日程计划精选(九篇)

第1篇：日程计划范文

（试行）

   第一条：为加强工程建设管理，控制工程项目建设的工期，保证工程的正常、顺利进行，根据现行《中华人民共和国建设工程管理条例》和《建设工程监理规范》等文件的相关规定及要求，结合项目建设的实际情况，特制定本办法。

   第二条：本办法适用于****新建、改扩建及代建的工程项目建设。

第三条：工程进度管理目标

按合同工期完成，达到工程项目交工、竣工条件。

第四条：工程进度管理组织机构

为切实抓好工程进度管理工作，设置工程进度管理考核工作组，组长：分管副总经理；副组长：工程技术部部长；成员：工程技术部全体成员。

第五条：工程进度管理流程

1、工程进度计划编制审批

2、签定工程进度目标责任书

3、工程进度检查

4、进度报告

   第六条：工程进度计划编制、审批要求

1、工程进度计划按合同文件约定并按照年度总体目标编制，在项目正式开工7个工作日内由施工单位负责编制完成并报监理单位审核。编制内容包括项目各工序年度总体进度、季度进度、月进度计划（特殊项目要求按每周或每个工作日编制），确保完成进度计划的实施保证措施（工、料、机配置）等；

2、监理单位在2个工作日内完成进度计划审批后上报子公司；

3、子公司在2个工作日内完成进度计划的审批，并报城发集团进度管理考核工作组；

4、在2个工作日内完成子公司上报的进度计划进行审批，并正式下发执行；

5、年度总体进度计划通过审批后，原则上不允许改动，特殊情况据实每季度进行调整，调整进度计划审批程序同上。

   第七条、进度管理目标责任书签定

 根据施工、监理、子公司进度管理考核工作组按照年度总体计划制定并审批的进度计划，由各级管理单位分级签定工程进度目标责任书，作为进度目标完成及考核（违约处罚）的依据，各级管理单位按职责划分承担相应责任。

第八条、工程进度检查

  工程建设项目进度管理执行月、季度、半年定期检查和不定期检查制度，检查方法及内容要求如下：

1、检查部门：进度管理考核工作组、子公司、监理单位、施工单位；

2、检查方法：采用项目现场实地检查，各项目、各工序严格按照审批的进度计划、签定的进度目标责任书内容进行检查；

3、检查结果运用：根据检查工程进度的完成情况，形成进度检查书面报告，按照计划进度完成的项目及单位给予认定，对未按计划进度完成的子公司、监理、施工单位进行通报，要求子公司提交未完成任务的书面材料说明，对未完成任务又无其他证明依据的子公司进行进度管理考核，要求子公司根据检查情况对未完成任务又无其他证明依据的监理、施工单位进行进度违约处罚并制定限期整改完成计划，并将对监理、施工单位的违约处罚、进度涉后的整改措施、限期整改完成情况书面报进度管理考核工作组。

4、子公司工程项目（含单一项目）检查连续两个月进度涉后的，除按照规定对子公司进度考核外，进度管理考核工作组报请主要领导约谈子公司法人（或负责人）；各施工、监理单位工程项目检查连续两个月进度涉后的，除子公司对相应监理、施工单进行违约处罚外，进度管理考核工作组报请主要领导约谈监理、施工单位法人；对连续3个月（含3个月）以上进度涉后的，进度管理考核工作组报请更换子公司相关负责人及监理、施工单位主要负责人，或按照合同约定清退监理、施工单位。

   第九条、工程进度报告

  进度计划的检查方式：现场监理工程师应每个工作日对施工单位完成的工作量及资源配置进行检查，并要求在监理个工作日志中作详细记录。总监理工程师每周末、月末组织实地检查施工单位周计划、月计划的完成情况，并认真填写完成情况对照表，查找进度滞后的主要原因，按规定及时进行反馈；子公司应每月定期或不定期的方式对施工单位的月进度执行情况进行检查，同时采用定期检查的方式对施工单位的季度计划的执行情况进行核查和评价。

   进度计划的调整顺序：监理工程师对进度目标的控制应从周工作计划开始，从月（季）工作计划的检查和调整开始，到年进度计划的检查和调整，最终达到施工单位在总进度计划中对进度目标所做的承诺。以各阶段进度目标的逐步控制来保证总目标的实现。

   进度计划调整原则： 进度控制必须随时对现场实施情况进行检查，发现实际进度与计划进度存在差异时，应及时要求施工单位对进度计划进行调整，实现动态控制。对周进度计划延误的纠偏时间不得超过一个月，未经子公司批准不允许出现跨月度进度计划的调整。

   总监理办、施工单位应在会议室张贴本标段关键线路工程的形象进度图，并根据施工进度及时予以标示。

   第七条 进度计划的编制

   进度计划编制的原则。清楚、明确、便于管理；表达施工中的全部施工活动及其相互关系；反映施工组织及其施工方法，充分使用人力、材料和设备；预测可能发生的施工变化；

   进度计划的划分:工程进度计划可根据项目实施的不同阶段，分别编制总体进度计划、年、季度、月和周进度计划；对于控制性的重点工程项目，单独编制单位工程或单项工程进度计划。

   进度计划编制的依据总体进度计划施工合同中规定的总工期、开工个工作日期及交工个工作日期；投标书中确认的工程进度计划及施工方案；主要材料和设备的采购合同及气候条件；施工人员的技术素质及设备能力；建成同类工程的施工进度及经济技术指标等。

   总体进度计划的内容

   工程项目的总工期，即合同工期或指令工期；完成各单位工程及各施工阶段所需要的工期、最早开始和最迟结束时间；各单位工程及各施工阶段所需要配备的人力、材料和设备数量；各单位工程及各施工阶段所需完成的工程数量及现金流量估计；各单位工程或分部工程的施工方案（专项施工方案）和施工方法（即施工组织设计）等。

   年度计划的内容

   本年度完成的单位工程及施工阶段的工程项目内容、工程数量及投资指标；施工队伍及主要施工材料、设备的转移顺序；不同季节及气温条件下各项工程的时间安排；在总体进度计划下对各单位工程进行局部调整或修改的详细说明等。

   季度计划的内容：本季度完成的单位工程及施工阶段的工程项目内容、工程数量及投资指标；施工队伍、主要施工材料、设备的保障和转移顺序；不同季节及气温条件下各项工程的时间安排；在年度进度计划下对各单位工程进行局部调整或修改的详细说明等。上季度完成计划情况，分析未完成计划的原因及措施；

   月进度计划的内容

   本月完成的分项工程内容及施工顺序安排；完成本月工程的工程数量及投资额；在年度进度计划下对各单位工程或分项工程进行局部调整或修改的详细说明等；上月完成计划情况，分析未完成计划的原因及措施；在本月计划投入人员、施工材料、施工机械设备情况。  

    关键及重点工程进度计划内容：本工程的具体施工方案和施工方法；本工程的总体进度计划和各道工序的控制个工作日期；本工程的现金流动计划；本工程的施工准备及结束清场的时间安排；对总体进度计划及其它相关工程的控制、关系及说明等。

   第八条 工程计划的编制表达方法

   总体、年度、季度进度计划的编制需采用必要的文字说明、关键线路双时标网络图、进度计划横道图、图表等。时标网络图、进度计划横道图中的一切主要工程活动应按照单位工程、分部工程、分项工程以及重要转换工序进行标注。

   总体及年度进度计划编制时，关键线路与里程桩号的相关联系必须清楚标明每月的任务（工程量及金额）、资源需求及累计进度。

季（月）进度计划编制时关键线路与里程桩号的相关联系必须清楚标明每周的任务（工程量及金额）、资源需求及累计进度。

   周进度计划编制时关键线路与里程桩号的相关联系必须清楚标明每个工作日的任务（工程量及金额）、资源需求及累计进度。

第九条 进度计划的审批

   进度计划的提交：总体进度计划应在子公司规定时限内提交总监理办审查，报子公司审批；年进度计划应在每年12月25个工作日前提交监理办审查，报分公司审批；季进度计划应在季度开始前一个月25个工作日前提交监理办审查，报子公司审批；月进度计划应在每月的25个工作日前提交监理办审查，报子分公司审批；每周四将下周进度计划提交总监理办审批，每周五早上10点前提交子公司备案。关键工程项目进度计划应在开工前7个工作日提交监理办审查，报子公司审批。在不影响整体工程进度的情况下，总监理办可通知施工单位调整分项工程开工顺序按上述规定报批。

   第十条 各工程进度计划的审批程序

   总监理办接到施工单位递交的总体工程进度计划时应及时组织有关人员进行审查并提出审查意见，在规定的时间内审查完毕，报子公司审批。总监理办接到施工单位递交的年度工程计划应及时组织有关人员进行审查，在7个工作日内提出审查意见，并报子公司审批。

   关键工程或控制性工程进度计划审批程序与年度计划审批程序相同。总监理办接到施工单位递交的季度工程计划应及时组织有关人员进行审查，在7个工作日内提出审查意见，并报子公司审批。

   监理办接到施工单位递交的月工程进度计划应立即组织有关人员进行审查，并在7个工作日内审批并报子公司备案。

审批计划工作程序：阅读文件：列出问题、进行调查了解；

提出问题与施工单位进行讨论和澄清；对有问题部分进行分析,向施工单位提出修改意见，并要求施工单位反馈。审查施工单位修改后的进度计划直到批复。

   第十一条进度计划的审查内容

工期和时间安排的合理性，施工总工期的安排应符合合同工期或指令工期，各分部分项工程施工完成时间应与项目各项工作总体规划协调一致；材料、设备的进场计划应与各分部、分项工程施工计划协调一致；易受炎热、雨季、低温等气候影响的工程安排在适宜的时间，并采取有效预防和保护措施；对施工准备、清场、假个工作日及气候影响的时间，应有适当的扣留并留足够的时间和空间。

   第十二条施工计划的保障

   所需主要材料和施工设备的运送个工作日期（储备）是否有保证；主要管理人员和施工队伍的进场个工作日期是否已经落实；施工测量、材料检查及标准试验的工作已经安排；驻地建设、通行道路及供水、供电等已经解决或已有可靠的解决方案。

   第十二条计划目标与施工能力的适应性

   各阶段或单项工程计划完成的工作量、投资额与施工单位的设备、人员实际情况相适应；各项施工方案和施工方法应与施工单位的施工经验和技术水平实际相适应；关键路线上的施工力量安排应与非关键路线上的施工力量安排相适应。

   第十四条进度计划的检查

   工程进度考核小组，每季（月）对施工单位进行定期或不定期检查。对照季度（月）计划，检查计划执行情况。检查各施工单位的人员、机械设备进场情况，是否满足进度计划要求。检查各单位工程或分部工程的施工方案和施工方法。检查监理单位每个工作日的进度记录情况以及督促施工单位执行进度计划的相关文件。

   每月第一个星期一召开下月施工生产调度会，通报上月对各施工单位专项检查情况及施工生产完成情况，并下达下月施工生产计划，由工程部负责记录和汇总会议纪要，并通过工程个工作日报平台协调监控执行，确保各项任务目标得以实现。

   第十五条监理单位检查：监理单位应对照经审批的相关计划每个工作日对施工单位的执行情况进行检查。监理单位应每个工作日对照检查施工单位的人员、机械设备进场情况是否满足进度计划要求。监理单位应要求施工单位按单位工程、分部工程、分项工程或工点对实际进度进行记录，并予以检查。同时监理工程师应加强现场巡视和收集相关资料，并作相应记录，以作为掌握工程进度和进行审批的依据。

   第十六条月、季度、年度工程进度报告编制

   监理单位应根据现场的施工进度情况分析和整理，每月（季度、年度）向子公司提交工程进度报告，子公司审核完后上报城发集团工程技术部。各工程进度报告应全面、真实地反映施工单位各月、季、年度工程进度的执行情况，应包括以下主要内容：

