组织结构设计精选(九篇)

第1篇：组织结构设计范文

[关键词]组织设计；战略选择；组织结构；组织效能

[中图分类号] F270［文献标识码］ A

[文章编号] 1673-0461(2008)05-0001-08

组织理论的一个重要目标是通过任务结构和权力关系的设计来实现组织的协调。这里有两个关键性的概念：组织结构和组织设计。组织结构(Organization structure)是指组织中相对稳定的关系和方面。它是指组织内关于规章、职务及权利关系的一套形式化系统(Formal system)，它说明各项工作如何分配、谁向谁负责及内部协调机制(Jones,1995)。[1]组织内部各个成员之间的关系，例如合作、竞争和冲突等等，在一定程度上受到“组织结构”的影响。

要安排一个合适的组织结构，就必须重视组织设计。“组织设计”(Organization design)就是组织如何建立或改变一个组织结构，使之能更有效地实现组织的既定目标，组织设计往往是指在组织内作出的有关改组织应具备何种结构所进行的选择。

组织结构是实现组织目标的手段，而目标产生于组织的总体战略，围绕着战略所进行的组织设计决定了结构。因此，组织结构与组织的总体战略、组织设计是紧密地联系在一起的，必须相互匹配。但是，组织的战略选择与组织结构、制度之间的关系究竟如何确定，却成为组织理论的一大难点。

一、战略选择视角

从某种意义上说，“战略选择理论”是在与权变理论的宿命论(Fatalism)的论战中形成的。按照权变组织理论的观点，环境决定了企业组织结构及其运作模式。从20世纪50年代后期到60年代后期，一系列越来越精细的描述环境、技术、规模、结构和过程之间关系的权变模型得以创立。由于这些模型十分分散，许多具有宿命论的性质，这促使若干组织理论学者对权变理论的核心要旨提出了质疑。

“战略选择论”认为，管理者是可以对组织的“营运领域”(Domain of operations)做出某些决策，进而创造或选择环境，由此推动了组织及其运作模式的演进。也就是说，管理者可以通过积极的“战略选择”来改变组织的环境、结构及其运作模式。

事实上，对权变理论的宿命论第一个提出挑战的是美国管理史学家小阿尔弗雷德・钱德勒。钱德勒关于战略与结构之间关系(Relationship between strategy and structure)的研究，成为了“战略选择论”诞生的催化剂。钱德勒对美国100家大公司进行了考察，在追踪了这些组织长达50年的发展历程，并广泛收集历史案例资料后，他(Chandler,1962)在其所著《战略与结构：美国工业企业的历史篇章》一书中得出结论说，公司战略的变化先行于组织结构并且导致了组织结构的变化。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行这一战略。这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。当组织成长以后，它们的战略变得更有雄心，也更加复杂了。例如，追求探索战略的组织必须以创新来求生存，因此，有机式的组织能更好地适应这一战略，因为它很灵活，能保持最大的适应性。相反，防御者战略是寻求稳定性和效率性，这需要一种机械式的组织才能更好地适应。钱德勒把战略定义为“关于公司的长期目标和目的，以及为实现目标和目的所必须采取的行动方针和资源配置的决定。”钱德勒强调了战略选择对西尔斯(Sears)、罗巴克公司(Roebuck)、通用汽车公司(General Motor, 简称GM)这样的商业公司的重要性，因为这些公司无法充分利用它们在其环境中察觉到的市场。为了应付这一难题，阿尔弗雷德・斯隆(Alfred Sloan)领导的通用汽车公司采用了一种多职能事业部的组织结构(Multidivisional Structure, 即M型结构)，各事业部按照特定市场下的特定业务来划分。于是，在通用汽车公司内部划分了独立运作的雪佛莱(Chevrolet)、庞蒂亚克(Pontiac)和卡迪拉克(Cadillac)等事业部制公司，这些事业部制公司都分别拥有各自的客户群和产品价格范围，这些事业部制公司的成立应当看成是战略选择的结果。钱德勒认为，战略是先于组织机构而出现，公司应首先建立一套战略，然后摸索创建适应战略的结构，最终化为现实。[2]在20世纪60年代初期，这个理论作为一种生活中的现实而迅速被接受，没有一个人曾在他之前以这种方式来考虑战略问题。可以这样说，钱德勒的研究开创了战略管理领域的战略―结构―绩效范式(Strategy-structure-performance Paradigm, 简称SSP Paradigm)。

钱德勒首次分析了环境――战略――组织结构之间的相互关系。他(Chandler,1965)认为，为了使战略取得成功，必须具有符合战略要求的经营管理方式，他认为企业经营战略应当适应环境――满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，因战略变化而变化，即“结构追随战略”。他的名言是“管理方式必须服从组织战略”、“战略决定组织结构”。钱德勒认为，战略虽然无误，但因经营管理方式与战略不相适应，因而遭致失败的企业，还是很多的。如果最高管理层对组织的战略作出重大调整，那么就必须修改组织结构，以此来适应和支持战略的变革。[3]钱德勒以实例说明了在一些组织内，如通用汽车公司(GM)、杜邦公司(Du Pont)、标准石油公司(Standard Oil)以及西尔斯公司等大型公司是怎样建立起一种多部门结构，即M型结构的。钱德勒(Chandler,1962)强调，M型结构的大型组织的基层公司或经营单位非常灵活并提供明确的以客户为中心的服务，同时通过部门与总公司之间联系，相互协调，推动整个集团或公司向实现其战略目标迈进。[2]

美国密歇根州立大学教授托马斯・哈蒙德(Hammond,1994)在解读钱德勒的观点时指出，钱德勒所表明的其实就是企业组织高层管理者选择一种能够使其实施选定战略的组织结构形式。也就是说，钱德勒的观点隐含着战略选择观(Strategic choice view)。[4]

英国管理学家约翰・柴尔德(Child,1972)将钱德勒的论点又向前推动了一步，他第一个提出“战略选择”(Strategic choice)这个概念。柴尔德认为，权变理论是错误的，因为它忽略了有权力改变或支配组织人员的选择。他发现，组织内部的政治决定组织所选择的结构形式、组织对环境特征的驾驭能力以及对相关性能和标准的确定方法。内部政治本身依赖于组织内部存在的权力结构，这就说明了结构产生结构。柴尔德指出，管理人员会采取行动界定或操纵其组织领域，因此，可以不理会或抑制环境因素迫使现在组织结构改变的安排。[5]按照“战略选择理论”的观点，可以认为组织战略――环境关系是管理者选择的结果。

美国管理学家卡尔・维克和威廉・斯达巴克采用了“战略选择论”的模式，加深了人们对组织机构如何察看(Perceive)或管理其环境的理解，并强调了管理者的主动行为。他们认为，组织环境是由管理者施加行为而产生的动态背景，组织会对他们所察看和确认的环境情况做出反应。卡尔・维克(Weick,1977)采用了“制订环境”(Enacted environment)一词来描述管理人员察看和确认部分的一般与任务环境。他认为，人并非对一个环境做出反应，而是制订它，组织过程便是制订环境。组织环境是管理创造的行为，不易被人发现，因而管理学家的任务就是去调查管理者为什么要把他们的注意力放在环境的某一部分上，他们是怎样做的，他们是如何获取到他们关心的这一地区的信息的，如何把这些信息加以解释以用于决策的。组织在环境中行动的过程是一个没有穷尽的过程，涉及到把组织与不断演化的机会、威胁和约束加以结合。[6]维克所说的制订环境，实质上就是组织选择是影响环境还是适应环境的战略问题。

威廉・斯达巴克(Starbuck,1976)认为，组织环境是具体的、客观的东西，独立于组织而存在的。组织应当被视为长期演变与适应的结果。面对同一个环境，一个组织机构察看和确认它是不可预测的、复杂的，但另一个组织却认为它是静态的、容易理解的。这就是说，即使面对同一个“客观环境”，由于每个组织所“看到”的不同，因而组织设计和组织的战略选择就会有差异。[7]

拉尔夫・斯塔西(Stacey,1991)提出，管理者在提到战略选择时，通常认为战略选择有如下特征：（1）组织的领导者应该设置目标，进行使命陈述，说明愿景、梦想或是意向；（2）领导者将向组织中的所有员工鼓吹这种愿景，并使他们相信这个愿景必会实现；（3）战略管理需要行动，这包括一个长期计划，组织沿着这个计划向着目标前进；（4）战略管理的目的就是以一种比竞争对手更为有效的方式来实现公司的能力和顾客的需要之间的相互匹配(pp.10~11)。[8]

战略选择观说明成功来自于：（1）对组织在未来将处于何地、将成为什么，有一个清楚的描述；（2）分析环境如何和为什么变化，未来将如何变化等方面的信息；（3）不断使企业的竞争能力与变革相适应，保持一种动态的均衡，这样才能够保证企业沿着既定的道路走向未来；（4）鼓励和激发组织中的每一个人认同这个愿景，并形成一种强大的共同的文化规范，使员工为了实现这个愿景而组成一个亲密集体共同工作(p.19)。[8]

事实上，战略选择是在环境中作出的。在对通用汽车公司所采用的多事业部制组织结构的一项研究中发现，产业的多样化和地域分散化与多事业部结构存在着正相关关系，由于组织规模会导致产业的多样化和地域分散化，从而会对多事业部结构的形成产生间接影响(Palmer et al.,1987)。[9]反之，缺少多样化会限制多事业部结构的发展程度。行业对选择的限制作用很明显：石油行业与农业的多样性要比其他产业差。同样，受银行或家庭成员控制的公司在多样性与分散性方面较差，因而很少有多事业部制组织结构形式。所以，公司运作所处的产业环境对其采用的形式具有重大影响。

日本管理学家伊丹敬之(Itami,1987)把企业进行战略选择的知识能力或能力要素称为隐形资产(Invisible Assets)。他认为，隐形资产本质上是一种知识信息。正是隐形资产这种其他资源所不具备的特性为企业经营搭便车提供了可能，而且也只有以知识、信息为基础的资产才可以被同时用于多种用途，构成了企业的战略选择。也就是说知识、信息产生了协同(Synergy)作用。这说明，企业进行战略选择的知识能力或能力要素是在“战略上适应组织的”。[10]

