论施工企业集团的效能建设

“大企业病”就是企业在规模扩大、管理层级变多而幅度变宽之后，出现的信息在组织中传递的衰减及失真、决策在执行中的打折及偏差、制度繁琐、流程缓慢、组织机构官僚化等问题。要解决这些问题，就要用“以简提效”这味良药。简就是管理要简单，不能复杂化，在确保达到目标的前提下，以最少的时间和资源投入，用最简便的方法和手段完成工作，把大量的精力从繁琐的管理事务中解放出来，切实把药效作用到症结上，把内生动力释放到市场上，促进企业响应市场的能力不断增强。

1.制度标准要简单。制度和标准的制定尽可能简化、明了，避免问题复杂化。管理学大师迈克尔•波特曾说：长期以来，管理的层次高低往往和是否复杂高深联系到了一起。这除了偶尔的必要情况之外，很多潜在的因素往往来自管理者对复杂化的自身需要。好的标准总是简单、实用而富有效率。今年初，机电安装工程处制定出台的安全红线管理制度，以“三个严禁”“三个必须”作为现场安全管理的最基本规定，凡触犯红线者，干部就地免职、职工解除合同，做到规定简要、惩处明确，实践证明很管用，原因和结果之间简单对应，别无选择，彰显了威慑之力，执行起来既不产生歧义，也不拖泥带水。

2.工作流程要简单。简单化并不排斥精细化。无论多复杂的工作任务，都要精确的界定内容，对流程进行分解，理清工作的要点、难点和节点，明确做什么、谁来做、什么时间做、怎样做、应达到什么程度和必须遵循的标准、达不到要求需要承担的责任以及整改、复查时限，把复杂的内容分解为简单的内容，用最直接的办法解决问题。同时，对例行的事项要采取标准化的操作，对例外的事项则提倡因地制宜、创造性地解决。机电安装工程处在工程分包时，一般情况下须进行招标，但是手续繁琐，耗费时间和人力，为避免影响工期，推行了分包队伍分级管理制度，对于评级高的分包队伍，在部分工程分包过程中直接采取议标的方式分包，管理效率有了明显提高。

3.人际关系要简单。复杂的人际关系会使机构臃肿、管理乏力、效率低下、成本上升，致使企业发展停滞。造成这一问题的根本原因在于权力应用的随意性。改变随意就要改造权力，把权力内化到流程、制度之中，增强管理的透明度、阳光度，使制度重于权力，保证企业在制度、流程下的正常运转，才能彻底清除管理中的人情障碍。让人与人之间的关系变得简单，最有效的途径就是构建一个公开、公平、公正的选人用人机制。为此，机电安装工程处以“重用英才、培养人才、淘汰庸才”作为企业的用人观，在干部任用、经理助理培养、专业带头人选拔中，都坚持基层推荐、群众评议、组织考察的模式，形成了靠制度选人、凭实绩用人的良好风尚。同时，坚持并加大治庸力度，保持3%～5%的年淘汰率。竭力使人际关系“简单”点，这样能够促进更多的干部和管理人员把更多的时间和精力用于学习、用于工作、用于深入基层，用于发现问题和解决困难，杜绝把工作是否顺畅、是否得心应手，以人情关系的多广来决定。

现代企业已进入快鱼吃慢鱼的时代，速度能够转换成市场份额和利润率。由此可见，施工业的竞争已不仅仅是服务和质量上的竞争，更表现为对市场机会和业主需求上的快速反应。任何一个施工企业要做到快速响应市场，必须在准确研判市场的基础上，充分发挥集团优势，系统建立快捷畅通的信息机制、快准及时的决策机制和快速流畅的审批机制，做到以快促效，才能快速跟进，在瞬息万变的市场中提高竞争力，在日趋激烈的竞争中掌握主动权，始终立于不败之地。

1.建立快捷畅通的信息机制。要按照简单、可靠、实用的原则，打造多级市场信息采集分析平台，从国家、行业、市场、业主、竞争对手层面，完善行业需求预测制度。集团要发挥信息中心作用，建立纵横两条信息快速通道。一是建立各处之间市场信息交流通道，不断拓宽信息接触面，在共同采集矿建、土建、安装等多种信息的同时，及时将相关信息输入快速交流平台，做到资源共享、信息互通，实现联动，避免因重复采集信息而过度投入，降低市场开发成本，确保快速响应市场。二是建立由项目部、分公司、各处到集团的信息搜集处理快速通道，集团层面要对各处的信息资源进行搜集、疏理、分析、整合、反馈，逐步从层级化管理向专业化的共享服务转变。

