谈集团公司财务共享模式风险管理

摘要：随着经济全球化以及信息技术的快速发展，传统的财务管理模式难以满足企业发展的需求，尤其是集团化的大型公司。在这种背景下，“财务共享”概念应运而生。然而，实施财务共享在给企业带来利益的同时，也存在一定的风险，如组织风险、人员风险、系统风险等。本文在分析集体公司财务共享模式存在的风险的基础上，提出了合理划分组织结构职能、积极开展员工培训、提升系统的针对性等应对措施，旨在为集团公司建立有效的风险管理体系。

关键词：集团公司；财务共享；风险管理

引言

近年来，大数据的发展使得信息化逐渐深入各行各业，在移动互联网和云计算的背景下，中国企业集团在实践中实施财务流程再造，积极推动财务共享服务的云端化进程。财务共享的服务模式有信息处理速度快、信息准确全面以及使用成本低等优势，逐步成为现代企业集团的主流。然而，在财务共享服务模式下，会计信息处理的集中和财务流程的再造也容易引发人员风险、系统自身风险、流程风险等风险管理问题。因此，对企业财务共享进行有效的风险管理是其实施过程的基本保障。

1集团公司财务共享的现状

财务共享服务中心最早由美国著名的汽车生产商——福特公司创建完成，实施财务共享可以有效提升集团公司的财务管理水平与效率，控制并降低成本，从而更好地发展企业的核心业务，提升市场竞争力。近年来，我国市场经济环境良好，大型企业发展迅速，集团公司的规模日益增大，由此也带来了新的财务问题。因此，我国集团公司纷纷向国外企业吸取经验，建立新的财务系统——财务共享服务中心。2005年，中兴通讯建立了我国第一个财务共享服务中心，之后，越来越多的集团公司建立了自己的财务共享服务中心。虽然财务共享模式在集团公司中迅速得到发展，但就目前来看，很多企业对于这一新的系统的运用依然持保留谨慎的态度，有些管理层甚至产生排斥心理。或许是不希望公司组织结构发生变革，亦或许是习惯于传统的财务系统和管理工作，导致一些股东和管理者在财务共享的运用上，只是停留在最为简单的层面，如进行一些数据的共享和资金的管控。而财务共享中最核心的部分——在平台上进行各分公司的业财融合，能够做到的公司并不多。除此之外，一些集团公司的信息化建设较为落后，对新平台的投入也不够，没有能够实现各项业务之间的信息互换和整合。这些都导致财务共享模式的价值没有被充分利用，还有可能造成人员工作效率的降低。

2集团公司实施财务共享存在的风险

2.1组织风险

财务共享模式会引发集团组织结构的变革，但凡是变革就必然会伴随着一定的风险。集团要实施财务共享，必然会调整原本的组织结构，变化最大的当属各分公司的财务部门。建立财务共享服务中心就是要重新划分财务部门职权，把原本属于各分公司的权力集中到总公司来。这样的结构调整会导致各部门职员对新的工作任务的不适应甚至产生排斥心理，加之新的管理制度的制定可能存在一定的不合理性，造成员工之间的分工不明确，从而引发内部矛盾和冲突，影响工作效率。

2.2人员风险

财务共享的实施对集团的财务人员提出了新的要求。传统的企业会计一般是指财务会计，会计人员每月重复地做资金收付、成本核算、报表分析等工作，而对公司的管理决策参与很少。随着人工智能和区块链技术的广泛运用，在新型的财务模式下，财务人员不得不进行会计职能的转变，从单纯的财务会计走向管理会计，或者说更偏向于管理会计。但是，并不是所有人都具备与时俱进的学习能力和适应能力，相反，集团中很多年长的财务人员对这种新兴事物会产生拒绝、对立的心理状态。此外，财务共享对信息技术的运用能力要求很高，一部分不会使用计算机软件的员工可能会面临淘汰，增加了人员的焦虑心理和不稳定性。

2.3系统风险

财务共享服务中心的建设对每一个集团公司来说，最棘手的问题就是对信息技术的运用，包括大数据、人工智能、云计算等，这需要大量的高技术人才和资金的投入。同时，新系统的运用还会带来一定的适应性和安全性问题。目前，很多公司的财务共享系统的建设由于技术不够而缺乏定制化，单纯地使用通用型模块往往不能很好地贴合每个公司自身的特点。而且作为一个全新的系统，它的运行必然会带来一系列未知的问题。系统的安全性风险对于需要保证数据绝对准确的财务工作来说，是一个不容忽视的隐患。

