全渠道零售解决方案精选(九篇)

第1篇：全渠道零售解决方案范文

随 着中国经济的发展，中国市场日趋开放，人均 GDP 收入的快速增加以及 PC 产品的消费普及，在未来 3-5 年， PC 的销售渠道模式，无论是商用 PC ，还是家用 PC ，都将发生大的变化。以资金、管理、物流和销售覆盖面的各自及综合优势的最大化为理想目标，未来渠道模式将无法简单的用直销还是传统渠道等概念一概而论，而更多地被走向终端，贴近最终用户的混合型渠道所演绎。

大客户商用 PC 采用直销和一级渠道相结合的渠道模式

针对大企业、垂直行业、政府的商用 PC 市场，未来 3-5 年将逐渐趋于饱和，并保持稳定增长。而且针对该市场的产品将更多的注重全面解决方案等增值服务的提供。

在渠道策略方面，针对大客户的商用 PC 产品的销售渠道更多的走向直销和与第三方深入合作的销售模式。此处的直销指在销售环节中客户与厂商是否发生直接的资金结算关系，即厂商自己的销售队伍直接接洽以及完成全部交易；一级渠道是指包括 SI 和 VAR （增值服务渠道）等增值渠道商作为第三方与厂商深入合作。未来针对大客户的销售渠道模式则更多的是直销和一级渠道的混合型渠道模式。

SMB 客户将更多利用家用 PC 渠道，保留部分转型后的增值渠道经销商的模式

未来 5 年 SMB (Small Medium Business) 市场将成为 PC 市场中成长最快的细分市场，预测截止 2008 年 SMB 市场的年均增长率将在 15% 左右。 SMB 市场潜力巨大，其渠道建设也就不容忽视。以下将从两个方面分析 SMB 市场的渠道建设。

首先，如果我们将 SMB 和家庭用户的 PC 购买行为都看作小型团体、组织的购买行为，那么从决策模式、销售界面、决策决定因素等消费形态上来看 SMB 与家用 PC 有一定的类似之处，比如 SMB 与个人用户都要求交易简单、单个交易量小且用户零散、要求渠道覆盖面广泛、用户更多的希望通过体验来实现购买。这些相同之处决定了 SMB 的部分销售渠道建设与个人用户的销售渠道相同。明确这一点，可以避免将 SMB 孤立的独立出来，建立单独的销售渠道而造成的渠道重复建设带来的资源浪费。

另一方面， SMB 作为小型商业用户对产品本身的要求又有其独特的特点。 SMB 的需求决定了 PC 产品需求要具备一定的解决方案，但其有限的支付能力同时决定了厂商不能够提供定制化的解决方案，即厂商只能将 SMB 进行细分，采用批量定制的方式为客户提品及解决方案，这就决定了 SBM 的销售渠道要具备一定的提供增值服务的能力。目前如联想等厂商均在帮助经销商向增值经销商转型，并且有一些经销商已完成了该种转型。

家用 PC 市场采用终端店面销售模式

中国的 PC 市场在未来 3-5 年仍将保持稳定增长，而家用产品市场将会有较快速的成长。个人用户具备的一些特点，如要求交易简单、单个交易量小且用户零散、要求渠道覆盖面广泛、用户更多的希望通过体验来进行购买等等，这些特点决定了针对个人用户的家用 PC 将适合更适用终端店面销售模式。

根据国家经贸委制定发展目标，到“十五”末期，全国连锁企业店铺数将发展到 10 万个。由于零售连锁店覆盖面广泛、可以满足用户对 PC 的体验等有利条件，加上 PC 产品本身的技术含量逐渐降低和产品的普及，采用零售连锁店的方式将会成为 PC 产品走向终端、 PC 厂商扁平渠道、厂商可以更好的管理和控制渠道的有效方式。

根据不同的消费需求、以及消费行为的变化，零售业形成了各种不同的经营形态。授权店等其它形式的终端店面也将成为 PC 家用产品销售的补充渠道。

第2篇：全渠道零售解决方案范文

赫基国际集团（以下简称“赫基国际”）成立于1999年，是中国顶级男、女式及儿童服饰经销商和零售商之一，在全球零售市场竞争愈演愈烈，电子商务在中国日趋流行的背景下，赫基国际在零售业务中采用了实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式，即全渠道策略进行销售，为顾客提供无差别的购买体验。目前，电子商务在赫基国际整体业务收入中占8%，这一数字预计在未来几年将取得显著增长。

摒弃低效系统

赫基国际旗下有女装时尚品牌Ochirly、Coven Garden和Five Plus等男装品牌Trendiano和童装品牌Ochirly Kids。在中国拥有2000多家门店，每年保持10%以上的增长率，是一家备受肯定的男、女服饰式及儿童时尚服饰零售商。2012年，赫基国际收购了拥有Miss Sixty、Killah和Energie等品牌的全球时尚企业Sixty集团。该收购使赫基国际得以将其销售版图显著扩展至整个亚太地区。

为保证企业的持续发展，赫基国际意识到，由于缺乏支持企业下阶段发展所必需的供应链功能和灵活度，公司需要更换现有的ERP系统。赫基国际亟须专业的仓库管理系统，以简化业务操作，同时促进业务增长。

此外，赫基国际在电商平台不断增长的订单量使其迫切需要更高的库存精确度、更高效的小订单拣货流程，以及能够即时回复线上客户问题的能力。同时，赫基国际还需要既能集中全国各地的网上订单，又能下放这些订单执行方式的方法。例如，从最近的配送中心执行订单。

赫基国际集团高级物流主管Waterman Wei表示：“我们现有的ERP系统在功能深度和广度上无法满足不断发展的业务需求并支持公司的持续发展。我们非常清楚自己需要更加敏捷、灵活的供应链系统，帮助我们改进门店和客户的服务水平，提高仓储业务效率。”

携手曼哈顿 提升服务水平

赫基国际总部位于广州，拥有覆盖全国的四大配送中心。这四个中心分别位于广州、江苏、天津和武汉，仓储总面积共计70万平方英尺，有力支持其拓展全渠道业务。同时仓库管理系统的部署也成为关注重点。

曼哈顿公司在供应链商务领域的专业知识及其为世界顶级零售商服务的丰富经验吸引赫基国际选用了曼哈顿的仓库管理解决方案，使公司整个配送网络具备了综合库存管理能力，有效支持其电子商务及线下零售渠道的发展。

“曼哈顿公司在与全球众多的零售巨头合作过程中积累了大量的经验和专业知识，我们坚信这将使我们受益颇丰。此外，曼哈顿公司在业内良好的口碑也让我们对仓库管理系统的部署充满信心。”Waterman表示。

同时，为能够在全渠道范围内实现统一且流程化的服务，提升整体品牌忠诚度及收益，赫基国际大力改善其直营门店、特许经营店和电商平台的服务水平。

改善系统 效果显著

随着仓库管理系统部署项目的启动，赫基国际的电子商务配送中心也上线了。曼哈顿解决方案目前正应用于赫基国际的四个配送中心，并已使其线上业务实现显著增长。

通过提供横跨全国的快速而灵活的订单执行能力，曼哈顿解决方案不仅帮助简化了赫基国际配送中心的内部流程，同时也帮助培养了客户忠诚度。此外，赫基国际库存精确度和仓库生产率也得到显著提高，尤其是分拣效率方面改善十分明显。由于分拣流程由系统而非人工管理，连续分拣尽可能缩短了操作时间，而库存盘点也由完全人工操作转为自动化流程。

Waterman补充表示：“曼哈顿公司的解决方案有助于简化我们的仓储流程并提高员工工作效率，这不仅令人印象深刻，还帮助我们解决了降低配送中心人工成本这一迫切需要。”

他还表示：“部署曼哈顿公司的仓库管理系统在实现我们的全渠道业务策略和支持公司更广泛扩张战略中发挥了关键作用。我们的线上及线下业务均已取得显著增长，跨渠道服务水平也得到提升。曼哈顿的解决方案确保我们的产品能随时送到中国客户手中，无论他们是选择在我们的门店、加盟店还是网上平台购买。曼哈顿的仓库管理系统提高了我们整个业务信息和数据的可见性，并使我们在执行客户订单方面具有了更高水平的灵活性。”