依据或说明：应以记事方式对进度计划执行情况进行概述；工程进度图表：以分项工程为单位，以表格的形式如实填写本期实际完成工程量，对比与计划完成工程量的差异，分析进度滞后的原因；工程图片：应显示关键路线上的一些主要工程的施工活动和进展情况。

   第十七条 工程进度报告的报送

   月进度工程报告：总监理办审查所管各标段月进度计划，并编制所管各标段月度计划完成情况统计表，在每月的25个工作日前完成审查并报送子公司，由子公司审批同意后（报备工程技术部），作为月度生产调度会附件下发执行；

   季进度工程报告：总监理办审查所管各标段季度进度计划，在每季度最后一个月的25个工作日前完成审查并报送子公司，由子公司审批同意后（报备工程技术部），作为季度生产调度会附件下发执行；

   年进度工程报告：总监理办审查所管各标段季度进度计划，在每年度最后一个月的25个工作日前完成编制并报送子公司（报备工程技术部）。

   第十八条工程进度计划的调整

   总监理工程师发现现场的组织安排、施工顺序、人力和设备与进度计划的要求偏差较大时，应责成施工单位对原工程进度计划予以调整，或责成施工单位增加人力、物力、财力的投入，满足工程进度计划的要求。

   调整后的年度计划、季（月）度计划经总监理工程师批准后执行，若这些计划引起总体计划的必要调整和变动时，施工单位应连同修订的总体计划一并提交。除非合同工期的延期得到批复，调整的总体计划应保证合同规定的总工期不变。

   在履约合同工期内，施工单位可能遇到不可预见的问题，以致无法按计划工期完工，施工单位可每一个月调整一次季计划。

   第十九条进度考核及控制

   进度考核小组应按时对各子公司上报的月进度计划及季度进度计划进行考核，未及时上报的进行考核处罚。

月、季度计划执行情况的处理方式:进度考评小组按照子公司审查提交的月、季度计划执行对照表，在每月的25个工作日及每季度的最后一周组织子公司及各总监理单位对施工单位月、季度计划进行现场督促检查，提出整改要求及处理决定。（包括发文约谈施工单位的法人到施工现场及时解决影响进度执行的因素，调整计划，并在规定时间内赶上原工程计划，同时将季度执行情况抄送施工单位的法人单位）。将考评情况作为施工单位纳入每年对施工单位信誉评价评分的主要依据。

   子公司根据工程进展情况对施工重要节点目标的计划执行情况制定特殊的节点目标以及奖惩措施并形成专题会议纪要，以此来有效的控制重、难点的单位、分部、单项工程以及重、难点工点的施工进度，纳入城发集团进度考评小组考评范围。

   违约处理金额按以下要求制定：

   一、对重要节点目标及关键线路上的特殊工点为节点目标的工程，可予以施工单位不高于5万元的违约处罚，监理单位的违约处理金额为施工单位金额的10%，子公司在考核中一项扣2分处罚。

   二、对工程在合同工期内难以完成或关键路线上的工程滞后计划达一周以上时，进度考评小组有权责成子公司采取如下措施予以控制：

   1、要求施工单位法人代表到现场解决问题，必要时子公司有权要求更换项目经理或技术负责人。

   2、要求施工单位增加投入，当投入仍不能满足要求时，公司有权动用施工单位的履约保函，以此保证项目建设的顺利进行。

   出现第1、2条的施工单位采取措施后工程进度仍不能保证的，子公司上报同意后有权对工程的某些部分进行强制分割，由指定分包人来完成，由此引起的一切费用由施工单位承担。

   第二十条工程进度违约资金管理

施工单位及监理单位的违约处罚金由违约单位计量（在当月计量中予以扣除），违约金统一使用于本项目的工程建设管理，不再予以返还。

   第二十一条 各子公司根据年度任务及特殊节点工期任务与城发集团签订责任书，若不能按期完成任务，将在年度考核中扣分处罚。

第2篇：日程计划范文

 关键字：施工计划，项目管理，动态管理，project 2010

中图分类号： C93 文献标识码： A 文章编号：

编制施工进度计划，是为了指导施工并控制项目的总体施工进度，使其始终处于受控状态。依据运用Project 2010软件对有关项目施工进度计划的动态管理，简述运用Project 2010 软件对工程项目进度计划管理控制的一些具体做法。 施工进度计划的编制与管理工作是一个动态管理过程。施工进度计划编制完成，工程项目开始施工后，为实现工程项目实施的预期目标，有必要定期（或不定期）对实施情况实施跟踪管理。根据施工的实际进展情况，及时发现问题，及时修改、完善原定的施工进度计划。Project 2010 软件为我们实施上述工作准备了较为完善的工具和相应图表，在实际工程项目中对施工计划的管理主要体现在以下几个方面：（1）比较基准。为了有效地积累工程项目的管理经验，我们可以创建一个体现项目预期进程的比较基准计划。随后，如果要使用 Project 软件跟踪实际的进度，则可以使用比较基准将项目的最初计划和项目的实际进程进行比较，可看到哪项任务早于或晚于计划开始，哪项任务花费的时间比计划的要多。这些信息有助于防止将来项目计划中出现的问题，作出更好的时间估计，还可以发现并解决二者之间存在的差异。项目结束后，可以将此比较基准计划应用于以后的类似项目，这会使项目的日程排定更加准确。在保存计划文本时，系统会提示是否保存为有比较基准的计划文本，为实施跟踪作好准备。（2）跟踪甘特图。单击“视图栏”上的“甘特图”子菜单，点击“跟踪甘特图”，指向“视图”菜单中的“表格”子菜单，然后单击“差异”命令，向右拖动分隔条以显示差异域。跟踪任务是否按时开始和完成非常重要。拖后开始或完成的任务通过延迟相关任务的开始日期或完成日期，可以使整个项目脱离日程。提前开始或完成的任务可以为落后于日程的任务腾出资源。 Project 2010 软件将使用输入的实际值来重新排定项目中的剩余部分。

（3）更新任务。指向“工具”菜单中的“跟踪”子菜单，然后单击“更新任务”命令，在“实际”下的“开始”框和“完成”框中键入日期。输入任务的实际开始日期或完成日期将更改该任务相应的目前规划日期。但是，比较基准日期并不受实际日期或目前规划日期变化的影响。如果多个任务按时开始和完成，则可以一次为所有这些任务设置实际开始信息和实际完成信息。具体方法是：在“任务名称”域中选择按时开始和完成的任务。指向“工具”菜单中的“跟踪”子菜单，单击“更新任务”命令，然后输入任务的实际开始日期与实际完成日期。“跟踪表”、“跟踪”工具栏、“更新任务”对话框、“任务信息”对话框，供我们输入任务实施的实际执行工期、剩余工期以及已完成任务百分比等数据信息。如果知道任务进行的天数并且任务正按计划进展，则可以输入该任务上已完成的工期来跟踪进度。输入任务的实际工期时， Project 2010软件将更新实际开始日期、任务的完成百分比和日程中任务的剩余工期。（4）资源导向日程排定。使用资源导向日程排定方法时，不应该更改任务的目前排定工期或实际工期。替代做法是：调整资源的工时量或资源单位来更改任务工期。（5）进度线。它是一个可视描述工具。对于一个给定的日期，Project 2010软件画出一条连接正在进行中任务的线，建立一个线形图。利用该线形图，可直观地判断任务实施的超前或延迟情况。如果要为项目进度创建一个可视化的表示方法，则可以在“甘特图”中显示进度线。对于给定的进度日期，Project 2010软件 绘制一条进度线，来连接进行中的任务。并由此在“甘特图”中创建一个图表：对于落后于日程的工作有指向左方的峰线，对于提前于日程的工作有指向右方的峰线。峰线到垂直线的距离指示在进度日期上，任务提前或者落后于日程的程度。我们还可以为项目中不同的日期显示多个进度线，并可以改变线的外观。还可以相对于实际计划或者保存的比较基准计划来显示进度线。（6）报表和自定义报表。单击“项目”菜单栏，选择“报表”子命令，再选择“当前操作”项，即可出现：“未开始任务”、“即将开始的任务”、“进行中的任务”、“已完成的任务”、“应该已开始的任务”、“进度落后的任务”等六个信息窗口，我们可以选择其中任一项来考察计划的执行情况，并且经编辑后输出报表。对于自定义报表，我们可在选择“报表”子命令后，选择“自定义”项，即可出现：“关键任务”、“阶段点”、“任务分配状况”、“谁在何时做什么”、“预算报告”等二十五类自定义报表以供选择，我们可根据实际情况，选择其中的一种或多种报表来满足实际需要。调整相关要素形成新的计划。运用有关工具、图表对已编制的计划实施跟踪或根据实际施工进展，发现计划存在不完善或存在错误之处后，我们就可以使用Project 2010软件的编辑功能，增、删任务；修改任务的开工、完工时间；改变任务之间的逻辑关系等形成新的计划。然后，根据新的计划，继续实施跟踪，根据新的问题，再次进行修改、完善。如此循环往复，从而使我们编制的计划更加符合实际，更具指导作用。

通过Project 2010项目管理软件对施工计划的管理控制介绍，在实际工程项目管理上，我们完全可以借助计算机来实现施工计划诸多方面的实时动态管理，做到整个项目自始至终信息化管理，在提高项目管理水平的同时，也挑高了管理效率，尤其对以后工程项目管理上积累了更全面、更科学的可参考经验。

参考文献：1.张振虎;孙虹;Microsoft Project 2003在工程建设进度管理中的应用[J];江苏建筑;2011年04期

第3篇：日程计划范文

关键词：施工进度计划，有效贯彻执行

 

在工程施工中，常常遇到这种情况：计划赶不上变化，制定了网络计划要老“补网”。有时干脆不按计划或没有计划，顺其自然。有时为了搪塞检查，随便画二道完事等等。如何才能保证施工进度计划的有效贯彻执行呢？笔者认为须做到以下三点：

一、计划制定要严谨和严肃。计划的制定程序是这样的：从下到上。即先由基层项目部提供初步计划方案，经公司相关领导及部门研究决定并批准后予以实施。该计划目标一经批准，就象国家的“十五”、“十一五”计划一样，是写入国家的远景规划目标的，经人代会表决通过的，具有法律效率的。计划的制定是慎重的，是集体智慧的结晶。该计划一经制定，各部门要围绕这个目标千方百计地去实现它。并为保证计划的实现做好本职工作。制定施工计划的基础工作是先要计算出工程量（准确的工程量），分别套取预算定额和企业定额（如不具备，可用劳动定额或根据大家的施工经验估算），计算出工日数。结合本单位施工情况，决定取上限（预算定额工日数），还是下限（企业定额工日数），还是二者中间的某个工日数。工日数确定后，结合合同工期及本单位的劳动力情况，即可排出初步的进度计划。初步计划经公司领导审批后，即成为正式计划。计划排出后，即可按计划提出劳动力、机械设备及材料计划。

二、计划的执行要认真和细致。计划的执行程序是这样的：从上而下。总进度计划要由公司来决定下达。根据总计划项目部排出整个单位工程的施工进度计划及季月计划，基层施工技术人员再细化致旬、周、日计划。计划目标一制定，要让相关人员都了解，特别是和其直接相关的部门，要明确其职责和任务。要让广大班组及职工都知道工程的工期是多少、什么时候要干到什么部位、每天该干什么，从而齐心协力地去完成工程任务。论文大全。每月计划制定后，要据此提出当月的劳动力、材料和机械设备计划。切实可行的计划方案制定后，重在落实上。在材料方面，要想方设法满足现场的需要，提供质量好的材料。进货时间掌握得恰如其分，既保证了现场的需求，又不过早地占用现场的有限施工场地以及资金等。在人员方面是要提高劳动效率，若干加巧干，保证提前完成工期。机械设备要充分发挥作用，尽可能地使用机械以代替人力，提高效率，加快工期。技术方案、措施方面要在满足设计及施工规范要求的前提下，采取切实可行的方法，既能保证质量，又能省工省钱。技术指导的正确与否关系重大，要想做好，一要对图纸、图籍和规范有深入的了解；二要和现场的情况相结合。如果看错了图，或对规范了解得不深而作出了错误的交底，定会造成返工、浪费，甚至无法挽回的后果；如不和现场的实情相结合，你的方案就会不省工，不省钱，工期延误和浪费。

