的利润，团队在企业的组织架构中可普遍应用，实施团队薪酬的条件最为有利，关键是提高团队薪酬管理的有效性；在衰退期，企业资源不断减少，开始采用薪酬成本缩减战略，团队主要被用来重组和简化业务流程，提高组织的效率和效益，保证企业的生存需要，此时企业大多不会应用团队薪酬。由以上分析可见，在企业的成长期和成熟期，团队薪酬的应用有着更加适宜的组织基础和财务保证。

2.团队特征。在团队薪酬设计时，需要考虑的另一个重要影响因素就是团队的特征。不同类型的团队因特征不同，对团队薪酬会产生不同的要求。团队规模也是团队特征中影响团队薪酬应用的一个因素。

(1)团队类型。根据团队自治程度和团队成员专注于团队工作的时间，可将团队划分为三种类型，即工作团队、项目团队和平行团队(见表)。

工作团队的性质是全职和长久性的，成员将其所有时间花费在团队任务上，将团队的整体业绩作为薪酬设计的出发点，就是一种适宜的选择，也即工作团队较适宜应用团队薪酬。

项目团队是基于项目需要的、临时性成员的组合，通常需要为知识互补而招募新成员，团队成员的工作时间需要在本职工作和团队工作之间调节，或在不同项目中流动，成员任务多变，增加了管理的复杂性，应用团队薪酬的难度较大。所以，在项目团队中，团队薪酬只能得到一定限度的应用。由于项目团队的工作结果可用完成时间、质量、技术特征、成本等因素来度量，所以，应用团队薪酬，可以建立在对上述目标的测度之上。

平行团队要完成的任务大多为“角色外任务”，团队成员的工作具有兼职和短期的特点，通常被认为是个人对企业的贡献和责任。所以，一般平行团队通常是以个人工作作为薪酬的基础，不适合应用团队薪酬。

(2)团队规模。团队规模的大小，对团队薪酬的应用是否有效也有一定影响。有学者指出，一般团队的理想规模应为3～7人，最多不宜超过25人。团队规模过大，不便于成员之间的交流，影响团队成员主动性、积极性的发挥，并且容易产生“搭便车”的现象；同时，团队成员会认为其个人的努力对团队整体工作绩效的影响很小，因此，激励作用不明显。当团队规模较小且相互依赖程度较高时，更适宜应用团队薪酬制度，以起到比较明显的激励作用。

二、团队薪酬设计的原则

一般而言，有效的薪酬管理必须至少具有三个层面的作用：对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励。薪酬的对外竞争力建立在内部公平和员工激励的基础上，三者相互统一。以个人绩效为基础的薪酬体系，主要是充分考虑这三个层面的目标要求，综合企业面临的内外部发展环境分析来确定设计思路的。而团队薪酬设计，除了要考虑上述三项目标之外，不同之处在于应突出团队工作的特点，把握以下五项原则：

1.激励与控制相结合。有效的薪酬体系不仅能科学、合理地反映员工业绩，而且能够起到及时的激励作用。团队薪酬是团队在为实现企业目标作出贡献的合理报酬。为了激励团队在工作中不断地发挥潜力，创造更高的绩效，设计薪酬体系时一方面要根据团队的特点、团队中个体的需求、团队的整体需求，采用合适的薪酬结构和激励手段，激发团队的工作热情和创造力。另一方面，薪酬体系也要起到对团队控制的作用。团队成员是团队中的一员，团队是企业的一部分，个人绩效要对团队绩效负责，团队绩效要对企业绩效负责，要通过组织层级的管理，通过薪酬体系的引导，以企业发展目标为方向有效地控制团队的工作行为。薪酬体系实现激励与控制相结合，才能既保证团队及个人能力的充分发挥，又引导团队作出符合企业要求的行为，从而保证企业目标的有效实现。

2.个人绩效与团队绩效相结合。团队工作方式的出现，相应地要求企业对薪酬体系进行相应的变革。团队工作的合作性改变了以个人绩效为主的传统考核方式，确定团队薪酬体系的设计，必然要综合考虑个人绩效与团队绩效。在具体实施考核的过程中，绩效考核的标准要侧重考核团队导向的行为，引导团队成员追求团队绩效最优。考核要体现团队成员对团队绩效提高作出的贡献，以此促进成员的团队意识，促进成员的团队协作。

但是，仅片面考虑团队整体绩效的薪酬方案，容易形成“搭便车”的现象，造成团队成员尤其是绩效优秀成员的不满，并最终会导致企业人才流失。所以，在考核团队绩效时必须兼顾个人绩效的考核，在团队薪酬结构中必须体现个体绩效差异，从而避免“吃大锅饭”的平均分配现象，有效激发团队成员的个体活力。

3.内部公平与外部公平相结合。企业的薪酬体系要起到提高工作效率、吸引并留住员工的作用，必须实现内部公平与外部公平相结合。内部公平要求处理好企业内部不同团队、不同岗位、不同技能的员工的薪酬水平差异。团队薪酬水平的差异基于对其价值差异的认可，团队的价值取决于团队自身的职责、掌握的技能、专业稀缺程度、与企业战略的关联度、团队目标的实现程度等一系列指标，以此明确团队之间的相对价值，实现内部公平性。

外部公平要求处理好企业薪酬水平与市场薪酬水平的关系。企业要拥有能创造高绩效的团队，提升竞争力，就必须结合所在行业的人才供求状况、行业薪酬水平进行分析，考虑行业领先者的薪酬特点和市场薪酬平均水平，根据市场的薪酬水平对比分析，确定团队的薪酬体系和各岗位的薪酬水平，既有效吸引、留住人才，又不会使企业承载过重的薪酬成本。

4.固定薪酬与浮动薪酬相结合。企业要处理好团队薪酬设计中固定薪酬与浮动薪酬的关系。固定薪酬会加大企业的人工成本压力，降低企业抗风险的能力。如果团队薪酬采用单一的固定薪酬标准，那么团队就没有存在的必要性。在正常经营情况下，团队工作的性质及其作用，决定了其薪酬必须与业绩相结合，固定薪酬必须与浮动薪酬相结合，并保持浮动薪酬的适当比例，这样才能构建利益动力机制，强化团队的高绩效行为。根据业绩设计的浮动薪酬，也可以保证企业根据经营状况弹性地调整薪酬支付金额，以减轻企业的财务压力。