分拣效率和精确度得以提高

在使用曼哈顿的仓库管理系统解决方案前，赫基国际遵循纸质化订单流程完成分拣和订单执行操作：员工按纸质订单挑选产品。这一人工方法经常导致产品挑选出错，一旦进行修正就既费时又费钱。在使用曼哈顿仓库管理系统并补充射频识别设备进行分拣操作后，赫基国际不仅使整个分拣操作实现了自动化，还大幅提高了分拣操作的效率和库存精确度。

曼哈顿的仓库管理系统已使赫基国际得以实现商品的自动挑选、包装及运送，尽量减少每个订单的步骤，并极大改善每个订单的精确度。根据统计，赫基国际的分拣精确度提高了3%，而分拣效率则提高了多达10%。赫基国际目前每天共能处理约8，000张订单的配送。

改善操作效率并降低人工成本

在部署曼哈顿仓库管理系统前，赫基国际的库存盘点流程一直采用人工操作，既费时又很贵。此外，赫基国际每年都需要有三到五天停止配送操作，以便进行库存盘点。曼哈顿仓库管理系统改变了这一切，使赫基国际现在得以进行自动化库存盘点，并提供与已执行订单和可用存货有关的日常更新。该系统不仅代替了手工作业，也使得赫基国际不再需要为库存盘点而停业。

第3篇：全渠道零售解决方案范文

中国是在全球经济危机背景下依然保持经济快速增长的少数经济体之一，其市场容量和潜力是举世公认的。中国巨大的消费市场吸引着来自国内外的众多消费品企业，特别是中国尚未被很好开发的三到五线城市和广大农村市场，是消费品企业未来的战略增长点。

企业面临的主要渠道挑战

渠道的基本概念是指产品和服务从生产商向消费者转移过程中的所有通道。建立一个高效的渠道网络对于制造商的重要性是不言而喻的。但是，多数中国的消费品企业对于渠道建设的高成本和低效率都相当困惑，将其列为公司的首要挑战之一。

消费品企业在中国面临的渠道挑战主要来自五个方面：一、中国市场复杂的市场环境，消费者多样化的需求和不同的购买习惯；二、多层级的分销体系；三、供应链效率不高；四、地区分销商规模小而分散；五、渠道间的冲突难以解决。

可以看出，这五个方面的挑战并非独立存在，而是互相关联的。比如，中国消费市场的地域广、交通运输不发达以及消费者复杂多样，在一定程度上决定了制造商对多层级分销体系的依赖，多层的分销体系必然造成供应链效率的低下。因此，在对渠道现状进行分析的时候要从整体出发，把握住根本问题和其中的内在联系。

未来渠道的发展方向

传统的渠道已经演变为非常复杂的模式，特点是销售方式单一，基本是通过多层级的分销商进行销售。分销商为数众多，层级众多，覆盖领域以及权责不明，造成制造商对销售终端的把控非常有限，利润流失严重。

我们认为，未来渠道发展的方向是扁平化和多渠道销售。渠道扁平化一方面是指减少经销商层级，使产品通过最精简的经销商体系流向消费者；另一方面是制造商建立更多直接销售渠道，包括直供零售商(直接面对终端零售)和自建渠道(直接面对消费者)，以加强制造商对零售终端和最终消费者的把控，提高整体渠道效率。另外，多渠道销售可以最大限度地增加渠道覆盖，有效地接触有不同需求和购物习惯的消费群体。

打造成功的渠道战略

为了适应市场的发展并抓住发展机遇，制造企业必须进行渠道变革，从原来单一的多层级的渠道体系转型成为扁平的多渠道模式。渠道变革是制造企业的根本变革之一，是涉及多个重点业务领域的系统工程，包含重新定义渠道战略和相关业务领域的优化运营两方面主要内容，涉及7项子内容(见图1)。

重新定义渠道战略

渠道的变革并不是简单意义上的改进和优化，而是为消费品公司建立起一种以渠道为主导的全新业务模式。在当今激烈的市场竞争中，消费品公司可以在产品、服务或是渠道中选择任意一个作为主要的差异化优势。

相比较起来，在产品和服务都趋于同质化的大众消费市场，通过打造强有力的渠道，建立起以渠道为主要差异化优势的全新业务模式是众多消费品企业更为可行的选择。比如，美国饮料巨头可口可乐就是以其无以伦比的强大渠道网络确立了其饮料霸主地位。

即便是对于那些力求打造产品导向型和服务导向型的消费品企业来说，建立起能突出其产品和服务优势的渠道模式也是至关重要的。比如，对于产品导向型企业，加强品牌直营店的建设将使消费者获得更好的产品体验；而对于服务导向型企业，则必须要保证渠道伙伴对客户的服务能力。

重新定义渠道战略需要针对渠道转型的三个关键领域进行战略规划：

优化渠道结构。从过去相对单一的通过多层级的经销商进行销售的渠道模式，转向经销商数目更少、层级更简单、多渠道的分销模式，这是对企业牵一发而动全身的深刻变革，制造商必须综合考虑多种因素(见图2)。

对现有渠道进行优化，确立正确的渠道结构需要进行系统全面的分析，具体可以通过五个步骤进行分析：1，现有渠道结构的问题和可能出现的问题。2渠道结构优化的目的。即希望通过优化渠道结构达到什么样的理想状态。3，影响达到渠道结构优化目的的因素。4设计其他备选渠道优化方案。针对影响渠道优化结果的关键因素，设计几种可供备选的方案，以供甄选。5，分析渠道优化的成本和收益。针对每个渠道和每种渠道组合的优化成本和收益进行分析，确定最优方案。

中国不同级别城市的市场成熟度相差很大，因此，各种渠道在不同市场的优先级也是不同的。在考虑渠道结构时，制造商还需要针对不同市场的特点推出不同的渠道战略(见图3)。

加强对渠道伙伴的管理和协作。渠道伙伴是在分销过程中所有与制造商合作的企业，包括经销商、零售商、批发商、网络零售商以及物流提供商等。制造商与渠道伙伴的合作存在着很多问题，因此，通过系统的方式与渠道伙伴清晰定义业务流程、权利和义务、甄选条件、价格和促销体系、奖惩办法以及考核指标是非常必要的。通过梳理和渠道伙伴的关系，制造商可以使渠道伙伴明确权责，减少违规和可操纵空间。

当然，控制并不是与渠道伙伴关系的全部。为实现共赢，更为重要的是形成与渠道伙伴有效的协作机制。与渠道伙伴进行协作主要是指与经销商和零售商的协作。经销商的特点是数目多，管理水平和制造商一般有相当的差距。因此，与经销商的协作重点需要放在帮助经销商提升管理和销售能力上。与制造商直接合作的零售商一般自身的管理水平比较成熟，能直接面对最终消费者，因此，协作重点就应该放在如何共同实现生意增长上，比如进行品类管理合作。

优化渠道成本。确保最佳投资回报。优化渠道成本可以从两个维度进行分析：一方面是优化每个渠道的成本，另一方面是在多种渠道进行组合的时候进行成本优化分析。

在对每种渠道进行分析的时候，我们会发现不同的渠道成本结构是非常不同的，因此优化的重点也不同。比如，零售商直供渠道中促销占有很大的比重，因此，成本控制的重点是进行更好的促销管理。在制造商直营店渠道中，店租和门店运营成本占有较大的比重，成本控制的重点应放在如何更好地规划网点布局和提高门店运营效率上。在电子商务渠道中，宣传和推广网站的市场费用占有很大比例，控制成本的重点就会放在提高市场推广效率方面。

对多渠道的组合进行成本优化的过程是，先对每种渠道进行成本分析，包括建设、维护和服务渠道的费用，制定优化方案。然后综合其他多种因素进行综合分析，如财务风险、回款周期等。渠道成本优化和收益预测可以通过分析工具进行，通过导入相关数据建模，可以导出最优化的渠道组合方案，最终结合经验的判断确定投入少、收益高的最佳方案。

相关业务领域的优化运营

打造适应新渠道模式的新型供应链。为配合全新渠道模式，供应链也必须进行变革：一方面需要针对现有的供应链问题进行优化，以适应渠道扁平化的要求；另一方面需要为未来多渠道的

