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谈企业集团实施战略成本控制管理

摘要:随着市场竞争走向白热化阶段,各行各业都开始探索一条“开源节流”的生存之道。与小中型企业相比,企业集团具有雄厚资本优势,但是也和其他产业一样,面临着优胜劣汰、适者生存的竞争问题。企业只有结合自身实际情况,采取合理有效的方法对企业成本进行管理,建立现代化的战略成本管理模式,才能在激烈的市场竞争中不断脱颖而出。在这种情况下,本文先对当前我国企业集团发展状况进行简述,随后指出企业集团现行的战略成本控制与管理过程中遇到的问题,最后根据问题对战略成本管理现状进行改善,以期增强企业集团的综合实力。

关键词:企业集团;战略成本管控;问题;措施

自改革开放以来,我国经济得到质的发展,大量的企业如雨后春笋般不断发展与壮大。尤其到了现代化的今天,企业要想适应严峻的市场竞争环境,就必须提升自身在市场中的影响力,在市场及企业发展战略的指导下,构建完善的现代化企业管理制度,才能确保企业处于不败之地。然而,事实上,很多企业成本管理制度并没有和实际经营情况相吻合,追其缘由大多源于管理观念固化,没有认识到战略成本管理的必要性,从而阻碍了企业的迅速发展。本文旨在构建一套完善的战略成本管理体系,切实落实成本控制,提高资源利用率和企业收益,从而促进我国市场经济的繁荣茂盛。

一、当前我国企业集团发展状况

在我国,企业集团是指以资本为纽扣将集团主体紧密联系在一起,又以集团章程将母公司、子公司、参股公司以及其他企业机构的行为统一规范起来且具有一定规模的利益共同体;也可以将其看做多个公司为了加强彼此之间在生产、业务、物流等方面的联系,自发形成一个利益趋同的公司联盟。通常情况下,企业集团所管辖下的经营公司或机构,大多都是母公司、子公司以及参股公司组成,其中母公司为核心企业,子公司则具有独立的公司法人资格。从规模上来看,企业集团具有资源可观,规模庞大,经营管理可跨越不同部门、地区以及国家等特征。从管理体制上,企业集团实行集权与分权相结合的领导体制,即各成员相互独立,因最终目标一致而又能对其进行统一领导与分层管理。从起源基础上,可以分为两种:一是基于大中型国有企业发展壮大起来的,这一类较多;二是由私营企业一步步成长起来。无论从哪一种发展壮大起来,企业集团在经济实力、组织规模亦或是管理结构上,都比小规模的企业更有优势。但是从国际角度来看,由于我国大多数企业集团具有国有性质[1],在企业行使权利过程中往往会受到国家行政的干预,无法像以资本为基础的国际企业可以实现独立经营。再加上,我国企业集团对长期发展缺乏足够的关注,造成国内企业集团在战略成本控制与管理方面缺少足够的认识,因此成本控制滞后国际企业。

二、企业集团现行的战略成本控制与管理过程中遇到的问题

(一)战略成本管理的目标定位不明确一般情况下,企业集团战略成本管理定位需要结合企业自身管理状况与需求,由成本控制的内容决定。但是事实上,很多企业集团战略成本管理的目标定位产生了一定程度的认识偏差,如下,其一,有些企业集团高层管理者缺乏先进的战略意识,将战略成本管理范围局限在企业内部成本核算与控制;其二,还有一些企业集团将战略成本管理工作几乎全部交于财务部门,减弱其他费用中心和成本部门对战略成本管理实施的效应与价值。此外,企业集团战略成本管理目标的确定还应该与企业竞争战略相适应,但是在实际经营管理过程中,大多数企业集团并没有结合企业主要竞争战略,确定战略成本管理目标,造成企业价值与顾客价值难以同时兼顾,从而无法实现降本增效管理的目的。

(二)战略成本管理缺乏事前成本控制鉴于企业生产管理过程每个环境都会涉及到成本问题,着重关注预算差异分析和标准成本差异分析对战略成本管理有效实施具有十分重要意义。但是,它只对企业集团建立管理规范初期是具有极其重要的意义。因为一开始,企业集团并不知道制度实施的效果如何,所以需要借助事后效果与标准成本之间相差多少,来明确今后改善的目标与方向[2]。然而随着企业集团管理结构不断完善,实际成本与标准成本之间的差异也在逐渐缩小到可以控制的范围。在这种情况下,企业集团如果不加大事前成本控制力度,后续成本仍旧会发生,那么事后成本控制行为以及事后成本分析也会存在。因此需要加大事前成本控制,打破恶性循环,才能提升企业集团工作的效率。

(三)成本控制工作没有结合成本动因企业集团在成本控制过程中,如果没有根据实际情况和市场发展规律,一味追求扩大市场份额,忽视本质上的发展。那么企业扩张的成本动因将无法发挥应有的效应与价值,不仅增加企业成本负担,造成资金紧张,还极大地拉低了企业在市场上的影响力,不利于企业可持续发展。