5.经济薪酬与非经济薪酬相结合。传统薪酬管理认为，薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和，包括工资、奖金、津贴、提成、分红、福利等，往往忽视非经济薪酬。由于团队往往是知识型、技术型员工的组合，团队成员往往比企业一般员工有更为迫切的高层次的、多样化的需要，在经济薪酬基本满意的基础上，对非经济性薪酬的要求较高，如成就、认可、培训机会、工作环境、职业发展前景等。因此，企业在应用团队薪酬时，应加大非经济性薪酬要素的比例。

三、团队薪酬模式设计

进行企业团队薪酬设计要做好基础性工作，包括建立科学、完善的岗位价值评估体系与团队价值评估体系，客观反映不同团队、团队中不同岗位的价值差异，体现团队对于企业整体而言的核心价值，从而为设计团队薪酬奠定科学合理的基础。在价值差异分析的基础上，我们可以根据实际情况，选择不同的团队薪酬模式。

1.团队宽带薪酬模式。团队宽带薪酬模式设计的主要思路是：基于企业发展阶段、资金状况、团队的类型与数量、市场薪酬水平等因素的考虑，确定团队宽带薪酬体系。首先，确定宽带的数量，明确使用多少个工资带，不同类型、不同价值的团队可以对应到一个或多个工资带；其次，确定每个工资带中的浮动范围、级差，根据市场薪酬情况和岗位价值评价结果，确定团队成员不同的薪酬等级和水平。

宽带薪酬体系虽然有很多的优点，但由于管理者在决定员工工资时有更大的自由，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确薪酬评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

2.自助式团队薪酬模式。团队的不同类型、成员的多样化相应地会产生对薪酬模式的不同选择。因此，企业可以提供一揽子的薪酬解决方案供团队选择，而团队也可以根据自己的需求、价值等因素提出自己的薪酬方案与管理层进行协商，这就是自助式团队薪酬模式的基本思路。自助式薪酬体系的运用，能最大限度地满足团队及成员的个体化需求，让企业以同样的薪酬支出，实现最大的激励作用。

自助式薪酬模式具有定制性与多样性，它突出了团队及员工在薪酬制度中的主导作用，更多地注重非现金报酬，可以根据团队差异及员工的个体差异进行弹性的定制。同时，自助薪酬具有薪酬设计整体化特点，它包括了与收益有关的所有薪酬要素，涉及到员工工作和生活的四个方面，即工作、家庭、公共活动和个人活动。在自助式薪酬管理模式中，整体薪酬要考虑直接薪酬和间接薪酬两部分。直接薪酬包括基本薪酬、奖励薪酬(奖金、股权、利润分享等)和附加薪酬(各种津贴)。间接薪酬内容更为丰富，大致可分为福利(这里主要指非强制性部分)、晋升和发展机遇、工作生活质量(家庭安置、工作的自由度、休闲、工作氛围等)、退休计划(这里主要指商业性养老保险、储蓄金、退休股权赠与等)四个方面。多样而全面的选择，可以满足不同层次员工不同层次的需求。个性化的薪酬方案也可以起到稳定团队内部成员、避免人才流失的积极作用。

自助式团队薪酬体系的设计要注意以团队行为为主，加强企业与团队及成员对薪酬的双向沟通。同时，自助式薪酬的设计，需要管理者进行充分的调查和核算，以谋求在企业财力范围内提供多种可行的薪酬形式。

3.团队薪酬的目标管理模式。目标管理提倡组织的成员参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，对员工的评价和奖励能够做到更客观、更合理，因而，可以大大激发员工为完成组织目标而努力。将目标管理的思想运用到薪酬管理，可以更好地帮助员工理解薪酬体系，在有效地实现工作目标的同时，有效地控制人力成本。

团队薪酬目标管理模式的具体做法是：设置双目标管理模式，一个是工作目标；另一个是薪酬目标。团队参与工作任务及薪酬标准制定的过程，将团队业绩、个人业绩密切地与薪酬体系相联系，将团队薪酬、个人薪酬与企业经营成本相联系，让团队成员明确团队工作目标在企业整体目标中的责任，了解团队薪酬在企业资金链中的构成地位，有效地起到成本控制的作用。

在运用团队薪酬目标管理模式时，工作目标、薪酬目标体系设置要合理、科学，并采取措施提高员工的素质，使其在工作任务、薪酬目标方面真正做到“自我控制、自我管理”，增强团队的凝聚力、创造力，有效地提高团队的工作成熟度，为实现团队的工作目标提供坚实的基础。

参考文献：

[1]范新华，于爱红.团队薪酬的设计和分配[J].集团经济研究，2004，(9).

[2]郭海涛.三位一体构建团队薪酬激励体系[J].销售与管理，2005，(5).

[3]安火军.企业生命周期与团队薪酬介入[J].企业改革与管理，2006，(1).

第4篇：高绩效团队建设方案范文

【关键词】团队绩效；绩效考核；薪酬体系

一、公司概况

xx投资担保公司系河南省工信厅、河南省工商行政管理局审核成立的省级大型投融资担保企业，主营国家法律、法规范围内的相关担保业务。公司以“担保—投资”为核心理念，以担保为桥梁，系统的整合金融服务机构的各种资源，打造多元化的金融服务平台。总公司共有员工53人，其中硕士以上学历人员达到了40%，本科以上的学历达到90%以上，其中部门经理以上的人员均具有长时间的金融管理，信用评估等方面的经验。

二、公司绩效与薪酬管理现状

由于公司还处于成长期，所以公司还是以一种粗放型的模式进行管理。具体来说，绩效和薪酬管理以传统形式的管理方法作为主导[1]。

（一）绩效考核方法

在绩效考核上，公司采用业务部门和职能部门分开考核的方法。其中业务部门主要有投资部门、融资部门和风险把控部门。

公司针对业务部门的基本行为、计划的执行、业绩的完成等几个具体的影响要素，确定了3项考核指标，不同指标以不同的权重出现。在考核中，日常工作以季度考核为基准，总结工作则以年度考核为基准进行。针对职能部门，公司设立了4项考核指标，分别是工作业绩，工作技能，工作态度和综合表现，不同指标以不同权重出现，通过季度和年度进行考核。