发展，特别是电子渠道的发展做好准备。

从现有的供应链问题来看，主要是如何提高业务操作能力的问题。中国企业供应链的主要问题是物流不畅、预测不准和库存水平高。因此，在打造新渠道模式的时候，应主要针对这三个问题进行变革。同时，为了适应渠道扁平化的要求，还需要加强分销商直接物流覆盖能力和销售代表直接销售覆盖能力。

另外，未来的供应链还必须配合多渠道的发展，特别是电子商务渠道的发展。消费品制造商在多渠道时代必须具备的一个关键能力就是全渠道的可视性，利用信息系统对商品从生产到零售进行全渠道和全过程的监控、记录、资源分配和管理。

强化多渠道消费者体验。多渠道销售特别是网上销售正在崛起，消费者不再是从单一的渠道获得信息、购买商品。购买也成为经过线上线下多种渠道的整合体验。比如，消费者可能是在产品目录中看到信息，到网上进行搜索比较，到零售店里观看产品实物，决定购买产品，但最终下订单是通过手机。

可以看出，保证消费者在所有渠道对产品品牌体验的一致性，并且通过不同渠道不断加深消费者的品牌体验是非常重要的。不同的渠道可以为促成消费者的购买决定作出不同的贡献，但任何一个环节的差错也都可能造成消费者终止购买决定。

一些颇具前瞻性的渠道和工具将引领潮流。比如，网络渠道可以提供消费者虚拟的购物体验，消费者可以通过数字移动终端(手机、掌上电脑)以及放置在实体店中的数字终端获得更详细的商品信息。

另外，同样重要的是建立跨渠道的消费者忠诚度管理体系。比如，消费者使用同样一张会员卡可以在不同渠道获得积分、打折、返利等服务。制造商可以通过会员卡积累的信息，结合消费者在不同渠道的消费行为进行综合分析，获得多渠道的消费者洞察。

中国的多渠道销售才刚刚起步，多数企业还不能提供跨越多渠道的连贯的消费体验给消费者，并建立跨渠道的消费者忠诚度管理。但是，引领先机的企业将在未来竞争中获益。

提升销售能力。渠道变革最终是通过销售人员实现的，销售人员的素质将决定渠道变革的成败。在新的扁平化、多渠道的模式中，销售人员必须具备多种能力，提供更高附加值的服务。因此，对销售人员的培训对渠道变革的成功至关重要。

除培训之外，制造商还需要根据新的渠道结构重整销售组织结构。比如，渠道变革如果需要与重点零售商建立直供，那么就必须建立相应素质和能力的大客户销售团队。如果渠道变革的方向是减少经销商数量，发展跨地域甚至是覆盖全国的重点经销商，那么制造商的销售团队也必须从过去以地域划分管辖区域转变成以客户划分。与销售组织结构重组相适应，制造商还需要建立新的绩效考核体系。

打造信息管理和数据共享平台，提高消费者洞察。可以看出，几乎所有与渠道转型有关的重要领域，都需要一个贯通整个价值链的、跨越多渠道的管理系统和信息平台，使信息流可以在价值链参与各方之间无障碍流动。

价值链主要参与各方都在数据采集、整理和分享方面扮演重要的角色。比如，经销商和零售商更多地收集消费者、销售、竞争对手和市场变化数据，并将这些数据及时传递给制造商。结合自己的数据资源，制造商对多方面的数据进行整合分析，并将消费者洞察分享给经销商和零售商，从而提升双方的生意。实现这一双赢的业务构想的基础是整合、高效的信息系统平台。

另外，制造商在对不断拓展的业务进行管理时，也需要一个强有力的信息管理平台。在业务发展初期，制造商只需要管理某个区域的几个直营店和几个经销商。当业务发展到一定规模，需要管理覆盖全国的经销商和零售商网络，以及遍布各省的上百家直营店，线上和线下业务并存的时候，其面对的复杂程度是完全不同的。在这种情况下，没有一个有效的管理系统和技术平台是不可想象的。

第4篇：全渠道零售解决方案范文

推出精英2.0伙伴计划

在去年的渠道大会上，趋势科技曾经推出了“精英”计划――培训精英渠道。趋势科技公司中国区总经理叶伟伦表示，经过一年多的市场运作，精英渠道发展非常迅速，目前在中国已经发展到50多家，并广泛参与到各种行业安全服务项目中，使趋势的安全服务项目发展迅速，“在安全服务领域，2007年，趋势科技一年的收入是前三年的总和。”他说。

2008年，趋势将继续扩大“精英渠道”的队伍，并将赋予精英渠道更高的弹性，让他们代为发展二级渠道，为下级渠道提供更多的定制化方案。“这意味着，区域渠道将享有更多的自，可向下发展更多的3~4级城市的渠道。”叶伟伦解释。“事实上，目前的趋势科技2/3的渠道是通过精英渠道发展而来，我们的目标是，在2008年发展300多家安全合作伙伴。”

同时，趋势将投入渠道、销售、电话销售、技术以及市场等方面的资源，以便更好地为渠道服务。

提供大型企业用户解决方案

大中型企业网络安全市场一直是趋势科技的重点领域，2007年，由于精英渠道架构发挥了巨大的作用，趋势在金融、制造业取得了很大的突破，包括光大银行、中信银行、中国农业银行等大型金融企业都成为他们的用户，而一汽大众、东方航空等也在杀毒和服务领域成为趋势的用户。

总结取得的成绩，叶伟伦将它归结为两个方面的原因：一是在2007年7月，趋势推出了“网络安全监测实验室”，这是国际厂商中第一家在中国推出针对“中国特色病毒”提供解决方案的监测机构，成为趋势TMES网络安全服务的强有力后盾。“自推出实验室后，我们已为5000多个用户提供了TMES服务。以前处理一个服务需要9天的时间，目前则只需要2天，用户满意度也从刚开始的70%上升到现在的86%。”叶伟伦说。正因为如此，趋势科技能为中国的行业用户推出更贴近应用的安全整体解决方案。

另一个原因是，趋势推出的各种硬件安全产品非常贴近中国用户的需求。硬件网关产品IWSA在2007年深受用户欢迎，就在这次渠道大会上，趋势推出了构建企业网络的自动免疫防护系统TDS，可监控已知/未知病毒感染、恶意C/S通信、通过基于策略进行主机网络访问控制，能阻止重新感染和继续攻击，并能准确定位感染主机，及时清除恶意程序和释放的垃圾文件。这些新产品，都是在了解企业用户需求后推出的面向应用的安全解决方案。

个人杀毒努力

晋升国内前三甲

2007年，对趋势科技的个人版杀毒软件来说，是一个大发展的时期，在前有国内杀毒厂商如瑞星、金山、江民等虎视眈眈，后有Nordon、McAfee等国际巨头围追堵截的情况下，趋势不仅推出了全新版本的“网络安全专家2008&杀毒专家2008”，采用了全新的“亿级盾”防御技术、“Web信誉评估”、“系统主动防御”、“防误报技术”等防护技术，形成了独特产品优势，还与联想扬天系列电脑进行捆绑销售，在不到半年的时间内，用户超过了50万。这一成绩，极大地刺激了趋势科技对个人版杀毒软件的期待。

第5篇：全渠道零售解决方案范文

一度“皇帝女儿不愁嫁”的OTC品牌药，在零售终端的地位正遭受着一批紧随其后的OTC杂牌药的疯狂挤对。一直处于压抑状态的零售终端终于选择丁在2005年“雄起”，把与自己的生存息息相关的“利润”问题摆上了桌面，开始拿杂牌药和品牌药公开叫板。这咄咄逼人的态势，着实让众多OTC品牌药生产企业措手不及。

对于大多数品牌药生产企业来讲，虽然“卖品牌药不赚钱，零售终端怨声载道”已经是个公开的秘密，但他们可能从来没有像今天这样强烈地感觉到终端危机的严重性。根据《医药经济报》的报遍西安杨森、中美史克、上海施贵宝3个跨国公司的OTC品牌药产品从2004年5月到2005年5月在深圳某连锁药店的销售，除了西安杨森毛利率增长0．38％之外，而其他的毛利率增长全部为负数。一方面是越来越微效的广告，一方面是越来越多来自终端的挤对，这不禁让人质疑：难道品牌药的冬天来了?

