非预算控制的方法精选(九篇)

第1篇：非预算控制的方法范文

摘 要 随着市场经济不断的发展，全面预算管理制度作为提升企业核心竞争力、加强企业管理以及企业内部控制的重要的方式，在企业经营管理中得到了非常广泛的应用，其能够很好的优化市场经济下的资源配置，并且对于投资管理有一定的规范，可以有效的提升企业投资的经济收益，有利于企业的发展。在国有控股企业实施全面预算管理制度可以加强企业的发展，以下就主要的对国有控股企业全面预算管理制度做研究分析。

关键词 国有控股企业 全面预算管理 制度分析

全面预算管理主要就是以现金的流量为主，对于企业的经营活动、筹资活动以及投资活动中的内部各部门的财务以及非财务资源预先的进行规划和预算，对于活动的执行过程和结果进行相应的控制和考评，从而达到协调企业生产经营活动的目的，完成企业经营目的的一系列的管理的活动。以下就对全面预算管理制度在国有控股企业中的应用做分析介绍。

一、全面预算管理制度体系

国有控股企业的全面预算管理制度体系主要的包含以下六个方面：预算组织制度、预算指标体系、预算编制程序与方法体系、预算控制与调整制度、预算报告制度以及预算考评制度。

（一）预算组织制度

国有资产管理的相关部门应该履行出资人职责的企业，应该由相关的国有资产管理部门成立相应的预算管理委员会，并且要根据企业发展的战略以及实际的情况来之制定预算管理的方案，各个企业也应该成立相应的预算管理机构，并且可以要求企业的法人代表对企业的预算目标最终的实现负责。若是企业已经进行了改革，应该明确各个人员在企业中的权限和责任，做到各司其职，分头做好预算组织工作。

（二）预算指标体系

预算指标体系主要的是从国有的投资者的角度上出发，主要的是对于国有企业一种外部的考核，在企业进行相应的内部预算考核的时候，要结合企业的具体的情况，对于预算考核的指标进行适当的调整，以便于准确的体现出企业的生产经营的状况，使相应的评价结果更加的具有科学性。

（三）预算编制程序与方法体系

预算编制体系主要的是提高预算编著的工作的效率，规范了编制的工作的标准，使其更加的科学合理，减少了预算编制和预算指标的随意性。预算编制程序的相关的流程为：下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行五个步骤来实施。预算编制方法体系主要的是可以根据不同的预算的项目，可以采用不同的编制的方法，其主要的包含了固定预算、概率运算以及弹性运算等方法。其中固定预算主要的是根据预算中正常可实现的某一业务量水平编制的预算，其一般会适用于固定费用或者是数额比较稳定的预算项目；概率预算主要是因为需要估计的业务或者是项目发生各种的变化的概率，通常情况下会应用在比较难进行推测变动的预算项目；弹性运算主要的是指按照预算期内可以预见的多种业务水平所编制的能够适用不同的业务量的预算方法。在选择预算编程和方法的时候，应该根据企业的具体的情况来进行科学合理的选择，保障其能够实际的进行操作。

（四）预算控制与调整制度

预算控制是企业内部控制主要的手段，其为企业实施内部的控制提供了全方面的管理的平台，更够很好的明确企业内部人员的职责和权限。预算的控制具有很多的特点，其可以通过对目标的分解来明确企业内部各个预算单位的目标和责任，可以强化企业内部预算的监控和考核，达到全面控制的目的。预算的调整主要的是指当市场的需求以及内部的资源等企业内部的环境发生重大变化的时候，原来的预算已经不能够适应企业当前发展的需求为进行修改，在其修改的过程中应该严格的按照相应的规范进行调整。

（五）预算报告制度

良好全面的预算报告制度应该遵循以下的基本原则：内容的系统性、报告的及时性以及资料的相关性等，具体的可以分为基本报告和特别报告两大类。基本报告主要的是定期编报的，以预算责任单位的正常经营状况和结果为对象的预算反馈的报告；特别报告主要的是指非定期编报的，针对预算责任的单位在预算执行的过程中的特别事项所做的反馈的报告。

（六）预算考评制度

预算考评的核心主要的是注重过程的监控、预警以及经营状况的分析，考评的原则主要的是以预算的指标作为核心，构建预算的考评体系；以责任的部门为对象，自我评价和其他评价相结合；还应该强调标杆的作用；要正确区分经营业绩和管理的业绩；另外还应该将评价的结果作为奖励和惩罚的重要的依据。

二、国有控股企业全面预算管理制度的实践发展

全面预算管理是企业内部管理控制的主要的方法，其在企业发展中起着非常重要的作用，我国国有控股企业全面预算管理制度，是随着我国改革开放和市场经济体系来建立的，企业管理的目标主要的是目标由计划经济时期的完成品种和产量逐步转移到追求经济的效益最大化，其在企业的经营发展中占有非常重要的地位。全面预算管理制度的有效的实施对于企业管理的理念、风险的控制以及资源的配置等方面有着非常重要的作用，主要的做法是：首先是在组织管理方面，应该设置风险管理、审计核算、投资以及人力资源等管理部门，提升相应的决策水平。其次是预算编制方面，主要的是要以提升企业的价值为核心，将战略规划的年目标进行仔细的划分，可以分为财务计划和经营计划，各个部门都要按照相关的要求实施。第三是财务管理方面，要严格的审核超出预算的资金的配置，使资金的投入可以取得较高的经济回报，促进企业的发展。第四绩效评价的方面，每一季度都应该进行预算目标的核算，保障目标能够实现。

三、总结

全面预算管理制度在国有控股企业中的应用，可以保障企业战略目标的有效的实现，并且可以增强企业员工经营的责任以及效益的观念，可以规范企业的管理，使企业的目标实现得到有效的控制，并且有效的控制了企业财务的风险，提升了企业的经济效益。

参考文献：

[1]王道侠.浅谈加强企业全面预算管理.科技信息.2011，03（03）：64-72.

[2]王志新.企业实行全面预算管理的几点思考.黑龙江科技信息.2011，04（21）：31-40.

[3]陈繁玉，孙丽霞.浅议国有企业单位固定资产管理.财经界（学术版）.2012，11（10）：142-150.

第2篇：非预算控制的方法范文

关键词：作业基础预算；作业成本管理；整合

一、引言

作业基础预算与作业成本管理同属于企业管理控制工具，二者均是在作业成本计算的基础上发展起来的，因此它们之间存在着必然的联系；同时它们各自构成一个相对独立的管理控制闭环，二者之间又存在着一定的区别。通过对二者的分析比较可以看出，作业基础预算和作业成本管理在发挥作用的区域上既有交叉又有重合，从而在某种程度上存在应用上的互补性，因此有必要将二者整合起来，以有效发挥二者的作用。

作业基础预算（Activity－BasedBudgeting，简称ABB）是“建立在作业层次上的一种管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善”。ABB模型通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量，在此基础上预测资源的需求量，并与企业目前的资源供应量进行比较，使资源配置更加可信客观。作业基础预算采用作业分析法，分辨出增值作业与非增值作业，对预算进行有效的控制，并根据预算结果进行考评，因此以作业成本法为基础的预算不再单纯是对资源的预测，对企业未来的计划，而是上升到企业管理的层面，是对企业生产经营活动的有效管理。

作业成本管理是建立在现代企业观基础之上的全新的成本管理制度，它以成本动因理论为基本依据，对产品生产或经营过程中成本发生的动因加以正确分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配生产经营费用，进而达到控制和节约成本的一种成本核算和成本管理相结合的全面成本管理制度，是一个有机的成本管理系统。

二、作业基础预算与作业成本管理的联系

1．二者功能相同。作业成本管理是利用作业成本核算的信息，引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因即成本动因上，使得作业成本得到有效控制。因此，作业成本管理在本质上是一种成本控制和企业管理手段。作业基础预算是指从企业的整体出发，通过科学预测，以货币或数量的预算形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况及达成手段，从而对企业及各业务部门的经济活动进行调整与控制。可以看出，作业基础预算是一种综合全面的内部控制管理方法。