（二）薪酬管理方法

公司人员的薪酬发放原则是将岗位工资与绩效考核的工资相结合，建立以绩效为导向的薪酬体系，鼓励员工创造效益。公司实行“固定工资=基本岗位工资+绩效考核工资+其他福利津贴”的薪酬办法。其中，业务人员绩效工资基数为工资标准新歌的55%，准业务部门人员（风险把控部门）以及非业务人员的绩效工资则为其工资标准总额的50%，月度绩效工资则为绩效考核分的百分比乘以其绩效工资基数[2]。

三、绩效与薪酬管理存在的问题

（一）绩效考核存在的问题

xx公司的整体绩效考核体制在考核的工作方面缺乏科学性和系统性，方法的可操作性不强，主要体现在以下几个方面。

（1）绩效考核的目标出现偏差

考核的定位，主要是解决绩效考核工作管理的目标。xx公司绩效考评的目标虽然设定为提高整体绩效，但是可以看出，绩效考评的结果主要是用来进行工资和奖金的计算。根据赫茨伯格的双因素理论，薪酬仅仅是一种保健因素，而绩效评估还应该有一个重要的激励因素，比如培训和自我的提高等等[3]。从xx公司的调查中来看，很多员工对公司绩效考核的目的并不了解，认为这只不过是公司用来管理薪水的方法。

（2）绩效考核指标的选择缺乏科学性和系统性

首先，公司从发展的现实角度出发，在考核时只有投资业务额和出勤率这两个能使用量化结果的指标。而且在绩效考核过程中，公司的行政、人力和财务的考核指标并没有与工资经营和整体的发展挂钩，难以使考核公平公正的进行。其次，投融资担保公司很多时候都是以团队的形式来完成任务，但绩效考核指标基本上都是针对个人的成绩的，只有少量难以量化的团队合作的指标，对绩效考评的成绩没有起到足够的实际影响。

（二）薪酬管理存在的问题

（1）薪酬构成过于简单，激励效果不明显

目前公司的薪酬构成，仅仅是在目前薪酬体系的基础上，进行基本工资和绩效工资的划分。但是在实际操作中，该薪酬构成结构出现了很多的问题[4]。投融资部门的绩效所占比例要远远大于风险控制部门的比例，而且绩效提升的机会和方法也多于风险控制部门，这对于同是公司经营重要部门的风险控制工作人员来说，激励效果并没有发挥很大的作用。同时职能部门和业务部门的绩效工资相差不大，这使得职能部门的工作人员总是把工作重心放在提升绩效上，而业务部门却因没有与职能部门有太大的差距，降低了工作的积极性。

（2）薪酬激励缺少团队因素

在对公司薪酬构成研究中发现，员工绩效跟奖金的发放标准同个人业绩有很大关系，但与员工其他表现并没有很多联系。由于个人的收入仅仅和员工的个人业绩挂钩，所以对于

工作中的团队来说，员工过分注重个人的得失，使得团队协作和共享没有充分的发挥其功能，不能实现更大的经营目标。薪酬的构成是保证员工积极性的重要因素之一，仅仅是基本工资和绩效工资显然已经不符合现代的薪酬管理，津贴，培训，带薪假期等，应该被企业薪酬管理者考虑进去，这样才能提高企业薪酬对员工的吸引力。

四、建立基于团队绩效的薪酬体系

在xx公司的正常业务运作中，根据职能的不同，各个业务和职能部门是以团队的形式出现的。团队的共同协作对公司业务顺利开展、对风险的控制、对业务过程的把握来说都很重要[5]。所以，xx公司要加强自身的薪酬系统，重点就是要建立一个基于团队绩效的薪酬管理体系。

（一）绩效目标的确定

对团队来讲，在管理其绩效时，要综合考虑公司的现状和组织结构特点，将绩效考核的目标定为：建立绩效考核与公司激励机制相互影响的制度，通过对绩效的考核，形成对员工以及团队的有效激励，达到员工目标、团队目标以及组织目标同时实现的联动机制；绩效管理的有效实施，协助人力资源管理系统进行完整的吸引、培训、任用和提高忠诚度的人才管理方案；绩效评估会逐步提升企业文化并且有助于构造企业核心价值观。

（二）建立适合的考核指标

基于对xx公司的企业特点和对目前公司主营项目的分析，确定建立新的绩效考核体系应以团队绩效考核为基础，理论基础为bsc（平衡计分卡）和kpi（关键绩效指标理论），并同时确定以下原则： （1）以团队分析为基础进行目标考核。绩效考核必须建立在明确的岗位分析基础上，而xx公司是以业务为基础，由人事部门，业务部门，行政部门等各个团队支撑的，团队目标就是部门的目标，所以分析目标时，要以团队分析为基础。

（2）以量化指标为主注重全面考核。量化的指标明确而有说服力，在进行考核指标设计时，应该尽量采取可量化的指标方案。同时，除了对工作业绩设置指标之外，还要结合全面考核的理念，对员工的工作态度、能力、潜力等方面进行不同形式的全面考核。

（3）以能力的差别为设计核心。设计指标要着眼于员工的潜力和公司整体的培养和开发，不为职务等级等因素影响，要根据公司业务特点和人员结构，灵活设计考核指标。

（4）以关键指标为重点兼顾风险控制因素。在考核指标的设计方面，要抓住符合公司组织内部工作的关键参数进行关键指标的设计，同时给予担保行业的高风险性，在考核业绩的规模和成绩的同时必须强调对风险的重视和控制。

（三）以宽带薪酬代替传统薪酬模式

企业要积极改变现有的薪酬模式，变传统薪酬模式为宽带型薪酬结构。立足于对公司现状的分析和认识，结合公司的短期和中期发展战略，要对xx公司的组织结构进行扁平化调整，按照职能和团队业务特点进行结构重组，尽量减少等级，并在此基础上引入宽带薪酬的思路。在设计宽带薪酬时，要注意突出企业的自有文化，并把握两个突出的特点：一是薪酬虽然分有薪级，但是并没有影响原有的职位晋级道路。二是各个薪级之间的重叠度较大，这样能给予员工足够的激励，有利于绩效薪酬改革的顺利推行[6]。

建立宽带薪酬体系，首先要确定各层级固定工资与浮动工资的比例，每月通过绩效考核决定员工的浮动工资。其次，在设计薪酬上，要充分体现出宽带薪酬体系，检查新设计的绩效薪酬体系各个薪级之间的重叠度是否正常，是否能在不影响员工自身认知的基础上，最大限度的激励各个岗位的员工进行工作。