现象的背后

曾几何时，品牌药为零售终端的开疆拓土立下赫赫战功，成为药店创造效益的法宝。可如今，却落得个“食之无味，弃之可惜”的尴尬境地，这未免让人有点叹息。

2005年零售终端抵制品牌药为什么会升级?与杂牌药相比，品牌药的“滑铁卢”又在哪里?仔细探询零售药状况和品牌药的营销模式，我们可以发现导致这一结果的主要原因有：

1．经过连续几年的价格战，2005年国内零售药店的“利润饥荒”面积正在迅速扩大。据中国医药商业协会连锁药店分会提供的统计数据，2003年平价大卖场的崛起，使全国零售连锁药店首次出现了1／3亏损、1／3保本、1／3盈利的惨烈局面；而到了2004年，全国零售连锁药店的盈利状况进一步恶化，某些区域市场甚至50％亏损，30％保本，只有20％盈利，即使是盈利的药店，纯利平均也都只有3个百分点左右。而品牌药由于本身成本高、渠道环节多等原因，从总经销到终端药店，逐级仅留出很小的空间，使零售终端很多药都是平进平出，基本无钱可赚。但杂牌药没有广告的负担、没有繁杂的渠道环节，因此很多都是低价供货给零售商，终端的毛利都能达到60个百分点。两相比较，迫于生存的压力，零售终端不得不将杂牌推向前台，而将品牌束之高阁。

2．目前，很多的单体药店从最后一级那里进品牌药都是采取现金采购的方式结算，而就算是一些大型连锁药店、平价药房在采购品牌药时也基本都是30天左右的回款期，在药品零售行业竞争已经趋于白热化的今天，这对于非常依赖资金流的零售终端来讲，无疑是个不小的负担。而杂牌药基本都是代销，货是厂家的，卖了再给钱，药品根本不占用任何资金，其中的优势显而易见。并且，由于品牌药渠道通常层级较多，很多又没有完善的换货程序，因此，遇到有问题的产品要换货难上加难。通常情况下，零售终端只能自认倒霉，而如果换了是杂牌药的话，根本不用担心这个问题。

3．相当多的品牌药在OTC零售终端的营销模式上没有与时俱进，还是像过去一样猛砸广告，但地面根本看不到他们公司的OTC代表和促销员。这种对OTC零售终端不够重视的漠然态度，让零售终端对品牌药积怨深重，同时也给杂牌药实施地面拦截提供了大好机会。虽然消费者对品牌的喜好要明显高过杂牌，但在信息不对称的药品零售终端，很多时候，谁好谁坏，全凭终端人员一张嘴。

出路：价格控制+渠道扁平化

OTC品牌药输在何处

综合各方面的因素来看，2005年品牌药之所以在终端遭到极度冷遇，受杂牌的疯狂挤对，从品牌药企业自身角度来看，一个最根本的原因就是没有解决好厂家与终端的利益分配问题。而这一根源问题的出现归结于2003年平价大卖场的兴起这根导火索。由于品牌药知名度高，平价大卖场为了展示自己的低价，就拿品牌药祭旗，以这些产品的降价来吸引消费者的眼球。平价大卖场打乱了品牌药的价格供应体系，价格的大跳水让原来都有利可图的渠道各环节的利润，顷刻间化为乌有，使供货渠道冗长的普通零售终端立即变得无利可图。

平价大卖场的出现实际上引发了药品零售供应链的大裂变，使沃尔玛式的日用、百货直供式平价销售被引入到了医药行业，但不幸的是，在过去的两年里，众多的品牌药企业已经在王者的宝座上睡着了，并没有针对占据终端更大比例的连锁药店、单体店采取渠道扁平化――终端直供――来应对，更没有迅速采取有效措施来控制零售价格。所以，最终价格乱得一塌糊涂，在普通零售终端卖品牌药根本赚不到钱，甚至亏钱的时候，就只能挤对品牌药了。

品牌药如何雄起

一方面是越来越微效的广告，一方面是越来越多来自终端的挤兑，品牌药今天所面临的局面可以说是腹背受敌。面对这种种的困难，2006年，品牌药应该如何雄起?笔者结合自身的经验认为：

1．必须进一步重视对价格的管理，把对价格的控制当成一件头等大事来抓。对于这一点，品牌药企业应该停止原来不痛不痒的价格控制措施，重新调整价格控制政策，成立专门的价格控制中心，每个地级以上城市，由销售经理兼任价格管理专员，通过OTC代表，对城市所有药店的价格进行控制和管理。在具体的操作上，品牌药企业可以采取与包含平价药房在内的终端药店签订价格维护协议书的形式，事先约法三章，规定各自的权利和义务来对终端药店的价格进行约束。对于那些积极配合者，则应该在促销支持、年终返利等方面予以奖励；而对于那些故意破坏价格体系的零售终端，无论平价药房，还是连锁药店，都要通过经济手段予以惩罚。当然，由于终端药店在目前“终端为王”的大背景下占据上风，因此，对于破坏价格体系的零售终端的约束，在实际操作中，更多的要靠OTC代表及时发现、及时沟通、及时纠正来实现。所以，从这一点来看，一个具有良好执行力的OTC队伍是品牌药企业2006年价格维护制胜的根本。

先行者案例一：

2005年7月，三精制药与其全国商业客户在成都召开会议，提出“以诚信维护价格”，并与各商业客户签订了《三精药品最低价格公约》。北京医药股份、九州通医药集团、京新龙医药公司等一级经销商的董事长／法人代表均积极支持并签字。三精制药与各一级经销商签订《三精药品最低价格公约》后，彼此将严格遵守价格公约，并对其下一级经销商进行相应的价格管理。目前，该公约的执行已初见成效，市场上三精产品的价格大幅攀升，零售

终端对三精制药产品的销售积极性大大增加，销售量呈明显上升趋势。

先行者案例二：

2005年12月20日，广州白云山和记黄埔在全国开展名为“亮剑”的价格维护大战，与所有客户药店达成终端零售价格同盟，稳定其4大品种――白云山板蓝根、复方丹参片、消炎利胆片、大神口炎清的市场终端价格。此次行动涉及面非常广，全国各大药品零售连锁企业及大型单体药店都被纳入了行动计划，行动时间持续到12月31日。

一直以来，药店拿品牌药祭旗做低价促销的手法已司空见惯，有的甚至按进货价销售，以此吸引客源。广州白云山和记黄埔的白云山板蓝根和复方丹参片拥有全国一半以上的市场份额，经常成为药店低价促销的对象。这样一来，终端价格非常混乱，长此以往，对这几大品种的发展非常不利。对于这种情况，白云山和记黄埔以往通常采取断货、扫货等方法去“堵”，但收效并不明显。在屡次受挫之后，白云山和记黄埔决定以“疏”的办法与药店达成“攻守同盟”。以西安的“亮剑行动”为例： 白云山和记黄埔要求西安的药店将价格原来在6．5～7．2元之间的白云山板蓝根提价到7．5元；将原价格在3．25～3．45元之间的复方丹参片提价到3．5元。而作为奖励和回报， 白云山和记黄埔则对那些积极支持的药店，以药店每季度的销售量为基础，给出几个点作为“佣金”。

白云山和记黄埔通过“疏”的办法来对价格进行控制，受到了绝大部分终端药店的支持。目前，已经有5000多家药店与白云山和记黄埔签订了价格维护协议，并在实际行动上予以贯彻，从目前的发展势头来看，白云山和记黄埔的这一举措将会在2006年得到较大的回报。

2．根据自身条件，实施进一步的渠道扁平化，从商制逐步转向直供制，或由多级转向单级。目前市场上的品牌药大多数已经进行了一定程度的渠道扁平化，由厂家到终端一般只经过1～2个层级，但这种渠道扁平主要针对平价药房和大型连锁药店，而对占终端数量80％以上的连锁加盟店(因价格原因，实际上很多连锁加盟店并不从总部拿货)和普通单体药店，供应渠道依然要经过2个以上的层级。这种局面造成了大量零售药店对品牌药的强烈不满和抵制。因为卖品牌药，平价药房和大型连锁药店可能还有利润空间，但连锁加盟店和普通单体药店几乎无利可图。因此，对于大多数品牌药企业，2006年在终端渠道上的当务之急是要实施进一步的渠道扁平化，要像日化产品一样开始直接向连锁加盟店和普通单体药店供货，在不具备条件的市场也应该将渠道环节压缩在2个层级以内，切实解决好连锁加盟店和普通单体药店的赢利问题。在具体的实际操作上，可以由各地的办事处或分公司进行直接运作。