近年来，随着缩小组织规模实践的发展，战略选择又引入了一个新的因素：缩小组织规模(Downsizing)。即在组织边界之外购买产品和服务，在附近地区雇佣更便宜的劳动力，或向其他组织购买管理活动的服务来实现组织的全面减员和组织活动的“外部化”(Cappelli et al.,1997)。[11]与大多数战略选择观隐含的组织决策的目的是为了提高组织效率的假设不同，缩小组织规模的新视角将这一假设倒置，美国宾州大学沃顿商学院管理学教授马歇尔・迈耶(Meyer,1990)强调：“结构是效率的约束条件的产物”。[12]

在我们看来，战略选择就是对组织结构的选择，就是要创造适应组织生存的环境，而不是简单地适应环境。战略选择是决策者在较长时期内连续进行的选择，是否理性不是问题的实质，而关键在于这些选择是在一定的约束条件下做出的，这才是问题的实质。事实上，就连权变理论也在修正自己的观点，战略决策受条件的约束，这就是“结构权变理论”(Structural Contingency Theory)的核心(Donaldson,1995,1996)。[13]

二、结构决定战略视角

随着理论与实践的发展，钱德勒的假设从20世纪70年代开始不断受到质疑。必须看到，钱德勒“结构追随战略而定”是基于以下论据的：随着公司改变它们的产品系列(Product line)，它们的组织结构也从简单转变为复杂的职能和部门结构。英国管理学家汤姆・伯恩斯和乔治・斯托尔克(Burns and Stalker,1961)曾成功地揭示了产业和市场是如何影响组织结构的。[14]美国管理学家雷蒙德・迈尔斯和查尔斯・斯诺(Miles and Snow,1978)提出了以战略、市场环境和能影响控制系统的组织目标之间的匹配为基础的四种战略类型[15] (见表1)。

如果从权变的角度来看，表1实际上反映出这样一个事实，即各种战略与相对应的特定组织结构造成了组织结构的可变性。战略与结构之间的互动不能与其它影响因素，如组织的历史、规模、市场和技术等等割裂开来。一个简化的因果链图应当是市场――战略――结构。简而言之，存在着一些影响组织结构，或影响特定组织结构的中介变量。组织结构并非在所有情况下都划分得十分清楚。问题仍然是组织的市场，以及组织的运行环境是以怎样的方式影响组织结构的。组织是一个开放的系统，它已经证明，技术是影响组织环境状态的一个关键性因素。正是技术与市场之间的互动关系，最终揭示了战略与组织结构之间的关系。

美国南加州大学教授拉里・E.格雷纳(Greiner,1972)描述了组织的成长及改善或变革(剧变)的过程。格雷纳提出结构可以决定战略。他从动态的观点出发提出了当一个组织的规模和年龄不断增长时，它自身也在逐渐成长成熟。这些渐变的改善过程有时会被一些剧烈的变革所打断，此时传统的管理方式发生革命性的变化。[16]格雷纳给我们的启示是：昨天的答案将成为明天的问题。组织结构不是静态的，变革是对内部和外部压力的反应。

美国著名战略管理学家H.伊戈尔・安索夫(Ansoff,1979)对钱德勒的假设提出不同的看法，他在其名著《战略管理》一书中指出，一个组织内部的权力结构的类型以及由此产生的战略领导形式对组织战略突击的选择和组织完成选定的突击战略的能力都有相当大的影响。安索夫强调，企业战略行为是一个组织对其环境的交互感应过程以及由此而引起的组织内部结构变化的过程。他指出，一个组织内部权力结构的类型以及由此产生的战略领导形式对战略突击的选择和组织选定的突击战略的能力都有相当的影响。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程；企业战略的出发点是追求自身的生存与发展。他概括出的结论是：“结构决定战略”。[17]安索夫提出的较有新意的观点是，战略追随结构，战略管理过程是一个开放系统。

严格地说，安索夫的思想应当是来源于切斯特・巴纳德[18]、卡内基-梅隆学派(The School of Carnegie Mellon)的赫伯特・西蒙、詹姆斯・马奇和理查德・赛尔特等人。马奇和西蒙(March and Simon,1958)认为，组织乃是人群一连串决策职能活动的分化与组合。他们假设组织是具有选择及解决问题的功能，并具有某种决策能力的人类有机体，这个有机体具有欲望、动机和进取心，是一个复杂的“沟通系统”。从组织的层面看，建立组织就是为了实现某种目标。因此，组织成员行为一致的基础就是组织中具有普遍意义的组织目标和一套精心设计的管理程序，即决策过程。[19]

理查德・赛尔特和詹姆斯・马奇(Cyert and March,1963)认为，战略在很大程度上是个人观念与组织需求相互作用的结果。管理者个人的期望和动机、组织结构等就是组织战略决策的内部变量(Internal variables)，[20]他们在研究中进一步发展了林德布卢姆(Lindblom,1959)关于公共组织的渐进主义的决策模式，[21]指出私人部门的公司与公共部门组织一样，都是政治实体。赛尔特和马奇表明，在战略决策中，有两个原因需要建立战略决策的管理者联合团体(Coalition)：一是组织目标一般比较模糊，各部门的经营目标相互之间常常不一致；二是个人管理者倾向理性方法(Rational approach)，但受到个人认识的局限性和其他因素的影响。建立管理者联合团体对组织战略决策行为有多方面的影响：一是作出战略决策的目的是满意地解决问题而不是完美地解决问题；二是管理者总是关注眼前逼近的问题和简洁的方法，他们以赛尔特和马奇所称的问题主义方法行事。赛尔特和马奇指出，决策是冲突的准解决方式的结果。这反映了这样一个事实，即组织是竞争性和多种相互冲突利益的联合体。[20]

赛尔特和马奇进一步指出，大多数组织并不是以逻辑化、理性的方法作出决策。决策过程以冲突、建立联合团体、尝试试错法(The method of trial and error)、注重速度、可能的决策错误为特征。在决策的问题识别(Problem identification)阶段应花费时间和付诸行动以建立管理者联合团体，这样组织就能找到解决问题的途径。所以，组织决策是冲突的准解决方式的结果。[20]安索夫则进一步表明，战略决策是一个管理者联合团体建立认同的一个过程，同战略类型的选择有关的公司政策，也会以同样的方式受到影响。[17]

研究组织权力关系的学者们也认为，组织内部权力结构和政治对组织结构和组织决策有重要的影响。组织理论学家摩根(Morgan,1986)认为，组织结构在很大程度上可被看作是政治斗争的反映和产品，他反对把组织结构只看成是理性设计的结果。[22]执行非常规任务的人员更可能掌握权力，这是由他们的专业技术决定的；而那些从事常规任务的人员则没有那种权力来源。具有专业技术的人员能够要求并得到更多的自或更广泛基础上的分权(Pfeffer,1978)。[23]组织结构的选择和使用是政治过程的产物，而不是理性分析和决策制定的应用。斯蒂芬・罗宾斯(Robbins,1990)指出，不超过50~60%的结构性变化可以由战略、规模、技术和环境来解释。他论证说，很大一部分的残差可以被解释为处于权力地位的那些人选择能够尽可能的保持和扩大他们能够控制的组织结构。[24]杰弗瑞・普费弗(Pfeffer,1981)认为，组织是不同的人和利益集团的联合体。联合体内的成员在价值观、信仰、信息、利益以及现实观念等方面存在着持久的差异，组织中决策的制定和执行的结果来自谈判和妥协，最终决定很少完全反映组织中任何小组或亚单位的意愿，组织中拥有最大权力的那些利益者，亚单位或个人，将从组织政治的相互作用中得到最大报酬。[25]组织当权者决定哪些是、哪些不是需要进行战略选择的问题，因而是否进行战略选择，取决于权力安排(Ranson, Hinings and Greenwood,1980)。[26]汤普森(Thompson,1967)把这种权力安排称为“占主导地位的联盟”(Dominant coalition)。[27]占主导地位的联盟包含了组织中的权力中心，该权力中心或联盟便是对组织及其结构进行战略选择的机构。在某些情况下，并不存在占主导地位的联盟，而是由某个或几个个人来支配其他人。在另一些情况下，组织中的强有力的首席执行官的人格特征可能是结构的关键性的决定因素(Miller and Drge,1986)。[28]

有关组织内部过程对组织结构的影响，即个人在参加企业组织之中如何调整相互对立的目标和利害关系问题，实质上是以切斯特・巴纳德为先导的协作社会系统学派(The School of Cooperative Social System)一贯探索的问题。

三、制度化视角

制度化视角(Institutional Perspective)对组织现象的理解提出了另外一种思考。它主要回答了“组织为什么具备现有的组织形式”这一问题。制度经济学家迪马乔和鲍维尔(DiMaggio and Powell,1983)认为，“制度同构”是组织之所以采用现有的组织形式的主要原因。[29]在他们看来，马克斯・韦伯的本意是说理性化与科层化运动背后的推动力是资本主义的市场经济，而科层化是一个禁锢人性的“铁笼”，因为科层化的进程不可逆转。迪马乔和鲍维尔(DiMaggio and Powell,1983)指出，重大的社会变革已经引发很大的变化，需要对组织结构重新进行解释。他们的分析基于这样一种假设，即组织存在于其他类似组织所构成的“场”(Field)之中。他们认为：“组织场是指由主要的供货商、资源与产品的消费者、规制机构以及其他生产类似的产品货提高类似的服务的组织集合在一起的为人们所承认的一种制度生活领域。使用这一概念进行分析的优势，……是使我们注意到所有的相关行动者。” [29]组织为了生存，必须向成功者学习，包括组织的形态和管理的方式各个方面，所以，假以时日，该产业内各个组织就会有相同的组织结构、管理战略以及经营系统等。从这个角度看，场内组织的结构变得更为相似。

对于同一组织场中的组织之间的这种同构性，制度化视角给出了三个方面的解释：一是来自环境的强制性力量，如政府的规制和社会文化的期望，这些力量将标准强加在组织身上(Dobbin et al.,1993;Sutton et al.,1994)。[30]二是他们发现，组织间相互模仿或相互示范。在面临不确定性问题、为该问题寻找答案时，组织往往与同一组织场内的其他组织在面对类似的不确定性问题时一样，采取相同的解决方式(Mizruchi and Fein,1999)。[31]三是来自规范性的压力。专业培训、组织场内专业网络的发展和复杂性导致了一种制度的形成；在这种制度下，同一组织场中的管理人员几乎没有什么区别(Dobbin et al.,1993)。[30]