三、计划总结要及时、奖惩要兑现。论文大全。论文大全。计划在执行过程中，各级计划的执行及制定部门要不断总结、调整，提出批评、表扬，作出奖罚。计划执行后，要总结经验、教训。如果没完成，一定要找出原因，追查责任，总结教训，在下一步中改进；如提前，同样要分析原因，是采用了新工艺、新方法，还是制定时考虑的余地太大。如是后者，下次应缩减工期。这种计划的制定、落实、总结是循环往复的——随着工程的进行。

第4篇：日程计划范文

一、海洋钻井项目的计划编制

要想对海洋钻井项目平台进行进度管理，首先要编制钻井项目的进度计划书，根据进度计划书来安排施工进度。1.海洋钻井项目计划书编制的前期工作海洋钻井项目的计划书是在能够满足钻井施工进度和质量的前提下，根据海洋钻井项目的施工特点和运作过程中的工程设计、建造和安装之间的内在联系，编制的一种具有里程碑概念的综合性的施工计划。编制钻井项目计划书的编制关键在于要对钻井项目的工作范围、项目的规模和功能、进度以及前期设计阶段的要求等进行分析。由于海上钻井项目作业的特殊性，与陆地的实施项目在实施环境和施工条件以及工程进度方面都存在很大的差异，因此施工计划书的编制也有自己的特点。首先要检查海洋钻井项目的设计基础、要求的钻井完工工期以及对公司资质的要求是否满足，然后再根据钻井工程项目的进度计划确定基础条件提交的冻结日期，分析公司现在的机械设备和人才储备是否满足海洋钻井项目的需要，然后根据工程项目确定一个总的计划目标，再细分成几个分阶段的计划目标，对工程设计进度计划的关键控制点和路线进行研讨，分析施工方对于工程采办策略的相关内容，确定施工进度。根据海洋钻井设备的具体安装位置和运输时间等确定一些钻井需要的设备采购和到货的时间，并确认中文设计标书和材料采购完成的日期。2.海洋钻井项目设计计划的编制完成了海洋钻井项目计划书编制的前期工作之后，就可以正式开始编制钻井项目计划了。项目计划按照不同的标准分类，可以有不同的分类方法。按类型可以分为：项目运行计划、主计划和关键点计划；按照内容可以分为：进度计划、人力动复员计划、工作量完成百分比计划等。为了能够让海洋钻井项目计划编制的更加具有可操作性，在编制计划时要对工作单元进行定义，明确各工作单元之间的逻辑关系，将整个钻井平台项目的开工日期和竣工日期要确定好，对于没有前期作业的工作单元也要确定开始的日期，然后确定工作单元开始的日期和完成日期的计算，以此确定前期作业和后续作业的开始以及完成日期。在计算各个工作单元的开工和完成日期时，需要计算出浮动日期，以免在施工过程中遭遇不可抗力等其他因素造成工期的延误，因此对于每一个工作单元都要计算最早的开工日期和完工日期以及最晚的开工日期和完工日期，将整个钻井工程项目的关键任务点提前确定好，以便钻井施工单位能够根据工程进度情况进行专业人员的调配和调动，确保不延误整个工程工期。

二、海洋钻井项目平台的进度管理

对于海洋钻井项目平台的进度管理是建立在编制的工作进度计划的基础上的，进度管理是为了满足业主对施工工期和施工质量的要求而采取的一系列的管理和控制措施以及方法。对海洋钻井平台进行进度管理能够监测各种平台资源的使用是否合理，以便能够及时的对资源进行调配，对工作单元出现的偏差进行分析，实时的调整钻井平台工作计划，并对偏差进行修正和补救，确保整个海洋钻井平台项目朝着既定的工作目标计划前进。对海洋钻井平台的进度控制有整体控制和分项控制两大类。不同施工阶段的进度控制其关键控制点有所不同，必须抓住控制的关键，这样才能减少进度计划运行和实际运行之间的偏差，要想控制好钻井平台的进度，需要做好以下几点：1.对海洋钻井平台工作按照内容不同实施不同的控制级别要想对海洋钻井平台项目进行进度管理，就需要对整个平台项目的所有工作单元进行分类，然后根据不同的分类标准来确定不同的进度管理控制方法。一般来说对于钻井项目平台的进度计划可以分为四个级别。一级计划的控制也就是钻井项目工程的控制，这是整个工程项目控制的关键，也是整个工程项目组协调整个工程的关键。一级计划中的控制点主要包括工程设计、建造、钻井平台的海上安装调试、试运行、长线设备的订货日期以及钢材等原材料的订货日期等，这些内容都要在进度管理中进行严格的管控，要密切注视上述控制点的相关工作运行进度，保证整个钻井工程项目在预期内完成。二级计划的控制也就是对于工程项目的设计、建造和安装计划的控制，是各个项目进度管理的重点控制工作。主要的关键控制点是对于工程项目的设计方案、数据、流程图、平面布置图以及系统控制框架图等；建造计划中的结构和附件的预制安装、设备安装、管道安装、电子器具和仪表安装、舾装、涂装、钻井设备的调试以及海上安装和联接等。各个工作单元都必须定期汇报工作进展情况，作出相关的分析报告。如果某个控制点上的工作进度出现异常情况，项目管理单位需要分析出现问题的原因，及时提出改进措施，然后根据工期延误情况编制赶工计划，分析对整个工程项目进度的影响并提出补救方案。三级计划的控制也就是在各个项目阶段中以系统为单位的设计运行、建造、安装计划的控制管理，该控制主要是由项目实施单位负责。三级计划中各工作单元的运行项目组要及时和定期的向工程项目部进行汇报，工程项目部根据项目组汇总上来的工作计划给予总体的指导，并且对完工量进行复核。四级计划也就是由项目单位自己控制的详细工作计划，比如项目设计的出图计划等。该工作计划可以再周计划和月计划中反映工程项目的完工状态以及需要总工程项目组协调解决的问题，工程项目组通过定期的对项目进行抽查来核实具体工程进度情况。2.对海洋钻井项目工作实施动态跟踪，出现偏差及时处理在整个海洋钻井项目的实施工作中，需要根据不同的控制级别采取不同的方式动态跟踪。如果施工进度与计划出现偏差，就需要对偏差大小进行分析，看有没有超过整个工程允许的最大偏差值，如果没有超过工程允许的偏差值，可以重点关注，不需要采取特别的补救措施，而如果偏差超过了工程项目允许的最大偏差值，就要及时的分析原因，制定详细的补救计划，让施工工期的偏差回到正常的偏差范围内，否则将会对整个钻井项目平台的进度产生重大影响。

三、海洋钻井平台进度管理的具体应用

对于海洋钻井平台的进度管理，在具体应用时主要是要制定进度控制的程序和确定项目工作量的估算方法。1.海洋钻井平台进度控制程序在海洋钻井平台项目实施过程中，要想做好进度管理工作，需要根据前期的工作编制里程碑计划和出图计划，然后根据里程碑计划和出图计划设计进度跟踪表，根据各个工作组工作量的实际完成情况和投入的人力资源等进行进度统计，然后将统计数据与编制的进度计划进行综合的分析和比较，出具分析报告和建议书，各个项目组要根据分析建议书及时的对施工过程进行调整，确保整个海洋钻井平台进度管理的有效实施。2.海洋钻井平台工作量的估算方法对于钻井平台工作量的估算，可以利用计算公式和图纸、文件标准工时等建立计算程序，对工作量进行估算，通过将各个工作组的工作量加以累计，计算出占整个工程项目的百分比，以此确定整个工程项目的总进度。比如将计划的钻井平台施工总工时除以图纸数量得出单个图纸的标准工作量，然后根据图纸的完成情况乘以标准工作量确定按照图纸施工的工作量，根据工作量绘制工作总量曲线，将其与计划的工作曲线作比较，发现问题及时纠正，确保工期不被延误。

总之，随着海上钻井平台业务的不断发展，对于海洋钻井作业的企业来说，做好工程项目进度管理，提高工程项目质量水平是企业能够发展壮大，获得经济利益的重要手段。施工单位要不断的总结经验，在施工过程中及时的对影响施工进度的因素进行处理，只有这样才能确保整个钻井平台项目的如期完成。

作者:潘正义 单位:海阳中集来福士海洋工程有限公司

参考文献

[1]李林涛.浅谈项目进度控制方法[J].科技风，2010，（4）：203-204.

第5篇：日程计划范文

论文摘要:由于传统mrp逻辑存在固有的缺陷，erp系统中的生产计划模块往往不能满足企业快速发展的需要。为此，文章提出了一个可以实时推进的，能够实现企业资源优化配置的新型企业资源规划系统。系统的核心是一个基于滚动计划的动态企业资源优化模型。文章讨论了将滚动周期理论引人企业资源优化模型的方法和优势。基于该模型的新系统构建更加灵活，应用范围更加广阔，生成的生产计划更加符合企业生产实际。

引言：企业资源规划(enterprise resource planning , erp)是目前世界上最流行的企业信息化软件，在这个竞争空前激烈的信息时代，越来越多的企业开始构建自己的erp系统，而且很多企业能够从中获益。然而，随着经济环境的日趋复杂、技术更新步伐加快和企业业务复杂度的不断扩大，传统erp的缺陷逐渐显露出来，限制了企业信息系统功能的进一步扩展。为克服传统erp系统的固有缺陷，文献中提出了一个取代传统mrp逻辑的企业资源优化系统，它将mps, mrp和cps的功能集于一身，通过计算机的优化计算，产生能实现资源优化配置的主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。新的企业资源优化系统能够解决传统mrp系统因顺序执行各模块造成的资源配置冲突，真正实现企业资源的优化配置，克服现有erp系统的固有缺陷。

与传统企业资源计划模型相比，企业资源优化模型还可以提供企业所有资源的影子价格(资源在企业内的机会成本)，是建立企业内部市场价格的重要参考信息。这些基于边际分析的价格信息在帮助企业完成订单获利性分析、生产能力瓶颈分析、生产外包成本分析、企业价值链分析等管理决策分析方面要大大优于基于传统会计核算获得的成本分析信息。但目前的企业资源优化模型是针对企业一个时点的静态状况制定出来的，在把模型应用到现实的企业中时，由于企业的整体生产计划涉及的时间维度大，多为半年或一年，而实际指导生产的计划则需要精确到周或者日，导致系统产生的变量数目庞大，增大了模型的求解负担，所以要把模型结合到企业的生产实际中去，还需要涉及到分阶段的滚动计划问题。本文在已有研究的基础上，对原来的企业资源优化模型进行改进，提出了一个基于滚动计划的，以企业资源优化模型为核心的新的企业资源动态优化系统，使模型优化结果更具有可执行性，可以真正成为具有优化功能的erp系统的核心模块。

本文的第一部分综述滚动计划与滚动周期的理论方法，第二部分提出一种三阶段变周期的滚动计划方法，第三部分介绍了基于该滚动计划的企业资源优化模型及其数值试验，第四部分简要的分析了动态企业资源优化模型的优势。

1.滚动计划与滚动周期

滚动计划是企业在面临动态决策环境时常采用的方法。滚动计划的特点是把计划工作看成是一种不间断的运动，使整个计划处于适时的变化和发展之中。由于计划随着内外部条件的变化不断调整，使计划更具有灵活性和适应性。在滚动计划中，整个计划期内被分为n个计划周期，并根据第一个周期初始时期的环境和企业资源状态，制定一个n周期的生产计划。在第一个周期的计划被执行以后，再根据新的内外部环境和计划实际执行情况制定下一个n个计划周期的生产计划，依此向后滚动循环，这也是“滚动”一词的来源。