要注意的是，由于连锁加盟店和普通单体药店大多实力较差，如果赊销存在跑单问题，则在向他们直接供货时一定要现款现货。目前普通单体药店对品牌药还是非常欢迎的，只要企业送货及时、服务到位，现款现货一般没有问题。当然还要注意，由于零售药店GSP认证的最后大限已经不远，很多普通单体药店可能最终都将成为连锁加盟店，这一结果可能将使整个普通单体药店的进货渠道得到规范，届时将更有利于渠道扁平化的推进。

先行者案例三：

第6篇：全渠道零售解决方案范文

2016年都发生了哪些事

1、万物互联成家电新风口，打造并建立一个智慧家居生态圈，考验着所有的家电企业；

2、家电被纳入直销目录后，传统家电企业营销模式变革：在渠道的扁平化，在产品研发、营销管理、人才培养等方面提升，无疑要加快速度；

3、硬件免费创新家电有新思维受到行业关注，但不能理解为这只是一种市场营销手段，而是传统企业与互联网企业的商业模式对垒。也是未来众多家电企业的必经之战；

4、渠道乱局敲响家电企业警钟。今年来，家电渠道乱局可以说创下“迄今为止”最为混乱的局面：乱价、窜货层出不穷。这正是在电商下乡、大连锁下乡等多种时代力量驱动下，传统家电零售渠道的恶性肿瘤。但根源更是当前在家电厂家总部、分公司，以及商、分销商等多头管理的市场状况下，存在严重的管理偏差。如何平衡线上线下渠道关系，如何解决当前电商垂直一体化的渠道布局与传统渠道商层层分销的关系。目前来看没有准确答案；

5、电商618成为家电渠道转型的拐点，今年的电商618年中大促中，家电是最强品类，总销售额高达143.2亿元，成为整个家电零售渠道的一个变革拐点，这将全面确立电商在家电零售渠道的绝对主导地位。电商渠道从过去的挑战者，成为当前的主导者，快速变化的背后，则是整个家电零售渠道经历了翻天覆地的变化：最大特点就是线上线下的一体化融合，将成为未来几年的主潮流，任何单一线上，或者线下渠道，都面临被淘汰出局的困境。

6、家电整体走势L形将持续多年，来自商务系统的中华全国商业信息中心的监测数据显示：家用电器类零售额同比下降0.8%，但降幅相比上年同期收窄7个百分点。这也提醒所有的家电厂商，在竞争状态上要做足在未来3～5年过苦日子的心理准备。在竞争手段和策略上，不要再盲目打歼灭战，应该重新整理资源、修整思路想办法打持久战，着眼于未来两三年，甚至三四年的持续性竞争。

“变”成为企业努力的方向

思考后的结果是传统家电企业的未来之路在哪里？都说唯一“不变”的就是“变”，怎么“变”就是我们努力的方向。营销的一切行为是为消费者创造价值，那如何为消费者创造价值呢？

首先我们要了解消费者需求，但是只有需求还不能更好的为消费者创造价值，还要了解消费者需求中的偏好；还要研究消费发展趋势，随着消费者生活质量不断提高，新的消费需求会不断出现，企业应该深入了解市场行情，前瞻性地发现或洞察消费者的潜在需求与未来的需求，及时发现产品的制高点，抢占消费者的心智空间。

如何做好消费者需求（含需求中的偏好及潜在与未来的需求）？在传统家电经营中，有了互联网、移动互联网加上企业线下ERP系统中会员系统，就能建立消费者特征信息、消费者偏好信息和行为信息等标签，汇总分析后就能确定精准推广的决策，同时消费者通过互联网获取目标信息（包括商家信息、服务信息、折扣信息、历史评价信息、售后信息等），做消费决策，然后再去享受“互联网+服务”体验的过程。

互联网思维打开改“变”的序幕

既然我们要用到互联网，那到底怎么用互联网，互联网使用的是什么样的思维？有很多的名词让我们来理解“互联网思维”，让我们真正的体验到互联网对我们生活的影响，特别是移动互联网让我们更深刻的体验科技就是生产力。

这时很多人都说：“羊毛出在猪身上狗来买单”的互联网思维，那我们传统的家电企业怎么来利用互联网思维呢？我们的“羊毛”“猪”“狗”是什么？传统家电企业的“羊毛”是企业的收入与合作厂商、异业销售终端、消费者群体利益共赢；“猪”是消费者群体的流量（含线上、线下）；“狗”是传统的运营工具、方式、方法浪费和损失的费用。具体案例如“微信平台中手机自拍杆的砍价”，道具：手机自拍杆200个；工具：微信公众平台+财神O2O平台砍价模块；费用：1000元；方式：员工朋友圈转发；结果：增加当地区域粉丝至少6000人、到店至少200人次、宣传顾客人群至少6000人次。

这种方法其实就是结合了特价机商品的微信砍价促销活动，推广周期：10天，总促销费用率降为0.5%，特价机销售占比25%，活动期间销售占全年总销售的5%（卖场全年总销售规模在1亿以上）。这就是互联思维给我们带来，这是传统思维方式很难做到或是现在的市场情况下无法做到的。

另一个案例是，没用互联网工具而用互联网思维的整合营销：合作双方：家电传统卖场和洗化日用品超市；投入：正常的赠品费用；道具：家电传统卖场使用洗化日用品超市购物卡当赠品（金额达到一定数量）；工具：洗化日用品超市购物小票到家电传统卖场可抵现金；方式：双方的企业、员工互推营销（相互信息推送、宣传对方的内容；到对方的场地内销售、宣传等）；结果：双方的费用都没有增加，但是双方的销售和宣传推广都有质的突破，同时打击了双方竞争对手的信心。这就是通过互联网思维打开了我们改“变”的序幕。

O2O背后的大数据是实现整合营销的重点

我们不得不说O2O模式已经实现了家电企业，虚拟数字世界和现实物理世界互动的新商业模式，虽然企业用互联网思维实现了我们想要的营销模式，但我们会发现这样浅显表面对O2O模式的注释，对现代电商企业显得毫无着力之处，无法形成有效的竞争。

实际上大数据贯穿整个电商的运营，尽管传统零售企业实现了O2O模式（线上线下结合的这个目的），但这不是最终目的，O2O背后的数据（大数据）才是重点。实际上O2O这个叫法，让人会混淆，它把人强制性地分为线上和线下两种状态。合理的说法应该是，通过互联网获取消费者信息（包括消费者特征信息、消费者偏好信息和行为信息等），汇总分析后做精准营销推广的决策；同时消费者通过互联网获取目标信息（包括商家信息、服务信息、折扣信息、历史评价信息、售后信息等），做消费决策，然后再去享受“互联网+服务”体验的过程。

既然找到了重点，实体零售企业应该怎么来实现呢？

第一步：线上平台和线下ERP系统的数据互通。线上平台如：微信公众平台+财神O2O平台；线下ERP系统。

第二步：建立CRM系统。对线下会员、线上粉丝用标签来标示他们的特征信息、偏好信息和行为信息等；利用多种渠道收集标签信息；信息标签的统计汇总分析；做精准营销推广的决策。

第三步：O2O体验式营销与服务：包括营销、购物、配送、安装、维修、客服、评价等的实施。

第四步：销售渠道拓展。一是扩展经纪人渠道：产业链上游：家装设计师、售楼经理、建材家居家具业务人员等；产业链下游：乡村超市、农资销售部、电工、区域内微商等。针对此渠道要做好信息统计，包括信息浏览量记录；信息转发量记录；商品销售提成等。

二是拓展分销商（加盟店）渠道，包括家电乡镇专卖店、专营店等。针对此渠道的信息统计主要包括信息浏览量记录；信息转发量记录和商品销售利润。

第7篇：全渠道零售解决方案范文

东、西欧有何不同

比较而言，西欧是目前IT市场增长较快的区域，预计今年这一地区的市场份额将以10%的惊人速度上涨，而在东欧则是以7%的比率下跌。就分销渠道而言，东欧与西欧的差异同样惊人。以显示器销售渠道为例，东欧有25%的专业大型显示器通过系统集成商售出，而在西欧这一数字跌到了16%。