按制度化视角的观点，组织的结构形态、管理的方式和资源决策的制度背景在个人、组织以及组织外部的层次上，深刻地影响了资源的选择和可持续的竞争优势。这里的制度背景即是指规则、准则和围绕着经济活动的信念，这些制度背景决定了围绕着组织的结构形态、管理的方式和资源决策的制度等因素，并影响着企业获得经济租金的潜能。在个人的层次上，管理者的准则、习惯以及对传统审慎的认同，影响着管理者的决策。在组织的层次上，组织文化、共享的价值观系统、组织内部的权力和政治程序，以及在组织外部，政府压力、工业联盟和社会制约(规则、准则、产品质量标准、工业安全、环境管理)等都影响着资源的选择及战略决策。因此，组织通过学习，就可以通过扩大其横向边界以形成规模经济与范围经济，通过扩大纵向边界实行纵向链条的一体化，以对付不确定性环境的压力。

从学习的视角看，制度化视角并没有将组织设计看成是一个基于组织目标的理性过程，而是将它视为导致组织场内的组织随着时间的推移进行学习，变得越来越相似的另一种压力。制度化视角认为，组织理论的核心概念是学习，组织本质上是一个获取、共享与利用知识的学习性系统，组织可以通过这一学习性系统拥有知识存量与知识结构。管理者需要做的是去理解别人成功的理由，而加以模仿(Mimic)，在学习中发现和形成难以被竞争对手所模仿的默会知识(Tacit knowledge)，才能拥有决定组织发现未来机会、配置资源的方法，决定企业配置、开发与保护资源的能力，从而决定组织内各种资源效能发挥的程度，才能在特定的产业环境中生存。因此，制度化视角强调战略选择来源于组织所面对的制度秩序。

四、组织结构是各种因素综合作用的结果

美国著名管理学家汤姆・彼德斯以他一贯的率直态度评论道，“我认为他(钱德勒)完全搞错了，……因为是组织的结构日后左右了它是如何作出其具体目标市场的决定。”彼德斯回忆到，1977年，当彼德斯开始研究战略、结构以及组织效能之间的关系本质时，钱德勒的理论是普世认同的真理。先在纸上拟定战略计划，正确的组织结构就可以轻易地跃然纸上。在第二次世界大战到1970年左右这段时间，钱德勒的建议足以促使(或是维系)管理做法朝正确的方向进行改革。不过彼德斯针对这个主题探索后发现，战略似乎很少会支配独特的结构性解决方案。此外，战略中的关键问题大多跟执行和持续调整有关，也就是如何实施战略以及保持弹性。彼德斯早期接触的经理人都任职于长期绩效杰出的企业，例如IBM、3M、宝洁、达美航空。进一步探索这种新的理论思想时，彼德斯开始发现，这些经理人所描述的无形要素，其实比较符合卡尔・维克和詹姆斯・马奇的论点，而不是泰罗或是钱德勒的论点。他们谈的是组织文化、家的感觉、小而美、单纯而非复杂，大力宣扬产品质量。简而言之，彼德斯发现的重点是：个人依然重要。他们的理念精华是建立能考虑到个人极限(譬如处理信息的能力)以及长处(譬如从承诺到热情投入的力量)的组织。[32]其他的管理学家认为，整个战略过程比钱德勒设想的要混乱得多。在一个完美的世界中，公司可以孕育出完美的战略，然后创造出有条理的结构和组织蓝图。然而，现实是战略和结构极端混合在一起的无序状态。

然而，美国当代战略管理学家加里・哈默尔(Gary Hamel)对钱德勒的洞察力提出了一个更积极的观点。“为钱德勒先有战略后有结构的论点是非对错争论不休的人们都没有掌握重点。毋庸质疑，战略与结构你中有我，我中有你，互不分离。钱德勒强调的是新的挑战呼唤新的结构。在规模和复杂性的挑战下，借助发达的通信和经营控制技术，产生了多事业部制和分散经营方式。这些历经几代人依然如故的压力正把我们推向崭新的结构――联邦制组织、多公司合并及虚拟公司。能具备先见之明的历史学家寥若晨星，钱德勒便是其中之一。” [33]

事实上，战略与结构并不总是协调的，在公司员工认可的战略与结构之间常常存在着紧张和不协调的关系。“当我们面对不健全的组织结构时，企业组织结构的法则就揭示了一种深刻的见地：企业组织不需要修整，而要重新设计。如果组织结构的压力主宰着企业组织，企业组织就会向前发展。这条法则阐释了组织结构改进的原由。当组织结构的压力成为企业组织的支配力量时，即趋同原则浸透整个企业组织时，企业组织中的所有关键人物都会意识到本部门应该达到的状态，以及相对于目标来说，企业的现状怎么样。一个企业如果组织结构的压力处于了主导地位，就会在整个企业组织中引进一种解决组织结构问题的方法。”(Fritz,1996)[34]

美国西北大学战略管理学教授戴维・贝赞可等人(Besanko, Dranove and Shanley,1996)认为，结构与战略本身都是一些复杂的行为方式或常规的集合，而这些行为方式是在企业组织对外部环境不断作出反应的过程中逐步演化而来的。[35]他们所隐含的意思是，战略与结构都与环境有关，正是市场需求的推动力引发了企业组织战略与结构的变化。

彼得・德鲁克(Drucker,1998)认为，不同组织中的管理是有差异，这是因为使命决定战略，战略决定结构。不同组织存在的差异在于各类组织使用的名词，即主要在应用方面，而不在原理方面，即使在任务与挑战方面也没有显著的差异。[36]

我们认为，组织设计是一个与组织效能(Organizational effectiveness)有关的政治问题，并非所有的组织内部行动者都能够对组织结构的选择作出相同的判断。组织的战略选择要受到组织的环境、内部权力结构、制度和组织政治等多方面的影响，在有些情况下，组织设计是一个非理性的选择过程。一般来说，组织战略变化先行，由此导致了组织结构的变化，如企业通常起始于单一产品或产品线生产。战略决定企业的组织结构，反过来，组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响。

简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。这样，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂化和形式化程度很低。当企业发展壮大以后，它的战略变化了，在既定的产业范围内扩大了活动内容，向纵向一体化(Vertical integration)方向发展，因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生对协调手段的要求，就需要重新设计组织结构，按职能来建立专业化的组织单位。企业发展顺利，当它再进一步成长以后，很可能进入产品多样化经营阶段。这就要求组织结构进行再一次的调整，以适应高效率的节奏。多样化产品的战略，要求组织结构能有效地配置资源，控制工作绩效，保持各单位之间的协调。此时，组建事业部制，才能达到上述的要求。

由此可见，随着企业战略从单一产品向纵向一体化，再向多样化经营的转变，组织结构将必然从更具弹性形式转变为更为机械的形式。由于技术和竞争行为的变化，通常认为，对企业战略的威胁往往存在于外部。肯定外部的变化的作用是毫无疑问的，但是，对战略的更大威胁往往来自于企业内部。一个可靠的战略也会因为竞争观念的误导或组织的重大失误而大失其效。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。

事实上，我们遇到的困难是，对组织结构应当如何看待的问题。如果是按照机械式的一般系统论来看待，组织结构注重的是机械子系统之间的关系，而不是组织的战略。如果是按照复杂性系统理论来看待，则把组织结构看成是一个蜂群系统(Swarm System)。所谓的蜂群系统是一个有生命的、会思考的有机系统，系统本身具有自组织的特性。[37]把组织看成是一个蜂群系统，已有的战略模式就不再适用，需要寻求的是一种在不确定条件下组织生存与发展的新战略模式。这时的战略模式就是一种混沌战略模式。英国组织理论学家拉尔夫・斯泰西(Stacey,1993)论证了组织结构与混沌战略之间的关系。[38]美国马萨诸塞州立大学管理学教授戴维・利维(Levy,1994)进一步指出，混沌战略是要把组织看成是一个动态的、复杂的系统，长期的战略计划、规划成为了不可能，因而管理者需要用组织的愿景和政策来影响组织的自组织方式，从而使组织结构得到优化，使组织结构成为有活力的系统。[39]

为求从竞争中取胜，不同的企业常采取不同的战略，争取本身独特的优势。各项战略自有其先决条件，也需要组织结构上有所配合，才能使战略更有效地执行。按照美国哈佛大学商学院教授迈克尔・波特(Porter,1985)的竞争战略[40]，采用成本导向(Cost-leadership)战略，就必须控制成本，并以此作为竞争优势，企业需要一个较为复杂的结构(即高度专业化、制度化高而中央集权的结构)去配合，以方便运作。波特认为，竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值，或者在提供同等效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。采用差异性(Differentiation)战略，它必须提高弹性及应变能力，要求结构方面需要较低的复杂性、形式化程度及权力集中程度，留出较大空间给员工，以促进组织内的创意。[41]

五、结束语

战略选择、组织结构和制度都是组织设计中需要重点加以考虑的变量，组织设计必须综合地考虑各种因素，对不同组织的结构形式进行解释时，需要用多元理论或多个视角来进行。因为组织是由历史塑造的、复杂的、运动着的实体，因而对组织结构存在着多种解释(Clegg,1981)。[42]例如，美国康奈尔大学组织行为学教授帕米拉・托尔伯特(Tolbert,1985)在对大学的组织结构进行解释时，就综合运用了环境压力与制度两个方面的理论。[43]美国加州大学柏克利分校社会学教授尼尔・费利格斯坦(Fligstein,1985)在研究多事业部组织形式在大公司中的传播时发现，可用战略选择、成员控制以及制度化视角来解释。费利格斯坦明确指出：“组织理论界的中心任务之一是调整方向，促使学术界人士相信相互竞争的理论有助于对组织现象的理解。” [44]