滚动计划方法在很多学科都有涉及和研究，“它被研究计划问题的理论学者认为是结合了计划和控制因素的、能协调短期和长期计划的合适框架”。最初的研究出现在经济学领域。goldman, radner, jo-hansen分别在研究经济计划、特别是宏观经济计划时提出了滚动计划问题。比如goldman在新古典主义的连续时间最优增长模型里研究了滚动计划问题，他的方法被kaganovich称作适应性滚动计划(the adap-tive rolling plans)。bala提出了一套新的研究滚动计划的框架，kaganovich称之为跨周期决策的分解机制(the machanisms of decentralization of intertemporal decisions)。

随后，滚动计划方法进人生产运作和管理领域。最初的生产计划由于没有很好的计划方法，往往通过“短视”的方法制定。这种方法只考虑眼前的资源、库存、产能、订单等情况，虽然计算效率高，但却无法满足长期目标。

随着信息技术的发展和应用，很多信息可以实时得到，计算机的计算效率也大大提高，为制定包含全部信息、满足长期目标的计划创造了条件，因此出现了关于制定长期计划并考虑滚动问题的研究。如benton和srivastava在进行多阶段生产计划方法的比较实验时引人了滚动计划的概念。baker, jaillet,tareq在库存管理领域，mcclain和thomas,nagasawa等、hastmut, clark, patriziza等在生产计划领域，bean,noon和salton在现金管理领域，ryan)在能力扩建领域，naphade等在车间排序领域都引人了滚动的方法。

2.滚动计划方法

在企业的现实生产过程中，生产计划是根据生产的实际情况按照一定周期不断推进的，同时根据不同管理部门的需要分多级制定，每级计划制定的原则和目标也不尽相同。本文所提出的变周期滚动计划方法结合了传统滚动理论、层次计划方法的特点，在描述了企业生产计划的滚动过程的同时，给企业提供了优化的生产计划。

为解释滚动计划制定过程，首先统一一下本文以后部分使用的术语。

“计划期”是指计划涵盖的计划周期数(计划期的总时间长度)，如年或季度计划;

“计划周期”是指计划中的时间单元，一般以月、周、日为时间长度;

“滚动周期”是指滚动计划涵盖的最大计划周期数;

“计划制定周期”为企业制定(更新)生产计划的时间长度，企业可以按月、周或若干日为计划制定周期。

2. 1固定滚动周期的滚动计划方法

典型的滚动计划方法是固定滚动周期的计划方法，计划制定过程如图1所示。描述了企业在8个计划周期范围内制定滚动计划的制定过程。其中，计划期二滚动周期=4(周期);计划周期为1(周期);计划制定周期为2(周期)。

固定滚动周期的计划制定过程如下:

第一步:企业制定了计划期为4个计划周期的生产计划，并根据计划组织生产;

第二步:在完成了2个计划周期的生产后，重新制定新的滚动计划，新计划涵盖下一个滚动周期，即3——6周期。

第三步:重复第二步的机理，制定4——8周期的滚动计划。

固定周期滚动计划方法的优缺点均非常明显，其优点是方法简单，使用者可根据本企业的计划特点，选择计划期长度和滚动计划的滚动方法;其缺点是计划周期的长度固定后，无法兼顾生产计划对计划详细性和前瞻性的要求。缩短计划周期可以提高计划的详细程度，但要考虑更长时间的计划问题时，会遇到计划期数过多而导致计划困难的矛盾。但若计划周期过长又会失去计划的详细程度。因此，需要设计一种合理的滚动计划方法，以满足企业以下的计划需求:

(1)既能提供近期较详细的生产计划，又能统筹全局，兼顾较长时间范围内的计划;

(2)可以从操作层、运作层、管理层等不同视角制定生产计划;

(3)计划期定义灵活，计划周期数少、计划制定效率高。

为满足上述要求，需要使用多阶段变周期的滚动计划方法。

2. 2多阶段变周期的滚动计划方法

在变周期滚动计划中，计划周期的长度和滚动周期是可变的，企业可以根据计划详细程度的要求对计划阶段和滚动周期进行划分。hartmut提出一种变周期滚动计划模型，他将滚动周期划分成三个不同计划周期阶段，如图2所示。距当前时间最近的一周以“旧”为计划周期(7个周期)，是计划的最详细阶段;距当前最近一个月的余下部分以“周”为计划周期(3个周期)，是计划的次详细阶段;一年余下的部分以“月”为计划周期(11个周期)，是计划的最粗(不详细)的阶段。这种变周期滚动计划方法存在3种不同的计划周期:日、周、月，只需要21个计划周期就可以完成年生产计划的制定。该方法既可以在计划执行时获得按日制定的详细生产计划，又可以兼顾较长时间的计划视角，更能满足企业对生产计划的多方面需求。

上述滚动计划方法在实施时需要考虑的一个重要问题是计划如何在各阶段之间进行滚动与衔接。例如，第一阶段的按日计划与第二阶段的按周计划如何衔接，是等第一阶段的7天计划都执行完之后再将第二阶段的第一个周计划扩展为日计划，还是在第一阶段计划执行一天后就要向后滚动一天。前一种方法因每7日才进行滚动计算，会因执行中的误差积累而失去计划的准确性;后一种方法尽管滚动计算很及时，但显然会破坏各阶段计划的完整性和计划期的自然日历属性。

借鉴变周期滚动计划的思想，考虑到企业在制定生产计划时基本遵循习惯的日历周期，本文提出了一种适合企业资源优化模型的三阶段变周期滚动计划方法。该方法的特点是既要保持滚动计划的及时性，又尽量不破坏计划期的自然日历属性。该滚动计划方法也将计划分为三个阶段，即按月、周、日进行各阶段的计划。但在每个阶段中都规定了一个重新制定本阶段滚动计划的计划制定周期。

图3为三阶段变周期滚动计划推进过程的示意图，其中第一阶段的计划周期为月，滚动计划周期数为4(月)，计划重新制定周期为1，即每月更新第一阶段的月生产计划。第二阶段的计划周期为周，滚动计划周期数为8(周)，计划重新制定周期为4，即每4周重新制定一个时间跨度为8周的生产计划。第一阶段每个计划周期的长度(4个月)为第二阶段每个计划周期长度(8周=2个月)的2倍。第三阶段的计划周期为日，滚动计划滚动周期数为10日(假定每周工作5日)，计划制定周期为5，即每5日(1周)重新制定一个10日的生产计划。第二阶段每个计划周期的长度(8周)为第三阶段每个计划周期长度(10日=2周)的4倍。

其滚动推进的具体步骤如下:

(1)在计划期的起始阶段，按照三阶段的划分，分别制定4个月、8周和10日的三种不同计划期长度的生产计划;

(2)在计划执行过程中，各阶段按设定的计划制定周期进行滚动计算，例如对第三阶段的日计划，在执行5日之后需要重新制定下一个跨期10日的日生产计划，在执行日期未达5日之前，可根据计划执行情况酌情对现有的日计划进行修正(例如在计划执行1日后，对后9日的生产计划进行修正);

(3)第二阶段周计划的重新制定周期为2，也即当计划执行两周之后重新制定一个跨期为8周的生产计划，从而达到滚动的目的。在计划执行一周之后，也可以根据计划执行情况，对后7周的生产计划进行修正。

(4)第一阶段月计划的重新制定周期为1，即每月滚动计算一次，重新制定一个跨期为4个月的生产计划。

2. 3跨周期计划的衔接方法

在多阶段变周期滚动计划方法的基础上，基于静态的企业资源优化模型，我们可以通过在各个的阶段设置不同的滚动周期和计划周期而生成精细程度有区别的优化的生产计划，以满足企业不同层级的需求。

以2. 2节的三阶段滚动计划为例，第一阶段是企业所考虑的最长周期的计划阶段，输出的生产计划以月为计划周期，主要面向企业高层管理人员，可掌控企业生产运行的大致状况;第二阶段以周为计划周期，生产计划主要面向企业中层管理人员。中层管理人员可以掌握2个月范围内可能面临的情况，根据自己的判断来对计划进行调整，并提醒高级管理人员可能面临的风险;第三阶段是以日为计划周期，生产计划主要面向企业生产操作层。操作层工作人员可以根据系统给予的2周内的计划生产，也可根据实际工作经验在允许范围内做细微的调整，完成计划任务。

这种三阶段变周期滚动优化方法考虑了较长周期内的企业资源，对其进行优化，并根据企业不同层次人员的需要，提供不同的计划与分析资料，既满足了组织生产的需要，也能从战略层次上给予决策支持。

但由于不同阶段的周期长度不同，各个阶段需要按照以下方法进行衔接:

第一步:选取上一阶段的几个计划周期作为本阶段的滚动周期，例如2. 2节中第二阶段选取4个月中的2个月作为本阶段的滚动周期。

第二步:获取本阶段生产信息。本阶段的生产信息由上一阶段的生产计划产生，即本阶段滚动周期范围内的上一阶段的生产计划。该计划得到的生产信息包括物料的投料时间、数量、完工情况、库存水平等，可将其视为本阶段的生产边界。

第三步:根据本阶段计划精细程度的要求将滚动周期分割成若干计划周期，例如2. 2节中第二阶段将2个月分割为8个计划周期，单位计划周期为1周。

第四步:根据本阶段的滚动周期、计划周期、生产信息构建本阶段的优化模型(构建方法见下文)，生成本阶段的生产计划。

3.基于滚动计划的动态企业资源优化模型

静态的企业资源优化模型可以支持时间周期可调整的变时间周期问题，我们在此基础上根据变周期滚动计划遵循的几点原则对静态优化模型进行调整，以形成基于滚动计划的动态企业资源优化模型。

3. 1优化模型的调整

结合企业资源优化模型和三阶段滚动计划方法，将模型的调整概括如表1。在经过调整之后，新的优化模型保留了原有模型的功能，且更贴近多阶段滚动计划的需要。其中，第一阶段模型与原优化模型保持一致，无需重新调整。

3. 2滚动计划各阶段的优化模型

第一阶段模型(erop-pl)与文献中原优化模型( erop-lp)一致，见附录。

第二、第三阶段的模型定义是一致的，而且可以沿用到更多的阶段，统一定义如下:

第n阶段模型( erop-pn ):模型的基本变量与参数与原优化模型( erop-lp)设定一致(见附录)，下面只介绍新增参数、变量。模型调整的部分为目标函数和产品需求约束:新增下标: ，表示第n一1阶段的计划周期;新增参数: ，第n一1阶段计划的结果;目标函数

目标变为该阶段成本最小化，其中成本产品需求约束

产品需求数量与市场需求无关，而是要满足上一阶段生产计划的要求。

3. 3基于滚动计划的优化模型的应用—以某机械制造企业为例

该企业于2004年初步建立erp系统。由于erp核心逻辑存在的固有缺陷，在实际生产中，企业遇到了一些制约企业进一步发展的问题。我们根据企业的实际情况建立了适用于该企业生产流程的企业资源优化模型，并用ilog studio软件编程实现，用cplex求解引擎进行求解。我们利用该企业实际数据进行了许多数值试验，实验数据见表2。在50个最终产品、20个生产周期(单位为月)的计划模型情况下，基本可在20分钟内得到了最优的月生产计划。计算机硬件平台为cpu intel e6300和内存ig×2。

但企业不能根据月生产计划直接安排生产，需要模型生成每日的生产计划。在这种情况下模型的周期就会变得过长，严重影响模型的求解效率。以5个最终产品，12个月为例，我分别按照以月、周、日为周期单位生产最优生产计划，实验结果见表3。

可见在产品规模不是很大的情况下，模型仍然不能直接生产每日的生产计划。在这种情况下，我们引人了滚动计划方法。建立了适用于该企业的三阶段变周期的优化模型，其周期设定见表4。

我们仍以5个最终产品，12个月为例，通过三阶段的滚动计划生成每日的生产计划。试验结果见表5，总计用时5分钟就生产了前2周12天的最优每日生产计划。

4.基于滚动计划的动态企业资源优化模型的优势

以基于滚动计划的动态企业资源优化模型为核心的erp系统既可以克服传统erp系统不能实现企业资源优化配置的缺点，和原有静态优化模型相比，又扩大了系统的应用范围，是更为有效的erp系统。其特点和优势主要表现在以下几方面:

(1)保留了原有静态优化模型的优点，发挥资源优化配置的作用。

①整体模型以企业生产利润最大化为目标。模型可以根据企业的内部生产条件和外部生产环境优化企业的资源配置，调节企业的生产负荷，制定为企业带来做大利润的生产计划。

②模型可以优化企业的产品组合，合理安排生产，同时根据企业的生产情况，制定外协生产计划，利用有限的资源生产为企业带来最大效益的产品，实现资源的最佳配置。

③通过模型计算可以更准确的判断企业现有资源是否可以满足新订单的生产，以及新订单为企业带来的影响。在此基础上，企业可以更为准确合理的做出订单选择。

(2)基于滚动计划的动态模型在构建方面更为灵活，适用范围更广。

①企业在实际生产中根据企业的生产管理需要多采用分级计划的方式，动态的优化模型可以根据企业的需要分级产生生产计划，并且每级生产计划可以根据不同的目标分别制定，不同级的生产计划根据物料的需求平衡进行联动，保障整体一致。

②模型可以根据实际的生产反馈不断滚动生成新的生产计划，这使得生成的生产计划随时反映和符合企业当时的生产状况，解决了传统erp系统生成的生产计划不符合企业实际，可执行性差的问题。

③多级模型的联动和驱动完全依靠数据进行，先进的模型管理技术可以根据输人的数据自动生成符合企业生产实际的优化模型，不需要操作人员掌握专门的优化模型知识。

(3)动态模型可以为企业提供更多更有效的决策支持。

第6篇：日程计划范文

一、改革原则

本次审批制度改革的原则：

（一）依法行政，规范程序；

（二）提前介入，并联审批；

（三）适度调整职能，合理再造流程；

（四）集中受理业务，实行“一站式”服务。

二、改革目标

本次审批制度改革以“打造有限政府、责任政府、高效政府、法治政府、廉洁政府，切实加强行政执行力”为宗旨，通过理顺各审批环节，对部分环节进行并联，并适当调整部门职能，实现“流程通畅、审批高效、服务优质”的目标。

改革分两个阶段进行。

第一阶段：从*年2月至9月。在保证工作质量的前提下，政府投资重大项目从立项到批准开工的审批时限由原来的316—386个工作日缩短到120个工作日；社会投资重大项目从选址到开工的审批时限由原来的256—336个工作日缩短到100个工作日。新审批制度从*年2月15日开始试运行；3月1日正式运行，市监察局、行政服务大厅管理办开始监察；5月1日之后对新审批制度进行评估，根据实际情况微调后，正式进入行政监察阶段。各审批部门在本阶段要积极探索研究，做好下一步内部流程再造、实现体制创新的准备工作。

第二阶段：从*年9月开始，争取*年底完成。要根据第一阶段改革方案实施情况，按照体制创新的要求，通过职能调整和流程再造等举措，不断深化改革，将审批时限进一步缩短到100个工作日以内。

三、改革措施

（一）加强领导，大力推进改革

成立*市重大投资项目审批制度改革领导小组，由刘应力常务副市长担任组长，吕锐锋副市长、闫小培副市长，陈玉堂、南岭、李林副秘书长担任副组长，陈玉堂同志负责日常协调工作；市发展改革局、财政局、国土房产局、建设局、规划局、交通局、水务局、农林渔业局、环保局、安监局、城管局、政府采购中心、政府投资审计专业局、公安消防局、公安交警局、民防办等审批部门及市监察局、法制办、行政服务大厅管理办等监督协调部门为成员单位。

（二）加大重大投资项目责任制落实力度

各审批部门、各项目单位要按照市委、市政府掀起“责任风暴”、实施“治庸计划”的要求，主动工作，认真负责。

审批部门之间要加强协调和沟通，明确职责，密切配合，提高审批效率，并将责任落实到分管领导、经办处室负责人和经办人。市政府办公厅和市监察局定期对重大投资项目实施进度及审批部门履行职能情况进行督办和监察，对未按本方案要求完成审批业务的部门和责任人员，由市监察局追究其责任。

对于政府投资的重大项目，各项目单位必须按照《*市政府投资项目建设责任书》的要求，制定政府投资项目实施方案；对于社会投资的重大项目，各项目单位应按《*市重大建设项目责任制》的要求，做好前期工作。

（三）统筹安排好前期工作计划

项目单位应对前期工作各审批环节制定周密的工作安排，特别要注意各环节的并联审批事项，申请报告及必备材料应同时报送各审批部门，以便各部门进行并联审批；对前期工作中可能遇到的问题或困难提出解决措施；在此基础上制定重大投资项目实施方案，送市重大办统筹协调并提请市政府审定后颁布实施。

（四）充分发挥行政服务大厅职能

市行政服务大厅是市政府各职能部门对外办文窗口，在现有大厅功能的基础上，要按照“方便高效”的原则，增加或重组大厅窗口，将重大项目审批部门的办事窗口相对集中，由行政服务大厅管理机构进行统一管理。

各审批部门要充实行政服务大厅一线窗口力量，逐步实现“一站式”服务。行政服务大厅管理办负责协调督导各审批部门在规定时限内完成相关的审批工作，应尽快建立有效的督导机制，指派专人负责重大投资项目审批协调与监督工作。市监察局要将审批制度改革作为行政监察的重点，加大监察工作力度。

（五）提高土地审批效率

为加快重大投资项目的实施进度，在原有的土地审批制度基础上，市规划局应每月汇总重大投资项目的用地申请，上报市政府常务会议审定。

（六）加大征地拆迁工作力度

重大投资项目中难度较大的征地拆迁工作，由市国土房产局提出工作方案，充分发挥各区、各街道等基层力量的作用，并会同有关部门，解决征地拆迁难题。

（七）充分发挥专业中介机构作用

对需进行工程技术性审查事项的重大投资项目，各审批部门应主动委托专业中介机构按照行业规范要求和标准进行技术性咨询，以便提高工作效率，保证质量。

（八）相关工作提前介入，并联审批

各审批部门要主动提前介入各审批事项的准备工作，指导项目单位开展相关前期工作；凡相对独立且相近的各审批事项，一律实行并联审批。

（九）简化报审材料

项目单位应按照每个审批事项要求逐步备齐三类材料：必备材料、补充材料和追加材料。必备材料是指与审批业务直接相关，缺少时无法履行审批业务的材料或项目单位办理相应审批事项时必须报送的材料；补充材料是指与审批业务间接相关，缺少时基本不影响审批工作进行的材料或按照法律法规的规定应报送，但可以在审批过程中进行补充的材料；追加材料是指必备材料和补充材料以外的资料，但按照法律法规的规定也应报送，可在审批完成后进行追加的材料。

各审批部门在项目单位提供必备材料后进行相关审批工作，凡需补充材料的应及时通知项目单位在规定的时限内补齐材料，补充材料的时限不得超过相应审批时限；凡需追加材料，项目单位必须在承诺的时限内（最迟应在相应审批工作完成后10个工作日）提交给各审批部门。

（十）修改和完善有关法规规章及行政许可实施办法

各审批部门要按照新审批流程要求，认真核对原有的审批程序，原有行政许可实施办法与新审批流程要求不一致的，各有关部门应从改革方案印发之日起，3个月内修改原有行政许可实施办法，并报市法制办审定后重新公布。需要修改我市相关法规规章或向上级部门提出修改相关法规规章的，各部门按照各自职能，从改革方案印发之日起，3个月内向市法制办提出修改建议，由市法制办审核后，提出修改相关法规规章的意见。

四、审批流程

按照政府投资项目和社会投资项目两种类型，将审批流程分为以下两种。

（一）政府投资重大项目审批流程

政府投资重大项目从立项到开工划分为七个阶段，审批时限共需120个工作日。

第一阶段：项目建议书阶段（15个工作日）

审批单位：市发展改革局

审批事项：项目建议书

具体流程：项目单位按要求编制项目建议书，备齐必备材料报送市发展改革局，市发展改革局在15个工作日内完成项目建议书审批工作。

政府服务性采购及财政拨款在项目建议书批准后，随前期工作穿行，服务性采购每次所需时间不得超过30个工作日，财政审核拨款所需时间不得超过3个工作日，此项工作时间不影响流程总时间。

第二阶段：选址、用地预审和环评阶段（20个工作日）

审批单位：市规划局、国土房产局、环保局

协调单位：市行政服务大厅管理办

并联审批事项：选址意见书（10个工作日）、用地预审（10个工作日）、环评审批（15个工作日）

具体流程：项目单位按照各审批事项要求，备齐必备材料，同时报送市规划局、国土房产局、环保局。市规划局在10个工作日内完成选址意见书审批，市国土房产局在此后的10个工作日内完成用地预审工作。

市环保局提前介入，凡对环境有重大影响的选址项目，市规划局应在7个工作日内将选址初审意见抄送市环保局；其他对环境造成一般影响或轻度影响项目的环评审批从本阶段计时开始不得超过15个工作日，不需要市规划局的选址初审意见。

此外，涉及交通或水务的项目，项目单位还应按照各审批事项要求，备齐必备材料，向市交通局或水务局报送。市交通局或水务局在5个工作日内提出选址意见并抄送市规划局。

上述工作完成后，项目所需建设用地由规划部门上报市政府常务会审定，此项工作不计时限。

第三阶段：用地方案图及用地规划许可、工可阶段（20个工作日）

审批单位：市规划局、发展改革局

协调单位：市行政服务大厅管理办

并联审批事项：用地方案图（10个工作日）、用地规划许可（10个工作日）、可研报告审批（15个工作日）

具体流程：项目单位按照各审批事项要求，备齐必备材料，同时报送市规划局、发展改革局，市规划局在10个工作日内完成用地方案图核发，之后在10个工作日内完成《用地规划许可证》的核发工作；市发展改革局在15个工作日内完成可研报告的批复。

第四阶段：工程设计阶段（20个工作日）

审批单位：市规划局、水务局、公安消防局、民防办

协调单位：市行政服务大厅管理办

并联审批事项：工程方案设计及扩初设计（各10个工作日）、水土保持方案（10个工作日）、建筑工程消防设计核准（10个工作日）、人防报建审核（10个工作日）

具体流程：项目单位按照各审批事项要求，备齐必备材料，同时报送市规划局、水务局、公安消防局、民防办。市水务局、公安消防局、民防办均须于10个工作日内完成审批并将意见抄送市规划局，市规划局在此后10个工作日内出具审批意见。

此外，涉及交通或水务的项目，项目单位应按照各审批事项要求，备齐必备材料，向市交通局或市水务局报送。市交通局或市水务局在10个工作日内出具审查意见并抄送市规划局。

第五阶段：概算审批阶段（10个工作日）

审批单位：市发展改革局

审批事项：概算审核批复

项目单位按概算编制要求，备齐必备材料报送市发展改革局，市发展改革局在10个工作日内完成概算批复。

上述工作完成后，政府投资项目必须上报市政府、市人大审定，此项工作不计时限。

政府设备采购及财政拨款在此介入穿行，设备采购每次所需时间不得超过30个工作日，财政审核拨款所需时间不得超过3个工作日，此项工作时间不影响流程总时间。

第六阶段：工程规划许可和政府投资计划阶段（15个工作日）

审批单位：市规划局、发展改革局

审批事项：工程规划许可（15个工作日）、政府投资计划下达（10个工作日）

协调单位：市行政服务大厅管理办

具体流程：项目单位按照各部门审批事项要求，备齐必备材料，同时报送市规划局、发展改革局，其中市规划局在15个工作日内完成《建设工程规划许可证》的核发工作；市发展改革局在10个工作日内完成政府投资计划的下达工作。

