LNG接收站工程EPC总承包合同变更浅析

摘要：自2003年以来，国内LNG接收站建设快速发展，以EPC总承包形式开展项目建设，成为LNG接收站工程的主要合同模式。EPC总承包合同模式，大幅减少了工程建设过程中的管理界面，有利于工程的快速推进；同时，EPC总承包模式下的项目管理，将设计、采购和施工有序衔接起来，能够大幅推动技术进步，从源头降低工程总投资，从而实现建设方和承建方双赢。由于LNG接收站工程自2018年起才呈现爆炸性增长趋势，国内成熟的总包方和分包单位资源相对有限，加之总承包管理相配套的取费标准等规定尚未成熟，导致在现有环境下实施EPC总承包管理，在工程变更管理方面，仍存在较大的风险和不可控性。随着LNG接收站工程项目增多，工程建设成本日趋透明，变更风险管控成为EPC总承包合同执行成败的重要因素之一。

关键词：LNG；接收站；总承包；变更管理

0引言

随着我国经济的持续发展，对能源的需求越来越大，作为清洁能源的液化天然气行业更是业界大力发展和主要投资方向之一。以中海油为代表的我国石油公司，早在20世纪90年代初就对LNG的引进和市场需求进行过系统的研究。2003年开工建设的广东大鹏LNG接收站，成为我国首个LNG接收站项目[1]。目前中国LNG接收站，特别是储罐一般采用交钥匙工程(EPC)的招标方式[1]。EPC总承包合同模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经过竣工验收合格的建设工程承包模式。一般来讲，EPC总承包合同为固定总价合同。对于LNG接收站工程建设来讲，项目的建设周期为3至4年，总承包单位将承担原材涨价等市场波动风险，同时由于EPC总包商有设计工作范围，可以在一定程度内进行设计优化，从而降低物资采购和工程施工成本。总体来讲，EPC总承包合同模式下执行合同，有高风险、高收益的特征。但随着LNG接收站工程建设的日趋成熟，由设计优化带来的成本优化力度逐步减小，受国际国内形势变化和新冠肺炎疫情影响，市场因素的波动在增大，从而对EPC合同执行形成严峻挑战。对于总承包商来讲，在应对上述风险的同时，变更管理作为EPC总包商相对主动可控的风险，成为EPC总承包商越来越关注的管理重点。

1变更管理组织机构的建立

管理变更首先要建立与之相适应的组织机构。LNG接收站EPC总承包合同金额往往几亿元至数十亿元。合同金额大，管理界面多，变更影响的费用金额也相对较大。因此，在建立变更管理组织机构时，单以项目层级EPC管理团队进行管理往往是不够的，更多的时候需要公司的决策层参与。项目发起人、项目经理和职能部门负责人共同组成项目变更管理的决策机构，项目经理作为变更管理和执行的第一负责人。在项目层级上，项目经理是最高决策者，项目的控制部作为牵头管理部门，设计部门、施工管理部门等作为变更的技术支持单位和过程监督管控单位。变更管理的干系人要延伸至建设单位、施工承包单位等相关方，在变更管理组织机构运作时，要充分调动相关干系人参与变更管理，这样才有助于变更风险的识别和过程管控。