笔者认为，组织结构形式不是自动形成的，它是组织决策的结果，也就是说战略选择起到了重要的作用。但战略选择要受到组织的环境、内部权力结构、制度和组织政治等多方面的影响。战略选择也是在具备条件也适合条件的情况下作出的。如果从组织过程来看，组织结构形式影响组织过程；组织过程反过来也影响组织结构形式(Miller,1987)。[45]组织结构影响组织中的信息流动和权力安排，而战略决策又影响组织结构。文章的结论是，组织的战略与结构之间关系是变动的、动态的，而不是静态的，许多影响战略与结构的变量发生变化时，要求战略与结构作出相应的反应。

战略、结构以及组织效能之间的关系本质问题一直是战略理论和组织理论的核心问题，今天，人们高度重视引入复杂性理论来推动战略、结构以及组织效能之间的关系本质理论的发展，这无论是从理论视角还是从方法论视角都将产生一场革命。复杂性理论将企业组织的战略、结构以及组织效能之间的关系本质问题看成是一个复杂性适应系统，注重系统的相互关联性、涌现性、不确定性、动态性和适应性，强调了复杂性系统的各个组分和要素形态的多样性，它们之间的非线性相互联系和相互作用，和由此产生的组织效能的结构性效应，这将会导致是战略、结构以及组织效能之间的关系理论的一个重大突破。

[参考文献]

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OrganizationDesign:Strategic Choice, Organizational Structure and Institutions

Luo Min

（Southwestern University of Economics and Finance Institute of Industrial Economics, Chengdu 610074, China）

第2篇：组织结构设计范文

关键词 ：电子商务 组织结构设计 发展趋势

互联网的发展改变了经济发展规律和市场结构，网络的价值与网络节点数的平方成正比，其发展规律是收益递增法则。电子商务作为网络时代技术发展的必然结果，使企业置身于全球市场，面临着国际竞争。顾客通过Internet可以搜索到更全面、更完善的产品价格信息，市场权力开始向顾客转移。在电子商务时代，企业面对的是更加多变的环境、更加激烈的竞争和更加挑剔的顾客，这一切对传统的科层式组织结构形成了冲击和挑战。

传统组织结构与电子商务时代组织结构的区别

传统科层式组织是建立在亚当·斯密分工理论基础之上的，其部门之间分工明确，形成了金字塔型组织结构。这种建立在专业化分工基础上的金字塔型组织结构在工业革命时期的专业化、标准化生产或重复性工作中发挥了巨大的作用。但这一结构的弊端也是显而易见的，如各职能部门之间缺乏快速统一的沟通协调机制；森严的等级制度极大地压抑了员工的主创精神；信息沟通渠道过长，容易造成信息失真以及由不相容目标所导致的成本增加，决策者也无法作出快速反应。科层式组织导致了官僚主义，企业服务把顾客抛在一边，这些都严重制约了企业进一步发展。

而电子商务环境下，企业的经营管理具有全球性、平等性、共享性、知识性、虚拟性、创造性、自主性等特征，企业间的竞争已进入无边界的竞争时代。在这种环境下，企业竞争的焦点都集中于创新能力、反应速度、定制化产品、客户化服务等方面，组织的管理“速度”成为关键砝码，这就需要能适应快速变化环境的组织结构。

电子商务时代组织结构设计的内容

显然，传统的刚性组织结构模式与电子商务环境下的企业发展间的矛盾不可调和，传统的科层式组织是在稳定的、可预测的环境下，以及在收益递减法则作用下建立起来的。在电子商务环境下，面对激烈的市场竞争和多变的顾客要求，传统科层式组织结构不能适应急剧变化的环境，将面临着巨大的挑战。而信息技术的发展却提供了有利的软硬环境，新的组织结构模式将在这种背景下孕育而生。信息技术促进着组织结构创新的进行，而组织又不断进行着自身的改造与创新，在这种良性的双向互动中企业的发展被推向新的高度。

电子商务时代组织设计的内容可分为组织结构设计（组织结构本身的设计，称之为静态设计）和组织运行制度的设计（称之为动态设计）两个方面。

（一）组织结构设计

1.职能设计。这是一项最基本的工作。正确规定组织应具备的经营职能，以及保证经营顺利进行的管理职能。

2.框架设计。这是组织设计的主要内容。框架设计可分为企业管理层次的设计和部门的设计，以形成组织管理的框架。

3.协调方式设计。框架设计的实质是研究分工，即整个管理系统如何分工，而有分工必然有协作，这就是协调方式的设计。管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系和协调，否则就是一盘散沙。

（二）组织运行制度的设计

通过有关的制度和条件来保证设计出来的组织结构能够正常运行，主要包括三方面内容：

管理规范设计。管理工作的进行，要有规章、制度来规范。

人员设计。确定组织结构正常运行所必需人员的质量和数量。

激励制度设计。用以调动人们工作的积极性，包括正激励和负激励，如工资制度、奖惩制度、考评制度等。

基于电子商务的组织结构发展趋势

（一）组织结构扁平化

电子商务时代，经济全球化进程加快、市场竞争加剧，迫使企业经营者必须在管理上进行持续的创新。反映在组织结构设计上，越来越多的企业正努力扩大管理幅度，拓宽到10～12个下属，同时对下属的要求也不断提高。因此受过良好训练、经验丰富的下属管理者，可以在更宽的管理幅度下开展工作。在现代企业管理中，注重采用扁平结构已成为一种趋势。

（二）组织结构柔性化、虚拟化

柔性化组织是指企业以一些临时性的、以任务为导向的团队结构来取代固定正式的组织结构，通常表现为临时团队、工作团队和项目小组等形式。团队结构可作为典型的官僚结构的补充，既可以获得官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。在柔性化组织中，集权和分权相结合，稳定性与变化性相统一，灵活性和多样性相协调，可以发挥团结合作优势，缩短产品研制与生产出货的时间，对消费者的需求能迅速作出反应， 从而保证企业充分利用资源，为企业提供了应变内外部环境变化的能力，提高组织竞争力。

组织的虚拟化是伴随新技术的发展而产生的，通常企业只保留规模较小、但具有核心竞争力的部分，而依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、市场营销等业务经营活动，具体形式可采取诸如业务外包、企业共生、战略联盟、网络营销等。这种组织结构以其合作方式的灵活性、合作内容的技术性和合作范围的广泛性以及对外部环境的高度适应性被许多跨国公司所采用。

（三）组织运行电子化

当今成功的组织正在有效地利用电子化技术，实现电子商务。管理者认识到电子技术在为组织获得和保持竞争优势中起到举足轻重的作用。沃尔玛率先使用计算机网络进行电子商务活动，解决了供应链中时间和成本难以控制的问题，从而使其成为世界上最大的零售商。一些专家预计，21世纪员工们通过电子方式相互联系，他们被分配到不断变更的团队中，能使组织中的独特资源、能力和核心竞争力得到充分利用。一些组织运用电子技术将各个独立的企业联结到网络型组织中，或将遥远的全球事业部联结起来，实现更广泛范围的、更快速的合作。

（四）组织边界模糊化

电子商务中，出现了“无疆界世界”的概念，认为公司在全球战略方面不应受国界约束，总部不一定要设在母国，生产、营销、科研等，也可以战略性地分布在全球各地，管理人员应以“全世界”作为经营范围，而非特定国家或地区。

为了更好地使组织内部适应外部环境的多变性，迅速地从外部获得信息，学习型组织应运而生。学习型组织概念的提出使组织的边界被重新界定。学习型组织是建立在组织要素与外部环境互动关系的基础上的，超越了传统的职能或部门划分的法定边界，使组织从等级权力控制型转变为激发员工内心创造力型，其组织结构的扁平化保持了组织纵向和横向信息沟通的有效化，它的弹性组织结构使组织具有柔性且具有对外部环境的适应性。如20世纪90年代通用电器公司进行了企业无边界化改革：从纵向上减少层次，以减轻官僚主义和等级制度对管理造成的危害；创立听证会制度，使信息沟通渠道更加畅通；主张流动性，希望通过学习和思想的自由传播来消除人们意识中的边界。

（五）组织管理知识化

第3篇：组织结构设计范文

[关键词]保险公司，组织结构，设计

组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。

一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素

(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置

保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、中台部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。中台部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持性服务，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。

保险公司前台部门和中台部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。

(二)保险公司组织结构设计的主要因素

1.公司战略

公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。

2.信息技术

信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。

3.有影响力的外部机构

保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。

4.主流的组织结构形式

参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。

除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。

二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践

(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因

自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。

上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：

第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对中台部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。中台部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰aegon保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即aegon保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自主权，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。

第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。

第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了中台部门和销售渠道的整合能力，有效降低了中台部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(direct marketing)服务事业部。aig集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的aigdirect。

第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。ibm咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。

(二)国内外保险公司组织结构的比较研究

1.前台部门设置

(1)前台部门设置的选择标准

保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。

第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。

第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。

第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。

(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法

按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ing保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰aegon保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。

大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(aiu)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。cgnu保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。

 

事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。

(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法

国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。

各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。

相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。

国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。

2.中台部门设置

(1)中台部门设置的关键问题

中台部门设置需要解决以下关键问题：第一，中台部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，中台部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，中台部门设置能否降低前台部门和中台部门之间的协调成本，提高市场反应速度。

长期以来，如何实现中台部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些中台部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对中台部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的中台部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和中台部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和中台部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等中台部门职能实行集中式管理的做法。

(2)西方保险公司在中台部门设置方面的做法

西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。

(3)国内保险公司在中台部门设置方面的做法

在核保和理赔等中台职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其中台部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。

总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。

三、西方保险公司组织结构研究的几点启示

(一)建立基于客户类型的组织结构

如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。

(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理

随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。

然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。

(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率

西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构

组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。

(五)因地因时制宜，加强变革管理

第4篇：组织结构设计范文

（一）项目组织的概念项目组织是为完成项目而建立的组织，一般也称为项目班子、项目管理班子、项目组等。一些大中型项目，如建筑施工项目的项目组织目前在我国叫项目经理部，由于项目管理工作量很大，因此，项目组织专门履行管理功能，具体的技术工作由他人或其他组织承担。而有些项目，例如软件开发项目或某些科学研究项目，由于管理工作量不大，没有必要单独设立履行管理职责的班子，因此，其具体技术性工作和管理职能均由项目组织成员承担。这样的项目组织负责人除了管理之外，也要承担具体的系统设计，程序编制或研究工作。

项目组织的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等会因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短等有所不同。