2．二者的目标相同。作业成本管理的目标主要有两个，即价值增值目标和提高企业核心能力目标。价值增值主要体现在以下两方面：一是从外部顾客的角度出发，尽量通过作业为顾客提供更多的价值（价值指顾客就企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的金额）。二是从企业自身角度出发，尽量从顾客提供的价值来获取更多的利润。在实现价值增值的同时，企业从战略的角度分析其成本产生于哪些方面，了解产品成本结构，再根据行业、市场和产品等三个不同层面的定位分析，确定企业应该采取成本领先战略、差异化战略还是重点集中战略，从而确定成本管理的方向，并进行成本动因分析，从战略上找出引起成本的因素，然后寻求降低成本的战略途径，以配合企业的竞争战略和核心能力培植。作业基础预算通过分析组织的资源是否有效地被利用、现存的作业流程是否通畅来判断现存的作业、流程是否带来了增值，通过不断消除非增值作业、流程，直接为股东、顾客及其他利益相关者增加和创造价值。同时，该目标为预算管理过程中的决策事项提供了一个基本原则，即企业价值最大化。

3．二者以作业成本计算为基础。作业成本法的最基本的理念是“作业消耗资源，产品消耗作业”。作业成本法从成本对象与资源的关系着手，创建了以作业为中介的全新的因果分析方法，“作业”概念被引入到企业的管理活动中取代“部门”成为企业管理的最基本单元，并创建了以资源动因和作业动因为媒介的成本计算公式。作业成本管理将管理深入到“作业”层次，利用作业成本计算的有关信息，通过作业分析，确定成本管理的目标，并据此进行成本控制。同样，作业成本计算作为一个明细、动态的信息系统，通过对作业这一核心进行追踪，进行动态反映，可以为改进和完善企业作业链提供所需的信息。由于作业是企业生产经营过程的活动，作业覆盖整个生产经营过程，生产经营以作业为“始”，也以作业为“终”。因此，作业成本计算也不断提供信息贯穿作业基础预算的始终。

4．二者以作业作为核算对象。作业成本管理认为企业是由一系列作业组成的集合体，企业不再以“产品”或“市场”来定义，而是以其所发生的“作业”来定义。企业通过对企业作业的管理来满足顾客的作业。作业基础预算则是建立在作业层次上的一种管理过程，首先预测产品产出量，再预测产出消耗的作业量，最后预测作业消耗的资源量，作业在作业基础预算中居于核心位置。

5．二者均采用作业分析法。作业基础预算和作业成本管理都是以“作业”为管理的重点，进行深入的作业分析，辨别增值作业和非增值作业、低效作业和高效作业，在此基础上消除非增值作业，减少低效作业，提高增值作业的效率；同时进行成本动因的分析，尽量消除无效或低效的成本动因，促使浪费和损失降低到最低限度，以实现优化作业、持续改善生产过程的目的。

6．二者与企业战略息息相关。企业战略管理是根据企业内外部环境和可取得资源的情况，为求得企业生存和长期发展，对企业发展目标、实现目标的途径和手段的总体谋划。作业基础预算通过战略目标指标化，并为这些指标的实现确定行动方案、分配资源。各行动方案和其所分配的资源是用以协助战略目标的实现，而并非其本身的目的，这样就可以有效地将预算与企业长期战略联系起来。作业成本管理同样是为企业战略服务的，强调成本管理的战略性，从一个较长的时期关注成本的变化，谋求在提高企业竞争地位的同时，追求成本的持续降低。

三、作业基础预算与作业成本管理的区别

1．二者的本质不同。作业成本管理的本质是作业成本控制，通过对企业的生产前期设计准备成本、生产成本以及后期销售和服务成本的控制，保证成本目标的实现；同时，通过提高单位成本的产出，以提高产品的核心竞争力，实现价值增值。作业基础预算的本质是对企业未来一定时期的全部生产活动的规划，并依据该规划对企业的生产经营活动进行全方位的控制，以实现经营和财务平衡。

2．二者的立足点不同。作业成本管理是基于财务成本信息的管理，即借助财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程中发生或可能发生的成本的数额与形态进行控制、分析、评价。作业基础预算提供的信息不仅包括财务信息，而且还融入了非财务信息，诸如检验次数、调试时间等非财务成本动因，这些非财务信息的提供把控制深入到了业务水平，使预算差异更易解释，有利于预算控制的实施。

3．二者的理论基础不同。作业成本管理属于成本管理的一种方法，其理论基础为战略成本管理理论和精益成本管理理论。作业基础预算作为预算管理的最新阶段，有着丰厚的理论基础。它的理论基础主要由行为科学、理论、契约论、制约理论、控制论等理论构成，形成了完备的理论体系。

4．二者的控制过程不同。作业成本管理主张对成本进行事前、事中、事后的全面控制。事前控制即制定成本控制的目标，以作为成本控制的标准和分析差距的依据；事中控制即检查各项指标的完成情况，及时揭示成本差异，进行信息的反馈，以保证成本控制目标的实现；事后控制就是将实际执行情况与成本控制目标进行对比，全面分析差异并落实责任。作业基础下的责任中心对生产经营过程的自我控制，更加侧重于事前而不是事后的控制。作业成本预算目标的制定是建立在对企业整个生产经营过程进行全面分析基础上的。在作业成本预算事前控制中，主要是制定作业成本预算目标，将企业战略及经营理念量化为各种可以考察、衡量的分阶段目标。预算,成本-[飞诺网]5．二者的程序不同。作业成本管理分为以下几个步骤：（1）进行作业分析，优化作业链和价值链。（2）分析成本动因，找出非增值作业的根源，并设法消除。（3）建立业绩评价体系以分析评价业绩。作业基础预算的程序包括以下几个步骤：（1）预算的编制，制定企业战略目标和业绩目标。（2）预算执行过程的分析和控制。（3）预算执行结果的评价和考核。

四、作业基础预算与作业成本管理的整合

1．作业基础预算与作业成本管理整合的必要性。作为新的成本管理方法，作业成本管理虽然能够提供比较真实的成本信息，但是它并不是一个成熟的信息系统，它所提供的信息是不完全的，仅限于财务信息而忽视了非财务信息。作业基础预算则是一个比较完整、成熟的管理框架，当预算的编制工作完成以后，就可以通过实际执行结果与预算数据的比较分析，进一步为作业成本管理、作业分析提供有益的信息。通过将作业基础预算与作业成本管理有机地整合起来，可以充分发挥“信息提供”与“管理控制”功能，有效地提高其对内部经营活动的经营协调力、管理控制力、价值增值力。

2．作业基础预算与作业成本管理整合的可能性。从以上的分析可以看出，作业基础预算与作业成本管理有相同的目标并采用相同的分析方法，而且成本管理的对象和重点也是一致的，这些共同点构筑了二者整合的前提和基础。同时，作业成本管理与作业基础预算在局限性方面具有互补性，作业成本管理的重点和优势在于成本控制，但提供的信息却仅限于财务信息；作业基础预算能够提供全面详细的信息，但成本控制不够全面。整合这两种先进的企业管理控制工具，可以取长补短，充分发挥这两种管理工具的先进性。

3．作业基础预算与作业成本管理的整合思路。作业成本管理与作业基础预算的整合，具体来讲应该遵循以下思路：首先制定企业的战略，用以明确企业管理控制的重点及取向；接下来进行作业成本计算以识别企业价值驱动因素；在此基础上，经过作业分析，建立作业成本管理体系；最后利用作业成本管理提供的信息，编制作业基础预算，并据以进行有效的控制。