第七阶段：施工许可阶段（20个工作日）

审批单位：市建设局、政府投资审计专业局

协调单位：市行政服务大厅管理办

并联审批事项：招标投标等备案（共5个工作日）、标底审计（15个工作日）、施工许可（5个工作日）

具体流程：项目单位按照各审批事项要求，备齐必备材料，同时报送市建设局、政府投资审计专业局。市政府投资审计专业局的标底审计和市建设局的招标投标等备案及招标人自行招标活动并联进行。招标人自行开展招标活动，市建设局根据招标活动进展情况分别完成招标公告和招标组织形式备案、招标文件备案、招标投标情况报告备案；政府投资审计专业局在招标公告后15个工作日内完成标底审计；市建设局在此后的5个工作日内出具施工许可。

在标底审计和招标投标备案后，凡属交通类项目，项目单位按要求备齐必备材料报送交通部门，交通部门在5个工作日内出具开工许可。

另外，项目单位应按要求备齐必备材料报送市水务局，市水务局与上述工作并联进行，在5个工作日内完成排水许可。

凡涉及城管、农林渔业、公安交警、安监等部门的审批事项，项目单位应按要求同时向有关部门提出申请并提交必备材料，各部门与上述部门并联审批，在10个工作日内完成有关事项的审批。

市城管局：占用和挖掘城市道路，占用城市绿地及树木砍伐或迁移；

市农林渔业局：海域使用，征用占用林地；

市公安交警局：占用和挖掘城市道路；

市安全生产监督管理局：危险化学品生产、储存设施改建、扩建审批。

大并联阶段：征（收）地、拆迁许可及土地使用权出让

审批单位：市国土房产局

审批事项：征（收）地（不计时间）及拆迁许可（20个工作日）、土地使用权出让（10个工作日）。

具体流程：项目单位在取得用地方案图之后按要求备齐必备材料报送市国土房产局，由市国土房产局开展征地拆迁赔偿谈判工作（不计时限），征地拆迁赔偿合同签订后20个工作日内签发拆迁许可证，此后10个工作日内完成土地使用权出让手续。该阶段与第四、五两个阶段并联进行，形成一个大并联的审批流程结构，该阶段时间不影响整个流程的时限。

（二）社会投资重大项目的审批流程

社会投资重大项目从选址到开工划分为7个阶段，审批时限共需100个工作日。

第一阶段：选址意见书（10个工作日）

审批单位：市规划局

审批事项：选址意见书

具体流程：项目单位按要求备齐必备材料报送市规划局，市规划局在10个工作日内完成项目选址意见书的审批工作。

此外，涉及交通或水务的项目，项目单位还应按照审批事项要求，备齐必备材料，向市交通局或市水务局报送。市交通局或水务局在5个工作日内提出选址意见并抄送市规划局。

第二阶段：前期计划立项、用地预审和环评阶段（15个工作日）

审批单位：市发展改革局、国土房产局、环保局

协调单位：市行政服务大厅管理办

并联审批事项：前期计划立项（10个工作日）、用地预审（10个工作日）、环评审批（15个工作日）

具体流程：项目单位按照各审批事项要求，备齐必备材料，同时报送市发展改革局、国土房产局、环保局，上述部门同时开展相关工作。市发展改革局在15个工作日内完成前期计划立项工作；市环保局在15个工作日内完成环境影响评价的审批工作；市国土房产局在10个工作日内完成用地预审工作。

上述工作完成后，项目所需建设用地由规划部门上报市政府常务会审定，此项工作不计时限。

第三阶段：用地方案图及用地规划许可（20个工作日）

审批单位：市规划局

审批事项：用地方案图（10个工作日）、用地规划许可（10个工作日）

具体流程：项目单位按要求备齐必备材料报送市规划局。市规划局在10个工作日内完成用地方案图核发，之后在10个工作日内完成《用地规划许可证》的核发工作。

第四阶段：工程设计阶段（20个工作日）

审批单位：市规划局、水务局、公安消防局、民防办

协调单位：市行政服务大厅管理办

并联审批事项：工程方案设计及扩初设计（各10个工作日）、水土保持方案（10个工作日）、建筑工程消防设计核准（10个工作日）、人防报建审核（10个工作日）

具体流程：项目单位按照各审批事项要求，备齐必备材料，同时报送各审批单位，各审批单位同步开展工作。市水务局、公安消防局、民防办均须于10个工作日内完成审批并将意见抄送市规划局，市规划局在此后10个工作日内出具审批意见。

此外，涉及交通或水务的项目，项目单位还应按照各审批事项要求，备齐必备材料，向市交通局或市水务局报送。市交通局或市水务局在10个工作日内出具审查意见并抄送市规划局。

第五阶段：新开工计划阶段（10个工作日）

审批单位：市发展改革局

审批事项：新开工计划

项目单位按要求备齐必备材料报送市发展改革局，市发展改革局在10个工作日内完成新开工计划的批复工作。

第六阶段：工程规划许可阶段（15个工作日）

审批单位：市规划局

审批事项：工程规划许可

具体流程：项目单位按要求备齐必备材料报送市规划局，市规划局在15个工作日内完成《建设工程规划许可证》的核发工作。

第七阶段：施工许可阶段（10个工作日）

审批单位：市建设局

审批事项：招标投标等备案（共5个工作日）、施工许可（5个工作日）

具体流程：项目单位按要求备齐必备材料报送市建设局。招标人自行开展招标活动，市建设局根据招标活动进展情况分别完成招标公告和招标组织形式备案、招标文件备案、招标投标情况报告备案；市建设局在此后的5个工作日内出具施工许可。

在招标投标备案后，凡属交通类项目，项目单位按要求备齐必备材料报送交通部门，交通部门在5个工作日内出具开工许可。

另外，项目单位应按要求备齐必备材料报送市水务局，市水务局与上述工作并联进行，在5个工作日内完成排水许可。

凡涉及城管、农林渔业、公安交警、安监等部门职能的审批事项，项目单位应按要求同时向有关部门提出申请并提交必备材料，有关部门应在10个工作日内完成有关事项的审批。

市城管局：占用和挖掘城市道路，占用城市绿地及树木砍伐或迁移。

市农林渔业局：海域使用，征用占用林地。

市公安交警局：占用和挖掘城市道路。

市安全生产监督管理局：危险化学品生产、储存设施改建、扩建审批。

大并联阶段：征（收）地、拆迁许可及土地使用权出让

审批单位：市国土房产局

审批事项：征（收）地（不计时间）及拆迁许可（20个工作日）、土地使用权出让（10个工作日）。

具体流程：项目单位在取得用地方案图之后，按要求备齐必备材料报送市国土房产局，由市国土房产局开展征地拆迁赔偿谈判工作（不计时限），征地拆迁赔偿合同签订后20个工作日内签发拆迁许可证，在此后10个工作日内完成土地使用权出让手续。该阶段与第四、五两个阶段并联进行，形成一个大并联。

（三）其他事项

1．上述流程和时限，不包括技术专业性咨询及评审工作时间、国家和省级部门审批时间、政府审批土地时间及征地拆迁、赔偿谈判及协商所耗用时间。

所有技术专业性咨询及评审工作时间不超过15个工作日。

2．招标投标活动由招标人自行完成，该段时间不计算在本流程时限内。

3．重大项目公示及听证时间不计算在本流程时限内。

4．涉及公安消防部门的特殊事项：

第7篇：日程计划范文

关键词：主生产计划排产；MES；倒序排产

中图分类号：TP319 文献标识码：A 文章编号：1009-3044(2011)01-0235-03

From the MES to ERP to Achieve a Bottom-up Roll the MPS

ZHANG Qi-liang, DAI Qing-yun, ZHOU Ke

(Faculty of Information Engineer, Guangdong University of Technology, Guangzhou 510006, China)

Abstract: Aiming at many varieties small batch production enterprise of difficult problems, and put forward Workshop presented by the MES based on data collected from the bottom-up pass to ERP in the MPS of the scheduling problem, solve the MPS roll the ERP master production scheduling production technical bottleneck. Application of these results, an auto parts manufacturing sector in the practice, and achieved good results.

Key words: main production plan production scheduling; MES; back scheduling

1 多品种小批量生产的气门生产企业主生产计划排产面临的问题

当前市场对产品的多样化和个性化的需求越来越强烈，多品种小批量生产己经逐步成为当今制造类企业的主要生产方式之一，这种生产方式的一个主要特点就是能够灵活地适应市场的多样化和个性化需求，及时的按需生产，但同时也给企业管理者带来了许多挑战：如产品品种多、工艺多、设备多、生产线多、批量不相同、工艺路线不一样、交货期短等，在这样的条件下，如何准确制定物料需求计划和主生产计划一直是实施ERP的重中之重。ERP（企业资源计划）应该以生产为核心，这点是业界公认的。但如何以生产为核心？却极少有详细的论述。根本原因在于“详细生产排产”这个技术瓶颈。车间里或者生产线上的生产作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式――多数时候是经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以EXCELL为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。ERP功能再强管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的ERP与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家ERP难解之死结。最突出的一个：企业生产调度是要对企业最底层的生产资源――人员、设备、场地等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的ERP无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算。这种关键矛盾由于ERP技术瓶颈的存在而无法解决，ERP的前景可谓是不容乐观。那么，这到底有什么难的？为什么众多的名牌ERP企业都无法提供这种基本功能？ERP技术瓶颈到底在什么地方？回答这个问题，就要从主生产计划的排产问题说起。本系统幸运的是对企业底层的生产资源的基础数据已经由MES（制造执行系统）系统负责完成。本文重点解决由MES系统提供的基础数据自下往上实现ERP的MPS(滚动主生产计划)的滚动、倒序排产问题，实现如何解决一个月上千个品种的多品种小批量的主生产计划排产难的问题。如何利用“ERP企业资源计划”中的“R――资源”去体现出“P――计划”的价值。计划的做得是否准确、可行、及时直接关系到ERP系统中生产计划和调度的成败。

2 MPS（主生产计划）简述

MPS（主生产计划）是ERP的一个重要的计划层次，一般来说 ERP系统计划的运行时从主生产计划开始的，它是确定每个具体产品零部件在每个具体时间段的生产计划，计划的对象一般是最终产品对应的生产零件，即企业的销售产品对应的生产零件。它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。主生产计划是生产部门的工具，因为它指出了将要生产什么。同时，主生产计划也是市场销售部门的工具，因为它指出了将要为用户生产什么。所以，主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁，使生产活动符合不断变化的市场需求，又向销售部门提供生产和库存的信息，起着沟通内外的作用。

3 主生产计划在ERP中的实现

3.1 主生产计划在ERP系统中的流程图

主生产计划基础数据来源说明：

1）合同评审BOM（物料清单）的基础数据来源于预测订单和需要经过评审的销售订单、生产BOM基础数据可以来源于评审BOM、或者没有经过评审的销售订单对应的标准BOM。

2）通过生产BOM生成计划订单，主生产计划通过计划订单拣单来产生（通过订单的优先级和订单的交货期来拣单），主生产计划审核通过产生生产订单，通过调度下达到MES车间生产。

