电务段成本与收益管理改进措施

摘要：自从1999年开始实行资产经营责任制以来，成本与收益逐步成为考核铁路企业的经济效益的重要指标，成本与收益管理也逐渐成为电务段思考的新的管理模式，基于对电务段的成本与收益管理的优势和问题分析基础上，对优势进行展现提供借鉴，对问题提供全面可行的管理改进措施，使成本与收益管理更加合理。重新对成本与收益费用进行界定，针对预算编制方法单一，基础数据不可靠，成本分解细化度不高，物资管理不到位，考评机制不健全，思想缺乏等问题，对每一类费用提出不同的预算编制方法，基础数据优化手段，成本细化方案，物资管理方式，考评办法，不同的控制手段，综合的管理思想。

关键词：成本；收益；优势；问题；措施

电务段属于铁路的二级管理机构，主要负责信号设备维修工作，是路局的成本中心之一，作为费用发生和创收的基本站段，其成本与收益的控制的好坏直接影响路局经济效益的高低。如何对成本与收益管理进行改进，怎样有效做好成本与收益管理，成为电务段管理的首要问题。

1成本与收益的相关概念

1．1成本费用的界定。成本费用支出分为以下三类：第一类是运输支出，包括直接生产费、间接费和福利费。其中直接生产费包括自动闭塞设备运用维修、联锁道岔设备维修、信号其他设备维修、电子设备维修、信号设备中修、信号设备用电、运行监控装置运用维护。间接费包括生产用水和用电，短途运输、办公费、差旅费、劳动保护费、通信费等。福利费包括抚恤费、书报费、独子费、其他离退休费用等。第二类是更新改造项目。第三类是大修项目。1．2收益费用的界定。收益费用分为以下两类：第一类是专用线代维修费。第二类是施工安全配合费。1．3成本与收益目标的确定。成本与收益目标的确定主要依据是《铁路运输企业成本费用管理核算规程》、局集团有限公司制定的成本费用管理规章制度。其中直接生产费、更新改造和大修费用，以换算道岔组数为计量单位，各种设备通过折算系数换算成道岔组数，以电务段上一年成本使用情况为主，结合编制的当年年度维修计划、提报的更新改造和大修项目，进行维修成本的测算；间接费和福利费根据当年机构人员、设备配置，结合市场物价变化等情况，由局下达费用。根据年度局集团公司确定的资产经营目标，由局下达站段的收益目标。