2.4流程风险

财务共享模式实施的本质就在于对传统财务流程的变革，通过将同类业务流程统一标准来提升财务管理的效率。但是在初期，由于财务业务的整合难度较大，集团总部和各分公司之间可能会经常出现冲突，而严格的财务共享流程又不能及时、快速地解决这些冲突和问题。并且由于缺乏经验，流程的设计可能不合理，后续的优化工作也跟不上，导致新旧流程衔接不顺畅，财务人员在实际执行时难度较大。除此之外，在新的财务模式下，各分公司需要把原始凭证上传到集团总部来做账，导致了账务处理的滞后性，同时也增加了纸质单据遗失的风险，不利于原始凭证的保管。

2.5外部风险

财务共享模式的运用除了会带来一些企业自身的风险之外，还会伴随着一定的市场风险、政策风险、选址风险等外部风险。财务共享模式的建立与改进需要与市场环境和宏观政策的变化相适应，而这种将分散各地的分公司的财务职能收归集团总部共享中心统一处理的方式，会因为集团公司对各地政策（包括财政政策、税收政策、信贷政策等）的了解和跟进的不及时，而产生隐性的不利影响。此外，在选址上，如果企业选择人力成本不高、经济较为落后的欠发达地区建立财务共享中心，那么可能会因为这一地区基础设施条件差，高素质人才匮乏而不利于财务共享中心的长远发展；但是如果选择发达地区，又可能会使企业陷入人力成本和运营成本不降反升的困境。因此，选址所带来的各类风险企业需要权衡考虑。

3集团公司财务共享的风险应对措施

3.1合理划分组织机构职能，建立科学的财务共享制度

对于组织风险，集团公司一方面需要对其组织机构职能进行合理、明确的分划，减少员工之间的矛盾和冲突，增强财务部门与各业务部门的联系，提高企业内部运作的效率。另一方面，要建立科学、规范的财务共享制度。制度是组织体系改革的保证，科学的财务共享制度有利于保证财务流程的规范化，使新的工作有规可循，从而在一定程度上避免组织变革产生的问题。3.2积极开展员工培训，消除员工的抵触心理对于降低人员风险，最行之有效的方法就是积极开展对员工的培训工作。财务共享对财务人员带来的负面影响，大多是因为财务人员对新系统的不熟悉以及信息技术的匮乏而产生的抵触心理。因此，加强学习，提升员工的技能和水平，能够有效地消除员工的负面情绪，保证集团公司财务部门工作有条不紊的进行。同时，还要妥善处理由于财务共享模式的运用所带来的子公司财务人员的岗位减少问题，对于一些闲置的员工可以采取转岗和适当分离的措施，来保证企业内部的稳定性和凝聚力。

3.3提升系统的针对性，搭建安全、可靠的财务平台

集团公司应当根据自身的需求和特点来制定科学、合理的财务共享服务中心，提升系统的针对性和适应度。同时，还要依托信息技术来提升财务共享系统的安全性。目前，大数据、云计算、区块链等技术能更安全、高效地传输数据，保证会计活动的高度安全性、数据的可溯性和不可篡改性。因此，要善于利用这些前沿技术来降低人为操作所带来的风险，保证内部信息的安全，提升集团公司的风险控制能力。

3.4重视流程的设计与优化，体现业财融合的新趋势

财务共享模式流程的设计不是一蹴而就的，而是需要在实践中不断地优化。通过实践，企业才能够了解当下的新模式在哪些方面存在问题，由此进行针对性的调整和优化，提升流程的执行效率，使财务共享可持续发展。集团公司还可以设置专门的业务流程管理小组，来负责识别和解决流程执行过程中出现的问题。同时，集团应当围绕ERP系统，建立健全线上资金管理系统、报销审核系统、财务核算系统以及内部控制系统，实现财务共享与业务拓展、决策制定相衔接，达到流程的全面覆盖，实现业财融合的目标。

3.5关注市场变化和区域政策，以科学选址来降低风险

对于不断变化的国内外市场环境，集团公司要有敏锐的商业嗅觉，优化并调整财务共享平台模块，以适应集团业务发展的需要。而对于不同区域的经济政策，应该加强学习和应用，并与区域内的相关政策机构保持良好的关系和紧密度，也可以设置专门的人员来负责信息的传递工作，提升信息沟通的效率。同时，在财务共享机构的选址上，必须体现科学性和合理性。集团公司建立财务共享机构要充分考虑人力成本和运营成本等因素，选择最佳的地方设立财务共享机构，才能实现降低成本的目的。

4小结

“大智移云”时代下，集团公司实施财务共享模式可谓是大势所趋，它不但能提高财务管理的质量，还能帮助企业带来更多的经济效益。而财务共享模式能否可持续地发展，关键在于对风险的识别和应对。集团公司应当结合自身的具体情况和实践经验，对财务共享工作存在的组织风险、人员风险、系统风险等各项风险采取针对性的应对措施，为财务共享模式的风险管理优化提供强有力的支撑。

参考文献

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作者：周泳 单位：江苏开放大学