（四）多种绩效的有机结合

在公司新的薪酬方案中，员工薪酬也会受到该员工所处的团队的整体绩效的影响。因此，团队内部必须要加强合作，相互沟通，共同完成个人、团队以及组织的工作目标。在xx团队导向的薪酬方案中，其中最重要的就是绩效工资这一部分，绩效由员工个人绩效、所在团队的绩效和组织的整体绩效组成[7]。通过团队绩效指标确定的完成，在团队目标的框架下，进行个人业绩考核，这样，将个人、团队和组织的目标结合在一起，改善了以往部门之间缺乏沟通，团队缺乏协调配合的情况，营造了和谐的工作氛围，对公司既定目标的完成起了正向积极的作用。

五、结语

在激烈的市场竞争中建立充满活力的薪酬分配机制，中小融资公司应不断完善企业内部绩效考核体系，建立基于团队绩效的薪酬体系，有的放矢地改革

企业薪酬分配制度中存在的问题，建立健全激励创新机制，有利于企业效益的增长和核心竞争力的提升。

参考文献

[1]赵海霞. 基于团队的薪酬体系设计探讨[j]. 企业活力，2010，04：63-67.

[2]白艳，李蕾. 中小企业薪酬管理现状的分析研究[j]. 中国商贸，2012，12：80-81+87.

[3]李振忠. 试论中小企业绩效管理存在的问题及对策[j]. 经济师，2012，07：260-261.

[4]宣琳. 激励员工的绩效薪酬[j]. 商业经济，2004，08：44-45+103.

[5]史晓麟. 构建基于绩效的薪酬管理体系探讨[j]. 技术与市场，2007，07：68-70.

第5篇：高绩效团队建设方案范文

[关键词]营销团队 管理 绩效考核

对于企业来说，营销是企业实现获得收益的途径，通过成功的营销活动才能将企业的产品和服务推销出去。在当前的经济化环境中，企业内部的合作和分工越来越清晰，企业要实现自己的营销目标就需要建立一支高效的营销团队，企业营销团队建设和管理的好坏不仅仅是影响到企业营销业绩高低，而且很可能影响到企业的进一步发展。所以对于现代企业来说，不仅要推出高质量的产品和优质的服务，而且要注重建立一支高效的营销队伍，加强营销团队管理，从而提高企业经济效益，扩大企业的竞争优势。

一、加强企业营销团队建设和管理的意义

1.增强企业营销活动的灵活性。在新的经济环境中，企业营销活动面对的各种外部形势有了新的变化，企业在适应这种变化的时候必须要采用团队工作方式，营销团队的建设和管理不仅能够适应企业内部改革和重组，而且能适应企业的外部环境变化，企业营销组织更加的灵活，在面对变化的时候增强了营销组织的应变能力，从而让企业在竞争激烈的营销市场中占据比较有利的地位。

2.形成良好的企业营销氛围。加强企业营销团队建设和管理能在企业中形成一个专门的营销组织，为营销人员提供更加广阔的活动天地，在这个组织中能形成一个良好的工作氛围，团队成员之间形成良好的凝聚力，使得他们为了共同的目标奋斗。

3.提高营销工作效率。加强营销团队建设和管理对于企业的营销队伍来说是一个新的变革，不仅使得企业组织结构有了新的变化，而且改善了营销领导和营销成员之间的关系，形成共同促进的伙伴关系，团队成员相互信任，相互帮助，互相之间交流经验，共同为了企业的营销目标，从而提高销售量，为企业获得更大的经济效益服务。

4、提高了员工的素质和技能。对于一个团队来说，团队成员之间有相互促进的作用，加强营销团队管理能组织团队成员在工作中学习更多的技能和营销知识，提高团队成员的素质。另外，在整个团队营销的营销活动中，团队成员积极献言献策，提高了他们关于营销的认识，不同个体之间通过相互的学习实现了共同的发展。

二、企业营销团队建设方法

1.慎选人才。人才是企业营销团队中的主要力量，企业营销团队要实现高效的运转就需要一批销售能力强，有丰富的营销经验的营销人员，所以在企业营销团队建设中营销人员的选拔是非常关键的，企业在选拔人才的过程中要注意以下几个方面：第一，企业要根据产品的特点，选择合适的人员招聘方案，对于不同的营销岗位需要的技能素质等做出明确的规定。第二，在选拔营销人员的时候不仅要对营销人员的技能和个人品质进行考核，同时还要对他们的适应能力和应变能力做深入的了解。经过严格的选拔之后，需要对营销人员进行系统化的培训，提高他们的综合素质。

2.培育团队的领导核心。企业营销团队要高速运转，一个核心的领导层是必要的，团队核心领导层不仅仅是对整个营销团队进行管理，而且决定了企业营销团队的执行力和执行方法。一般来说，一个高效的营销团队的核心领导层必须要有对团队营销的计划能力，对营销活动的分析能力，对营销方案的执行能力以及对营销过程的控制能力。在培育企业营销领导核心的过程中企业应该加强对营销经理的培育，营销经理要做好精神领袖的工作，对于营销活动进行全面的监督，对各项营销工作加强规划和执行。企业在营销团队领导核心的培育中不仅要选择有专业素质的人员，而且还要有较高领导能力的人员。

3.建立良好的沟通环境。在企业的营销活动中，营销环境的好坏与营销成果的优良有直接的关系，在建立企业营销团队的过程中要致力于构建一个良好的沟通环境。团队成员之间只有加强了沟通才能实现共同的进步和发展。第一，团队领导者要加强与团队成员之间的沟通，了解团队成员的需要，从而掌握他们的思想状况。第二，团队成员之间也需要形成良好的沟通环境，这样成员之间能有效消除彼此之间的误会，相互之间的认同感会不断增加。总之，良好的沟通环境是保证企业营销团队开展高效的营销活动的基础。

4.做好组织分工。在企业的营销团队中，不同的岗位对人员的素质要求是不一样的，不同岗位中营销成员担任的责任也是不一样的，所以在企业营销团队建设中要做好组织分工工作，按照企业的营销目标和营销方案对于企业营销任务做进一步的划分，在这个过程中营销团队的管理者要了解团队成员的能力，对于他们的特长要进行明确，按照团队成员的优势分配营销岗位和营销任务。同时在组织分工的过程中考虑成员之间的默契程度和合作精神，尽量保证营销分工能实现企业营销团队的最大潜能，这样企业营销团队成员才能发挥自己的才能，共同促进，实现营销目标。