2.建立快准及时的决策机制。决策效率是提高所有工作效率的关键。在这个以快致胜的时代，抢先一步，就能赢得市场机遇；快人一拍，就能突破市场缝隙。把握先机、抓住机遇、快速决策是参与竞争的最基础环节，不仅要求施工企业具有高度的市场敏锐性，也考验着领导能力。要做出快速准确及时的决策，第一要精炼决策信息；第二要排定优先级别；第三要设定标准和底线。更重要的是各级领导者要敢于担当，快速决策有风险也有机会，不即时决策，个人不会承担风险，但企业一定失去机会。实践证明，即使再复杂的决策，也不一定是最优方案，效率才是影响决策的要害。

3.建立快速流畅的审批机制。决策快，审批更要快。各种决策在付诸实施的过程中，加快和缩短审批流程，就能为最后的胜出争取时间、赢得机会，所谓惜时如金，一定程度上速度决定成败。要清醒地认识到，各种审批很大程度上就是服务职能，要做到快速流畅，就要对现有审批业务流程进行重新审视，力求减少审批项目、减少会签层次、减少批准环节，再以流程再造和标准化操作为基础，构建网上审批平台，当大部分的审批业务都在网络上运转时，企业应对市场的效率将会大大提高。同时要求，职能部门也要切实增强主动性，自觉加入到抢先市场、抢抓工期的队伍中来，上下同欲、同心协力，决不能让市场输在审批环节上。

企业发展到一定程度时，就要对管理模式进行变革。江苏省矿业工程集团是徐矿二级单位中体量最大、产业链最完整、专业联系最紧密的单位。在全面推向外部之初，专业化运作使各处八仙过海，充分释放了营销潜力和活力，也取得了辉煌的业绩。实践证明，当企业扩张超过了既有管理模式的极限，体制、结构、制度逐渐无法适应在数量和内容上都变得更为复杂的管理客体时，原有的运转良好的模式就不再奏效了。当前，面对激烈的同质化集团竞争，狭隘的专业化模式已成为束缚企业发展的桎梏，如何兼顾大企业的力量和小企业的效率，比以往任何时候都显得更为重要。

1.要实施专业层面的综合运作。专业化是发展方向，是促进施工技术和实力向高精尖过渡的必由之路，但并非单打独斗。企业要做强做久、永续经营，必须按照发展大矿业的思路，实施各专业的综合运作，做到分中有合、合中有分，充分发挥各专业的协同效应，合力打好组合拳，才能产生1+1＞2的倍增效应。综合运作，就是要综合信息—实现共享、综合资质—提升层次、综合协调—优势互补、综合控制—分类指导、综合开发—分专业施工。

2.要实施市场层面的综合运作。企业不仅要追求生产规模大，更要实现市场空间大、产业关联大。要树立“联合起来闯大市场、求大发展”的思维，通过实施强强联合、建立战略伙伴等方式，尝试共同进行区域市场开发、工程项目承揽及异地施工管理等联合经营模式，组建成资源共享、优势互补、合作共赢的市场开发联合体，实施全方位市场开发，进一步扩大自己的经营实力，壮大自己的施工能力。同时，要重视塑造集团品牌。通过实施品牌工程，注重品牌沟通，加强品牌延伸，进一步提升品牌含金量。要发挥施工总承包一级资质的整体优势，加强对各专业市场的综合分析和研究，细化对客户的综合管理，尽可能总承包矿、土、安“一揽子”工程，总开发后续工程、总协调下阶段工程，统一施工备案，杜绝各专业在市场开发层面的散打现象，真正形成各类矿井一、二、三期综合总承包的独特竞争优势，避免同一工程的不同专业、不同施工阶段产生多次开发成本。

3.要实施施工层面的综合运作。施工方面的综合运作更需要集团在各环节上的协调指导、统一推进。矿业工程绝大多数是矿建、土建、安装的一体化施工，或是专业交叉的工程。要充分发挥集团化、链式化施工的优势，统筹专业互补，加强统一协调，形成专业化联动。对整体工程，要分专业组织实施；对单项工程中有专业细分的部分，仍然要安排专业施工力量进行补位，做到专业施工不缺位，真正发挥各专业所长，最大限度地提高工作效率，提升工程效益。（本文作者：黄瑞平 单位：江苏省矿业工程集团）