3）自下往上是说ERP中MPS排产对车间设备能力运算、车间工艺在制品的统计可以实时反应到ERP中实行排产参考。

3.2 主生产计划和物料需求计划在ERP系统中的软件实现

技术上采用面向对象的pascal语言，dephi2007开发工具，软件架构上采用三层c/s架构：即客户端、服务器、数据库的分布式多层数据库开发 。Delphi提出的MIDAS（Multi-Tier distributed Application Services Suite多层分布式应用服务器组），是把原来Two- Tier数据连接放到了服务器端的COM组件上，客户端只剩下了执行文件和MIDAS.DLL，前台和服务器上的COM组件，通过DCOM机制互相沟通。这一层，称为应用程序服务器（Application Server），或者称为中间件。这种多层分布式工作机制，主要基于几点考虑：1） 减少客户机的维护量，因为前台程序比较简单；把企业逻辑封装在通用的中间件应用服务器中，不同的客户都可以共享同一个中间层（包括Web），而不必每个客户都单独实现企业规则，避免了重复开发和维护的麻烦。由于客户程序相当瘦（这就是现在流行的瘦客户机概念），无论是开发还是，都变得简单了。2） 便于升级，当中间件升级的时候，客户程序可能不需要变化；3） 实现了分布式数据处理，把一个应用程序分布在几台机器上运行，可以提高应用程序的性能，也可以把敏感部分封装在中间件，为不同的用户设置不同的访问权限，增强了安全性。4） 减少直接连接数据库的用户数目，减少费用。使用在原来的MIDAS基础上的DataSnap技术。DataSnap主要提供客户端和中间件之间的通信，不但支持COM+技术也支持TCP/IP或者CORBA，它们使用类似的界面和方法，其结果由程序自动完成，这就大大扩充了它的应用范围。这样的三层架构既可以满足局域网内的高速运行，也能实现远程访问，还可以使服务器和数据库分离。客户端上程序上采取DLL封装模块的方法。服务端上采取事务与连接池缓冲的技术，增加系统的稳定性能。数据库采用SQL2000和SQL20005，采用视图、存储过程、触发器、跨数据库链接服务等技术来采集或者同步PDM、MES、ERP、CAPP等数据库之间的数据。

3.3 主生产计划ERP系统中数据库设计

图3为ERP主生产计划和物料需求计划在ERP系统中数据库设计。

3.4 滚动主生产计划在系统中的实现

3.4.1 合同评审（BOM评审）

图4为BOM评审。

通过制定销售预测订单提交，进入合同评审，对BOM评审，执行存储过程z_p_ImportMrp_PlanBOMFromAccredOrderBOM保存数据到评审BOM表MRP_AccredOrderBOM

3.4.2 制定生产BOM

图5为生产BOM。

销售订单导入生产BOM，执行存储过程ImportProPlanBom，存入表MRP_Planorderbom。

3.4.3 计划订单

计划订单基础数据来源于生产BOM的审核通过，执行存储过程：ImportProPlanBom写入计划订单表：MRP_PLANorder。

3.4.4 主生产计划（来源于计划订单）

说明：新增功能：实现滚动排产功能。只要是MES系统中还没有完成的订单和生产订单调度中还没有下达到MES系统的订单都可以拿来排产，滚动下来的记录可以修改成品期和投料数，由计划预排功能运算出开料日期。若没有MES采集提供实时的数据。就不能使生产连绵不断地、周期性地、均衡平稳地滚动进行，这增强了计划的预见性和计划间的衔接，提高了计划的应变能力，是一种先进的计划编制方法。在ERP系统中编制的滚动计划是以时间为轴，以固定的时间段为滚动期，连续不断地安排生产任务的表。这个时间段可长可短，可以最终产品的制造周期为单位，也可以阶段性的任务完成时间或会计期间为单位。按一个月排好的订单顺序，必要保留好应付所谓插单、追加订单的空间，这样月计划做好后，这样的计划比较粗落，原因可能来自于计划的追加和更改，重新打破了主生产计划(MPS)。这样就会搅乱整个月的订单计划的编排，计划的特点就是这样，越是精密，调节的余地就越小，就越僵化，没有弹性。因此在刚上系统时候有一个磨合期、等数据准确完整了计划就会达到一个平衡点，使生产效率达到最优化。执行的存储过程是：p_InserPlanMainsub，保存在：MRP_planmain和MRP_plansub表中。

添加功能：实现拣单排产。

计划预排功能：根据一下的产品特征拉动式倒序排产，从成品期往前推出开料日期。

倒序排产倒序排产(Back Scheduling)计算开工日期及完工日期的一种方法。排产计算由合同的交货日期开始，进行倒序计算，以便确定每道工序的完工日期。 含义 倒序排产法(Back Scheduling)，是计算开工日期及完工日期的一种方法。是指将MRP确定的订单完成时间作为起点，然后安排各道工序，找出各工序的开工日期，进而得到MRP订单的最晚开工日期。排产计算由合同的交货日期开始，进行倒序计算，以便确定每道工序的完工日期。

根据企业的工厂日历结合产品加工特征编写执行存储过程：p_productorscheduling实现拉动式倒序排产从成品往前推出开料日期。这样就能减轻手工计算开料日期，在没有上系统之前一个星期排54万支气门要几天，现在十几分钟可以排完。大大提高了排产效率。

选中用料计算功能:实现此物料当前可用库存量是否能够排产：执行l_p_PlanMainKF_Need存储过程。以往是手工去仓库检查库存，上系统以后系统自动计算出当前可用库存。不会出现混乱和出错的问题。提高了工作效率。

进度计算功能：MES系统跟踪车间关键工序已加工多少，还需要加工多少，从车间层到计划层，从上往下透明化实时数据使得ERP对MPS的能力运算提供了依据，能够更好的对当前排产的能力估算提供有效的参考。

在此界面上还可以实现对下达的订单进行暂停、恢复、取消功能，为了更好的实现生产调度。

至此，主生产计划审核通过就下达到生产订单，生产订单进行调度下达到MES。

滚动主生产计划解决了一下几大问题：

1）使生产计划周期性、连续性、滚动性的执行；

2）增强了计划的预见性和计划间的衔接性，提高了计划的应变能力；

3）系统自动地拉动式倒序排产，从成品期往前推出开料日期；

4）从车间层到计划层，从上往下透明化实时数据使得ERP对MPS的能力运算提供了依据，能够更好的对当前排产的能力估算提供有效的参考。

4 结束语

本文解决了由MES系统提供的基础数据自下往上实现ERP中的MPS的滚动、倒序排产问题，解决了MES系统由车间层资源从下往上透明化传达到ERP计划层的排产的难解之死结。解决了企业生产调度对企业最底层的生产资源――人员、设备、场地等资源，按照它们的能力进行合理排产。实现了一个月上千个品种的多品种小批量的主生产计划排产难的问题，实现了各个生产部、销售部、产品部、采购部之间的数据共享和办公室无纸化。结合公司的实际运用ERP系统中信息技术与先进的管理思想，利用“ERP企业资源计划”中的“R――资源”去体现出“P――计划”的价值，提高了企业的生产效率。系统已经成功运用于某气门生产企业。取得了良好的经济效益。推动了企业信息化的发展。正如企业的生产部谢经理说的：“采用了主生产计划滚动排产方法，我们的效率提高了，数据准确性提高了、计划及时性提高了。我们的向着信息化高速公路迈进。”

参考文献：

[1] 罗鸿.ERP 原理・设计・实施[M].3版.北京:电子工业出版社,2005.

第8篇：日程计划范文

关键词 MES系统；卷包日作业计划；制丝日作业计划；自动排产

中图分类号TS4 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）77-0026-03

0引言

生产管理中的高级形态计划排产，能高效的帮助制造企业控制生产计划，它能根据各种规则及需求约束条件自动产生更精确、更实际的详细计划。目前，行业内的个别先进厂家在自动排产的建设上已经取得初步成果。

柳州卷烟厂制丝线在2007年12月份完成“十一五期”技改以及这两年卷包设备增加后，由于工艺路线、生产节拍、生产能力发生了较大变化，目前的制丝计划和卷包计划排产方式和实施过程比较繁琐、效率低，而且信息集成度低，不利于数据挖掘和准确控制。

生产过程监控、统计、分析的精细化已经成为生产管理的发展要求，而目前MES 系统根据原来的调研需求实现的功能已经不能完全满足这一发展的要求。

对行业的先进生产管理思想进行跟踪，通过整合制丝和卷包工序的生产、设备、工艺技术资源及计划订单要求，来建立制丝工序和卷包工序生产的数学和信息模型。该功能的实现，对生产管理信息化的数据整合、数据传递、数据共享以及计量监测具有重大意义。

1功能的需求与设置

1.1 MES 系统卷包日作业计划、制丝日作业计划自动排产功能

1.1.1 MES 系统自动排产功能需求

1）智能选择；

2）提高工作效率，减少人为差错

3）优化排产，得到较优化的生产方案；

4）多种策略自动排产；

5）对更长时间的计划进行预测和拉动物料需求；

6）手工调整辅助；

7）使更多基础数据信息化，为数据的分析和挖掘预留接口。

1.1.2卷包日作业计划自动排产功能设置

1）根据全月的卷包计划制定软盒、硬盒生产工序计划；

2）根据全月的软盒、硬盒生产工序计划制定卷包机组计划；

3）根据全月的卷包机组计划制定卷包日作业计划；

4）监控、调整卷包日作业计划的实施进度；

5）监控原、辅材料到货进度与卷包日作业计划实施进度的匹配情况，并根据具体情况对卷包日作业计划进行调整。

1.1.3制丝日作业计划自动排产功能设置

1）制丝计划排产

包括制丝线产能设置、工作日历设置、排产策略管理、安全库存设置、烟丝库存管理、工艺路线管理、节点留存批次管理、生成制丝计划、调整制丝计划、生成梗丝需求计划、生成膨胀烟丝需求计划等功能点；

2）模拟与仿真

通过此模块仿真已产生的各版本制丝计划，验证相应制丝批次计划版本是否有效可行，并对各个版本的计划进行对比分析；

3）计划执行

生产作业计划通过系统自动下达至卷包中控、制丝中控或其它系统；

4）生产跟踪及预警

建立相关标准，监控计划执行情况，一旦与标准发生较大偏差即进行报警。

2功能的研发、实现

2.1 MES 系统卷包日作业计划、制丝日作业计划自动排产功能研发的主要约束条件和优化目标

2.1.1卷包日作业计划自动排产功能研发的主要约束条件和优化目标

1）主要约束条件

（1）销售的日调拨需求（数量、最迟开始时间、最迟结束时间）；

（2）原辅料限制（最早到货时间）；

（3）月度卷包生产计划各品牌生产计划量；

（4）产品包装形式（软包、硬盒）；

（5）产品规格（嘴棒规格：滤嘴长度不同时换牌时间不同，影响的产能也不同）；

（6）装置的限制（如金粉、打孔、激光代码等）；

（7）每台卷接机（包装机）对生产不同品牌的限制条件，或不同品牌生产时优先考虑安排在指定卷接机（包装机）上；

（8）小车送丝口数量的限制（5个送丝口，可以同时自动送5个不同品牌的烟丝）；

（9）封箱机数量、连接限制（5台封箱机，每台可以封5台包装机，可以同时自动封5个不同品牌的烟箱）；

（10）开机台数限制（如人少机多的情况），开机台数策略（如上旬多开软包机台，下旬多开硬盒机台）；

（11）卷包日作业计划不够精确，对制丝日作业计划的编排有一定影响；

（12）生产牌号多，联营品牌工艺要求不一致（有4～12小时、4～24小时、2～48小时、2～72小时四种储叶时间；有4～72小时、4～96小时、6～96小时三种储丝时间）。

2）优化目标

保证生产连续性、均衡性，减少各品牌的换牌频次，或换牌集中在少数机台。

2.1.2制丝日作业计划自动排产功能研发的主要约束条件和优化目标

1）主要约束条件

（1）制丝生产任务的最迟开始生产时间（进完柜的某批烟丝可以使用时间必须早于上一批烟丝的使用完毕时间）；

（2）防止储丝柜进柜冲突情况的发生（某批烟丝需要进柜时，同品牌的几组储丝柜必须有一组是空置的）；

（3）设备、工艺的要求对烟丝进柜造成的限制（有些储丝柜由于使用年限过长造成了老化，存储数量达不到设计标准；做完清香型烟丝再做浓香型烟丝不用清洗加香筒，做完浓香型烟丝再做清香型烟丝需要清洗加香筒）。

2）优化目标

保证烟丝衔接（不停机待料）的连续性、卷包生产的均衡性，保养时间相对集中、时间足够。

2.2解决方案

在MES 系统上实现卷包日作业计划、制丝日作业计划的自动编排功能，解决卷包日作业计划、制丝日作业计划排产方式和实施过程比较繁琐、效率低、信息集成度低不利于数据挖掘和准确控制等问题。