项目组织可以是另外一个组织的下属单位或机构，也可以是单独的一个组织。例如某企业的新产品开发项目组织是一个隶属于该企业的组织。而某水电站项目组则是水电开发有限责任公司，本身是一个法人企业，负责该水电站的资金筹集、建设、建成投产后的经营、偿还贷款和水库上游地区的开发管理。项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。项目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、采购、风险、人力资源和沟通等多方面进行管理。

（二）项目管理组织机构设置原则

1.目的性原则项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能实现项目目标。从这一根本目的出发，就应因目标设事，因事设岗，因职责定权力。

2.精于高效大多数项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散，因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。

3.项目组织与企业组织一体化原则项目组织往往是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，项目组织是由企业组建的，项目管理人员来自企业，项目组织解体后，其人员仍回企业，所以项目的组织形式与企业的组织形式密切有关。

（三）项目组织结构的类型项目组织结构类型有许多，常见的有工作队式、部门控制式、项目型、矩阵型和直线职能型。

1.工作队式项目组织

1）特征：

（1）项目经理在企业内抽调职能部门的人员组成管理机构

（2）项目管理班子成员在项目工作过程中，由项目经理领导，原单位领导只负责业务指导，不能干预其工作或调回人员。

（3）项目结束后机构撤消，所有人员仍回原在部门。

2）适用范围：适用于大型项目，工期要求紧，要求多工种、多部门密切配合的项目。

3）优点：

（1）能发挥各方面专家的特长和作用

（2）各专业人才集中办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。

（3）项目经理权力集中，受干扰少，决策及时，指挥灵便

（4）不打乱企业的原有结构

4）缺点

（1）各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，配合不熟悉。

（2）各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，很容易产生忙闲不均。

（3）成员离开原单位，需要重新适应环境，也容易产生临时观点。

2.部门控制式

1）特征：按职能原则建立项目组织，把项目委托给某一职能部门，由职能部门主管负责，在本单位选人组成项目组织。

2）适用范围一般适用于小型的，专业性较强，不需涉及众多部门的项目。

3）优点：

（1）人事关系容易协调。

（2）从接受任务到组织运转，启动时间短。

（3）职能专一，关系简单。

4）缺点：不适应大项目需要

3.项目型

1）特征：企业中所有人都是按项目划分，几乎不再存在职能部门。

2）优点：项目型组织的设置能迅速有效地对项目目标和各户的需要做出反应。

3）缺点：资源不能共享，成本高，项目组织之间缺乏信息交流。

4）适用范围项目型组织结构适用于同时进行多个项目，但不生产标准产品的企业。常见于一些涉及大型项目的公司，如建筑业，航空航天业等。

4.矩阵型组织

1）特征

（1）项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。

（2）专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。

2）适用范围：适用于同时承担多个项目的企业。

3）优点：

（1）将职能与任务很好结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求

（2）充分利用人力及物力资源。

（3）促进学习、交流知识。

4）缺点：

（1）双重领导。

（2）各项目间、项目与职能部门间容易发生矛盾。

（1）项目组成员不易管理

1.直线职能型这是一种传统式的组织结构形式，我国目前传统企业常采用直线职能型进行项目工作。直线职能型组织是一种层次型的组织结构，按专业化的原则设置一系列职能部门，这种项目的组织是按照职能部门组成的，将项目按职能分为不同的子项目，如，当进行新产品开发项目时，项目前期论证作为。论证项目。由计划部门负责，产品设计工作作为。设计项目。由设计或技术部门完成，生产产品作为。生产项目。由生产部门完成，销售产品作为。销售项目。由销售部门完成。其优点与部门控制式组织结构相同，缺点是项目时间长，各部门协调困难。

（四）项目组织结构的设计与选择前面介绍的是项目组织经常采用的几种组织结构形式，除了这几种常见的组织结构之外，还可能存在其他组织结构形式。通过前面的介绍，大家可以看出，每一种组织结构形式都有其优点、缺点和适用条件，没有一种万能的，最好的组织结构形式。对不同的项目，应根据项目具体目标、任务条件、项目环境等因素进行分析、比较，设计或选择最合适的组织结构形式。一般来说，部门控制式的组织结构适用于项目规模小、专业面窄、以技术为重点的项目；如果一个组织经常有多个类似的、大型的、重要的、复杂的项目，应采用项目式的组织结构；如果一个组织经常有多个内容差别较大、技术复杂、要求利用多个职能部门资源时，比较适合选择矩阵式组织结构。如果要完成一个大型的、重要的、复杂的要求利用多个职能部门资源的项目则可采用工作队式。下面通过一个例子来说明选择适当组织结构的过程。

例：某家计算机公司计划设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，设想该种电脑的定位应为：配置包括32位处理器、32兆以上内存、2G以上硬盘、200兆以上处理速度、重量不超过1.5千克、点阵式彩色显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过2万元。该计算机公司在人力上完全有能力完成这个任务，在硬件和操作系统设计上也能达到当前的先进水平，这个项目预计持续18-24个月，是目前为止该公司投资最大的项目。

根据这一项目的目标，可列出项目的关键任务以及相应的组织单元项目的关键任务——相应的组织单元

描述产品需求——市场部、研发部

设计硬件，做初步测试——技术部

筹备硬件生产——生产部

建造生产线——生产部

进行小批量生产及质量测试——生产部、质量部

设计、编写和测试应用软件——软件开发部

编写所有文档资料，包括用户手册——软件开发部、生产部、技术部

建立服务、维修体系——市场部

制定营销计划——市场部

推销——市场部

准备促销演示——市场部

我们可将项目的关键任务概括为：

1）设计、生产、测试硬件

2）设计、编制、测试软件

第5篇：组织结构设计范文

关键词：中小企业  组织结构  创新

        0 引言

        现今中小企业面临的外部环境日益复杂，而作为一个整体，企业内部组织结构随着与周围环境相互作用的加强，对环境条件更依赖，且对环境变动更为敏感。另一方面，内部组织结构存在的问题，造成了信息传递通畅程度的降低，工作效率的下降，员工士气的减弱等不仅使企业主、员工之间无法进行正常的沟通，同时也使市场上消费者的需求信息不能在组织内充分流动，而且也造成企业难以敏感地感受到外部环境的变化，这也增加了企业行为的不确定性，严重制约着企业的发展。在日趋激烈的市场竞争中，中小企业要从内部着眼，由内向外不断深化，根据自身情况和发展需要建立一个高效的组织结构，才能在竞争浪潮中保持优势。

        1 中小企业组织结构现状

        笔者通过对邢台市、唐山市、石家庄市的近百家企业进行走访调查并结合相关资料，归纳出被调查中小企业组织结构现状及特点。

        1.1 组织结构单一，权力集中 中小企业的组织结构多为直线型，占调研总数的93.33%，其余为矩阵型。企业内部集中的按职能(如生产、销售、研究与开发等)划分若干部门，各部门独立性较小，企业实行统一指挥，集中控制，权力集中于高层管理人员手中，日常工作由最高主管来分派与控制。

        1.2 组织中管理层级少，难于协调 组织结构过于扁平，管理幅度不平衡。调查中发现多数中小企业的管理层级很少，决策权基本集中在企业老板手中。职能部门之间的沟通难以做到畅通，往往出现互相推卸责任的现象。

        1.3 家族因素在影响较大，责权不分 在调查的中小型企业中，规模较小的企业家族因素仍占有较大影响，重要管理人员基本为家族成员；而在规模较大的企业中，家族氛围则不太浓重，除少数企业仍有家族成员参与管理外，其余均逐渐引进专业管理人员对企业进行管理，将组织引入正规化道路。

        2 中小企业组织结构产生问题的原因分析

        造成这些问题的主要原因是很多企业在创办初期没有进行科学的组织结构设计，盲目的仿照其他企业的结构设置，刚开始还可以维持企业的运转，但到企业发展到一定阶段后这种 “山寨”版的模式不但无法促进企业发展，反而会阻碍企业前进的步伐，其具体表现在一下几个方面。

        2.1 由于中小企业缺乏战略规划 企业的战略对组织结构设计起着决定性的作用。但由于企业战略的非正式性，许多中小企业往往忽略战略对组织结构的要求，采用盲目的组织结构来进行企业运作，使得组织结构地发展跟不上战略的发展需要，从而阻碍企业战略等各方面的发展。

        2.2 组织结构设计不合理 在中小企业，组织结构的职能设计，特别是责权关系设计、业务流程设计一般不够明确和科学，许多中小企业的组织只是一些部门简单的堆积。有的企业尽管存在董事会、监事会、各种职能部门和业务部门，但形同虚设；部分中小企业各职能部门相互独立，尤其是部门之间缺乏横向的交流与沟通，互相不了解对方的业务工作流程、制度，存在部门本位主义，造成工作开展不畅，效率低下。

        2.3 所有权归属不清晰 由于历史的原因，大部分中小企业经济成分较为复杂，普遍存在财产关系不清、资产归属不清等产权结构不合理问题。主要表现为产权封闭、一股独大等现象，致使企业形成家族式管理和个人决策的机制，同时也不利于企业吸引优秀人才。而家族式管理和个人决策的机制又造成了企业的高度集权，经营权与所有权合一，影响员工的积极性，缺乏创新意识，对外部环境变化的趋势及竞争态势反应迟钝，这也是造成组织结构严重不合理的根源之一。

        3 中小企业组织结构创新的设计思路

        组织结构设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组合协调的活动，使组织保持灵活性和适应性，有效地实现组织目标。组织结构的形式虽多，但任何一个组织结构都存在着三个问题:①管理层次的划分；②部门的划分；③职权的划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互联系的问题，使得组织结构的形式呈现出多样性。因此，合理的组织结构设计就是要正确处理这三个问题。

        3.1 管理幅度与管理层次的划分设计 管理幅度是指一名管理人员能够直接有效地领导、控制的人员数量，它决定了管理者的管理层次数量。管理层次和管理幅度具有反比例关系，它们分别从横向与纵向反映了企业组织结构的数量特征。具体设计时，必须考虑各企业组织的实际情况，充分考虑管理人员的能力、下级人员的素质、工作对象的复杂程度、沟通效率等影响因素。管理幅度是因组织、因人而异的重要的组织问题，所以，企业的管理者应根据影响自身企业管理幅度的因素慎重地确定自己以及下属管理人员的理想幅度。