2变更风险的识别

风险识别是发现、认可并记录风险的过程。风险识别的目的是确定可能影响系统或组织目标得以实现的事件或情况。进行风险识别时要掌握相关的和最新的信息，必要时需包括使用的背景信息[2]。对于EPC总承包合同而言，变更的风险并非局限于合同执行阶段。在项目建设全周期内进行风险评估更有必要，从投标阶段延伸到合同执行阶段，进行动态分析和管理，形成《变更风险控制清单》，按季度进行更新，阶段性进行风险再评估和风险清单梳理更新，有利于对风险的全局掌控。在项目的不同阶段，采用不同的风险识别工具来对变更风险进行管控。对于LNG接收站工程，在投标阶段，变更风险集中在项目所在地的政策风险、地方原材料波动风险、工作范围识别风险和总承包单位在项目所在地执行项目优劣势分析风险。这些风险往往在项目执行过程中，对后续的施工合同、物资采购合同产生重大影响，从而对工期和成本产生决定性的作用。在此阶段，需要从两个层面—外部因素和内部因素进行变更风险识别。对于外部因素主要是对地方政策的解析、地材价格的波动，对此部分可通过“头脑风暴法”识别风险项，通过“专家判断”识别风险影响程度，充分分析研判已有信息，如近期合同等，邀请长期合作伙伴等资源共同进行风险评估。同时建议考察类似工程在当地建设的情况，加强交流，获取更多实用信息。对于内部因素，一是总承包单位要集中优势力量研究招标文件，加强工作界面的识别，避免在报价中出现错报、漏报情况；二是要分析本单位在执行此项目的优劣势，结合项目在本单位的业务定位，综合拟定投标策略。对于LNG接收站EPC总承包合同执行来讲，收入变更主要集中在设计变更以及其衍生的变更，而支出变更主要集中在施工变更，这与承包合同模式密切相关。变更的产生在于对潜在风险的不明确或不具备评估条件。对于EPC总承包上来讲，工程建设的输入条件一般为甲方提供的初步设计文件、地质勘查资料和用于建设工程的场所，甲方往往仅对他们提供的以上因素负责，在其提供的条件不变的基础上，总承包单位几乎需承担后续所有的风险。而在甲方提供的条件中，初步设计文件是最有可能产生变化的部分。对于EPC总承包商与其施工单位签订的施工合同，由于详细设计文件和主要物料大都由总承包方承担，施工方主要负责现场施工和零星材料的采购。一旦图纸或物料较投标或合同签订时产生变化，施工方将提出变更索赔申请。

3变更风险事前控制

在EPC合同签订前，投标阶段建立起来的《变更风险控制清单》，是整个项目变更风险控制的基础。此时，变更的事前控制和评估，更多的体现在投标策略中，风险应对、风险接受所产生的成本，一定程度上已经考虑在投标报价中。在EPC合同签订后，建设单位与总承包单位需要共同为推进项目建设服务，双方建立起统一的目标共识。此时，需要结合已拟定的变更风险清单，与建设单位进行讨论和风险再评估，从而完善和修正项目在启动阶段的《变更风险控制清单》。对于已经考虑在投标报价中的风险费用，在本次风险控制清单完善时进行分配，用于风险接受。对于此部分风险储备金的分配，也需要随着项目的进展进行再评估和再分配。如果项目实施过程中，发生的风险事件超过原定预估，必要时动用企业不可预见费或升版项目预算。对于整个项目建设过程来讲，在应对变更风险中，更多的已知风险应对措施被考虑到《变更风险控制清单》中；部分未知风险也在《变更风险控制清单》中有相对粗略的应对措施；对未知风险，更多的是建立风险应对流程和响应机制。在项目启动阶段建立起来的《变更风险控制清单》，是对整个项目变更风险的事前管控，结合识别出来的风险，编制项目章程、制定项目实施策略。对于单项变更工作来讲，在变更执行前的分析和决策，是对该项变更风险事前控制，对变更事前控制，有利于清晰地判断变更工作成本，变更工作的必要性和合规性，下文所述的变更事中监控和事后处理，均基于单项变更工作进行论述。变更的事前控制一般经过如下几个阶段，项目在建设过程中，遇到变更申请时，首先要查阅风险清单，是否有对应项，如果有对应项，评估并修正《变更风险控制清单》应对措施，复核与甲方或丙方签订的合同条款，进行成本估算，做出变更指令，并约定该变更实施过程中各参建单位职责与义务。如果该变更申请不在《变更风险控制清单》中，首先要依据合同条款确认是否超出合同工作范围，再评估该变更方案的经济性和可行性，测算变更执行成本，做出变更决策。变更指令应以书面形式确定。对于设计类变更，较施工类变更需要给予更多的关注。一是设计的变更往往带来工作量的工序的变化，从而衍生出费用占比更大的施工变更、材料采购变更以及带来的工期变更。二是设计类的变更往往受设计工程师的经验等限制，带来“设计镀金”。所以，设计变更带来的影响更大，潜伏期更长。还应当考虑到的是，设计变更在事前做出变更决策时，往往仅有设计理念或思路，并不一定测算出具体的工程量影响、费用影响。总包项目管理团队往往在这个阶段，也疏于管控，当图纸或规格书正式出版后，往往没有时间再去进行复核、优化或专家审查，从而使变更管理失控。