将作业基础预算与作业成本管理有机整合于一个管理控制框架之中综合运用，能够实现使用效益的最大化，同时考虑到企业环境的差异性，企业在应用这一整合系统时，应根据公司规模，现有的管理水平和管理文化等因素，进行权变选择。

参考文献：

［1］潘飞，郭秀娟．作业预算研究［J］．会计研究，2004，（11）．

第3篇：非预算控制的方法范文

 

关键字：全面预算管理  问题  改进

一、        全面预算管理及其原则

全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

全面预算管理具有以下原则：(1)动态性。全面预算不仅仅是某个时点的预算，而且是一个滚动式的概念，是持续不断的。全面预算管理必须分析各种动态环境变化如集团企业的生命周期等，不同的时期其预算管理也各不相同；(2)机制性。全面预算本身是个机制化的过程，具有鲜明的程序性，需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等，它是自我约束、自我管理的一种机制；(3)市场性。财务预算本身是围绕市场运作调控集团企业的经营，因此全面预算管理是以效益为出发点，以市场为导向，以集团企业财务管理体系为保障进而全面控制集团企业生产经营活动的市场化的计划管理模式；(4)应用性。集团企业财务预算管理具有明显的实际应用性，目的明确。它不仅仅是一种理念，还是工作的具体规划，根本目的是提高行业工作效率，促进集团企业的发展。

二、        我国企业实施全面预算管理过程中存在的问题

近年来，随着我国加入WTO，人们越来越认识到在未来经济一体化的环境中，竞争能力的提高只能源于企业内部管理能力的提高。但是，由于预算管理在我国的发展时间比较短，从总体上看，预算管理在我国企业中的应用还不普遍。即使是实施了预算管理的企业，其应用水平与发达国家之间也存在很大差距，还存在很多认识与实务方面的盲区，在其科学性和合理性方面有待改进。

1、 对全面预算管理认识不到位

企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。

目前，很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义，以至于单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。

2、 预算编制方法过于模式化

预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。

不同的预算编制方法适应不同的情况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：(1)增量或减量预算的编制简便，只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算，不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际；(2)可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间；(3)承认历史水平的合理性。

尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

事实上,预算管理的最直接目的有三个：一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素；二是通过预算的确定协调部门和单位关系,分清各种经济行为的轻重缓急；三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。因此，按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应该希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。

3、 预算松弛

目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一致，会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不一致主要体现在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不一致主要体现在预算的编制过程,表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会,建立较为松弛的预算。

第4篇：非预算控制的方法范文

[关键词]预算管理；企业内部；会计控制

当前我国的企业内部会计控制已经在工作内容上有了很大的改变，内部会计控制的总体目标是要采取一定的举措对企业经营过程中所产生的经济效益进行合理的评估和控制，以实现企业利益的最大化，但是在工作中还存在着诸多的不足，企业各个部门之间的信息不能很好的实现共享，这样会非常不利于企业内部控制的发展，加强预算管理可以很好的对这一过程中产生的不足和缺陷进行改进，从而推动企业发展。

一、制定内部预算管理办法，建立预算管理委员会

企业在经营的过程中根据实际情况制定合适的管理方案，在预算编制的内容上要精心设计，同时在其范围、方法和分析等项目上都要采取一定的举措对其进行严格的控制，为了能够更有效的避免出现内部集中控制的情况，确保整个企业能够以更为科学合理的方式运转，相关部门应该建立起一个比较有权威性，同时又不隶属于任何一个部门的专业性管理机构。通常这一机构就叫做预算管理委员会，在预算管理委员会当中，主任一般都是由整个企业中的高层来担当，例如总经理等，委员的构成上相对较为复杂，它涉及到了企业当中的每一个重要的部门，例如财务、生产、技术、市场等等，一般都是由每个部门的负责人来来担任委员职务，这一机构的主要职能也就是要对供销价格和内部转移价格进行有效的控制，同时还要对相关人员的业绩考核进行严格的检查，建立起一套比较详细也比较全面的审核制度，在委员会当中要设立专门的办公室，这个办公室的主人由财务部门的负责人来担当，主要是以财务工作为核心来对其他的工作进行统一的安排和部署。

全面预算是在财务收支预算的前提和基础上发展起来的，这也使得很多人都存在着预算其实就是一种财务行为的误解，很多人甚至还把预算当成是企业在运行过程中的计划支出，但是实际上预算工作包含了生活中的很多环节，其工作内容涉及资金、人资和管理等很多领域的不同方面，所以预算工作并不是仅仅依靠财务部门就可以顺利完成的，它还需要很多部门的共同努力，例如：人事部门、财务部门、市场部门和业务部门等等。只有这些部门的相关人员都可以在工作中切实履行好自己的职责才能确保预算工作的实现效果。

二、选择适当的预算编制程序，科学编制预算，保证目标的一致性

预算的结构也有不同的形式，一般来说又自上而下的方式，也有自下而上的方式，还有上下结合的方式，笔者结合自己的实际经验认为，上下结合的方式是能够体现出最大优势的方式，主要的原因是现代企业当中规模相对较大，企业中涉及的部门也比较复杂，只有各部门能够协调配合才能使企业健康发展，在实际的工作中很多单位为了能够更快更多的完成任务，通常情况下都会制定一些相对较低的预算草案，这样能够在实际的工作中为增加预算留下更多的可能，这样就能够使得预算能够非常轻松的得到相应的控制，实际上预算指标的具体划定在预算编报单位的相关规定中已经有了非常明确的标准，所以工作人员对预算的基本数额也都能做到心中有数，但是由于信息上的一些不足，管理层很难制定出一个非常好的方案，所以也就出现了讨价还价的现象，针对这样的现象，一定要制定合理的预算报酬制度，从而确保预算结果的准确性。

上下结合式的编制程序一方面可以达到预算意识的沟通和总部预算目标的完全执行，另一方面可以避免单纯自上而下和自下而上的各种不足，确保预算目标的协调一致。其编制程序如下：一是企业总部提出预算思路和目标；二是各子公司和二级单位根据预算思路和目标结合自身情况编制草案；三是预算管理委员会进行初步协调、汇总；四是委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调，形成最终预算审批通过。这一阶段可多次循环，直至各方目标一致为止；五是通过的预算方案以内部法案形式下达执行。

三、严格执行与监督，实现控制的有效性

预算管理成败与否的关键是预算是否得到有效的执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会报送执行计划进度，这既是委员会对预算进行过程监控的依据，也是考虑是否调整年度预算的重要参考。预算管理委员会可以利用计算机网络系统对各责任中心的经济业务处理如会计核算进行跟踪。这样，一方面可以使董事会、总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，从而减少虚假会计信息。预算的执行和监督是紧密联系的，有力监督是有效执行的重要保障。为加大监督力度，监督工作可以由预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果进行定期审查。 四、抓住控制关键点，全面评估执行情况，严考核硬兑现

加强对预算收支的真实性、合规性的监督，对预算执行结果严考核硬兑现，维护预算的严肃性，使预算管理真正成为企业控制经济活动的有效手段。《内部会计控制规范――基本规范（试行）》中指出“内部会计控制应针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。”因此，为了抓住预算管理中的关键环节，必须对预算执行结果进行全面评估与考核。预算管理委员会及相关部门对预算当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论有利还是不利，都要认真分析原因，并找到内部会计控制中的强项和弱项，总结经验教训，制定改进措施。再在此基础上对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

五、及时反馈与调整，确保控制适时性

内部会计控制要遵循适时性原则，即“内部会计控制应随着外部环境的变化、单位业务职能的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。”因而，预算管理必须及时进行信息反馈与调整，以适应环境的变化。利用网络系统把会计结算与核算的结果反馈给董事会、总经理，使企业高层在远离预算执行现场的情况下仍能及时了解和控制预算执行过程。

六、结语

预算管理在企业的管理当中有着非常重要的作用，对于规范经营者的行为有着非常好的推动作用，所以在管理的过程中一定要加强对重点环节的监督，只有这样才能更好的保证企业的正常运行，提高企业的经济效益。