3.2 划分部门的设计 划分部门，是指对工作进行分类、对人员进行分组，并在此基础上建立任务、职责明确，便于管理的到位，提高工作效率，有效地实现企业目标。在实际运用中，很多优秀的企业经常同时采用多种划分方法，如在一个企业内，按职能划分设立人事部门、财务部门，按生产工艺设置生产部门等。中小企业应根据各自的目标、条件、业务活动的性质和特点等，选择最适合的划分方法，也可创造新的划分方法。

        3.3 职权划分设计 在管理跨度与部门确定之后，每个部门的职权以及整个企业所产生职权关系，就成为组织结构设置中最基本、最重要的问题。职权设计工作一般包括两方面：首先，职权的纵向结构和集权与分权的设计。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权和基层的作业管理权组成。决策权贯穿这职权的纵向系统，必须正确处理决策权集中与分散的关系。然后，是职权的横向结构和部门职权分立与衔接的设计。就专业分工、同级部门之间的协作关系、有关部门之间的横向制约关系来确定。分立与衔接必须要保证为各部门配置所必须的独立职权，同时为部门之间的专业搭接相应的职权，以增强协作和促进良好的横向协调。

        4 结束语

        组织创新模式没有统一的标准要求，需要企业根据实际情况，选择适合自己的组织变革模式。中小企业由于实力单薄，存在规模劣势，在复杂化的市场背景下，要想获得更大的发展仅靠自身规模扩大来积累实力，显然不太现实。中小企业组织形式应该逐渐跨越传统的单一企业边界，使企业内部的组织结构创新与企业间的关系创新有机结合起来，充分整合企业内外部资源，形成更强大的竞争力，从而实现快速发展。 

参考文献：

[1]袁界平.我国中小企业战略管理的现状.成因及建议[J].科技管理研究.2005.(2).

[2]朱瑞珍，蒋晗晖.我国中小企业管理的现状及对策[J].商场现代化.2006.(2).

第6篇：组织结构设计范文

关键词：组织单元，岗位管理，人员管理，JSP，JavaScript，Oracle

 

“e-HR”是一个赋予了崭新意义的概念，是一种包含了电子商务、互联网、人力资源业务流程优化（BPR）、以客户为导向、全面人力资源管理等核心思想在内的新型人力资源管理模式。e-HR包括核心的人力资源管理业务如：组织机构管理、人员配置管理、招聘管理、培训考核管理、福利管理、时间管理、绩效管理、薪酬管理、职位评估、薪酬设计、平衡记分卡、胜任能力管理、人力资本规划、员工满意度调查、员工敬业度调查分析系统、360度评估反馈系统。

1 组织结构图的概述

组织结构图主要是以图形的方式展示上级以及下级组织单元的关系，使得组织单元隶属关系图按照设定的方式进行显示，设置显示的内容包括：显示样式、内容、维度以及根组织单元、组织单元框颜色等等。对于用户的设置系统会进行保存，如果用户没有设置则先显示设置内容页面让用户来设置。

目前的人力资源管理系统中只是提供了组织单元信息以及隶属关系的维护功能，而越来越多的客户要求提供可以展示组织结构图的功能，由于这个原因此功能成为一个迫在眉睫必须要实现的功能。

用户界面是JSP网页的形式，是在Tomcat5.0服务器下面运行的，其中好多方面都用到了JavaScript技术，用到的所有的数据都存在Oracle数据库里，程序通过数据库存取技术访问数据库，调用编译好的存储过程存取数据。

2 系统功能

该系统主要是让用户方便的了解组织单元的结构。

1：设置组织结构图查看选项：设置组织结构图的查看方式：树形/伞形；查看维度，显示图形的根节点；设置查看框图的颜色。

2：显示组织单元的详细信息：当展示树形或伞形结构图是，使用者可以查看组织单元的详细信息。

3：以树形图显示当前组织结构。

4：以伞形图显示当前组织结构。

5：显示当前组织单元的岗位信息：用隐藏的查询页面查询想要的岗位信息。

6：显示当前组织单元的人员信息：用隐藏的查询页面查询想要的人员信息。

3 软件架构选择

根据系统需求分析，结合目前网络的特点，决定采用基于B/S的三层设计模式。以前的计算机软件开发模式主要以C/S模式为主，但随着Internet/Intranet的发展、Browser Web技术的引进，使得信息系统的结构设计、开发环境和应用环境发生了极大的改变。以网络为基础的、强调多层结构的B/S三层（多层）应用体系结构，已成为当前信息处理技术的主流。本系统采用J2EE架构，包括数据库层、应用服务器层及客户层。基于B/S系结构，所有的操作都在浏览器中进行，业务操作客户端将借助浏览器访问服务器端的资源。

解决方案充分利用现代的信息技术，采用了先进的技术架构和应用软件设计模式实现，提供稳定、可靠、安全的人力资源管理技术解决方案。

4 数据库系统的选择

由于本次程序设计是基于Internet的B/S网络数据库应用模式，所以选择数据库平台时考虑的因素就要以能够更好的满足B/S模式的需求为考虑，主要应该考虑以下几点：1．性能：反应时间和吞吐量；2．查询优化：提高系统处理能力和降低网络流量；3．事务处理：保证数据的完整性和一致性，可恢复性；4．复制：透明地支持分布数据处理；5．联机备份和恢复：保证系统的可靠性、完整性和可恢复性。并且随着Internet的发展，对数据库平台也有了新的要求，如对Internet标准的支持、应能通过Web对数据进行访问、较高的易用性和较低的拥有成本以及相对简单的开发和管理等。

Oracle9i是一个可移植的数据库―它在相关的每一个平台上都可以使用，它专门为分布式客户服务器计算环境而设计。它的可靠的联机备份功能、高可用性、安全性、强大的管理工具和开放的体系结构为信息管理系统提供了一个具有如下特性的平台。

1、Oracle9i提供了一个集成化、智能化的基于“管理服务器”的管理环境，可以自动运行管理任务――作业，可以定时执行数据库的恢复与备份。

2、Oracle9i的安全性体系。此数据库主要是面向网络提供服务，通过对用户授予特定的访问数据库对象的权利的办法来确保数据库系统层的安全。

3、高度可靠性――动态备份和自动恢复功能。在系统失效时（比如操作系统崩溃，电源掉电）的情况下，Oracle9i通过使用集成导出向导和集成导入向导工具实现逻辑备份。

4、Oracle9i有自己的性能规划器。性能规划器是集中在Oracle企业管理包中用来对反映系统性能的参数进行收集的工具，可以指定要收集的数据、收集数据的频率和数据装载到Oracle Capacity Planner历史记录数据库的时间。

由于Oracle9i具有上述特点，因此我们选择它作为基于Internet和数据库的组织结构图展示的数据库平台。

5 开发技术及开发工具

5.1 Struts技术简介

JAVA在这几年已经被广泛应用，特别是在服务器方面的应用，Struts是Apache的一个子项目，用它来开发Web应用程序，程序结构清晰，而且更加容易维护。

Struts是一个基于Sun J2EE平台的MVC框架，主要是采用Servlet和JSP技术来实现的。其最初萌芽于Craig McClanahan的构思。论文参考网。由于Struts能充分满足应用开发的需求，简单易用，敏捷迅速，在过去的一年中颇受关注。Struts把Servlet、JSP、自定义标签和信息资源(message resources)整合到一个统一的框架中，开发人员利用其进行开发时不用再自己编码实现全套MVC模式，极大的节省了时间，所以说Struts是一个非常不错的应用框架。Struts框架可分为以下四个主要部分，其中三个就和MVC模式紧密相关：

1、模型(Model)，本质上来说在Struts中Model是一个Action类，开发者通过其实现商业逻辑，同时用户请求通过控制器(Controller)向Action的转发过程是基于由struts-config.xml文件描述的配置信息的。

2、视图(View)，View是由与控制器Servlet配合工作的一整套JSP定制标签库构成，利用她们我们可以快速建立应用系统的界面。

3、控制器(Controller)，本质上是一个Servlet，将客户端请求转发到相应的Action类。

4、用来做XML文件解析的工具包，Struts是用XML来描述如何自动产生一些JavaBean的属性的，此外Struts还利用XML来描述在国际化应用中的用户提示信息(实现了应用系统的多语言支持)。

5.2JSP+Servlet+JavaBean技术简介

JavaServerPage(JSP)文件只是看作Servlet的另一种形式。Servlet是使用Java Servlet 应用程序设计接口（API）及相关类和方法的 Java 程序。除了 Java Servlet API，Servlet 还可以使用用以扩展和添加到 API 的Java 类软件包。Servlet 在启用 Java 的 Web 服务器上或应用服务器上运行并扩展了该服务器的能力。Javaservlet对于Web服务器就好象Java applet对于Web浏览器。Servlet装入Web服务器并在Web服务器内执行，而applet装入Web浏览器并在Web浏览器内执行。Java Servlet API 定义了一个servlet 和Java使能的服务器之间的一个标准接口，这使得Servlets具有跨服务器平台的特性。

Servlet 通过创建一个框架来扩展服务器的能力，以提供在 Web 上进行请求和响应服务。当客户机发送请求至服务器时，服务器可以将请求信息发送给 Servlet，并让 Servlet 建立起服务器返回给客户机的响应。论文参考网。当启动 Web 服务器或客户机第一次请求服务时，可以自动装入 Servlet。装入后， Servlet 继续运行直到其它客户机发出请求。Servlet 的功能涉及范围很广。

JSP文件的概念使我们能够把Java Servlet看作一个HTML网页。JSP消除了Java代码中经常出现的讨厌的print()语句。

在JSP+Servlet+JavaBean这种模式下，客户端请求首先发送到Servlet，Servlet通过JDBC来连接数据库，执行数据库操作，操作完成后它用JavaBean来封装执行的结果，然后把对象保存到请求对象中，最后把视图派发到用语显示的JSP页面。JSP页面读取Servlet的执行结果进行显示。

5.3 JavaScript简介

JavaScript是一种基于对象(Object)和事件驱动(Event Driven)并具有安全性能的脚本语言。使用它的目的是与HTML超文本标记语言、Java 脚本语言（Java小程序）一起实现在一个Web页面中链接多个对象，与Web客户交互作用。从而可以开发客户端的应用程序等。它是通过嵌入或调入在标准的HTML语言中实现的。论文参考网。它的出现弥补了HTML语言的缺陷，它是Java与HTML折衷的选择，具有以下几个基本特点：是一种脚本编写语言、基于对象的语言、简单性、安全性、动态性、跨平台性、JavaScript语言可以做到回应使用者的需求事件 (如：form 的输入) ，而不用任何的网路来回传输资料，所以当一位使用者输入一项资料时，它不用经过传给服务器端 (Server)处理，再传回来的过程，而直接可以被客户端 (Client) 的应用程式所处理。

6 结束语

该系统是用JSP和Struts框架做出来的，通过这次设计，我深深地体会到理论与实际结合的重要性。在实际做系统的过程中，我们可以将以前所学的知识综合运用，更加透彻的去理解运用这些知识。在解决系统中所遇到的问题时，还要使用到以前没有学习过的知识，这就需要我们在做系统的过程中还要不断的学习新的知识。

当然该系统只是一个初步的设计，它如果要真正应用于人力资源系统仍有一定的差距。如用PDF格式输出，在此系统中这次就没有实现，所以此系统有待继续的开发和完善。

【参考文献】

[1]廖卫东,等著．Java程序设计实用指南，北京机械工业出版社，1996年10月.