三、如何加强企业营销团队管理

1.制定明确的管理目标和管理流程。企业营销团队的管理首先必须要明确管理目标，无论是在企业的长期营销活动中，还是在企业的短期营销活动中，都需要明确团队管理的目标，这样能帮助企业营销活动朝着这个方向前进，而制定的管理目标也可以作为年企业营销团队管理的最终考核标准，确定了管理目标在团队管理中才能有方向。另外,企业营销活动的内容较多，而且营销活动形式各不相同，在团队管理中有必要建立完善的管理流流程，对团队成员的活动加强管理和规范，对营销组织机构的运行进行约束，从而保证企业营销团队的高效运行。

2.建立绩效考核机制。绩效考核是体现企业营销团队营销能力的重要途径，通过有效的绩效考核可以确定企业营销团队中成员的工作效率，同时也能确定成员的个人薪酬。在建立企业营销团队绩效考核时需要注意以下几点：第一，要建立科学合理的绩效考核指标，绩效考核指标的科学性不仅关系到团队成员的利益，而且对下一阶段营销活动的有效进行产生一定的影响。在制定绩效考核指标的时候企业管理者应该与实际情况相结合，注重营销过程和营销结果两部分。第二，在绩效考核中要充分体现出企业营销活动的目的，使绩效考核最终为营销活动服务。

3.制定严格的管理制度。企业营销团队要保持高效的运行完善的制度管理是必不可少的，企业要根据自己的实际情况制定营销管理制度，对于营销中所有成员的行为进行约束和管理，让他们营销过程中能按照正确的营销流程进行。另外，在制定营销管理制度的时候还需要考虑人性化管理，制定的管理制度不仅要对一般的营销团队成员进行处罚，而且要对企业营销领导层进行限制，制定的约束要保证一视同仁。另外，制定的执行力也是非常必要的，在营销团体运行的过程中要严格执行管理制度，使其真正发挥作用。

4.建立完善的激励机制。激励机制在企业营销管理中的作用是非常大的，这也是当前企业提高营销业绩的一个重要手段。企业激励机制要与企业营销考核机制结合起来，根据考核的结果，制定相应的激励制度。第一，在企业营销活动中，要对营销活动中做出贡献，或者是业绩优秀的成员进行激励，对业绩不好的成员做出惩罚，使个人业绩与营销人员的个人利益挂钩，从而激发他们的工作积极性。第二，注重物质激励和精神激励相结合，在激励机制中不仅要给予营销成员物质激励，而且在必要的时候还应该给予他们精神激励，激发他们的自信心。

四、结论

营销团队建设和管理对企业的发展有重要的意义，在面对新的社会环境的时候企业应该致力于建立一支高效的创新型的营销团队。在建立营销团队的过程中要明确营销经理的核心地位，积极吸收高素质的营销人才。在管理中要通过严格的管理制度对营销团队成员的营销活动进行限制和约束，同时还应该采取有效的激励措施，激发营销人员的积极性和自信性，使他们在营销活动中能发挥自己的聪明才智。

参考文献：

[1]喻凯,杨翔.论营销团队建设与管理[J].企业技术开发,2009(01)

[2]林东胜.浅谈企业团队建设[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2009(01)

[3]王学敏.高绩效营销团队建设研究[J].消费导刊,2009(12)

第6篇：高绩效团队建设方案范文

关键词：专业英语；教学模式；学习团队

中图分类号：G642.0？摇 ？摇文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）08-0049-02

一、改革总体指导思想

课程改革总体指导思想是关注专业英语知识与专业实际相结合，关注知识传授与岗位能力培养相结合，兼顾语言技能和职业技能训练，在教学设计上主要考虑以下两个方面。

1.课程内容设置。体现课内与课外、模拟和面向岗位实际应用相结合的思路，在符合教育目标和培养目标的基础上，使教学内容更具实用性和针对性，达到以能力为本位的教学目地。专业英语课程内容包括基本技能、岗位技能、科技文献翻译三个主要方面。其中基本技能部分教学内容主要有专业词汇、阅读、翻译、写作等，旨在培养轻化工程专业本科生必备的听、说、读、写等综合语言技能。岗位技能部分教学内容主要有印染厂生产技术交流、产品销售及技术支持、国际展会产品技术交流、产品检测、产品说明书撰写等。从行业职场需求和应用角度，以职场工作的具体情景、工作过程，行业技术术语、文件和职场交流为背景素材，把语言学习的听、说、读、写与职场工作情景有机地融合在一起，旨在培养学生的语言应用能力和实际工作能力。英语科技文翻译部分教学内容主要有英语科技文献检索、科技文献翻译和科技论文撰写，旨在拓展学生视野，了解科技前沿，培养具有国际视野和国际学术交流能力的创新人才。通过这几个相互关联的教学内容设计，使学生很容易将学到的专业英语知识应用到实际工作中去，为纺织印染行业培养技能娴熟、善于交流合作、外语综合应用能力强的新型人才。

2.课程教学方法。遵循以教师为主导、学生为主体的教学思想，实现教学内容和教学方法的优化组合。按照不同的教学内容和要求，优化组合精讲、任务教学法、交际教学法、案例教学法、体验式教学法等多种教学方式进行专业英语教学；灵活运用教师讲授、辅导和指导学生自主学习、学生Seminar等多种教学模式。课堂外教学采用组建学习团队、自主学习、开放实验室、查阅文献学习等主动探索学习的模式，提升教学效果。

二、具体实施细案

1.单元1？摇Fibers。单元知识点：（1）Overview；（2）Natural fibers；（3）Manufacturing；（4）Chemical fibers。教学模式：教师精讲+任务式+指导学生查阅文献扩展阅读。创新点：精讲与任务式教学法相结合，通过实施任务，促进学生自身知识的重组与建构，激发学生学习积极性和主动性；培养了学生独立进行科技文献检索、阅读和信息收集的能力。

2.单元2？摇Textile。单元知识点：（1）Textiles；（2）Yarn and spinning；（3）Weaving；（4）Knitting；（5）Nonwovens。教学模式：教师精讲+学习团队+任务式+Seminar。创新点：通过组建学习团队，有计划、有组织地进行深入学习，完成学习任务，交流学习心得，促进学生自主学习能力、交往沟通能力、个性和积极情感的全面发展。