参考文献

第5篇：非预算控制的方法范文

非营利组织实行项目预算管理是现代非营利组织管理的迫切需要，控制与管理是非营利组织项目预算管理活动的两大职能，其中控制是非营利组织项目预算管理活动的核心职能，管理则是非营利组织依据财务预算编制实现对各个部门的工作以及各个项目的推进时的实时控制活动。总而言之，控制在非营利组织中起到规范各部门工作行为的作用，是保证非营利组织各项活动正常运行的基础和前提。通过实行项目预算管理有助于非营利组织对组织内部的各个部门的发展状况，各种活动的推进情况进行一个合理地权衡，对提高非营利组织社会效益具有十分重要的现实意义。此外，非营利组织项目预算管理主要体现为非营利组织对财务支出权力的控制。非营利组织开展项目预算管理活动不仅有助于明确各部门职责权限，而且能使非营利组织以固有方式衍生的合理方式实现权力控制，有利于组织内各部门准确认识预算的本质意义，并对项目预算管理形成新的认识，对壮大和发展非营利组织具有深远的影响。

二、非营利组织预算管理过程中存在的问题

1.项目预算管理体系和组织机构本身存在矛盾

随着现代化信息水平的不断提升，非营利组织的信息化程度也不断加深，项目预算管理是建立在组织结构基础上的。当前很多非营利组织还是以管理部门的职能进行相应的工作分工，使得项目的预算管理和其他部门之间的管理出现交叉，容易产生矛盾。

2.项目预算管理制度体系不完善

目前，针对非营利组织还没有形成一套权威的项目预算管理标准体系，导致非营利组织在项目预算管理过程中对风险的控制没有得到统一规范的指导。同时，很多的非营利组织对项目预算管理也存在认识上的偏差，管理者风控意识不强，对建立风险控制体系及控制预算风险也不够重视，使得项目预算管理中的风险控制制度建设和运行往往流于形式。

3.非营利组织财务人员的预算管理意识比较淡薄

很多财务管理人员对项目预算管理的认识不足，没有理解到其真正意义是为了降低非营利组织的经营风险，对组织进行科学合理的资金配置，从而提高管理效率，促进组织发展。财务人员在预算管理过程中，特别是对风险的控制都停留在被动的状态上，一味的等待上级指令，自发参与管理的程度较低，导致项目事前和事中的控制环节薄弱，忽视了预算管理的预防功能。

4.对各阶段存在的风险的认识不够

在非营利组织的管理过程中，项目预算管理贯穿于整个项目始末，因此对其进行的风险控制也应贯穿于整个项目。但是在项目预算管理过程中，无论是预算管理人员还是非营利组织领导者，对于各阶段的管理过程中隐藏的各种风险认识不足，因此导致预算管理过程中的风险控制效率不高，如在管理过程中，很多非营利组织仅仅是进行简单的成本核算及成本控制，对于超出预算的行为原因并没有深入分析，也就无法就此做出准确的风险判断。

5.非营利组织预算管理信息化水平不高

信息化是当前时代背景下的一个重要发展趋势，在非营利组织的发展过程中也要逐渐实现管理的信息化，从而有效地提高预算管理效率。对于一些传统的人工处理的问题改为利用计算机进行处理，可以降低工作强度和出错率，如对于各项目所需的物资进行归档等。纵观当前很多非营利组织的发展可以发现，不仅在预算管理过程中的信息化水平不高，整个组织都存在类似问题，对于非营利组织的整体管理水平提高造成阻碍。

三、非营利组织项目预算管理的策略

1.提高非营利组织管理者和财务人员对项目预算管理的认识

各个非营利组织的管理层都要按照国家提出的要求，规范非营利组织的经营管理，重视项目预算的风险控制、内部控制工作。非营利组织应积极加强对预算管理重要性的宣传，提高非营利组织的管理人员以及财务人员对项目预算管理的认识，还可以将项目预算管理的实施情况与管理者的工作测评进行联系，建立预算管理的考核机制，加强非营利组织的管理者对这个概念的认识，最终实现非营利组织的规范化管理和安全经营。

2.完善项目预算管理体系

在加强非营利组织的项目预算管理风险控制过程中，首先要对组织进行全面的了解，以确保非营利组织的整体管理机制和项目预算管理的目标和机制相一致。项目预算管理应该与非营利组织的经营管理活动紧密联系。在具体的实施过程中，要将项目预算管理的具体责任进行落实，强化执行力。为了推进这一举措，可考虑将责任落实情况与岗位考核、职位晋升等联系起来，以强化管理者和财务人员对项目预算管理体系完善的职责。

3.建立全面、全过程的项目预算管理的风险控制体系

非营利组织的预算管理中，风险控制是一个十分重要的步骤，在建立风险控制体系过程中，要注意涵盖整个项目的全过程，切实将风险控制落实到财务人员的工作中去。此外还要推进各阶段的风险控制工作。首先，在事前，应该加强预算的制定与核对，科学合理的对项目成本进行测算和预估。其次，在事中，严格按照预算方案执行，对于超预算的现象要加强问题调查，对成因进行有效地分析，不断提高项目预算管理水平。第三，在事后，要积极加强对整个项目的实际费用与预算之间的差异进行的对比分析，通过定量和定性的方法对可能存在的风险进行识别和预警，构建合理的风险控制信息系统，全面地对组织项目预算管理的风险进行分析和控制，帮助非营利组织规避风险。

4.加强组织项目全过程的成本动态管理

加强非营利组织的各个项目的全过程成本管理，是当前非营利组织发展过程中的一个重要任务，对于组织的财务管理和成本控制水平提高具有十分重要的意义。在非营利组织项目成本管理中，大都比较注重事后管理，对事前准备的重视程度不够，对全过程的动态管理也不够，因此导致成本控制效率不高。在未来的发展过程中，应在非营利组织项目管理的全过程中都积极践行成本动态管理理念。在事前控制过程中，要在决策阶段加强对各个项目的预算管理的重视，在项目设计阶段要将成本预算纳入考量。在事中应加强对成本的动态控制，避免出现不必要的浪费现象。在项目成本管理中，需要对项目的预算执行情况进行动态的把控，从而估计各项目所需的费用，并根据项目进展情况对资金的配置进行优化调节，使得组织内的各个项目都能在充足的资金保证下顺利推进。在项目结束后应将预算和实际成本情况进行比较分析，辨别管理过程中的优点和缺憾，并进行及时的反馈，为未来的预算管理提出改进的方向和建议，从而全面提高非营利组织的资源使用效率和社会效益。

5.提升预算管理的信息化

水平预算管理过程中实现信息化，是时展背景下的一个全新要求。无论是非营利组织各种业务的完成和解决，还是各种信息的传递，抑或是非营利组织的各种活动组织，都应该要努力实现信息化。首先，应对基金会组织的预算管理信息系统进行完善，确保各类项目的全程管理都能使用自动化办公，促进各种信息技术的应用，消除人工操作中可能出现的错误隐患。其次要实现财务部门、资产部门、业务部门的信息共享，使得预算管理人员能够方便快捷的获得各方面的必要信息，从而提高预算管理的准确性和科学性。同时实现各部门的信息化管理也有利于除财务部门外的其他部门参与到预算控制过程中来，对项目预算进行全方位的综合管理。

6.加强内外监督，增进监督效力

第6篇：非预算控制的方法范文

关键词：疾病预防控制机构 全面预算管理 问题 建议

自进入新世纪以来，特别是2003年非典以来，疾病预防控制机构基础设施、工作环境等不断改善，疾病预防控制能力也日益提升。在硬件建设不断发展的同时，软件建设似乎稍显滞后。单从预算管理方面来说，可利用的资源成倍增加，业务种类逐年增多，业务活动更深更广，这就要求与之相适应的全面预算管理工作提升到一个新的水平。本文将从疾病预防控制机构实行全面预算管理的重要性、疾病预防控制机构全面预算管理中存在的问题、完善疾病预防控制机构全面预算管理的建议三个方面进行阐述。