[2]美Jamie Jaworski著.曹康,等译， Java开发指南，北京中国水利水电出版社，1996年.

[3] 飞思科技产品研发中心编著，JSP应用开发详解，电子工业出版社。2002年.

[4] Karl Avedal 、Danny Ayers、Timothy Briggs等编著，JSP编程指南，电子工业出版社，2001年.

第7篇：组织结构设计范文

关键词：家族企业；组织结构；灰色地带；战略方向；设计

一、关于家族企业组织结构设计的思考

家族企业是一种普遍存在的企业组织形态。很多企业正从“创业阶段”向“持续成长阶段”发展，从不重视管理到强烈要求学习和实施科学管理转变，即面临着第二次生命的开始。而合理的企业组织结构是企业可持续发展的重要保证，如没有科学的组织管理体系定会阻碍企业目标的实现。家族企业组织结构的合理性对家族企业的可持续发展具有重大的作用。

二、家族企业组织结构面临的挑战

1.决策体系不规范。现代的竞争是多元化的竞争，一个企业领导者要对市场、竞争对手和企业本身的一切都了如指掌已不可能，决策的风险性越来越大，科学性和可靠性越来越小。尤其是战略选择及战略决策制订得正确与否，直接决定了企业的发展。家族经营普遍任人唯亲，不属于家族成员的人员，往往只有执行命令的责任，而无参与决策的权力，即使有一定的参与决策的权利，然而在行使权利时往往会遇到由很多那些领导的亲戚而产生阻碍。

2.管理机制不健全。一是部分企业根本就没有制度意识，认为制度没有用，感情用事，丧失原则立场；二是只注重制度建设，不注重制度的执行，执行力不强，把制度只贴在墙上，让来参观的客人观看，自己工作人员却不予理睬，制度也就成了一纸空文；三是即使有了制度，也不完整、不细致、不严密，不能根据企业所处的社会和政治环境变化而做到与时俱进和同步发展。

3.企业思想与实际管理有落差。许多企业家长观念落后，缺乏危机意识、创新能力、敬业精神和其他素质，不能适应市场竞争的发展和要求。有的企业家长虽然意识到了自己企业的危机，于是自己或派骨干去高校学习，去高级管理学习班学习，但是真正回到企业管理中去的时候，往往不能把理论运用到企业实践中去。

4.很多经理人不能胜任自己的工作。因为家族企业的员工关系复杂性决定了很多经理人不能再这种企业中游刃有余，甚至不能胜任自己的工作。他们找不到企业的管理瓶颈，从一入职开始到离职，对其中的人事关系有可能还是一头雾水。再次，有可能企业家长在支持力度上不是很有力，所以导致经理人的工作无法展开。

三、家族企业组织结构设计的思考

1.家族企业应采取组织结构扁平化原则。扁平化原则要求设置企业组织结构时应尽可能减少管理层次。因为如果家族企业管理层次过多，上下级之间的各种指示和信息经过多层次的传达，容易造成打折扣，以致造成沟通信息在传递过程中产生偏差。

2.家族企业部门任务应该清晰化。在家族企业中由于人事关系错综复杂，在各部门进行工作时容易出现灰色地带，即产生管理界面问题，所以，在家族企业中，各部门的任务必须明确，防止发生界面管理成本。

3.家族企业应该控制好内部成本。这里的内部成本是指企业自身日常管理的消耗。在三林公司，此公司一共有小型车七辆，货车两辆，但是真正在平时使用的也就是三辆小型车，一辆货车，其它车均被私人占用，但是车的一切损耗都由公司来承担，车辆的利用率不到50％。而公司在2010年车辆使用制度实行改革，把公车全部分给个人，按月给车补，如果车的使用费超过了公司给的车补，超额部分全部由个人承担。此举实施后，公司的公车成本大大降低。此例说明要想让家族企业成功的走下去，控制内部成本是一个必要的措施。

4.家族企业家长要以身作则。在家族企业中，如果企业家长不能事事以身作则，不能作出表率，不能自己积极主动的遵守自己企业规定的规章制度，事事都从人情出发，什么事情都不了了之，那么这个家长的做事风格就决定了这个家族企业的文化和风格，那么该企业的各个部门的做事态度和效率势必会受到很大的负面影响，甚至有可能直接导致公司的倒闭。

5.家族企业必须明确自己的战略方向。家族企业一开始起步时也许只注重自己如何生存，不怎么在乎以后的发展方向，没有战略计划。但是当企业发展到一定规模的时候，企业必须要搞清楚自己的战略方向，必须要培养自己的核心竞争力，要控制具有核心竞争力的资源。当企业明确自己战略方向时候，下一步就会考虑企业是走专一化和专业化的道路，还是走多元化、降低经营风险的道路。

6.家族企业必须掌握好集权和分权的度。如果家族企业家长过度集权的话，就会使企业各部门负责人的工作积极性降低，没有了工作热情，工作效率根本无从谈起。

第8篇：组织结构设计范文

关键词：大型工程；项目群管理；组织与结构设计；讨论

一、多项目群与多项目群管理概述

大型工程建设是一项综合性复杂过程，由于大型工程建设过程中所包含的分支项目众多，多种项目相互联系，共同构成大型项目群建设。在当前工程建设阶段，对于大型项目群管理主要是针对多项目管理之间的组合与联系进行，多种项目结合，共同组成一个项目集群的整体，在实施多项目群管理的过程中，需要确保所有项目的分类在同一施工条件下协调完成。

二、大型项目群工程实施方式研究

（一）项目群实施方式分析

项目群的实施方式根据其具体的实施方式不同，分为两种不同的类型，一种是串行项目群实施方式，另外一种是并行项目群实施方式。所谓的串行项目群的实施方式更多的是一个项目接着另外一个项目，其在时间的节点上不会发生冲突，其所表达的意思是在整个工期上不会出现时间节点上的搭接。

另外对比于串行项目群存在的另一个项目群实施方式，则是并行项目实施方式，即在某个时间段上同时存在着多个的项目进行同步实施，此实施方式则是相对于不同的工程或者同一工程的不同施工项目的施工组合，其主要的特点是同一时间节点上的项目不同实施方式。

（二）多个项目群实施方式分析

多项目群的实施方式，根据其所属的项目群的实施方式不同可以进行区分，通常情况下分为同步并行项目群和异步并行多项目群以及串行多项目群，此多项目群实施方式与单个方式具有不同，其形成的类型以及项目群组的并存上存在着区别。在多项目群实施方式中拥有多个项目往往其开始时间是一致的，而且在此实施阶段具有很明显的差异性，在时间上存在着节点搭接的关系，通常情况下多项目群组的实施方式更多的是多种不同项目实施，在此过程中可以看做为实施方式同步进行，而在项目上却是不同。

三、实施大型工程多项目群并行工程

（一）并行工程的定义

二战时期美国专家最早提出并行工程的概念：是在施工中并行的、集成地设计产品和与之相关的整个过程的一种系统方法。利用这种方法需要在整个施工过程中综合考虑产品在运行周期中从开始到完工的所有因素，其中包括产品的性质、特征、质量、成本控制计划和用户的需求等。

（二）在项目群中实施并行工程

在项目群中实施并行工程，主要是将业主作为建设的核心，施工过程中参与多方项目群，将各种设计思想和理念融入到整个过程。

其中，设计单位、供应商、承包商和运营商都可以提前介入各个程序，使得所有的阶段中施工要素达到一致，避免在实际的生产中多过多的调整和更改，保证项目群目标的顺利完成。

项目群的全生命周期非为4个部分：规划阶段、设计阶段、施工阶段和后期维护运营阶段等。传统的项目全群施工时一般为串行关系，按照每个阶段的顺序依次进行，若出现问题最后统一反馈，导致变更和延误的工作较多。

（三）实施多项目群的并行工程

在项目群的并行施工过程中，参与方可以提前介入来开展后续阶段工作的交流，但后续阶段没有成熟，许多信息需要判断，导致准确性降低。

所以在多项目群实施过程中，让先施工的项目为后续的项目提供准确性的信息和数据，达到有效的反馈和监督，缩短了工期，避免了返工，只要将首个项目群建立，后续的第二、第三项目群实施就相对简单了。

四、大型工程项目常见组织结构

在工程项目实施中，每一个项目都有若干职能部门组成，如财务部、采购部、工程管理部等，而这每一个职能部门又可以划分成若干职能组织，各职能组织和职能部门统一归于部门经理领导，其组织结构可以参照下图来分析观察：

就目前而言，大型工程项目职能式组织结构较为完整，各个项目管理分工明确，管理运作思路清晰，在各项目团队中，都有属于自身项目的技术保障，故职能管理和项目技术保障是支撑大型工程运作的后盾。

项目职能式结构的管理人员设置较多，管理权能分化、管理职能重复等情况普遍存有，项目管理权威不够的现象存在，且各项目之间的成员交流存有阻碍、团队成员的事业感不强，这些因素均是职能式管理组织中的不足之处。

