工程类成套项目经营管理流程体系架构

摘要：本文从产品维度和服务维度分析了工程类项目在经营开发过程和经营管理体系构架中存在的问题，并提出从客户端主导思考，通过加强过程管理质量、加强服务意识等策略来应对项目遇到的挑战。

关键词：经营开发；管理体系；对策

工程类成套项目由过去传统的设计+施工+监理三家单位缩减为项目管理公司+工程总承包企业两家。意在加强参与方主体责任，落实项目质量终身责任制，以提高实施项目完成质量，同时减少各参与方之间的“灰色地带”。工程项目管理是受业主委托，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。其共性职能为：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等方面所做的各项工作。工程总承包是业主为实现项目落地而采取的一种承发包形式，即企业受业主委托，按照合同约定对从项目决策、建筑设计到试运行的建设项目发展周期实行全过程或若干阶段的承包。

一、工程类成套项目经营开发策略分析

工程类成套项目的经营管理体系构架搭建，需基于该类型项目的市场经营策略，而经营开发的策略制定首先应该明确客户需求，例如：现阶段对外成套援助项目（工程类），主要客户为中国政府（商务部、国际经济合作局），受援国使用方以及受援国中国使领馆及经商参处。客户需求是在国家层面达到项目立项换文中提及的成套援助项目内容，并如期有质量保证的移交；尽可能解决使用方在援建项目前期咨询、建设过程中及移交前后所提出的综合类问题，以保证援建项目外方满意度。针对客户在产品本身客户功能性需求和客户的服务、情感层面的需求，准确把握隐藏在功能性需求背后的服务需求关系，创造关系持久维系和项目良性发展，最终持久地赢得市场。因此，产品维度和服务维度的需求就是我们构架工程类成套项目的经营管理体系的出发点。

1.产品维度：全价值链功能性满足和以交付为导向的过程控制客户的产品维度需求针对工程类成套项目而言，最大的变化是产品组成，不再是简单地完成设计这一项工作，而是在产品维度上贯穿项目始终，从最初的方案设计、深化设计延伸到了前期考察、工程勘察（含测量）、工程监理环节、项目管理环节等。因此，该类项目所需的产品提供必定是多元化的，即扩大产品组合的宽度、深度或延伸产品线，进而向工程咨询的服务范围扩延。具体到中国对外援助项目，越来越强调的是成套服务，更应为客户匹配的是前期规划、咨询、设计、勘察、监理、项目管理等全价值链服务，实现产品线多元，增强了公司的综合竞争力。另外，在产品维度上，永远有“交付为天”的说法，无论什么类型的产品，能达到完整的客户交付，是整个经营策略的目标。对于产品质量，除了交付时的结果质量，还有过程质量。结果质量也就是技术质量，更具有功能性和有效性；而过程质量则更侧重于服务质量，是客户对服务过程的感知。

2.服务维度：全过程交流沟通就中国对外成套援助项目而言，想要在业内获得良好的业绩和口碑，必须是建立在与客户紧密伙伴式关系之上的。项目管理企业在项目过程中的各阶段，都应通过各种方式与多维度客户等各方建立和维持良好的关系。这种全项目周期的交流沟通机制不仅有助于项目的良好推进，而且还能为其取得该客户以后的其他合同打下基础，甚至可能被客户介绍给其他新的客户，形成“滚雪球”式的良性循环。

二、工程类成套项目经营管理体系架构

1.产品维度：专业化顾问咨询贯穿项目全过程项目管理企业必须根据客户的实际需要不断优化设计产品，这是与客户建立伙伴型关系最基本的条件，而不断优化的过程就是专业化顾问咨询的工作内容。不同于常规国内咨询设计项目，专业顾问式咨询工作只集中在设计这一阶段，援外项目则是从最初的方案设计、深化设计延伸到了前期考察、工程勘察（含测量）、工程监理环节、项目管理环节等都充斥着专业化顾问咨询的机会。作为咨询服务业，我们的产品就是不断以质量过关符合客户需求的咨询服务，满足不断提升变化的专业产品要求。工程类成套设计产品要求必须适应技术功能性全过程改变。因此，我们的产品也必须符合以下八项指导原则：即①规范适用原则；②规划设计原则；③投资标准原则；④功能优先原则；⑤技术创新原则；⑥绿色环保原则；⑦设备选型原则；⑧持续发展原则。具体到实操层面，从项目投标开始，开展动态研究援外项目所在国别的特点与工程现状；在投标前固定前期考察团队，原则上根据项目重点难点甄选专业技术带头人参与全过程，保证设计阶段关键问题不出纰漏；同时针对后续的施工图深化设计以及现场建设周期的工程管理，统一端口，所有技术问题归口管理、归口上报，形成一个完备的技术问题解决体系，把客户在各个阶段提出的问题当作重点工作快速解决。

2.服务维度：全过程经营匹配专人负责制确保不失位建立成套项目全项目周期的交流沟通机制，全过程注意与客户保持长期的、多方式的、双向的沟通。这样可以准确传达服务成果的信息，提高客户的满意度；获知客户的需求和意见，改进企业管理和服务；加强与客户的情感交流，稳定客户群。特别是客户（商务部国际经济合作局）就该类型项目分设了多个地方处室以应对受援国的不同需求与项目管理。与之匹配的就是根据项目分管处室设多名客户经理，其职责是长期与客户保持沟通，维系关系，接受反馈，处理问题。特别现阶段援外项目的全过程，服务周期较长，客户在过程中经常有问题需要我们解决或提出管理要求，这时就需要有专人与之对接，保持稳定的客户关系尤为重要。另外，通过甄选项目管理组成员，培养一支过硬的境外项目管理团队，并完善国内工程管理配合机制和境外项目管理工作流程与标准。不同于国内的项目管理工作，援外项目的项目管理工作更类似国际通行惯例，项目管理企业充当现场业主代表，对项目的周期、质量、安全、投资控制进行管理把关，与总承包企业一并担负工程全部责任。因此，除了常规的现场项目管理、施工监理工作外，还增加了大量与国内经合局地方处室汇报沟通工作，与受援国责任部门沟通交流工作，国内外运材料、成品审批确认工作等。更重要的是，作为国家对外援助项目，很多重要工程节点要配合外交部门做好政治接待相关工作。针对以上援外项目要求，建筑院提出建立适合自身的管理流程，即国内项目管理手册与境外工程现场管理手册，将所有工作流程化标准化，便于该阶段工作的实操与院项目管理办公室的日常管控。

三、结语

工程类成套项目的经营管理体系构架是完全依照客户需求设定的，真正实现了从客户端的主导思考。同时，作为项目管理企业必须加强服务意识的思考，全世界工程建设领域发展趋势就是加强过程管理质量，强调服务意识。当然，不可或缺的还有随时根据客户需求以及外部环境变化而调整的产品线，做到产品提供端的柔性化。最大限度满足其功能性改变与服务性延展。未来的国内工程建设领域也将逐步推行全过程咨询与建筑师负责制，以更加适应国际工程项目的挑战。作为这一类似制度的探索与实践，工程类成套项目是我们一个很好的研究对象，同时也为今后的发展提供了宝贵的经验。

参考文献

[1]赵贵生.成套项目价格流程表的管理和作用[J].工业会计，2002（8）：45-48.

[2]刘超，白玲.论成套设备工程项目管理的基本模式[J].南昌航空工业学院学报（社会科学版），2003（4）：81-84.

[3]姚晓雯.设备成套项目采购流程控制[J].合作经济与科技，2016（16）：130-131.

作者：赵珂 单位：中国航空国际建设投资有限公司