一、疾病预防控制机构实行全面预算管理的重要性

疾病预防控制机构属于全额事业单位，肩负着一个地区的疾病预防控制工作。长期以来，我国疾病预防控制机构经费来源主要由本级财政拨款、省级部级专项经费与非税收入三部分构成，由于我国医疗资源分布不均衡，在一些欠发达地区疾病预防控制机构经费紧张，加之近年来国家可能将逐步取消非税收入途径，有限的经费来源将进一步缩减，因此强化疾病预防控制机构预算管理，合理利用有限经费十分重要。

全面预算管理的加强能够促进疾病预防控制机构内部整体管理水平的提高，促进疾病预防控制机构目标的完成，能够促进疾病预防控制机构内部工作的管理流程更加完善。在疾病预防控制机构内加强预算管理，能够将收入和支出进行合理的分配，明确各个部门的职责，在一定的基础上加强对各个部门的监督，从而规范各个部门的工作。预算管理制度的加强有助于疾病预防控制机构对社会服务的职责进行全面的考核，通过对各部门资金的流动情况和相关业务的考核，对考核结果进行绩效考评，总结出业务活动的服务效率和效果，从而更加高效合理地利用相关经费。

二、疾病预防控制机构全面预算管理中存在的问题

（一）全面预算编制不科学

预算编制是预算管理的前提和基础，是预算管理的关键环节。目前，疾病预防控制机构编制的预算，基本上还是以定额预算加项目预算来编制，部门为了自身利益往往会多报项目和夸大项目预算。此外，预算编制几乎成为财务一个部门的工作，业务部门参与度不够，造成预算与实际支出脱节。再就是财政部门为了强调预算的刚性往往严格限制预算的调整，预算一经批准便保持一年不变，与业务工作的变化不相适应。在一些经济欠发达地区，由于财政保障力度不够，大部分业务经费要靠当年实现的非税收入或者上级下达的各类专项资金来保障。这些都是目前疾病预防控制机构预算编制环节存在的突出问题。

（二）预算约束软化

由于对编制预算缺乏科学分析和预算编制失真，无法开展有效的预算控制，使预算流于形式。其一，预算执行力度不足，缺乏约束性。部分工作人员缺乏相应的预算法律意识，将预算视为一个模板，一种形式，在实际工作中重实际轻预算，对预算支出项目、金额进行随意更改，不按批复下达预算执行，致使预算目标无法实现。其二，预算调整不及时。实际工作中因支出项目的变动而出现资金借用、挪用、混用现象，项目进度难与预算执行进度同步，出现超支、结余和突击花钱的现象，归根结底是由于预算约束的软化。

（三）预算绩效管理机制不健全

目前，疾病预防控制机构预算管理工作更多的是在关注资金的使用及预算执行情况，缺少对预算执行的科学性、合理性及效果的预算绩效管理机制。由于缺乏对绩效管理工作的重视，仅仅是强调结果的重要性，往往不能对预算执行的效果做出真实、客观的评价，无法给预算编制工作和预算改革提供可靠的参考资料和有益的改进建议，不利于预算管理水平提高和预算管理制度改进。只以结果进行奖励而忽视了过程，导致部分工作人员为了完成目标忽视预算执行过程的规范性；同时由于绩效评价机制的不规范，会使得对人员绩效奖励产生不科学、不合理的地方，使得这种绩效机制成为一个空壳。人员的工作积极性无法被调动，原本认真工作的人得不到应有的奖励，久而久之会使得全员缺乏工作的热情，预算的执行不能真正落到实处。

三、完善疾病预防控制机构全面预算管理的建议

针对影响疾控机构运行与发展的诸多现实问题，疾病预防控制机构必须进一步完善全面预算编制方法、强化预算监督力度、建立全过程预算绩效管理机制。

（一）完善全面预算编制方法

目前增量预算法、零基预算、滚动预算、弹性预算等是几种较为常见的预算编制方法，各个方法都有不同的长处和应用范围，疾病预防控制机构从自身实际情况出发根据各预算编制方法特点来选择合适的方法。其中零基预算法凭借其较高的科学性和认可度是一个值得选择的方法，它能够将各项任务的重要程度进行划分，一方面使得资金得到了高效利用，另一方面也保证了资金能够在最需要的工作上发挥更好的作用。疾病预防控制机构要逐渐改变预算编制的方法，应充分认识目前所使用的定额加项目预算的缺陷，吸收采用相对比较科学合理的零基预算法。疾病预防控制机构的职能科室和部门，应该采用零基预算法编制其支出预算，通过对这些职能科室和部门的业务范围和职责的分析研究，并且对其预算年度内所需经费进行核查，最终确定其预算目标。

（二）强化预算监督，深化全面预算管理

（1）预算编制方面的监控。对于预算编制的监督主要是通过以下几个方面来进行：预算编制的方法是否符合疾病预防控制机构的实际工作情况，方法是否正确、合理；在预算编制的过程中是否覆盖了所有的层级；编制的报表是否达到平衡，是否出现金额错误、不够详尽的情况；编制的程序是否符合国家的相关规定和单位的实际财务情况等。

（2）预算执行方面的监控。对于预算执行的监控主要是通过以下几个方面来进行：预算收支执行的进度是否与单位的正常工作进度相匹配；是否实现了预期的预算收入目标，是否有未预计的收入进账；各项花费支出是否有预算，预算支出是否在规定范围内，有无违规使用预算资金的现象；年终决算报表是否准确无误，是否完整可靠等。

（3）对预算的差异分析。预算的执行会随着实际工作任务的变化进行调整，会和原来的预算目标产生偏差，这就要求疾病预防控制机构定期将两者进行比较，分析造成差异的原因，寻找减少差异的方法，争取在下一年度的预算编制工作中汲取教训，不断缩小两者的差异。

（4）构建预算管理信息系统。造成预算约束软化的一个重要原因是缺乏合适的全面预算控制手段，因此疾病预防控制机构要做到全面预算管理监督的实时性、有效性，可建立以计算机网络为基础的预算信息管理系统，对现有的业务、财务软件进行整合，构建一套能实时采集全面预算管理系统各项数据的信息管理系统，对预算执行全过程进行监督，发现异常，自动预警，同时对相关指标的完成情况进行跟踪与反馈，从而大大提高全面预算管理的实时性与有效性。

（三）建立全过程的预算绩效管理机制

疾病预防控制机构应从各科室、部门的年度预算执行目标和实际情况出发，秉着公平、公正、客观的原则，建立一套完善的预算考评制度，应包括的考核内容有：各科室、部门预算编制情况是否合理；各部门的预算执行情况是否符合预算目标的规定范围；收入和支出预算的实行情况；各部门人员是否在预算工作方面尽了自己的责任。疾病预防控制机构应研究制订应用预算资金评价结果的方案，加强评价机制的约束力，对有关的责任科室、部门进行监督。要使考评工作产生效力，公开、公平、公正的奖惩措施是十分必要的，要采用公平、公正、合理的考评方法，对各科室、部门的预算执行情况进行分析并打分，根据得分情况进行相应的奖惩。逐步建立起“预算编制有目标、预算执行有监督、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。

四、结束语

综上，笔者对疾病预防控制机构全面预算管理现状进行了分析，从中发现诸多问题，不利于疾病预防控制机构各项工作的开展。据此，疾病预防控制机构必须加大全面预算管理力度，及时完善全面预算编制方法，对预算监督力度予以强化，建立全过程的预算绩效管理机制，以此促进疾病预防控制机构全面发展。

参考文献：

[1]王芳.疾病预防控制机构全面预算管理中存在的问题和对策[J].现代物业（中旬刊），2013，（1）：35-36.