2成本与收益管理的现状

2．1成本与收益管理优势。2．1．1成本管理的优势。（1）建立了以局集团公司统一管理的物资采购系统，对日常维修、更新改造和大修的物资进行面向市场的招投标，从而节约物资采购成本；由站段配合局物资部进行各类项目的招投标，站段对项目的技术指标进行卡控，局进行统一审批和挂网招标，规范招投标流程，能根据市场实际情况完成项目的成本支出。（2）结合现场实际维修作业方式，合理使用作业车辆，降低短途运输费，从而进行有效的成本管理。单位已经从2016年采购5辆5座东风风行小型皮卡车合计36万，用于5人以下外出作业，避免作业人数少但仍旧使用工程车，造成油费和过路费成本增加；启用兼职司机，由职工兼职司机，节约招聘专职司机成本。通过2016年和以前的交通费用对比，每年比2016年以前节省了8．7万。（3）生产用电与用水从直接生产费中独立出来，划入间接费中，有效避免了设备用电和用水挤占维修费用的情况，解放了设备维修费用。2．1．2收益管理的优势。（1）对专用线代维修费用，实行局集团公司和站段两级管理，站段只负责签订代维协议和进行代维修作业，资金的收取由局集团公司统一对地方涉铁单位进行统一收取（包含电务、工务、供电等），集中化管理有效的提高了收益管理的效率。（2）对安全配合费用，实行安全配合协议和技术服务费用合同分开签订，对安全卡控配合和费用进行详细化分类和分级负责制，对费用的管理提升到站段领导级别，凸显了站段对收益管理的重视。现场配合建立详细的每日作业配合台账，精确计算应收取的安全配合费用，使收益管理精准化。2．2成本与收益管理的问题。主要问题是成本与收益的费用编制的方法简单，编制的基础数据可靠性不强，从而导致下达的成本费用与收益指标不适应设备现状要求；在成本与收益管理过程中，执行力度不够，分解细化不高，表现为超支现象或实际进度跟不上编制进度；对成本与收益管理的考核与激励机制不健全，考核指标单一，缺少考核与激励氛围；成本与收益管理的意识缺乏，过分强调安全生产而忽视成本与收益管理，导致成本与收益管理效果不理想。（1）现站段编制方法仅采用增量预算编制方法，编制方法单一，受其编制依据（基础数据）影响大，而基础数据可靠性差，导致成本预算偏差大，路局下达成本低于实际所需。基础数据不可靠主要原因：一是随着铁路的快速发展，尤其高铁发展，电务新技术发展快，安全要求更高，对新技术的掌握不够精通，如各设备故障的动态周期，造成设备故障的主要因素，设备故障造成的影响范围等，站段只能通过加强巡检力度，加大维修费用投入，以往的单位设备／每公里／每人的维修费用标准不再能适应当前现状；二是电务设备的更新换代，新设备变化大，原有道岔组数的折算系数已不能充分反映设备实际情况，再根据原有的折算系数进行基础数据统计，存在较大差别；三是新设备成本高，维修和更换配件费用远高于原有设备。（2）直接生产费是主要的成本支出，约占成本支出的80％。现阶段直接生产费只按高铁和普铁两个标准进行成本支出。成本分配标准未能结合实际客货运量，主要体现在普铁线路，单线铁路与复线铁路、客货量繁忙线路与客货量稀少线路、以货运为主线路与以客运为主线路几种情况成本分配标准均相同，造成成本的浪费。（3）每年的直接生产费70％用于各类物资消耗的采购，经现场调查分析，物资消耗主要有以下几个问题：①物资目录不齐全，物资靠人为统计方式出入库，对各类物资出入库有时有记录，有时无记录，对料库内物资掌握不清楚。②物资采购计划实用性差，现场因管理物资人员变动，对上一年度的物资消耗未进行分析、物资采购周期长，物资采购审核手续繁琐等原因，无法制定有效的年度和季度计划，都是发觉物资不够用，填报临时计划进行采购，然后又在次月或季度计划还补充该物资，导致该物资重复购买。③物资消耗管理不到位，每次作业物资消耗未进行提前分析和作业后统计，导致料库内物资消耗情况不能及时掌握。④各车间料库之间物资相互借用，导致物资混乱，段级数据与现场数据不相符，不能掌握现场物资数据，段对物资成本的掌握与实际不符。（4）间接费占成本支出的15％，其中短途运输（运输职工去作业地点作业和运输器材消耗的汽车燃油费、过路费等）是间接费主要支出部分，占了间接费的35％，高铁开通前后相比费用提升了5倍，短途运输成本逐年增加。主要因为：一是现阶段高铁作业在夜间作业，职工无法乘坐火车至外站进行作业，只能采取汽车运输方式；二是高铁不具备普铁运输器材的能力，只能采用汽车进行器材的运输。（5）成本的支出不均衡，一到三季度间执行少，到四季度时为了应对成本考核，突击完成成本的各项支出，因缺少足够的时间对支出做详细且准确的安排，导致成本支出进度不均衡，甚至出现资源浪费的情况。（6）管理意识缺乏和控制手段简单化，部分员工认为管理是领导和财务部门的职责，不明白成本与收益管理之间的关系和相互作用，未进行深入研究，忽略了成本支出带来的设备质量提升和更新改造给运输生产所带来的收益增长是有临界点的，当成本支出远远超出运输带来的收益时，再增加成本只会造成浪费。或者认为降低成本支出，一定会导致设备质量下降从而带来安全问题，从而不顾成本支出，忽略了投入与产出的关系，对成本支出要求多多益善，导致成本与收益间失去均衡。