东欧缺乏大型销售伙伴

东欧市场一个重要特色就是小型和中型的本地批发商和经销商居多。大约有48%的经销商去年售出低于50台大型专业显示器，它们在总销售额中占12%。大约有44%的经销商售出了50到200台，占总销售额的一半。只有极少数(约2.1%)的经销商售出多于500台。相反，在西欧有26%的经销商售出的大型专业显示器多于1000台，占总销售额的31%。西欧的大型渠道商，如Techdata和Ingram Micro已经意识到了东欧市场的巨大潜力并已抓紧机会着手开发这个市场。

相对于西欧来说，IT渠道在东欧就显得没那么重要了。东欧的系统集成商出乎意料的占有25%的市场份额，排名第二，而IT渠道只占23%，紧随其后。AV渠道占有46%的份额，无庸置疑是最主要的渠道。调查表明这种状况还将持续。在东欧各国，电子商务并不普及。目前7%的市场占有率会随着东欧各国互联网的普及有些许增长。然而，专业大型显示器的选择和安装在技术上太复杂，难以在互联网上实现，必须有专家的参与。这也是东欧的系统集成商比西欧的所占份额要高的原因。在东部，AV渠道和IT渠道已经可以结合大量技术上的诀窍解决专业大型显示器集成问题。而这对于才刚起步的东欧市场来说还不可能做到。

营销和销售支持还远远不够。与制造商合作时各种影响因素的重要程度排序在东欧和西欧基本一致。对于经销商来说，技术质量、产品和可靠度是目前最重要的因素，其次是质量保证和售后服务，再次是送货时间。如果制造商认为出色的营销和销售支持会让他们成为领军人物，那它们就大错特错了。因为这些因素在经销商看来是最不重要的。值得注意的是在东欧，上述因素的重要性以及满意度极不相符。InterConnection的大型显示器专家Martin Schemetits说：“东欧的制造商首先要注意产品的质量、保证、服务以及送货时间。一个转销商要先在这些方面做好才能在竞争中发挥它在营销和销售方面的优势。”

IT渠道与AV渠道

技术和渠道的融合并没有促使AV渠道和IT渠道的融合。AV的零售和配销市场具有较高的利润。该领域中零售商和卖主关系纽带很强劲。相对来说，IT领域的配销系统建设得很好。最大的五六个IT分售商会从大部分的卖主处直接购买，较小的零售商则靠分销商供给，且需要配销平台(产品中心、物流、信誉、存货等)。这就是IT行业分销发展如此之好的原因，也是分销商将逐渐占据战略地位的原因。事实上，这就是为什么像Ingram Micro和Tech Date之类的公司要拼命增加消费电子设备有价证券的原因。

因此，一个零售商期望从AV卖主和IT卖主获得的利润会有很大不同。IT价格下降很快而AV利润变化的速度慢多了，这是由于渠道商愿意这样。IT领域的成本效率过程是AV领域所望尘莫及的。产品引入市场的方式也是AV和IT渠道最大的差别之一。大型电子展示厅可以陈列AV零售商所需的所有大型电视，而PC零售商只展示几个模型。IT零售商只保持有限的库存而AV零售商以多样性取胜，因为降低库存和配销并不是AV零售商的重要考虑因素。因此IT制造商拥有较少的货架数目，从而降低了IT产品“出镜率”，使它们处于劣势。随着数字融合时代的到来，IT人士改变了游戏规则，使现有的AV渠道处于相当的压力之下。

像HP、Dell这样的IT公司生产新产品确并不知道构成AV市场基础是招摇的奢华和客厅设备。把这些新的媒体中心PC当作支持照片和电影播放的中心服务器来卖是很好的创意。两个渠道之间的竞争在所难免。但是AV渠道仍有它自己的优势，因为它对人们的产品需求有更加透彻的理解。另一方面，IT渠道也有自己的优势：它拥有消费电子、IT以及操作系统三方面的知识。这是IT渠道商能迅速反应的原因。从渠道的角度来看，在融合中是否具有优势，从根本上来说还是要看谁先有想法。IT人士仍趋向于从IT的角度思考，但是他们真正理解了他们需要改变什么。他们比AV产业人士更灵活，尤其是在制造费用方面，他们明白生产外包和提供高效而廉价供应链的重要性。因此从金融的角度来说他们处于优势地位。

IT渠道巨头的展望

英迈有限公司是世界最大的技术产品批发商，技术产品销售、营销和物流领域的领军企业。作为技术价值链上至关重要的一环，英迈通过独特的营销项目、外购物流服务、技术支持、经济服务和产品聚集及分销为卖主和转销商提供销售及赢利机会。

目前，欧洲的配销业虽然发展得不错，但是利润压力日增，产品生命周期缩短。这迫使制造商在搜寻更有效率的供应链的同时集中力量于有限数量的配销商，以期获得最大的注意力。与此同时，集成趋势使以前只在IT领域使用的产品开始进入个人消费品领域。IT配销商将技术知识引入商业领域。

IT分销商在AV设备分销方面的优势将为它们赢得更广阔的市场。原因在于：

1. 在AV设备产品生命周期持续缩短的同时，产品价格也在不断下降，这是一个IT配销商早已习以为常的现象。

2. IT分销商成功地削减了大量成本，因此就目前来说，它们的经营成本水平是极具竞争力的。

3. IT分销商所关注的客户群与传统的AV领域客户群的重合度越来越高。

4. AV产品的操作和连接变得越来越复杂。这使得IT经理人具有越来越大的决定权，因此选择IT分销商也就顺理成章了。

数字融合会迫使传统的AV和CE零售商转型。另外，一种新型的零售商(如Mediamarkt)正逐渐浮出水面，这将使很多传统零售商倒闭。一些新型的零售商也许能争得一席之地，它们集中力量为数字家庭设计解决方案，并有能力安装和维护这些设计成品。这些零售商将从产品销售业转向服务业。

制造商将促成一些转变，使渠道更具效率和影响力。它们要对转销商进行培训并加强解决方案销售信息而非产品销售信息的散发。转销商必须靠降低库存和即时投递来应对迅速削减的利润。省下的资金将用于更激烈的市场竞争。

大体来说，(英迈的)针对客户的活动都是在美国国内的，但是它也有一个欧洲小组专门应对欧洲的其他顾客。与客户关系不大的活动采用的是泛欧式，例如商品数据库的维护及产品注释、与各类关键卖主的关系、采购、仓储、泛欧营销活动等等。大部分的营销是针对特定客户群的。通过广告营销、邮件营销、网站和电子营销、客户化及多卖主的活动、捆绑销售、学术研究会以及巡展，公司扩大了市场影响力。还不时地举办泛欧主题活动，如移动性主题活动、软件主题活动和服务器主题活动等。

就反向物流(回收)而言，英迈与特殊的第三方呼叫中心(负责技术支持和售后服务咨询)及在英迈的网络范围中最适于收集次品的物流公司结成伙伴关系。不管怎么说，英迈是制造商的主要承包商，英迈做好了充分的准备应对WEEE指令：在已经执行指令的国家，他们已经与产品回收组织建立关系。他们已经了相应的报告以表明他们已经做好一切准备满足来不及采取措施或准备将回收项目外包的制造商的要求。

欧洲IT渠道最新发展趋势

培养核心竞争力，去除边缘产业

目前整个分销业都面临行业的冬季，如何削减成本，提高利润不仅仅是增加收入，扩大市场的问题，更是企业的生存问题。因此IT渠道商开始逐渐转向低成本高技术含量的服务业而将定购批量巨大而单位收益较小的产品抛弃。德国第一大IT渠道商Actebis将把它在意大利的分公司卖给Esprinet――意大利和西班牙最大的技术分销商之一。尽管员工都很尽心，过去几年里投资不小，还实行过企业重组，公司还是未能达到预期的赢利目标。Actebis执行委员会达成这一战略决议是为了全力以赴发展欧洲更为成功和有利可图的增值市场从而加强整个集团的实力。