[2]孙小燕.对强化疾病预防控制机构全面预算管理的思考[J].现代经济信息，2013，（14）：290.

第7篇：非预算控制的方法范文

一、引言

为了适应竞争日趋激烈的经济环境，满足现代化企业生存和发展的需要，战略成本管理应运而生。战略成本管理是指如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。企业根据自身营运环境、竞争对手情况和产品生命周期分析做出战略选择之后，如何组织成本管理是一个值得探讨的问题，它隐含着不同战略下采用不同成本管理的思想。

二、成本管理视角下竞争战略的分类

根据波特理论，竞争战略分为低成本、差异化和集聚化战略。其中，集聚化战略专注于某一细分领域的经营，最大特点是不追求大市场的小份额，而追求小市场的大份额。该战略可以分为成本集聚战略和差异集聚战略。从本质上说，集聚战略不是一项别的什么战略，只是成本领先和差异化战略的局部实施。基于成本的集聚战略对企业资源与管理的要求与成本领先企业相同，基于差异的集聚化战略在资源与组织上的需求则与差异化企业相同。在成本管理上，成本集聚战略和低成本战略基本趋同，差异集聚战略和差异化战略基本趋同。因此，本文将三种竞争战略归为两大类，即成本集聚战略和低成本战略合并为一类，简称低成本战略；将差异集聚战略和差异化战略合并为一类，简称差异化战略。

（一）竞争战略的相关假设 根据波士顿矩阵（boston consulting group growth-share matrix，bcg），企业的经营宗旨分为拓展、维持、收获和剥离。为了有效地实施战略，所选择的经营宗旨和所采用的控制类型（包括成本管理）应该协调一致。哈佛商学院管理控制学教授安东尼认为：对于采用低成本和差异化的经营单元，其控制系统类似于收获和拓展经营单元的控制系统，原因在于它们面临类似的不确定性；拓展战略一般在产品生命周期的增长阶段采用，而收获战略则一般在生命周期的成熟或衰退的阶段采用；在增长阶段，诸如制造工艺、生产技术、市场需求、供应商/客户关系和分销渠道、竞争者数量以及竞争结构之类的因素变化更快，比在成熟或衰退阶段具有更大的不可预测性。上述观点将竞争战略和经营宗旨、产品生命周期相应阶段联系起来，由此我们提出以下假设：其一，低成本和差异化分别适用于收获和拓展经营宗旨的实现；其二，低成本主要运用于经营单元生命周期的成熟或衰退阶段，差异化战略主要运用于生命周期的增长（成长）阶段；其三，运用差异化战略比低成本更具有不确定性；其四，处于成熟或衰退阶段的经营单元采用维持战略，不打算推出新产品或开拓新市场。

（二）不同竞争战略下成本管理重点的分析 不同的竞争战略具有不同的基本特性、管理风格和独特的企业竞争力，对成本管理存在不同的影响：

其一，基本特征对成本管理的影响：低成本战略下成本优先性要求成本领先理念贯穿于全过程管理；差异化战略下创造力和资源歧异性特征，使企业更关注非成本因素和研发设计、销售渠道等非生产环节。其二，管理风格对成本管理的影响：低成本战略拥有一套成本领先哲学，成本控制严格，管理目标集中且较为单一；差异化战略下拥有高决策权限、管理自由度，成本控制强度相对较弱，管理目标多元化。其三，独特的企业竞争力对成本管理的影响：低成本战略的竞争力主要来源于制造和物料管理，成本管理重点放在生产、物料仓储等环节；差异化战略竞争力来源于研发和营销，成本管理的范围应从生产环节拓宽至上下游。具体而言，不同的竞争战略对成本管理的不同重点体现在表1中。

从表1可以看出，采用不同的竞争战略，成本管理的重点完全不同。

（二）低成本战略下的成本管理重点：追本溯源 低成本战略下成本管理的重点在于不断寻求新的方法节约成本，追求成本水平的绝对降低。具体讲，应紧盯市场，以竞争对手价格、服务等为标的，专注于自身的成本动因，强调追本溯源，寻求降低成本的对策。该战略在企业竞争力提高或不变的前提下优先考虑降低成本，对成本管理强度和精度要求很高，在技术改进和学习经验的基础上关注各种技术和管理方法的综合运用，以对每个环节、每个时点上的成本费用严格控制并持续改进形成整体优势，体现一种将微观层面成本控制化为宏观层面成本优势的思想。

（三）差异化战略下的成本管理重点：持续降低 差异化战略下成本管理的重点则在于保证产品、服

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务等方面差异的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续降低，因此成本管理的重点应集中在产品生命周期成本的最小化。即强调在保证产品歧异性的前提下，为实现顾客的独特价值需求而对整个价值链（空间）和产品生命周期（时间）成本进行管理，寻求长期、全局的成本持续降低。

三、企业不同竞争战略下成本管理的设计

在明确了不同竞争战略对成本管理有不同重点的基础上，笔者拟从预算管理、成本核算、成本控制和考核评价四个阶段进行相应的成本管理匹配设计。

（一）预算管理阶段的设计 不同的战略对预算的要求不同，预算必须要以战略为导向才能对战略起到支持的作用。两种竞争战略下都可以通过建立战略导向的预算管理体系来实现预算目的，预算内容主要包括经营预算、战略预算和财务预算。根据表1中的预算方面的比较差异，两种竞争战略下战略导向预算管理体系的内在结构不尽相同。

其一，低成本战略下预算管理阶段的设计方案。低成本战略下成本预算体系的内容以经营预算为主、战略预算（狭义的战略预算，即主要是资本支出预算）为辅，在此基础上编制财务预算，以满足向上级报告时对经营性业务的关注。假设2表明实行低成本战略的企业通常处于成熟或衰退阶段，此时企业以大量生产和易于提供服务的标准化产品为中心，产品成熟且差异性小，因此，在经营预算中销售价格差异一般较小，通常以成本费用差异分析为重点。低成本战略下预算作为控制工具更显“刚性”，强调预算管理应与成本控制相挂钩，克服由于信息不对称而产生的“预算松弛”。笔者认为，编制预算时宜在作业成本分析的基础上进行作业基础预算，通过预测产销量来预测作业需求量以及相应的资源需求量，并比较企业目前的资源供应量，使资源配置更客观、预算更精确。同时，若对预算的准确性要求高，则可在编制预算时配合采用零基预算法和弹性预算法。

其二，差异化战略下预算管理阶段的设计方案。差异化战略下成本预算体系的内容以战略预算为主、经营预算为辅，在此基础上编制财务预算，以满足向上级报告时对战略性业务的关注。由假设2可知，差异化企业处于增长阶段，一般以研发、市场开拓和营销为重，故预算管理应以资本预算、销售预算以及销售差异中的价格差异为分析核心，短期成本费用预算相对次要。差异化战略下预算作为计划工具，“控制限额”相对高，并不严格要求与控制挂钩，为了满足经营活动和战略活动中更大的不确定性（见假设3），预算应更具“柔性”，适合采用滚动预算法编制预算。此外，与低成本战略下的预算不同，差异化战略下经营预算的很多信息来自平衡计分卡，如目标利润、长期销售预测以及其他许多业务（作业）信息。笔者认为，编制预算时宜采用目标成本法，因为根据产品的市场售价和企业的目标利润倒挤出的目标成本，实质是“市场驱动的目标成本规划”，既为成本预算提供数据又为成本控制提供依据，是连接预算与成本控制的纽带。

（二）成本核算阶段的设计 该阶段需界定不同的竞争战略下成本核算的主要内容（范围），并根据不同竞争战略对成本信息质量的不同要求，选择适合的成本计算方法。

其一，低成本战略下成本核算阶段的设计方案。低成本战略适合于生产标准化产品并形成规模经济的企业，其价值优势来源于制造和物料管理环节，成本核算内容主要为生产成本和期间费用。低成本战略要求获得精度高、及时性强的成本信息，除了根据企业特点运用传统成本计算方法（品种法、分步法和分批法），如果间接费用所占成本比重大，则在归集和分配间接费用时，可综合运用作业成本法（abc）与弹性边际成本法（gpk），以避免abc选择成本动因的主观性，便于按资源库编制成本计划、分析差异、考核业绩，并对资源库中的剩余生产能力进行准确核算与有效利用。