2.2.1卷包日作业计划、制丝日作业计划自动编排功能的设计

1）建立符合实际的计划模型

（1）制丝车间适用的模型是流水车间或柔性流水车间模型（见图1）；

（2）卷包车间适用的模型是柔性流水车间模型（见图2）。

在系统中，计划排产是由计划模型程序实现的。计划模型是根据计划规则、约束和策略建立的，它将上游计划、资源情况作为输入，经过运算，编制出可执行的计划作为输出。计划模型与输入是编制计划成功的两个前提。系统要想取得成功，计划模型必须准确地描述实际排产环境，并能够正确使用计划规则与策略。

2）寻找合适的算法。根据物料、设备、工艺要求，订单交货期等将主生产计划编制成详细的生产作业计划。编制的生产作业计划能够优化利用各种生产资源，能够在换牌成本、按期交货、订单优先级等各种因素之间找到平衡点，满足用户指定的计划策略下的实际需要。

3）获得准确的输入。要准确掌握制丝车间一、二级贮梗柜、贮梗丝柜、贮叶柜等的存储物料重量信息、柳州卷烟厂的生产进度报表、生产管理部下达的卷包日作业计划、协同上各职能部门提供的原（材）料到货情况、香料仓提供的香精（料）到货情况、各车间公布的设备保养信息、市场营销部提出的调拨计划信息等相关信息。

2.2.2卷包日作业计划、制丝日作业计划自动编排功能的实现

在系统中，可将瓶颈资源作为限制约束与相关策略组合后，根据生产管理部下发的卷包月度生产计划，以及产品规格，对设备按照品牌进行分组、排产，来实现作业计划的模拟与仿真，系统可以针对瓶颈资源对整个生产作业排产的结果进行预测，供调度人员进行有针对性的考察和分析，以便进行进一步的计划调整与优化。

2.3 MES 系统卷包日作业计划、制丝日作业计划自动排产功能

目前实施的阶段：智能选择、多种策略自动排产，手工调整

部分成果画面展示：

1）卷包日作业计划自动排产――单订单排产（见图3）

2）制丝日作业计划自动排产――烟丝任务（见图4）

3应用效果

该功能运用先进的高级排产算法进行生产优化排产，将智能算法和预设约束有机结合，得出较优化的卷包、制丝日作业计划排产方案。实现精益化生产，体现生产过程的快速反应与敏捷制造的能力，保障生产的连续性、可控性。

3.1优点

1）优化排产，得到较优化的生产方案

2）对更长时间的计划进行预测和拉动物料需求

3）使更多基础数据信息化，为数据的分析和挖掘预留接口

4）提高工作效率，减少人为差错

该功能的实现，为资源拉动、生产统计分析、生产过程管理等工作提供最直接的依据，并将提升生产系统运作的层次，为柳州卷烟厂和其他部门的配套管理工作和资源计划提供支持和接口，为进一步的数据挖掘、数据分析、持续提升信息化项目建设奠定了坚实的基础。

参考文献

[1]张怀京，王新亭.排产调度在MES系统中的实现[J].河北省科学技术协会，2011（20）.

[2]韩娜.浅谈面向MES的车间作业调度算法的研究与开发[J].北京：中国老科学技术工作者协会，2009（20）.

[3]潘美俊，饶运清.MES现状与发展趋势[J].科技部高技术研究发展中心.江苏省机械研究设计院，2008（9）.

第9篇：日程计划范文

以沈阳市为例，本文在居住区规划和建筑设计的过程中，阐述日照分析过程中碰到的一些问题，从设计角度出发，对日照分析充分考虑到位，并提出相应的观点，以此作为居住区规划和建筑设计时的参考内容，避免规划方案和建筑设计的调整，缩短开发周期，在土地利用率不断的提高的同时，稳妥的协调建设单位与建设用地周边居住区群众之间的利益关系。

关键词：日照分析；居住区规划；建筑设计；探讨

一.背景

城市规划是城市空间布局、建设城市的技术手段，在合理地、有效地创造出良好的居住与活动环境，以生态、绿色和可持续发展的观点延续城市规划与建筑设计的使命，展望城市发展的未来。

近年来，随着城市化率的进一步提高，高层及超高层的居住小区大量涌现，因日照退缩间距而引起的“阳光”维权的事件也越来越多，有的是向部门，规划主管部门投诉，有的是在媒体上曝光，有的甚至向法院。在沈阳，日照分析已成为制约规划方案设计的重要因素之一，甚至是“一票否决”，因此在设计过程中须充分考虑日照的影响，避免规划方案和建筑设计的反复调整。下面就以沈阳为例，与大家共同探讨日照分析在居住区规划和建筑设计中的影响。

二.居住区规划和建筑设计

城市承担着众多职能，其中居住是最重要的一种，而居住区是为居民创造一个适用、经济、美观的生活居所，其内涵是居民日常生活、居住、栖息等。居住区规划对建筑设计实施中起关键指导性作用，主要解决居住区的面和线问题。建筑设计是在居住区规划的前提下，根据建设单位的设计任务要求和建筑工程技术条件进行全面设想，并根据其不同功能具体确定建筑物的空间组合形式和详细尺寸，构造及材料做法。主要解决的居住区规划的点和面问题，同时居住区规划主要是通过建筑设计和景观设计等手段来实现。

三.日照分析

日照分析须由规划设计甲、乙级资质或建筑设计甲级资质的技术部门采用计算机正版分析软件，根据国家标准和各地方法规对有日照要求的拟建、在建、改建或已建的建筑模拟其在规定的日照标准日（大寒日或冬至日）的日照情况，分析计算其相关的量化指标。通俗地讲，是建设单位为了确定拟建建筑对自身和对相邻居住区建筑可能产生的日照影响进行分析，编制《日照分析报告》。

日照分析是为了保障居民享受到最低限度的“阳光”的科学工具。决定居住区住宅建筑日照标准的主要因素有两点：一是所处地理纬度及其气候特征，二是所处城市的规模大小。不同纬度的地区，对日照要求不同，高纬度地区需要更长的日照时间。以沈阳为例，沈阳属高纬度严寒气候地区，住宅主采光面居室的日照时数，在有效日照时间带不低于大寒日2 小时。

四.日照分析报告在居住区规划和建筑设计中的问题探讨

当前，应用现有先进的计算机日照分析科学手段，对居住区日照进行分析成为当前城市规划管理与建筑设计工作的必然趋势。无论是旧城改造，还是新区开发，享受“阳光”的多少备受广大居民关注，也是衡量居住质量的重要指标之一。

4.1 日照分析为规划主管部门审批提供科学直观的数据，在政府出让地块前，通过日照分析预评估可合理控制容积率和建筑密度，保证新项目对周边在居住小区建筑的影响降到最低。

案例：沈阳南塔某居住小区项目，规划设计要点是不大于4.0 的容积率，不大于35%建筑密度。毫无疑问，满足这样的规划设计要点，规划方案应是33 层或以上的高层住宅。由于整个地块呈东西带状型，用地红线的东西向长约1000 米，地块的东面最窄处为55 米，无论怎样的规划设计方案都会对周边居住小区有影响。使得原有规划在满足建筑间距和日照间距退让的前提下，采用一字排开的规划布局。虽然规划方案形成满足规划设计要点和《沈阳市居住建筑间距和住宅日照管理规定》，但对于周边居住小区的影响考虑，它并不是最合理的方案，即使是按政府规定的标准进行日照挡光补偿，也得不到周边居住小区广大群众的认可。日照成为此项目的难点，被挡光的居民或是向部门、规划主管部门投诉，或是通过媒体上曝光，为自身“阳光权”展开拉锯战，形成群众、政府、规划局和房地产开发商等多方的博弈局面，因此，政府在出让土地前应作一个日照分析预评估，给出一个“日照满足”的合理控制容积率和建筑密度。

4.2 在日照分析的具体操作过程中，通过反复的分析，不断论证，得出一个合理的“日照满足”的优选规划设计方案。规划主管部门核定地块的规划设计要点后，建设单位委托设计院按规划设计要点编制规划设计方案；而在规划方案设计阶段，对拟建的居住区有可能产生的日照影响，邀请专家，规划局和设计院等多方进行论证，选择最优最合理的规划设计方案形成满足日照要求，并作为规划主管部门审核建设工程规划设计方案的重要依据之一。

案例：沈阳南塔某居住小区项目受地块的限制，由于日照问题未能解决，项目处于停工状态，群众，政府，规划局和房地产开发商等多方经历2 年多的漫长协商。经过反复分析和论证，政府同意降低容积率，把容积率调整为3.3。将原有规划设计方案中33 层的高层住宅调整为5 层、15 层、20 层、28 层和32 层的建筑组合，重新选型建筑单体，尽可能做小标准层面积，通过日照分析报告，给周边居住小区广大群众一个最优最合理的规划设计方案。经过多方的沟通协调，日照挡光赔偿标准在《沈阳市居住建筑间距和住宅日照管理规定》基础上提高几个档次给挡光户的群众，并对有损光户的群众给予一定的一次性采暖补贴，由此，得到周边的居住小区的广大群众较高满意度，规划设计方案也得到群众、规划局和房地产开发商等多方的认可。

4.3 相关部门的职责

4.3.1 规划主管部门

在制定相关规划设计要点，和审批规划设计方案时，日照分析作为规划主管部门提供科学直观的报告数据，优先判断方案的合理性，可行性，从而提高工作效率。

4.3.2 群众、法院

日照维权过程中，被挡光的群众往往会提出日照分析报告的合理性、准确性和合法性，但又缺乏相应的评判标准。大多数情况需要借助于第三方 法院，通过实测来判定，唯一的判定方法是大寒日（冬至日）的有效日照时间，但这又是一种迫不得已的方法，且浪费大量的人力、物力和财力，严重影响了时效性。而科学的先进计算机日照分析可以高效、客观、公正得出结论，同时也平衡了群众、政府和开发商等多方利益。

4.3.3 房地产开发商

房地产开发商一直扮演着城市建设发展的推动引擎，在现有市场经济体制下，都希望利益最大化，缩短开发周期，大多数拿地半年开工，一年内销售。在这种条件下只有通过日照分析和论证得出最优的规划设计方案，而不是在没有论证前，凭丰富的经验来主观判断。进行日照分析论证，既保护了人民群众的利益，又保障了开发商利益的最大化。

五.居住区规划和建筑设计中有利于日照的方法

通过前面的实例，在居住区规划布局中，改变单纯按日照间距和规划退让，选择南北向行列式（并列式）的规划布局，充分利用太阳的方位角变化，采取灵活多样的组合方式，既丰富了建筑空间，又提高了日照质量。归纳主要有以下几点：

（1）在建筑单体选型上尽可能选择板式住宅，比较优的建筑体形系型系数，减少建筑自身遮挡；

（2）建筑单体上下或左右错开布置；

（3）规划布局采用条式住宅与点式住宅相结合；

（4）南偏东的最佳日照角度的规划布局布置建筑单体；

（5）在同栋建筑中将对其他建筑有遮挡部分，局部考虑经济性减少层数；

（6）在同一居住区里规划几种不同层高的建筑，如南低北高规划布局，周边围合式规划布局，混合式规划布局等。

六.结语

随着城市化率的进一步提高，城市建设需要不断发展，建筑的高层及超高层化趋势越来越严重，居住区内各建筑物之间的日照关系越发复杂，居民对“阳光”需求越高。规划主管部门在处理各种“非典型”的日照影响问题时更要严谨，结合地域特征，制定并完善相应的地方居住建筑间距和住宅日照管理规定，政府出让土地前，用现有最先进的日照分析科学技术手段，给出一个合理可控制的容积率和建筑密度，让土地利用率最大化，有效促进城市建设的可持续性发展，让广大人民群众享受更多阳光。

参考文献

[1]《民用建筑设计通则》GB50352-2005

[2]《城市居住区规划设计规范》GB50180-93（2002 年版）

[3]《住宅设计规范》GB50096-2011（2012 年版）