3.单元3？摇Fabric preparation。单元知识点：（1）Desizing；（2）Scouring；（3）Bleaching；（4）Heat setting。教学模式：精讲+学习团队+交际式+任务式。创新点：交际式教学法与生产实际相结合，兼顾了语言技能和职业技能训练。将前处理工艺分解成任务，为学生自主学习提供焦点和目标，可以激活思维，提高学习效率。通过组建学习团队、指导学生自主学习和报告讨论的主动探索的学习方法，拓展学生的知识面，加强学习的主动性。

4.单元4？摇Dyeing。单元知识点：（1）stock dyeing；（2）yarn dyeing；（3）piece dyeing。教学模式：精讲+启发式+案例法。创新点：采用启发式和案例式教学方法，有助于学生加深理解，并能与企业生产实际相结合。

5.单元5？摇Printing。单元知识点：（1）flat printing；（2）rotary-screen printing；（3）pigment printing；（4）digital printing。教学模式：精讲+团队学习+任务式。创新点：围绕课程教学任务，通过学习团队自主学习、合作讨论、自由表达、获得知识和乐趣，加深了学生对知识的理解，使学生学会与他人的沟通和协调，强化学生团队意识。

三、课程学习团队实施方案

1.组建理念及方式。组建理念：组建学习团队，使学生通过积极参与、主动思考以及与别人的交流构建新的知识，增强学生内在的学习驱动力，探究自身思考和行为模式，使教师由主导变为指导，学生由被动接受到主动探究，提高学生的认知能力、团队合作精神、分析问题和解决问题的能力，实现研究性和拓展性学习。组建方式：将每个班分为6个团队，每个团队人数5～6人，采用随机自由组合方式，小组长通过小组成员讨论产生。

2.课程学习团队运作及管理方案。①教师作为学习团队的指导者，参与和指导团队学习的全过程，包括学习团队的创建、学习目标和计划的制定、学习过程讨论的参与、团队活动效果的评价。②团队小组长负责负责定期组织讨论学习活动，负责团队的沟通、协调和考勤，组织团队成员就团队目标、计划方案、任务分配、合作方式等达成共识，参与团队成员考核评价，与其他团队沟通等。③制定团队学习活动记录表、团队成员个人成绩评价表、团队成绩评价表。

3.考核方式。期末总成绩=期末考试（60%）+平时成绩（40%）。平时成绩=个人平时成绩（10%）+团队成员个人成绩（30%）。其中：个人平时成绩：由出勤、作业、报告、课堂讨论、回答问题等构成。团队成员个人成绩=团队成绩（10%）+个人成绩（20%），团队成绩由老师评价、团队互评共同组成，权重分别为50%、50%；团队成员个人成绩由个人自评、团队成员互评、团队组长评价共同组成，权重分别为40%、40%、20%。

轻化工程《专业英语》课程教学内容和教学方法需要不断探索、改革和完善，课程教学应体现知识本位和素质本位相结合的原则，体现过程性评价和终结性评价相结合的原则，真正做到为生产一线培养高等应用型人才，使专业教学更好地为地方经济服务。

参考文献：

[1]张杰，迟宇风.任务教学法在IT行业英语教学中的探索与实践[J].课程教育研究，2013，（5）：93-94.

[2]汪静.基于德国“行动导向”理念的案例教学法模式研究[J].世界技术职业教育，2013，（3）：11-14.

第7篇：高绩效团队建设方案范文

2007年初，教育部、财政部启动了“高等学校本科教学质量和教学改革工程”（简称“质量工程”），明确提出：“加强本科教学团队建设，重点遴选和建设一批教学质量高、结构合理的教学团队，建立有效的团队合作机制，推动教学内容和方法改革和研究，促进教学研讨和教学经验交流，开发教学资源，推进教学工作的老中青相结合，发扬传、帮、带的作用，加强青年教师培养。”在这种背景下，全面、系统、深入、有效地开展高校教学团队建设的研究已经成为当前我国高等教育研究的重要课题，也是各高校本科教学改革与专业课程发展的主题。

二、高校教学团队建设的意义

1.团队建设可以提高师资队伍的整体水平。教学团队是一个由优秀团队带头人和以中青年骨干教师为主，由教授、副教授、讲师、助教及教辅人员组成的知识技能、年龄、个性、职称上具有较强的互补性的教学科研队伍。通过教学团队这一交流平台，成员之间平等沟通，相互信任，通过相互观摩教学，相互借鉴，取长补短，教师之间就教学过程中碰到的疑难问题与成功经验进行沟通交流。使团队成员的教学实践水平得到了大力提高，并最终实现了师资队伍整体水平的提高。

2.团队建设可以推动本科教学改革的进程。教学团队一直是高校专业建设、课程建设和师资队伍建设的主力军。教学团队可以结合本校的实际情况，制定人才培养方案和修改教学大纲，构建符合本校师资队伍和学生队伍实际情况以及符合经济社会发展需要的课程体系。

三、高校教学团队建设中存在的问题

1.观念问题。长期以来，人们的观念依然是只有个人在科研和教学上取得优异成绩，才能在待遇，职称上得到提升，而在团队中无论付出多少努力和取得多大成绩，都是集体的功劳，个人成绩得不到彰显，也基本上得不到回报。这种观念上的偏差导致很多教师在团队中无所作为，不能对团队的发展起到积极的作用。

2.理解问题。很多高校对教学团队的内涵及意义理解不够透彻，在政策的压力下，对教学团队没有做过任何深入研究的情况下，将原有的教研室更名为教学团队，而人员结构没有发生任何的变化，尤其是没有新的规章制度来规范教学团队的建设和发展。最终的结果就是教学团队只是流于形式，没有起到任何对教学实践和教学改革的推动作用。

3.人员问题。首先，大多数高校都缺少德高望重、乐于奉献的带头人。而好的带头人是教学团队建设得以顺利进行并取得成绩的基本保障。其次，大多数高校由于领导对教学团队建设的认识不足，导致人员流动性很大，使得已经逐渐磨合好的人员关系被不断地打破，最终导致成员间不能够相互信任，更谈不上合作。