做强企业，做大市场

东欧与西欧之间的差距以及东欧的巨大市场潜力激起了东欧IT渠道商的并购欲望。这是分销商们增强核心竞争力，并利用目标企业的现有市场快速进入新市场从而扩大市场范围的手段。再加上原本处于弱势的一些企业无力应对行业的萧条，造就了继去年北美并购热潮之后IT销售渠道的又一次并购狂潮。

英迈是世界第一大IT渠道商，把握着技术价值链的关键。它为制造商和分销商提供独特的营销方略、外包物流服务、技术支持、经济服务以及产品聚集和分销服务。Ingram Micro Europe(英迈集团欧洲分公司)在今年5月15日声明购买SymTech Nordic AS的资产。SymTech Nordic AS曾是北欧最大的分销商之一，为解决方案提供商和系统集成商提供AIDC和POS机的增值分销服务。

五个月后，意大利和西班牙的顶级分销商Esprinet S.p.A今年10月17日签署了关于从Fayrewood手中购买四个西班牙IT和消费电子分销商之一的UMD S.A. 100%股份的协议。(Fayrewood是泛欧电脑相关产品批发商，在西班牙、法国和英国均有较高的市场占有率。)

企业重组 控制成本和增强企业灵活性

IT渠道商的另一个新趋势是积极进行企业重组。为了控制成本和增强企业灵活性，除了业务重组就是企业自身的结构重组。各大IT渠道商在调整部门结构，进行内部合并时也进行了员工调整，精简机构。在购买UMD S.A.之后的Esprinet将着手进行UMD S.A.和Memory Set的整合。Memory Set是Esprinet集团麾下的一个公司，也是西班牙第二大分销商。整合的目的在于很好地利用由后勤系统、结构的整合以及IT系统在整合中所产生的协作力量。

渠道商与供应商、渠道商之间建立友好合作关系

IT渠道成功的一个重要因素是供应链上游与下游的整合。因为渠道是沟通厂家与销售末端的桥梁，分销商是联系供应商与零售商的重要环节。在积极扩大市场，争取客户的同时，与上游供应商的关系自然也不能忽视。世界顶尖的Ingram Micro Europe、Tech Data、D&H、Synnex、Azerty等渠道商纷纷与Cisco等供应商结成伙伴关系，建立长期合作平台。这样可以节省相互搜寻和反复谈判的无谓花费，保证供应链的畅通和渠道的活力。同时，渠道商(如前面提到的Ingram Micro Europe等大型渠道商)之间的合作也能对供应链的稳定和企业的发展起到积极的作用。这和家电批发业的情况有几分相似。

影响分销的因素

买家是谁？

目前，随着对视频/音频产品的需求趋于集中，IT部门作用日显，集中采购部门仍然占据重要地位。营销和销售部门也逐渐摒弃各自为战的老路子，开始注重集中计划。这是出于存货统一化的要求，在新的网络条件下尤其如此。要把沟通的重点放在大公司中负责AV设备采购的人身上，对他们进行产品培训。还要对分销商进行设备软硬件安装方面的培训。

AV设备渠道的发展

分销商扩张的速度很大程度上取决于它的相对规模以及产品和服务范围。零售商期望通过提高技术人员的水平创造价值，它们最想从制造商和分销商处获得的支持就是培训。目前来说，协助进行系统集成和拟定服务范围更广的保修合同这样的增值技术解决方案成为IT渠道建设的重中之重。新的数码集成商将它们在IT和网络建设方面以及AV解决方法方面的优势结合起来，以期在利润空间逐渐缩小的渠道经营中分一杯羹。也就是说，传统的渠道已有萎缩的趋势，而AV渠道必须考虑日益成长的IT渠道因素。HP和Dell之类的公司开始生产电视，而传统的AV生产商，如Sony和Philips，将重点放在了成为核心价值和品牌背景的建设商。一场战役即将打响。

密切关注市场

在数码世界里，谁能把握市场趋势并准确预测，谁就是赢家。

显示器市场

我们见证了CRT的没落和LCD的崛起，PC的衰落和笔记本电脑的振兴。市场如此变化无常，我们如何能争取最佳的结果呢？个人消费者看重的是新奇的设计，而在B2B交易中，功效、占有的总成本和环保设计才是重点。

CRT能生存多久？

CRT显示屏在新型市场仍受欢迎，而在欧洲只占总销售额的20%。三星和LG等公司得益于它们在显示器市场的技术和经验优势，生产的显示器适用于所有的CPU，在市场上大受欢迎。

显示器和电视集成

LCD显示器和电视的集成带来了AV和IT渠道全面融合的新趋势。随着LCD的飞速发展，大量的LCD显示器被用作多媒体显示设备。这也标志着专业市场和普通消费者市场之间的界限的进一步模糊。东芝的Qosmio AV笔记本电脑是PC和多媒体融合的又一实例。Qosmio是一款集TV、音频、DVD刻录和PC四位于一体的高度集成的移动个人娱乐及电脑设备。东芝介绍说，Qosmio是它在全球数字融合战略中的重要里程碑产品，也是它众多创举中在数字融合领域中的第一个，对于消费者对数字产品和娱乐的定义有革命性的影响。

零售的沿革

随着产品和分销渠道的发展变化，众多各有特色的零售商开始出现并逐渐成为目前市场的主体。缩减的利润使得类似Mediamarkt的店铺得以增加营业额而使传统的AV店铺经营更加困难。

第8篇：全渠道零售解决方案范文

中秋节促销不能只单单关注中秋节商超促销活动，还应该做好零售系统的覆盖率工作、零售系统的氛围工作、渠道体系的推广等各项工作。因此，中秋节营销是一项系统的营销行为，成为了旺季营销的桥头堡。那么要怎样做好中秋节的各项营销活动，吹响旺季营销的号角，打好旺季营销的第一仗呢？下面笔者就从“产品档次、销售环节和形式以及销售团队管理”等三个方面来介绍一下白酒行业中秋节营销工作，还会重点介绍“商超堆头实操和促销员的管理”。

一、从产品的档次方面：

高端产品（零售价格200元/瓶以上的产品）

这类产品基本都集中在茅台、五粮液、剑南春、水井坊、泸州老窖等一线品牌，还有部分地产酒的强势高端品牌。高端产品一般都会选择在大卖场，专卖店等，以地堆的形式做买赠促销活动。积极开展团购工作，并同时开展渠道的促销活动，以获得渠道内的资源和支持。增加广告的频次，用多种方式进行品牌和产品的宣传推广，以增加品牌的暴光率，刺激消费者的购买欲望，促使消费者采取购买行动，提升销售量。

中档产品（零售价格30--199元/瓶的产品）

这类产品基本都是区域强势的地产酒，中档品牌一般都会选择在大卖场、连锁店、烟酒专卖店及部分小零售店，以地堆、专架（柜）陈列的形式，做买赠或特价促销活动，还会在餐饮终端，进行宣传氛围的梳理和建设，并在此时派出促销员加强推销工作，有时还会在餐饮店做免费品尝和买赠的促销活动。部分经销商或白酒企业，有时是厂商联手，选择在此时开展社区宣传活动，推动品牌的提升。以刺激消费者的购买欲望，促使消费者采取购买行动，提升销售量。

中秋节之前，中档产品还会针对渠道开展促销活动。为了提高产品的覆盖率，针对零售小店和餐饮小店还会开展以消灭空白点为目的的促销活动。为了提高餐饮店的销售积极性，白酒企业或经销商会和餐饮店签定销量激励协议，以争取终端的最大支持，提升销售量。

低档产品（零售价格29元/瓶以内的产品）

低档产品此时也没闲着，开展的活动有，针对渠道的促销压库活动，以占压渠道的资金和仓库，获得渠道的资源和支持。针对零售小店开展购货奖励，开箱有奖，销售有奖等促销活动。有条件的还会针对零售小店开展灰尘清理和陈列的整理工作。近年，由于市场竞争激烈，低档产品也在开展针对消费者的促销活动，如光瓶酒的每个瓶盖可兑换现金0.3元/个--2元/个金额不等的促销活动。在瓶盖内设奖,还有“再来一瓶”的获奖机会。奖励形式多样，目的都是刺激消费者的购买欲望，促使消费者采取购买行动，提升销售量。