转贴于

其二，差异化战略下成本核算阶段的设计方案。差异化战略下研发、设计和营销环节往往是企业核心竞争力所在，故除了核算生产成本和期间费用外，还需计算价值链成本、产品生命周期成本等。如果顾客对产品歧异性价值的认同感和满意度来自于产品使用过程中低成本耗费（如维护保养费等），企业核算全生命周期成本法（wlcc）即把消费者的使用成本、维护保养成本和弃置成本等纳入核算的范围，权衡生产者成本、消费者成本和社会成本，使产品全生命周期成本总额最低。如果企业选择形象差异化，核算内容应包括环境成本，从社会视角来权衡环境成本与环境问题造成企业形象、声誉受损而丧失的现时及未来收益。总之，企业应结合自身情况，核算歧异性资源所处的关键环节的成本，以优化成本，提升竞争力。差异化战略侧重于对非成本因素的管理，虽然成本信息精确性的要求不如低成本战略高，但由于差异化下制造工艺、生产技术、市场需求、分销渠道和竞争结构等因素变化更快，产品种类多样，成本驱动因素多而复杂，仍应在选择适当的传统核算方法基础上考虑结合作业成本法进行间接性制造费用分摊。特别在推行实验政策而致力于几个相关产品的差异化时，企业应当采用作业成本法分摊每种产品的制造费用以精确计算产品成本，以区分盈利和非盈利产品，淘汰非盈利产品，重点推行盈利产品的差异化。

（三）成本控制阶段的设计 在成本控制阶段，笔者提出“和谐成本控制”的思想，即按照和谐管理理论的分析思路，在企业战略的指导下，围绕“成本满意+持续改进”的和谐主题，通过“人的主观能动性的发挥” （即和则）和“优化设计”（即谐则）两种手段的互动、耦合实现企业成本的持续改进。在不同的竞争战略指导下，和谐成本控制具体内容也有差别。

其一，低成本战略下和谐成本控制的设计方案低成本战略下经营单元侧重于在原有领域内“正确地做事”，即主要通过分析、控制作业成本动因，采取措施提高效率、提高资产利用率并降低成本，消耗尽可能少的资源以满足产品和顾客的既定需求。

“和则”：贯彻“成本—收益—激励”一体化的设计思路。传统的企业收益分配制度将“成本—收益”主要由所有者（股东）分享，而员工作为“成本—收益”的直接创造者和直接的利益相关者却没有参与或较少参与分享，不利于激励员工降低成本。成本控制主体应该成为成本控制效益的利益相关者，参与成本控制收益乃至剩余价值（尤其是税后利润）的分配，因为剩余价值是人力资本与非人力资本通过降低成本等共同创造的，应贯彻“成本—收益—激励”一体化设计的思路，使人力资本与非人力资本成为利益产生与分配双方面平等的主体，应该按照其贡献大小平等地参与剩余价值的分配，否则员工就缺乏降低成本的源动力。

“谐则”：集成目标成本法和作业成本法等，辅以价值工程、及时生产方式（jit）和计算机集成制造系统（cims）等管理方法和技术手段。作业成本法针对企业内部微观经营活动层面，将成本管理的深度挖掘至作业活动；而目标成本法以外部市场为导向，通过市场价格和目标利润倒挤目标成本，再进一步细化落实，为每个成本项目、每项作业制定标准成本。此时，作业成本法不仅是连接企业内外部的纽带，更是落实目标成本和建立控制标准的关键，有效实现成本方法上的“高聚类低耦合”。

其二，差异化战略下和谐成本控制的设计方案。差异化战略强调在新的领域内“做正确的事”，即在假定作业效率不变的情况下，通过改变产品、服务和顾客对作业的要求以提高企业的整体获利性。

“和则”：贯彻“协同管理”。差异化下企业的成本控制相对松散，更强调在歧异性资源中发挥人员的主观能动性以提升竞争力。在成本控制过程中，不能仅聚焦于单个价值模块成本挖掘，而且要关注不同价值模块间的纵横联系，更需综合考虑交货期、质量、成本等关键成功因素的联动控制实现协同管理。

“谐则”：综合运用成本管理方法和其他科学管理方法。创造力、高质量是产品歧异性的保证，差异化企业通常比低成本企业更关注非成本因素（如交货期、质量）和非生产环节（研发设计、销售渠道等）的优化设计。因此，常规的成本管理方法应与产品的重新定价、产品替代、重新设计产品和改进生产流程等其他生产技术、管理方法相结合。

第8篇：非预算控制的方法范文

关键词：企业；全面预算管理；误区；措施

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01

一、关于全面预算管理

企业预算管理，也称全面预算管理。全面预算是企业的经营目标具体化为一系列表格和数字的文件。它以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各方面，最终形成预计财务报表。全面预算的内容包括经营预算、财务预算和专门决策预算三部分。这三部分前后衔接，是一个完整的体系。

全面预算管理就是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。一个全面预算管理体系应包括：预算组织及职责、预算目标体系、预算管理程序、预算管理工具四大部分，兼具控制、激励和评价等功能，是落实责任和分权的重要工具。企业在不同阶段，全面预算管理的内涵侧重点不一样。当然，无论是哪一阶段，其追求的最终目标总是一致的，即最终实现“所有者（股东）权益最大化”。

二、企业实施全面预算管理的误区

2.1管理部门的预算考核只注重费用节约额

企业尽管实施了全面预算管理，但对管理费用的支出仍实行预算控制的办法。由此大多数认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动。从而产生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的相违背。

2.2误认为编制预算仅属纯财务行为

由于全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。

2.3在安排和实施预算上尚缺乏深刻的理解

不少企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。实际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准，预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。

三、企业实施全面预算管理的有效途径

3.1加强预算监控，重视差异分析环节

如果企业只有预算的制定，没有严密的监控体系，预算编制过程有可能会出现虚假数据，预算执行过程也可能会发生失控现象，整个企业的运作就会跟预算脱轨，预算就失去了意义。相反，如果建立严密的监控体系，对预算编制和预算执行的全过程实施有效的监控，可以及时发现并妥善处理预算执行过程中出现的各种人为或非人为因素造成的问题，保证预算指标数据的准确性和预算目标的顺利实现。企业对所有预算的执行情况都要进行监控。具体操作应该包括预算是否落实、预算执行是否全面、预算执行是否均衡等内容。在执行预算过程中，由于主观或客观原因会出现各种矛盾和背离预算的现象。这就需要企业要及时发现、及时解决，追求责任、限期纠正。解决问题时，要注意途径的合理性。

预算的差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后，主要是对实际业务情况和预算数据进行对比，确定差异、分析原因并总结经验教训。在分析实际和预算差异的时候，一般按照以下步骤进行：对比实际业绩和预算标准找出差异；分析出现差异的原因；提出恰当的处理措施。

3.2应以现有的财务会计方法为依托，与现行财务会计报告口径相衔接

（1）预算管理是一种全面管理行为，必须由公司最高管理层进行组织和指挥；（2）预算的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。所以，全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。在实务中，认为预算是一种纯财务行为的看法是无法使预算管理得到有效实施的，必须明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责。不过也得注意将预算指标独立于会计核算系统之外的倾向。如企业安排部门费用预算时，不应仅考虑付现费用的预算，而应从财务会计角度将付现费用和非付现费用一并考虑，在安排收入预算时，不应仅考虑新增供货合同的情况，而应从会计对收入确认的原则和方法角度，充分考虑原有合同在预算期间的执行以及新增合同在预算期间的实现情况等。总之，预算指标的确定不是纯财务行为，但应以现有的财务会计方法为依托，与现行财务会计报告口径相衔接。

3.3根据企业实际选择适当的预算管理内容

全面预算管理不仅包括销售预算、生产预算、直接材料预算等经营预算，现金预算、预计损益表、预计资产负债表等财务预算，而且包括资本支出预算。但并不是说，每个企业的全面预算管理都必须包括上述所有的内容。一方面，企业可以根据实际情况、所进行业务特点来对预算编制的内容进行选择；另一方面，企业要对所有预算内容进行分析，根据自己企业价值链的特点，既要找到决定企业竞争优势的方面，又要发现企业的弱点，应有重点地编制预算，扬长避短，以便对企业进行更有效的控制和管理。

综上，可以说，全面预算管理作为为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，正日益受到理论界和企业界的重视。随着现代企业制度的发展和完善，全面预算管理模式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成企业治理的一项重要制度安排和途径。

参考文献：

[1]苗会永.浅析民营企业全面预算管理[J].宁波广播电视大学学报，2006（6）.