3成本与收益管理的改进措施

3．1完善基础数据，采用多种编制方法。（1）对基础数据分类进行细化，重新调整基准和换算系数，如原来只要求填写转辙机多少组，应增加次一级科目转辙机厂家、台数、类型等，过去使用的ZD6电动转辙机含安装装置每套1万元，而提速道岔采用的ZYJ7每套6万元，新铁德奥每套10万元，价格已经增加了6倍，10倍。设备价格的上涨随之带来维修成本的增加，因此不能同一类设备采用同一个标准，应该以基础设备为基准，其他设备按比例进行换算。（2）综合考虑线路等级、通过能力、设备分布、技术含量和设备类型，研究不同的道岔组数折算系数，以线路等级、列车密度、运量等每一个作为变量进行折算系数调整。不单单以换算道岔组数作为成本核算的依据，应该增加和完善以区间、线别、车站作为成本核算依据。（3）在成本增量预算的基础上，增加固定预算、滚动预算、弹性预算、零基预算和概率预算等方法，应该根据具体费用项目选择恰当的成本预算编制方法。如直接生产费在增量预算编制的基础上，增加弹性预算编制，以更加贴合现场实际，同时在3年内实施一次全面的零基预算，消除费用预算虚假增加；间接生产费采用零基预算编制；对于更新改造和大修采用滚动预算编制，考虑工程项目的持续性，结合预期目标使预算随时间的推进不断加以调整和修订，能使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥成本管理在项目施工中的指导和控制作用；对其他费用，如工资及附加费采取固定预算。3．2加强部门之间的横向协调和纵向管理，完善成本与收益管理。（1）强化部门间的协调，技术科、物资科与现场车间班组等业务部门应积极参与财务部门的财务计划编制与管理，参与成本与收益管理的计划、预算、控制过程；财务部门参与业务部门的日常维修和施工作业，了解生产特点，安排预算时充分考虑业务部门的生产任务；部门间横向配合研究成本与收益管理和设备实际维修之间的相互关系，探索出符合实际且灵活的成本与收益管理模式。（2）强化部门间的管理，对下达的成本，层层细化，细分到车间、工区。从上至下进行成本与收益管理，上级将各项成本支出进行精细划分，将年度成本支出细分为季度成本和月度成本，下级根据上级成本支出指标编制合理的各类费用在每个季度和月度的执行方案，并报上级审核批准，形成综合、全面、系统、相互协调的预算管理指标体系，从而做到成本与收益的持续性和均衡性管理。3．3加强成本费用的管理，提高整体收益。（1）对直接生产费分配进行重新划分：一是顾客的柔性需求只需要达到较高水准，有些安全投入成本则可以考虑不再进行投入，比如对普铁采取高铁的安全标准进行管理，则需要投入更多成本提升基础设备质量，而既有的设备已满足正常使用，没必要再进行投入。二是结合高铁发展，对管内铁路进行分级管理，在既有正线和支线两类的管理下再进行分级管理，比如正线还可分为以客车或货车为主，再往下客（货）运量大小，则对其生产费的分配标准不同。（2）强化物资管理，一是建立完善的物质成本管理系统，包含优化市场招投标管理，降低物质采购成本，系统具备总控制系统和生产管理、收料管理、发料管理、库存管理以及设备统筹的功能；做到材料核算管理系统实时对接，确保信息传递时效性，根据物资使用情况，及时更新管理系统的数据；具备事前控制功能，根据近期物资材料使用反馈，预判接下来所需要补充的物资，可以避免物资不足影响正常检修；能够根据库存管理计划和剩余库存量自动生成采购计划，将物资使用情况与采购情况充分结合。成本控制核心因素是对物资进行精准统筹，对各类物资使用情况了解更加准确，从而避免物资成本浪费。物资消耗使用动态管理，避免由库存堆积量过大而造成成本管理困难。二是段、车间、工区各级安排专人负责材料管理，至少持续一年，能详细的分析出一年内各类材料消耗情况，每月消耗情况，才能以此为依据制作出次年的年度、季度材料计划。三是建立段级甚至路局的料库，对部分周期长的材料，需要建立特殊料库的材料可进行集中采购储备，既能有效解决材料周转周期问题，也能降低各地建立小特殊料库的成本。下级料库之间进行材料交叉使用在系统完善之前由上级统一安排，系统完善之后应在系统内对两个料库做好材料的出入库登记。3．4加强成本与收益管理考核，提高成本与收益管理意识。（1）成本与收益管理考核改进，紧跟市场经济的环境，剔除“大锅饭”现象，将成本与收益管理责任落实到部门甚至个人，并制定合理、科学、精细的奖惩考核制度，与员工的工资绩效挂钩，对成本节约的给予奖励，对浪费给予惩罚，有效的激励员工履行管理，杜绝员工的漠不关心和浪费行为。（2）加强日常监督、监控、分析与反馈，上级对下级部门的成本与收益管理进行监督，全员对成本支出比例较重的环节、重点的项目、更新改造和大修等实时监控，各部门对结果采用比例分析法、比较分析法、因素分析法等加以分析总结，提出改进措施，并及时整改，建立完善的信息反馈机制，实现对成本与收益的动态和闭环管理。（3）提高管理意识，使之根植在全体员工心中，从领导干部统一思想，重视企业成本与收益管理文化建设，重视职工这方面业务能力培训，重视对成本与收益管理的研究，将成本与收益管理意识作为企业文化的一部分，构建良好的文化环境，树立员工的成本与收益管理意识，成本与收益管理需要全体员工共同参与，并在日常工作中时刻注意成本与收益管理，发挥员工活动在成本与收益管理中的主导地位，起到每一名员工主动降低成本的作用。

4结束语

电务段是铁路运输系统中不可或缺的重要组成部分，也是铁路运输生产的重要命脉，也是成本与管理的重要单位，如何有效地进行成本与收益管理成为电务段发展的必要条件。在当今倡导市场起决定性作用的时代，应该摒弃原有的计划时代，以市场为导向，以成本与收益管理为主要管理模式，在网络大数据和管理变革的今天，电务段迈上成本与收益管理的道路是必然趋势。明确成本与收益控制导向，采用新进的思维方式来管理，大胆探索更加科学的成本与收益管理方法，寻找更好的管理方式。

参考文献

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作者:陶俊宇 单位:中国铁道科学研究院集团有限公司研修学院