4变更的事中监控

当变更工作决策后，应当就该项变更拟定《变更工作实施方案》，经过相关方确认后正式进入实施阶段。在变更实施的过程中，以施工类变更为例，在《变更工作实施方案》中要明确资源的投入数量，包括人力、机具、耗材等，同时要拟定工程量清单，明确取费标准，质量安全要求、工期要求、验收标准等。对于复杂工程的变更，必要时需要编制专项施工进度计划进行控制。在变更工作的实施过程中，根据《变更工作实施方案》进行管控，但相应的人、机、料投入与方案中不可避免的会出现偏差。如果该项变更为总价包死变更，管控的重点在验收标准中。如果为非总价变更，则需要对实际投入的资源进行详细的记录，包括但不限于人力出勤统计、材料进场验收记录和使用记录、工机具投入记录等，必要时留存影像资料，尤其是隐蔽工程。在变更成本管控方面，当实际变更成本达到原计划变更费用的70%～80%时，需要对后续变更费用重新进行预估，如果评估的结果与原定变更费用相差10%以内时，继续执行原变更方案。如果评估结果与原定变更费用偏差过大时，需要对变更方案进行重新评估，必要时追加变更费用。如果评估结果远超出原定变更费用时，重新做出变更是否继续实施的决策。

5变更的事后处理

在变更工作实施完成后并通过验收后，需要按照《变更工作实施方案》进行工程量和人、机、料资源投入的确认，并依据原定方案核算变更费用，签署变更协议并支付变更工程款。在变更结算阶段，需要注意的是变更费用的核算方式。这些核算方式原应该在变更实施方案中予以约定，但在实际操作过程中，往往丢失或者约定的不细致，造成变更工作实施完成后，甲乙双方就变更费用难以达成一致。用定额进行测算是项目变更费用测算时最常用的费用核算方式，但在项目执行的过程中，有一些甲方委托乙方的工作，并不能清晰地测算出具体的工程量或难以在定额中找到核实的条目，诸如文明施工类的变更工作委托等。另一方面，当工程量绝对值项目较小的时候，乙方在变更工作实施过程中实际投入往往大于地方定额测算出的费用。如零星土建工程，乙方需要临时进场铲车、挖掘机等设备，但实施周期甚至不足1个台班，加上设备的进出场费用，造成定额核算费用与实际投入成本之间的差异。在以地方定额为核算常用方法以外，最常用的费用核算方法还有“直接费核算法”，以人员、机具、材料为测算基础，在变更实施过程中对投入的人、机、料进行监控和统计，按照市场信息价，对人机料资源的单价进行确认，同时参考地方定额，测算间接费和其他取费。在项目实施完毕后，及时就变更工作进行专项总结，对产生的所有变更进行分类和分析。与项目启动阶段拟定的《变更风险控制清单》、项目实施过程中修订的《变更风险控制清单》进行对比和分析，梳理经验和教训。必要时制作典型变更工作案例集，形成组织过程资产，指导后续项目实施。

6结语

管理变更工作，核心是风险管理。变更工作的管理，不是项目团队中某个人、某个部门的事，而是整个项目团队，在项目执行过程中需要确立“以风险管理为核心”的工程项目管理为重点。对于EPC合同实施来讲，风险不仅仅是费用变更风险，还有质量、安全、进度等风险，无论是哪种风险，一旦发生，往往对费用和工期产生影响。对于总承包项目团队，在项目启动后，要结合企业的项目管理规定建立项目专属的变更管理流程和体系，纳入项目的整体风险管理范畴。在变更管控的过程中，最重要的是加强风险的识别，为项目建设赢取审核和决策时间，把变更事前管理做扎实；在变更事中要监控结算，整理完善变更支持材料，避免记录不清或漏项现象；在变更事后处理阶段，在完成结算的基础上，要对事前决策进行回归的对标，形成成果文件。总之，变更管理工作管控的优劣，对单个项目实施来讲，是预算管控的重要组成部分；对总承包单位来讲，不断优化提升变更管控能力，是提升总承包管理能力的重要要素，是增强企业核心竞争力的关键环节。

参考文献：

[1]邢云.液化天然气项目管理手册[M].北京：石油工业出版社，2012:11-12.

[2]谢建华.企业经营管理结合ISO9001:2015应用实务[M].北京：中国经济出版社，2017:272.

作者:孙瑜 单位:海洋石油工程股份有限公司