(四)成本控制工作缺乏“人本管理”思想人本管理始终是企业成本管理与控制的核心内容。人本管理思想是指企业以人为本,将员工、组织以及利益关联者的利益协调为入手点,通过一系列措施,比如加强员工综合素质培养、构建健全的绩效奖惩机制等,来营造一种公平、公正、公允而且和谐的企业氛围,以此激发员工的潜能,从而提升成本管控工作的质量。然而事实并非如此,企业集团大多数员工认为成本管理是财务部门及一些管理者的工作,与自身关联性不大,甚至没有参与企业战略成本管理活动中,造成职能部门之间沟通不畅,成本控制人员不能按照系统规定进行成本控制与管理,从而产生一些不必要的成本。

三、改进企业集团战略成本控制与管理现状的具体措施与方法

(一)定位战略成本管理目标企业集团在制定战略成本管控措施时,需要集团战略目标进行整体并且准确把握,才能选择适合自身长期发展的目标,为战略成本的确定提供可靠的依据。因此,企业集团在确定战略成本管理目标时,需要结合多方面的因素。首先,提高企业集团整体战略意识,企业集团通过宣传手册、举办职工大会、开展演讲会等形式,加大战略管理意识的普及和宣传力度,确保企业集团重要管理人员能够认识到战略意识在企业发展过程中的必要性,并通过学习掌握战略成本管控的核心内容,以便在实践中将成本控制的作用发挥到最大。其次,在对市场供需关系和实际的使用情况清晰明了的基础上,以企业利润最大化为目的,制定符合自身长远发展的目标成本与目标利润。最后,对成本影响因素进行分解,企业集团通过对各个环节的成本进行深入分析,先从某一环节对成本进行控制,再通过排列组合,找到以最小成本为代价获取最佳利益的战略成本控制方案。比如,引入全面预算管理制度。企业集团通过全面预算管理的有效实施,实现资源统筹谋划,再以预算为标准,对其执行具体情况进行调整、管理、分析以及评价,来提高资源利用率,降低各项经济活动的成本,增加企业集团成本优势。

(二)完善内部订单流程企业集团要想改善先前财务事后控制的现状,落实成本控制与管理,需要完善内部订单流程。首先,企业集团研发或购买适合本行业特征的内部订单系统,不仅可以帮助财务人员从繁琐的统计工作中解脱出来,还能降低由人工失误造成的风险。再者,企业集团使用内部订单系统,无论是事前计划还是事后总结,都能使其高效便捷起来。更不用说,通过规范化、自动化的内部订单流程,还能对业务进行实时追踪,提高工作效率和质量。其次,加强内部订单管理,企业集团可对内部订单系统进行升级,比如设置邮件提醒与控制系统。在每一次订单状态更新后,提醒相关职能部门及人员,对订单更新状态进行确定,以便发现问题及时进行追踪。系统也可以对那些未完成或者未关闭的订单页面的客户进行提醒,以便他们再次查阅。在订单提醒后,相关职能部门负责人可以根据后台收集到的信息,对工作人员的工作流程进行查看,并及时处理解决那些被工作人员忽视、遗忘的环节。然后规定标准时限,对有问题的订单进行说明解释,以此加强企业集团对内部订单的整体把握,在提高工作效率的同时也能对高效运行成本,起到控本增效的作用。

(三)重视战略成本动因分析企业集团经营管理过程中的关键环节,不仅能为企业创造价值,它还是企业产生成本的重要环节。因此,企业集团高层管理者必须对生产经营活动中的关键环节进行整体把握,才能准确识别出哪些活动能为顾客带来价值,哪些是为企业带来利润,以及哪些是消耗成本。这样企业集团才能根据这些关键点进行分类与管理,找到影响战略成本的结构性动因和执行性动因,再通过成本动因控制与价值链重组等管理措施对企业活动进行降本增效,获得战略成本的竞争优势。

(四)提升管理人员的质量人才是任何一家企业发展的原动力,没有人才的企业注定不会长久。特别是拥有雄厚资源的企业集团而言,人才的数量和质量如果没有达到实际发展需要的要求,企业集团经营管理的状态如同浮泛无根。因此,企业集团实施战略成本管理过程中,需要采取一些措施提升相关人员的积极性,具体操作如下:首先,优化人才引进机制和岗位配置机制。通过提升人才招聘门槛、加强新员工入职培训、为战略成本管理岗位开放阶梯性的晋升渠道以及根据员工综合素质对不同员工进行职级、岗位安排等措施,以此充分激发员工的主观能动性与潜力。其次,建立完善的战略成本绩效与奖惩机制。企业集团理应根据员工在成本管理工作中的表现,适当地提升他们的福利与工资,比如发放节日礼品、过节费、年终奖等等,增强员工归属感和荣誉感。

四、结束语

综上所述,企业集团是具有独立的民事责任的母公司与若干个子公司组成的一个联盟。在实施战略成本管理与控制过程中,需要结合市场环境和企业自身实际情况,明确战略成本管理定位、优化内部订单流程、准确把握战略成本动因以及提升管理人员质量,这样才能真正做到降本增效,提升企业集团的市场影响力,为企业集团未来发展保驾护航。

参考文献:

[1]杨阳.企业集团实施战略成本控制与管理研究[J].财会学习,2019(31).

[2]李欣桐.外资企业战略成本控制研究[D].天津财经大学,2017.

作者:蔡国营 单位:山东迅捷联合会计师事务所

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