第9篇：非预算控制的方法范文

关键词：机器手；不确定性；控制技术

1 引言

考虑到不确定因素的存在，在建立机器人的数学模型时往往会做一些近似处理，忽略一些不确定性因素，诸如参数摄动、摩擦力、观测噪声以及外部扰动等。然而这些不确定性因素的存在可能会引起系统的控制效果变差，甚至导致系统不稳定。所以，在设计机器人控制器时不仅要考虑到数学模型的标称参数，同时还要考虑到模型不确定性以及外界的干扰对系统稳定性的影响。因此，设计一个简单而实用的控制器就具有十分重要的意义。

2 机器手控制技术研究现状及其分析

2.1自适应控制

积极的辨识模型中的不确定性并通过在线修正控制器的方法使闭环系统满足期望的性能指标，即自适应控制。机器人的动力学模型不仅存在着非线性和不确定因素如未知的系统参数、非线性动态特性等。这些未知因素和不确定性，将使控制系统性能变差，而应用自适应控制方法可以有效的抑机器人动力学模型的不确定性，从而提高控制系统的暂态性能。自适应控制分为直接自适应控制和间接自适应控制。直接自适应控制无需对系统的参数进行辨识，直接对控制器的参数进行自适应调整即可。而间接自适应控制首先需要通过在线辨识系统的参数，然后再基于辨识系统选取合适的参数自适应调整律，进而选择何种控制器。关于自适应系统的稳定性理论，孙云平等人对可反馈线性化系统提出了一种自适应控制方法，并且分别针对线性和非线性系统进行了论述。由于自适应控制对系统的建模误差和未知的外界干扰较为敏感，很多学者从自适应控制的鲁棒性角度进行了大量的研究。S・C・Tong针对一类带有动态不确定的非线性系统，设计了模糊自适应鲁棒控制器；A T・Hasan提出了输入-输出表示的非线性系统的自适应控制。由于自适应控制在当被控对象参数发生变化时，它能够通过在线辨识、学习和调整控制律，使得实际的闭环控制系统满足性能要求，所以其在机器人控制方面也取得了大量的成果。

2.2 鲁棒控制

预先估计不确定因素存在的集合，针对这一集合内的所有因素预先设计一个固定的控制器，使得只要不确定性因素不脱离这一集合，闭环系统就能满足期望的设计指标，即鲁棒控制。鲁棒控制是基于对不确定性的描述参数和标称系统的数学模型来设计控制器，它能以固定的控制器，在不确定性破坏最严重的情况下保证系统的稳定性。鲁棒控制器的设计仅需要知道限制其不确定性的最大边界值，而且它还可以对参数和非参数不确定性进行补偿，这种特点是自适应控制所不具备的。除此之外，鲁棒控制还具有易于实现，对非结构不确定性和时变参数具有更好的补偿效果等特点。而且该算法无需对参数进行自适应调整，无需冗长的计算，实时性好，且具有较快的运算速度。但是鲁棒控制也有以下缺点：采用鲁棒控制不能获得一个较好的暂态性能，而且在设计鲁棒控制器时，系统的不确定性必须属于一个可描述的已知范围，比如增益有界且其上界已知等等，若是不确定性超出了假设范围，将会导致系统发散，这种缺点使其在应用中受到了较大的限制。考虑到鲁棒控制方法的缺陷，许多学者将智能控制方法与鲁棒控制、自适应控制相结合，两者相互协调，可保证控制系统具有良好的动态性能和鲁棒性能。

2.3 智能控制方法

在研究存在不确定性及较强外部干扰的系统的控制问题时，与上述方法不同的另一个有效途径是各种智能控制方法。从目前智能控制的研究来看，其在许多领域都取得了成功的应用，尤其以模糊控制的工程应用最为突出。近年来，以模糊逻辑以及神经网络为代表的智能控制方法开始用于不确定性机器人控制。

俞建成等人采用神经网络直接自适应控制方法对水下机器人进行控制，在存在外界干扰以及神经网络逼近误差的条件下，其跟踪误差仍然能够保证一致稳定有界。Lewis等人采用基于Lyapunov方法设计神经网络权重的自适应律， 避免了离线重复训练的步骤， 保证了系统的稳定性， 为稳定性神经网络的发展和应用奠定了基础。王良勇等人针对结构和参数均未知的机器人控制问题， 提出了一种考虑驱动系统动态的机器人神经网络控制方法。

为了进一步提高模糊系统的控制性能，很多学者都致力于寻求新的模糊逻辑控制系统的设计方法，尤其是当对象中存在复杂的不确定、非线性、时变性、及外界干扰等因素时，为了获得良好的控制效果，必须使控制器具有自适应性。因此自适应控制算法被引入模糊控制，从而产生了自适应模糊控制。另外，很多学者将自适应模糊逻辑与其他控制方法相结合也取得了很好的控制效果。C・H・Tsai等人针对一类非线性系统，分别研究了直接和间接自适应输出反馈分散控制。王立新则在系统状态不可观测的情况下，提出了一种混合直接/间接自适应模糊系统的输出跟踪控制策略，通过设计的H∞控制器抑制外界干扰对系统的影响，而模糊系统的逼近误差则通过滑模控制器进行补偿。

虽然大部分工业生产过程可在工作点附近通过局部线性化的方法进行建模和控制，但对一些具有特殊结构的非线性或强非线性被控对象用常规的线性控制方法就很难得到满意的控制效果。由于非线性被控对象的结构辨识和参数估计存在较大的困难，即使通过某种方法得到过程了的动态特性和预测模型，但是算法的在线非线性滚动优化实施又将是一个困难。对于一个非线性被控对象，由于其本身具有时变、耦合等特点，现在还没有一种统一的预测控制方法对其进行控制。这就要求我们要寻找一种更为有效的非线性预测控制方法。

为了进一步减少预测控制在线计算量以适用于非线性被控对象，近年来许多学者对非线性预测控制及其改进方法进行了大量的研究。陈志旺等利用中值定理将一类非线性系统等价表示为时变线性系统，通过模糊逻辑系统直接设计预测控制器。李妍等提出一种基于多面体终端域的预测控制综合算法。离线设计时，通过构造一系列多面体不变集，扩大了终端域； 在多面体不变集内，设计非线性控制律，减少了常规线性控制律设计的保守性。在线计算时，通过求解有限个线性矩阵不等式优化问题， 不仅可以满足实时性要求，而且能够改善控制性能。

3 结语

在建立机器人的数学模型时，往往会做一些近似处理，忽略一些不确定性因素，诸如参数摄动、摩擦力、观测噪声以及不确定的外部扰动等。所以这就为机器人控制提出了一个重要的课题，就是如何有效的处理不确定性。本文分析众多控制技术，期望需求合理的控制方法。■

参考文献