论公共卫生事件后医院财务精细化管理

摘要：突发公共卫生事件对医院的经济运行造成了巨大影响，公立医院应及时总结经验教训，发挥管理会计指导、协调、监督服务的重要职能，医院财务工作者在提升医院经济运行精细化管理方面建言献策，为医院运行防控和恢复正常医疗服务作出积极贡献。

关键词：突发公共卫生事件；医院；财务；精细化

引言

2020年全球突发重大公共卫生事件，导致全国各行各业都受到不同程度的打击，这其中医疗行业尤为突出。一方面由于2020年年初全国多地进入紧急状态，几个月的空窗期导致医院的诊疗人次急剧下降；另一方面由于社会公益属性的特殊性，医院的运营成本并没有同比降低，这导致了现金流与收入都大幅下降。据国家统计信息中心公布的2020年1—10月全国医疗服务情况统计数据显示，公立医院诊疗人次同比下降14.4%，出院人数同比下降13.6%，病床使用率同比下降12.5%，医院的业务量和营收都同比出现了下滑。在此次突发公共卫生事件的背景下，促使公立医院意识到变革的重要性。加强精细化管理，增强防控意识，提高效率、提升质量、降低成本是当前公立医院管理的重中之重。

一、医院精细化管理建设的问题分析

（一）管理决策多依靠主观经验

通过对国内部分公立医院进行调查研究发现，很多医院的决策往往依靠主观判断经验，仍然采用较为粗放盲目的管理模式，没有对各个医疗环节进行全方位的管控，无法有效地提高医院的管理效率和服务质量。然而随着“智慧医疗”的推广与普及，医院产生的诊疗数据越来越复杂多样，HIS、CIS、HRP等种类繁多的信息系统提供了多种维度的医疗数据，但是各系统之间大多独立开发运营，没有同一规范的数据标准，许多非结构化数据没有抽象出有价值的可利用的决策信息，不利于给单位内部的高层人员提供可靠的投资决策指导依据，也无法为医院的运营管理目标服务。此次突发公共卫生事件也暴露了医院数据管理上的许多缺点，如整个系统内部数据流动性差，数据挖掘、数据分析以及数据查询等工作滞后，数据的实时传输效率低下等。医疗决策没有以数据支撑，医疗资源利用率较低，病人、症状、医生、科室、诊疗手段、医疗设备、收费项目等环节的数据管理分散、独立，没有形成管理闭环，导致数据不能支撑决策，决策也不能反哺业务数据。

（二）医院内沟通成本巨大

医院设有临床、医技、医辅和管理等多个科室，关联关系复杂多变，特别是近年来，医疗行业的快速发展，许多大型医院同时拥有多个院区，地理距离拉远导致管理困难、沟通效率降低。很可能一项数据指标需要多个科室部门协同配合，但是不同科室对于其他科室的业务有不同的理解，造成了沟通不力和重复沟通问题，增加了沟通成本，使医院的运营质量无法得到保证。第一，无效沟通也是数据利用程度不高的一个表现，因为没有基于数据的沟通，而是主观判断和空谈，彼此无法说服。第二，尽管医院建立了标准的沟通制度和流程，如果在执行标准时没有数据的透明、跟踪和反馈，就会导致重复沟通的问题，沟通成本就会增加。突发公共卫生事件刚爆发时，许多医院组织不利甚至出现了院内感染的情况，都与医院各科室之间沟通协调不及时，效率低下有关。

（三）风险预算管理意识不充分

医疗系统在预防和控制方面的上佳表现赢得了社会公众广泛的好评，但也暴露出了预算管理中的一些不足。首先，对“风险预算”认识不足。这次突然爆发的危机暴露了传统预算编制的局限性，传统预算编制的基础是“标准数量×标准价格=常规预算”的投入导向预算制度，数量和价格都具有相对的确定性。这使得医院的预算管理显然不能适应风险环境带来的治理挑战。其次，“中期”预算筹划意识欠缺。医院对未来3—5年的中期规划是必要和可行的，因为此期间收支结余情况的预测一般大致可信不会有太大的偏差，这样可以让医院从中期战略规划上有能力准备应对重大风险。但现实中，医院往往只专注于具体而烦琐的事务性工作，有难找到时间和精力来展望未来3~5年的医疗发展和风险应对。由于缺乏突发公共卫生事件意识，导致了医院在抗疫能力方面存在明显不足。（四）医疗物资供需矛盾突出在2020年全社会防疫物资紧缺的同时，医院各医疗科室防护物资需求激增，由于缺乏应急物资储备机制，原有供应渠道逐渐无法满足需求，库存开始持续降低。随着形势的发展以及春节期间工厂停产等原因，应急物资价格一直在上涨并且质量参差不齐，很多防护用品价格出现比平时高出几倍的价格，同一种物品不同渠道的价格差别也很大，给医院的物资管理工作带来了很大的挑战。