4.制度问题。大多数高校都缺乏完善的管理和运行机制来保障团队建设的顺利进行。而以个人科研绩效为基础的考评制度，存在着重科研、轻教学的偏向。在这种科研导向的考评制度下，教师不愿意将时间、精力更多地放在教学上。而教学团队的组建，对教师个体而言，也没有吸引力。

四、高校团队建设中存在问题的解决方案

1.转变教育观念，均衡教学科研投入。所有团队成员的研究都应该是围绕教学展开的, 并与课程教学相结合, 成为教学的一部分。如果不能改变重科研、轻教学的教育观念，那么教学团队的存在将没有任何实际意义。大多数高校教师普遍存在的问题是虽然重视教学，但又缺少对教育理念的深刻理解。在很多教师看来，教学和科研是两件独立分开的事情。但是实践证明，教学和科研是相辅相成的，没有教学实践基础的科研就如同是纸上谈兵，而没有科研基础的教学则如同空中楼阁。因此，教师在教学活动中应广泛开展科学研究，以科研成果支持教学改革，教学与科研互动，教学与科研相长，只有出现教研与科研齐头并进的强劲势头，才能推进本科教学改革的进程，促进学生全面发展，为国家培养大批实用型人才。

2.选拔优秀团队带头人、合理配置团队成员。高校教学团队不应该是教研室直接“升格”而成，因此在选拔团队成员时，组织者应该考虑在知识技能、年龄、个性、职称方面，成员之间要有较强的互补性，这将直接决定团队的绩效。同时教学团队的规模也不宜过大，否则将不利于管理和开展相应的教研活动。而最为重要的就是选拔优秀的团队带头人，团队带头人是高校教学团队建设的核心和凝聚剂，因此教学团队带头人不仅要具备教学研究方面较深的造诣，还要具备较高的品行修养和人格魅力。对于缺少优秀团队带头人的高校，学校应该不惜重金，从校外吸引优秀的人才来带领教学团队。只有优秀的团队带头人才能协调好成员之间的关系，使团队成员紧密联系，营造和谐愉快的工作氛围。只有优秀的团队带头人才能使成员之间为了共同的目标平等沟通、紧密合作、共同发展，从而实现成员自身专业能力和教学水平的不断提升。

3.建立管理运行机制及考核奖励机制、保障教学团队健康发展。高校教学团队的顺利运转，必须依靠完善的内部管理与运行机制。学校与学院都应该建立相应的管理制度以保障教学团队的顺利进行，确保团队成员之间的相互协作以及平等沟通，要使团队的运行做到规范化，这样才能有利于高校教学团队长期健康发展。要鼓励教师组建教学团队，充分发挥教学团队的作用，必须建立有利于提高教学团队建设和发展的考核评价体系和奖励措施。合理的考核评价体系是教学团队得以有效运作的保证，而奖励措施则是教学团队成员努力的动力。为此要更加重视团队长期价值的绩效考核，而不是传统的对教师个人能力及个人在教学和科研上所取得成绩的考核，对取得成绩的教学团队成员应该在待遇和职称评定等方面予以优先考虑。这样才能更加调动团队成员的积极性，更好地促进教师自身专业发展以及教学队伍的可持续发展。

五、结语

高校教学团队建设对于促进本科教学、深化教学改革、提升本科教学质量及培养实用型人才具有重大的意义。因此，高等院校应该提高对团队建设重要性的认识，鼓励教师组建教学团队，并结合本校的实际情况，制定相应的运行管理机制，为教学团队建设的健康发展提供一切便利条件和保障。通过建设高水平的教学团队，使教师队伍的整体教学水平得到提升并最终大力提高本校的教育教学质量，为国家培养更多的人才。

参考文献：

\[1\]教育部，财政部.关于实施高等学校本科教学质量与教学改革工程的意见\[Z\].教高\[2007\] 1号．

\[2\]马廷奇.高校教学团队建设的目标定位与策略探析［J］.中国高等教育，2007，(11)．

\[3\]田恩舜.高校教学团队建设初探［J］.理工高教研究，2007，(4)．

第8篇：高绩效团队建设方案范文

实现了对药品和医疗器械筹建及建章立制工作，通过抓网络建设、抓制度完善、抓重点环节。有效地保证了药品和医疗器械使用的平安有效。目前正在进行计算机录入系统。

利用市第二人民医院原有的药品供应网和资源，抓网络建设。把医疗器械的统一配货和监管与药品的统一配货和监管有机结合起来，既提高了运转效率，又同时实现了长效监管。

构筑监管保证体系一是建立各项药品器械管理信制度。二是建立医疗机构负责人例会制度。定期召集负责药品及医疗器械管理工作的负责人，抓制度完善。通过会议及时传送信息，解相关情况。

使用环节抓安全。该局要求各医疗机构对一次性使用无菌医疗器械在用后100%毁形，抓重点环节。并要求医疗机构建立医疗器械购进验收记录和在用的大型医疗设备档案等。

二、修订社区卫生服务绩效考核方法（试行）

每月通过实行绩效考核动态管理，自2010年3月在区中兴路街道第一社区卫生服务中心试行绩效考核工作以来。对工作人员在各自岗位上完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，最大限度地把职工的积极性、发明性调动和发挥出来，达到绩效考核应有的效果。现正在修改绩效考核管理方法的考核细则，将于4月-5月份在第二社区卫生服务中心和三平社区卫生服务中心推行绩效考核制度，现考核方法正在修改之中。

三、推进社区卫生服务全科团队

组建了14个全科服务团队，区三个社区卫生服务中心在实践全科医师团队为载体的社区卫生服务模式中。目前所做的工作，离广大居民日益增长的健康服务需求还有一定的差异。为尽快解决这一问题，提升区社区卫生服务的管理水平和技术支撑能力，依照我区卫生局培训计划的要求，去上海杨浦区进行配套相应的培训学习，进行积极探索和实践。从4月开始，分4批进行培训学习。每次去3个全科服务团队，共10人，培训实践时间为一个半月。

第9篇：高绩效团队建设方案范文

关键词：大学生 创业团队 沟通 问题 团队成员

课 题：本论文得到吉首大学创新性学习项目“基于沟通视角的大学生创业团队管理研究”的支持。

大学生创业现象在我国高校已不少见，但其成功率低的问题却时时显现。团队没有进行有效沟通是导致创业失败的直接原因。针对这一问题，我们展开了研究。

一、大学生创业团队的特征

团队是大学生创业活动的主体，大学生自身的能力对创业起着关键性作用。我们可以从大学生创业团队成员的能力结构、团队的组织结构、创业模式等多角度去全面了解大学生创业团队的特征。