除了职能式管理组织结构是大型工程常见组织结构，矩阵式组织结构也是较为常见的组织结构，这种结构通常有两类部门划分，分别按专业任务划分部门、按子项分类划分组织。在按专业任务划分部门中，主要看中专业技能、企业资源和职能管理，考虑这些因素来解决由谁干和怎样干的问题，其具有专业任务的指令权和决策权，从下图工程处、技术处可以看出专业任务分类情况。

从子项分类的组织来看，其主要是对项目目标进行计划规划和管理控制，在项目工作中，协调各部门的关系，同时协调各个工作环节关系，子项分类组织拥项目的指令权，如下图中浦西项目部、C片区项目部等。

但是，矩阵式管理机构是双重领导，争权问题是此种管理机构所存有的问题，如果问题严重，其不利于工程项目的顺利开展。

五、项目群管理组织结构设计要求：

1.分析整个项目的范围、大小、项目的组织和环境条件等因素，确保组织的结构能适应于该项目要求。

2.选择组织结构时，需要充分的借鉴项目管理者在施工过程中的管理经验，发挥这些经验的功能。

3.精简工作人员，将整个组织的机构变得更简单，项目的组织规模更小，更便于管理和支配，让最小的组织机构发挥最大的职能，充分利用机构的职能人员。

4.实施项目组织的动态化，可以根据项目的施工过程进行调整和更新。使其组织更灵活，能有有效的利用人力资源的职能，避免永久性的管理导致的管理困难。

5.建立核实的管理层次和管理跨度。为了提高组织的效率，在众多的大型项目群中，由于单位众多，容易导致结构混乱，需要在设计组织时将而机构控制在管理跨度和管理层次中，将组织结构设计尽量简单化，明确内部关系。

结语：

本文针对大型项目群结构特点的管理与设计进行大致探讨，就大型工程项目的组织与实施与理论创新进行结合分析，但目前工程管理设计方面还有一些问题需要进行具体探究：1、本文所提到的大型工程项目集群管理的组织形式的科学合理性目前未得到广泛应用，大型项目群管理组织结构还有待进一步完善和整理；2、工程施工阶段的各个组织环节还需要具体化分析，其中所涉及分工因素、流程因素与技术管理等方面可以灵活变化，但人工投入与组织特点还需要结合具体施工项目进行多方面筹划；3、新型技术的应用需要结合大型工程多项目群管理的复杂特点进行使用，尤其是信息技术在项目管理中的应用需要得到重视。

参考文献：

[1]安建民. 大型建筑施工企业多项目管理研究[D].武汉理工大学，2012.06：111-113.

第9篇：组织结构设计范文

论文关键词：项目管理；评价方法；层次分析法

当前通信设计企业在确定项目组织形式时，往往缺乏系统性的考虑和对各种相关因素的量化评价，具有较大的随机性。当前通信工程所涉及到的项目范围非常广泛，专业种类复杂繁多，面向的对象众多，要求也多种多样。所以对不同工程，如何找出其适合采用的项目实施组织形式，并由此提高企业的工作效率，充分发挥企业现有资源的价值，对企业各项战略的顺利实施起着重要作用。

一、项目组织评价指标的确定

当前通信设计企业普遍采用的项目组织形式共有四种，包括：专业分院组织方式(利用原有组织结构)，挂靠属地分院组织方式(利用原有组织结构)，综合分院组织方式或属地子公司(建立新的组织结构)和项目组组织方式(临时组织结构)。

通信工程项目组织结构的确定是一个复杂的系统性过程，所确定的评价因素应涵盖效率和效果、客户要求和期望、高层管理者理解、市场竞争、企业现状等各方面、以及人员、组织、环境、技术等方面，最终的决策必须在现有条件下，最大限度地满足企业、工程项目和客户服务的要求。

头脑风暴法与鱼刺图法相结合，可以在充分列举的基础上进行层次的归类和分析，非常适合建立通信设计项目组织结构评价指标群。头脑分析法较为全面地列出了影响项目组织结构的评价因素，鱼刺图法对此进行了分析。鱼刺图将企业状况、项目情况、市场状况和服务要求等整合于一体，层次清晰。项目组织结构评价指标鱼刺图如图1所示。

在此基础上，我们希望借助一定的方法进一步归类汇总，找出符合二八定律的最关键因素，问卷调查法和内容分析法相结合可以满足我们的要求。

表1是相关部门18位专家对以上项目组织结构评价因素的征询统计表格。

根据问卷调查的结果并结合专家再次意见汇总的情况，我们确定对项目组织结构进行判定的指标采用频度超过50％的，由项目情况、企业现状、服务要求和市场状况四个维度下的共十四个指标。一个合适的项目组织结构，同样也离不开对具体项目情况的分析。上面表格中，频度低的指标会在某些频度高的指标中有所反应，比如，工期长度从某种意义上来说，可以在项目延续性指标中体现，因此这些指标不再保留。

二、通信工程设计项目组织结构的评价

通过前面阐述和分析，我们可以清楚地看出，评价指标涉及到四大类十四小项，同样应对措施也有四种选择，如果仅仅是定性方面的分析，我们无法得到明确的结论。因此我们需要一种能够针对多因素、多准则、多方案进行综合评价的方法，通过该方法得到一个明确的定量结果。层次分析法作为一种强有力的系统分析运筹学方法，对多因素、多准则、多方案的综合评价及趋势预测相当有效，而对由“方案层一因素层一目标层”构成的递阶层次结构，给出了一整套处理方法与过程。可以处理定性与定量相结合的问题，将决策者的主观判断与政策经验导人模型，并量化处理。

根据层次分析法的开展步骤，以及已经确定的通信设计项目组织结构评价指标，我们来确定整个评价过程的具体实现方法。

首先，建立整个评价指标的层次结构，确定影响项目组织机构确立的各相关因素的层次关系以及各指标之间的相互关系。通信工程项目组织结构评价指标层次结构如图2所示：

整个层次结构分为四层，分别为目标层a、准则层b、指标层c和方案层d。各个层次的构成要素具体参见图2。其次，构建各层次的判断矩阵，包括主因素判断矩阵a—b，指标层判断矩阵bi—c，方案层判断矩阵ci—d。

再次，通过两两比较判断的方式确定每个层次中元素的相对重要性，计算各判断矩阵的最大特征根所对应的征向量。所求特征向量即为各评价因素重要性排序，亦即也就是权重分配。同时，对判断矩阵还要进行一致性检验。

最后，根据各层次的权重值进行计算各方案的总和重要度，通过对最终计算结果的比较确定根据案例实际的情况所应采用的最恰当的项目组织方案。需要指出的是，评价过程的进行和评价因素的两两比较必须结合工程实例的具体情况进行。在计算各层次要素对上一级的相对重要度以后，即可从最上层开始，自上而下地求出各层要素关于系统总体的综合重要度，对所有因素的权重进行优先排序。假设上一层次c包含rn个因素：c1，c2，…，cm，它们关于系统总体的重要度分别为c1，c2，…，cm。下一层次d包含n个因素：d1，d2，…，dn，它们关于ci的相对重要度分别为dli，d2i，…，dni，则d层的因素dj的综合重要度为：

即下层j因素的综合重要度是以上层因素的综合重要度为权重的相对重要度的加权和。

三、实例验证

(一)项目实例

在确定项目的组织结构形式之前，我们必须对项目的具体情况进行具体的分析。某通信设计院进入某省通信运营商的市场近两年时间，在这期间，完全按照原有的组织架构来进行设计项目的实施，取得了一些成绩，但也暴露出在专业协同、服务支撑、客户要求等方面的不足，因此相关职能管理部门建议，针对具体情况，进行分析，确定更合适的项目组织结构。从项目情况来看，该运营商工程项目的投资每年均超过30亿，涉及无线、传输、交换、数据、能源、土建、铁塔等专业。工程涉及到特大型城市的通信网络构成，专业技术要求高，但由于竞争因素和运营商保护的原因，该设计院所承接的工程项目种类多，项目综合性要求很高。从企业的现状情况来看，现有人力资源紧张，特别是富有工程设计项目实施经验和专业综合能力的复合型项目总负责人和单项负责人匮乏。从近两年的项目运作情况来看，完全按照现有组织结构无法完全适应工程建设、客户服务以及企业战略的要求。从市场状况来看，市场份额接近40％，市场稳定程度较高，业务收入占该设计院的比例相当高，超过25％，该市场的设计取费情况也很好，取费费率在该设计院各大市场中处于高端位置；投资持续性情况也相当不错。服务要求相当高，对响应速度及支撑要求均为高标准；随着市场竞争态势的进一步加剧，该运营商作为移动通信市场的主导者，有着相当强烈的排他性意识。

(二)构建判断矩阵

根据上述分析结果，对主因素层、指标层各指标的重要性分别进行两两比较，并根据saatyt．l．教授提出的标度表赋值，构建判断矩阵如下： 

               

限于篇幅关系，指标层判断矩阵b2-c、b3-c、b4-c，方案层判断矩阵cl2-d、c21-d、c22-d、c23-d、c24-d、c25-d、c31-d、c32-d、c33-d、c34- d、c35-d、c41-d、c42-d的具体数值在此不再具体列出。

(三)计算各层次因素权重值并进行一致性检验

根据判断矩阵，．求出最大特征根所对应的征向量，即为各评价因素重要性排序，也就是权数分配(权重)。限于篇幅关系，仅列出计算结果，计算公式及计算过程参见层次分析法的相关文献资料。

经过计算，各判断矩阵的随机一致性比率cr均小于<0．10因此，可以认为判断矩阵具有满意的一致性，说明权值分配合理。

(四)计算各方案的综合重要度并进行一致性检验根据计算结果，得出各评价指标权重情况见表3。

四种通信设计项目组织方案的综合权重值：d1=o．106，d2=0．523，d3=0．109，d4=0．262。一致性指标小于0．10，通过一致性检验，表明针对评价实例的四种项目组织方案的综合权重值是合理可靠的。

从各方案的综合权重值可以得出结论，递阶层次的总排序结果为d2>d4>d3>d1，也就是说明针对本文的评价实例，综合分院或属地子公司项目组织方案的适应性和合理性要远高于其他三种项目组织方案，是在实际工作中的首选实施方案。