二、医院精细化管理策略

（一）建立两个中心，一个平台

首先，大型医院应建立临床数据中心（CDR），解决医院信息系统多而杂，标准不统一化，临床应用系统间互操作性差等问题。但对于精细化管理仅有临床数据中心是不够的，还需要进一步建立统一的运营数据中心（ODR）。为了确保医院能够掌握经济运营的总体状况，运营数据中心以医院诊疗服务为主线，各职能部门进行有效协调，收集医院管理、医疗服务、医院运营产生的各类结构化数据，设计一个满足医院精细化管理、绩效评价和管理决策支持需要的运营数据资源库模型，形成统一的科室、人事信息、收费项目、收费类别、物资名称等数据字典，以规范数据交换，保证科目核算口径、指标统计口径的一致性，并支持非结构化数据的抽取转换。其次，运营数据中心的建设将参照执行“医院会计制度”“医院财务制度”，为财务精细化管理的有效性和决策的合理性提供数据及制度上的支持，确保运营数据中心的行业规范性。最后，在两个数据中心的基础上建立精细数据管理集成平台，实现资源的全过程管理。主要围绕人力、财务、物资、基础运营和综合决策五大大领域，以及医疗、医保、医药、教学、科研和预防六大事项，收集整理会计核算系统、人力资源系统、预算管理系统、成本核算系统、物流管理系统、绩效管理系统、固定资产管理系统、成本管理系统、电子病历、HIS系统、PACS系统、LIS系统等数据，实现规范的数据管理模式。

（二）完善预算管控体系，建立突发事件专项预算

突发公共卫生事件后，公立医院立即响应国家号召，投入到治病救人的前线，对医院的经济运行状况产生了巨大影响：成本剧增、收入陡降。医院上年编制预算时所处的基础环境已发生了变化，预先设定的预算收入、预算支出、预算目标都需要根据实际情况进行更新。所以应及时跟进医院预算管理思路，提升预算管理理念，完善预算管理工具，重新整合和配置医院资源，是实现医院精细预算管理的重要举措，有助于提高医院运营效率和效益。确保医院能够在重大风险事件过后顺利回到正常轨道，继续发挥公立医院的公益性，为维护人民群众的身体健康做出应有贡献。首先，全面预算管理应刚性与柔性相结合，做好预算执行的动态监控。传统预算管理关注医院的短期目标和经济效益，造成收入预算的松弛和相应支出预算的虚高。经此一疫，公立医院要对本年度预算执行情况进行动态跟踪，根据实际完成情况调整长期战略任务的分解与资源分配，提高预算弹性。充分发挥预算管理的柔性控制作用，将每年医院预算单独设立防突发事件专项预算，以应对类似突发事件对医院造成的问题。编制与执行过程中应遵循战略决定总额、来源决定结构的总体原则，即总额随着医院战略及时调整，并以总额控制预算经费结构，预算经费结构按照具体储备获得渠道随时调整，不能搞形式主义，一成不变。只有对预算执行动态监控，才能及时获取医院的经济运行信息，分析医院的运营情况，与业务部门沟通协调，加快调整或优化现行运营策略，发现问题迅速纠偏。其次，要对医院中长期战略进行总体规划。年度预算是医院对长期战略的分解，突发公共卫生事件之后，医院应分清轻重缓急，平衡医院长期战略目标和本年度工作任务的关系，合理分配未来一个较长时间段中的工作任务，使医院的战略最低程度地受到突发公共卫生事件的影响。进一步做好业财融合整合现有数据与资源，建立科学预测模型，以信息化为主要依托，不断提高医院的预算编制与预测能力。

（三）科学管理，建立防控物资库存

此次突发公共卫生事件的暴发，全国防护物资的匮乏为医院敲响了警钟，防控物资的战略储备也应当列入医院的当前任务。首先，确立储备范围及储备量。可定期组织专家根据全社会实时情形等级状况进行研判，建立安全库存模型，滚动式对医疗设备、药品、试剂、卫生材料、消杀物资、防护用品等物资储备核查。其次，加强财务监督，健全内控制度。监督和控制防疫物资，设置专账，统一核算，建立物资管理台账，明确物资入库登记、领用、发放及使用管理等规程。物资领取应优先保障冲锋在一线的科室，对其余科室严格控制领用量，使用过程中遵循节约原则，避免浪费。

三、结语

突发公共卫生事件给医院财务工作带来新的挑战，财务管理要充分发挥管理会计的职责，提升公立医院的运营和精细化管理水平，继续为医院运营降低风险，早日恢复正常医疗服务作出积极贡献。

参考文献

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[2]唐月红，李建文，姜小明.目标管理在医院精细化管理中的应用与效果[J].中国卫生经济，2013（6）：85–87.

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作者:王萍 单位:陕西省肿瘤医院