1.团队成员能力缺乏

作为团队成员，大学生的本身素养和特质、能力对团队的影响颇为重要。而大学生团队的成员都是在校或者刚毕业不久的学生，接受过高等教育，掌握了专业知识，有一定的知识储备。但是团队成员在多年应试教育的影响下，与社会接触少，对市场缺乏了解，自身知识结构相对简单，知识拓展性较差。大学生往往只掌握本专业的知识，对创业必需的其他知识如团队管理知之甚少，各方面的能力有限，不利于团队的持久经营。

2.团队成员组织松散

大学生创业团队大多数由一些关系很好的伙伴组成，团队中没有绝对领导者，成员根据自己的性格能力进行定位和分工，成员职责不清。这种团队结构松散，缺乏核心，决策效率和执行力低下，成员容易发生冲突。

3.团队创业模式单一

刚毕业的大学生创业实践起步比较晚，创业环境不成熟，思想及阅历不够，造成对创业及团队精神的认识肤浅。创业团队虽然有别于学校常见的社团管理模式，但是这种组织构架，不够完善和规范。

二、沟通在大学生创业团队中的价值分析

沟通在大学生创业团队发展中有着重要的价值，具体表现在以下三个方面。

1.沟通是提升大学生创业团队凝聚力的重要源泉

团队成员之间的沟通是团队凝聚力的必需条件，对团队潜能的发挥起主要作用。要建设一支具有凝聚力且高效的团队，必然需要成员之间良好沟通，广泛运用沟通的技巧，提高沟通的效率，营造一种团队成员之间相互关注、支持交流、降低防卫的气氛。只有采取灵活的沟通技巧，才能增强团队成员之间的凝聚力。

2.沟通是推动大学生创业团队绩效的重要方式

从创业团队目标实现的过程来看，每个环节都离不开沟通，沟通是创业团队管理的中心，离开沟通，创业团队的绩效就不可能实现。在与创业团队成员沟通后，了解成员的想法和需求，激励成员参与管理的积极性，提高创业团队的士气，以强化创业团队整体的绩效目标。

3.沟通是激发大学生创业团队创造力的重要渠道

沟通对团队创造力的激l和影响有着重要意义，沟通为团队创造力所需的知识提供基础。沟通可以使成员之间、成员与创业团队之间建立信赖关系，相互之间进行信息分享和交流，从而有效地进行团队专业知识和信息的创新整合，提高成员的创造力。

三、大学生创业团队沟通存在的问题及其根源

大学生创业团队在发展时，总会遇到各种各样的沟通问题。下面从三个方面分析沟通存在的问题及其根源。

1.团队成员的个性差异导致沟通问题

团队成员之间存在性格差异、不同见解，导致在沟通交流方面有矛盾和冲突。团队成员来源广泛，大部分是来自各个学院的优秀学生，加入创业团队的大学生往往都是志趣相投的同学或者关系比较密切的朋友，彼此熟识的团队成员在短期内能够保持一定的凝聚力。但是性格都较强或者都较弱，会让团队在沟通时成为“争吵”的平台，总是不能沟通好，以至于团队不能很好发展下去。

2.利润分配方案设计的偏差导致沟通问题

团队在创立初期无明确的利润分配方案，后期因利润分配在沟通上产生矛盾。在企业发展初期，没有明确提出以后企业发展成功后具体的利润分配激励方案，而等到项目做大，企业规模扩大，利润额增长的时候，团队成员就会因为利润的分配发生争执，因为奖金产生矛盾。调查显示，90%的企业在创业初期因利润分配不当走向了关门倒闭的道路。这些倒闭的企业不是没有挣到钱，相反是挣到了钱，因为利润分配产生分歧。每一个人都觉得自己应该获得更多的利润，再加上沟通时情绪不稳定，导致不能沟通协商好，最终分道扬镳。

3.管理制度不够完善导致沟通问题

创业团队没有科学合理的管理制度，这也是引发沟通问题的一个重要根源。当发生重大事故时，没有合理完善的管理沟通制度，可能会互相推卸责任。团队内部尽管有管理层和基层之分，但是成员之间互相熟悉，沟通不当时，接受任务的一方觉得任务可能没有那么重要就不会认真地去完成。有时候任务通过某个沟通渠道下达了，对方却没有及时接受或者看到消息，导致任务执行不力等各种问题。

四、改善大学生创业团队沟通局面的方法

基于以上导致大学生创业团队沟通问题的原因，提出以下三个改善沟通局面的方法。

1.要注重团队成员个性，丰富沟通的方式技巧

世界上每个人的性格不同，通过对团队成员的调查了解，将个性和能力合适的成员分配到一个领域或者工作中，成员个性能力互补，这样可以增加组织的活力和柔性。因此，团队成员的性格类型应该强、弱、柔互补，这样可以减少矛盾。

2.要优化利润分配方案，创设沟通的利益条件

优化利润分配方案，建立合理而有挑战性的薪酬考核体系。在具备竞争力的前提下，按贡献大小、能力和绩效成绩等综合因素予以合理分配。世界上没有绝对的公平，但是可以建立一套对大家来说可以接受的薪酬体系，尽量做到公平、公正、公开。

3.要完善各种管理制度，指定一些沟通的媒介

整合沟通渠道、沟通手段，逐步制定和完善管理沟通的各项政策制度。因此，需要分析大学生团队建设中各个阶段的沟通手段、渠道，以及团队成员对相关渠道、手段的掌握程度，选择合适的沟通渠道和沟通手段。团队管理者为实现团队的有效沟通，需统一各个阶段的沟通工具，使团队成员快速掌握沟通内容。如采用 QQ、微信等沟通交流工具作为团队内部非正式沟通的工具，统一采用E- Mail 满足正式沟通信息传输的快速性要求等。在下达任务时，可提前通知时间和沟通渠道，以便接受者能够及时有效地去执行任务。

参考文献：

[1]王富民，孙立莎：团队沟通存在的问题及对策研究[J].企业管理，2015（27）.

[2]王红军.我国大学生创业团队建设问题研究[J].浙江工商职业技术学院学报，2008（3）.

[3]黄莉，彭旭超.浅析大学生团队的有效沟通[J].重庆与世界，2014（12）.