二、从销售环节和销售形式方面：

一、商超、卖场的促销活动

一提到中秋节营销活动，大多数的营销人员都会马上联想到中秋节卖场促销，是的，有很多的企业早早的就安排了人员去和各大卖场接触，洽谈堆头或端架等陈列，上促销员，做买赠等促销活动，并且，营销方案也早就准备好了，忙得不亦乐乎，搞得红红火火。可是中秋节一过，却发现投入都打了水漂，没有取得想要的效果，有的根本就是凑了一回热闹，基本没有效果。许多的老总和市场营销员在和笔者交流的过程中，对中秋营销显得又爱又恨，所以，很多企业对中秋节营销也就热情不起来了。“该做的工作都做了，可是为什么达不到想要的效果呢？”很多经理人这样说。没错，现在的卖场是越来越难做了，没有关系根本就不行，有了关系没有费用也还是不行，有了关系有了费用还得要有一个好的促销员，否则一样不行。有了关系有了费用又有了一个好的促销员，这下总该行了吧？回答是“不一定”，那又是为什么呢？消费者的引导也起着关键性的作用。就算你所有的工作都做好了，最后，消费者不卖帐，这一切就都算是白忙活了。所以，现在的商超、卖场难做啊！每一个做过卖场的人都会发出这样的感慨，只凭着“一招鲜，吃遍天”，“咱卖场关系硬”的时代已经成为了过去，现在，要想把卖场做好，得要紧紧的依靠团队，发挥系统的力量，系统制胜。

中高端的白酒季节性特别强，节日销售量特别大，因此又被称作是节日酒，各大商超、卖场就是它主要的销售场所之一，它所采取的销售方式：购买堆头，用人员讲解，开展买赠的促销活动，以促使消费者采取购买行动。

二、连锁店、零售终端。

连锁店以及零售小店是中档产品的主阵地。经过了一个淡季，有一些零售小店出现了断货的现象，天热的时候销售不是很好，又没有促销活动，商家进货和推销的积极性不高。现在到了中秋节，随着天气逐步转凉，白酒的销售量眼看着大起来了，厂家或经销商也提供了促销活动，销售的利润高了很多，因此，这些零售店进货和推销的积极性也就高起来了。

在连锁店、中型超市网点要特别注意价格的规范管理。也许是经过了淡季，也许是因为这类网点数量多，管理不易，也许是这些网点相互间的竞争，总之价格比较乱，正好趁中秋节营销时，对这类网点产品的价格进行规范统一，以提升产品的形象，规划方案《白酒中秋节活动方案》。

厂家或经销商针对这类终端一般都会设立购货奖励、销售奖励、陈列奖励等，有的当时兑现，有的月度兑现，有的年度兑现。在这类终端，针对消费者的活动也很多，销售的形式一般有堆头陈列、专架（柜）陈列等，开展买赠促销活动，如果终端的客流量比较大，销售量比较大的话，厂家还会安排促销人员。

三、餐饮终端。

对于白酒行业来讲，餐饮终端有着特别重要的意义，是白酒产品竞争最为激烈的场所，正所谓得终端者得天下。在餐饮终端需要怎么样来做才会做得最好？以前总是会说“盘中盘”模式，白酒行业走到今天，终端的竞争发生了很大的变化，终端的操作方法也有很多种，只凭一招一式走天涯的时代已经结束了，现在，大家都在讲要系统制胜，在餐饮终端也是如此。一句话，餐饮终端的操作没有固定的模式，必须运用系统工程，发挥系统的力量，讲究方法和策略，灵活多变，根据笔者多年操作餐饮终端的经验，有一句话非常适合餐饮终端的实操，那就是“世界上永远不变的东西就是不断的变化！”

四、渠道

渠道是白酒营销的关键环节，在中秋节来临之际，为了理顺和各级渠道客户的关系，激发渠道客户的支持，占有渠道客户的资源，厂家或经销商会针对渠道开展形式多样的促销激励活动，协助渠道客户梳理其下游的终端，目的就是为了通过渠道抢占终端资源。在渠道常用的激励活动一般有进货奖励、销售奖励和年终奖励等。进货奖励的形式一般多采用货补或者是现金奖励，今年因为台湾游刚刚推出，大家想去台湾看看的热情特别高，因此，就有很多白酒企业或经销商结合台湾游推出了多种形式的渠道激励方案，如：一次性进多少货就给予一个台湾游的名额，多进多送，在台湾游的吸引下，为了实现夫妻两人一起去祖国宝岛旅游的愿望，有的甚至一家三口齐出发，很多渠道客户把仓库压得满满的。每个渠道客户都卯足了劲，“到台湾过中秋节去！”

三、从销售团队管理方面：

相同的方案，不同的人去执行，得到的结果是完全不同的。正所谓一切都要以人为本，离开了人，一切都是空谈，因此，销售团队的管理是销售业绩的保证。

1、加强销售人员的日常管理：在淡季的时候，人的思想会有所松懈，再加上有的人的惰性比较严重，需要经常的敲打敲打。加强销售人员的日常管理，规范其日常的销售行为，促使销售人员拥有一个良好的行为习惯，以提升销售人员的执行能力。选对人是销售团队管理的重要一环，选对人是基于对销售人员的了解，要想了解一个人就要在平时多和他进行沟通。加强销售人员的日常管理，建立沟通平台，协助销售人员解决市场的实际困难和问题。

2、设定合理的绩效奖励，制定相应的任务目标，并据此设立绩效奖励措施，促使销售人员充满激情的完成任务目标，正是“重赏之下必有勇夫！”。

3、针对中秋营销方案展开培训。对下属进行培训辅导，确保方案执行不走样，从而取得理想的销售业绩。同时还可以真实的了解该方案在实际执行中存在的问题，不断进行修改完善。在实际中，我们经常会听到上级主管说下属执行力差，“一个好好的方案就是执行不好”，而下属总是说上级主管制定的方案是狗屁，根本就没有办法执行。

笔者认为，相同的方案，想要得到基本相同或者是差异不大的执行结果，针对方案的培训和充分沟通是关键。只有让全部的团队成员充分了解并理解了整个方案，然后上下一心，齐心协力，执行起来才会少有障碍，也才能有效的保证执行的结果。

中秋节营销不单是营销部一个部门的事情，也是公司全体人员的工作，公司各个部门都要在充分的了解并理解整个营销方案的基础上，全力协作并支持营销部的工作，上下一心，齐心协力，确保中秋节营销取得理想的效果。

下面重点讲一讲“卖场堆头实操和促销员的管理”。

堆头形式--好的形式等于成功了一半

第9篇：全渠道零售解决方案范文

不可否人，实际上更名之前，银泰百货除了百货业态外，就已经有了购物中心、电子商务以及团购的业务布局，而且发展得都不错。更名后，在银泰商业的公司品牌下，无非使银泰百货、银泰购物中心、银泰网三大业态品牌更加产品化发展，目标市场更准确而已。银泰商业集团总裁、CEO陈晓东多次强调：更名主要是为了顺应市场消费变化，通过商业领域的扩大与协作，银泰商业融合实体与虚拟，拓宽多品类经营，更有效满足消费者需求，致力“消费解决方案提供商”。

用它们的话概括：积极满足多层次消费需求，迈向银泰全商业时代。这不禁让笔者想起苏宁电器更名时的理念：进军全渠道、拓展全品类、服务全客户。两者似乎有异曲同工之妙。一个是国内家电连锁的领军者，一个是百货业态的排头兵，两者不约而同从更名开始，更好的服务消费者，这绝不是两者简单的耦合，其背后更多的应该是“英雄所见略同”——相同之处，在于对行业未来发展的预判。

眼下，中国零售业整体都不景气，除了成本高企、消费疲软因素外，其实还有一个主要因素就在于中国零售企业多年来没变样。而从工业社会到商业社会，再到如今的互联网时代，消费者的角色都在转化，尤其是在商品过剩和信息革命的当下，消费者所处的地位已经到了发生根本性转变的时候了。

消费社会的主导大权已从生产商、零售商转移到消费者手中，你要推荐或推销什么，首先你要获得消费者的授权或许可。全球零售业正加速从渠道为王的时代迈向消费者王朝时代。所以，如何真正以消费者为中心，如何既能让消费者在不同渠道获得更舒爽、更一致性的购物体验，又能无缝集成和高效整合后台的供应链，是所有零售商下一个5年的新课题。而全渠道零售，无疑将成为企业连接本地消费群的新路径。