建筑施工企业经营管理及经济效益分析

近年来，在我国经济体制改革的不断深入与市场经济的迅猛发展下，我国建筑施工行业面临着前所未有的挑战与竞争。在这样的背景下，建筑施工企业之间的内部竞争就显得日益激烈。因此，对于建筑施工企业而言，必须对自身的竞争力进行不断地增强，努力组建成一个高效的团队，对内部的各项工程管理工作进行不断的优化。只有这样，建筑施工企业才能够适应当前的形势，才能够获得良好的经济效益。

一、当前我国施工企业在经营管理中普遍存在的问题

1.对经营管理理念的认识不足。

就目前的情况来看，我国很多建筑施工企业的内部，特别是在内部的高层管理人员之中，在经营管理的理念在认识上依旧存在着一定程度的误区。在实际工作中，部分管理人员始终在经营管理的理念上没有将建设施工企业与其他企业区分开来，并没有看到建筑施工企业在经营管理环节上自身的实际情况与特点。正是在这种管理人员对经营管理理念认识不足的情况下，才导致了很多建筑施工企业在经营管理方面的“偏颇”现象。大部分施工企业的管理人员认为，对于企业的管理而言，其仅仅是对人工、机械设备、材料等的管理，他们并没有清楚的看到建筑行业自身的特殊性。与其他行业相比，建筑行业无论是在施工人员的工作地点、工作时间、工作安全度上，还是在工资待遇、食宿条件上等都具有较大的差异。因此，作为企业管理人员，应该以一种全新的眼光去看待具有特殊性的建筑施工企业经营管理，而并不能仅仅局限在以往的传统观念之上。

2.拖欠工程款的现象仍旧存在。

对于拖欠工程款的现象而言，是目前建筑施工行业中普遍存在的问题之一。导致此问题的出现，首要责任在于建筑施工企业自身的原因。因为很多建筑企业的管理者与决策者往往只追求利益的最大化，并没有顾忌到施工人员的个人利益，也严重忽视了作为企业本身所需要担负的社会责任。另外，企业主管部门在监督的力度上严重不足。作为企业主管部门，对于建筑施工单位的工资发放情况等应该及时的进行检查、落实，从而让每一位施工人员的工资都能够得到保障。但是，目前很多主管部门对于那些拖欠工程款的现象，并没有及时的进行相应的行政处罚。

二、改善建筑施工企业经营管理的策略

1.经营规模要充分体现“规模经济”。

所谓规模经济，即是在一定产量的范围内，随着产量的增加，平均成本得到不断的下降。其是由于在一定产量范围内，固定成本基本不变，新增的产品为其分担了更多的固定成本，以此让总成本得到降低。通过让固定成本的产量得到最大限度的分担，来从产量的角度让总成本得到最大限度的降低。显然，规模经济是企业最大限度获取利润的重要手段之一。因此，对于建筑施工企业而言，必须让规模经济在自身的经营规模中得到充分的体现，具体而言，固定费用的多少将直接反映着企业规模的大小，并且其在一定时期内是具有相对固定性的，而规模是否经济，则必须通过与经济规模的联系来得到有效的衡量。总之，要想较好的处理企业规模与经营规模之间的关系，让企业最大化的获取利润，就必须让规模经济在企业经营规模中得到充分的体现。

2.建立现代化的人力资源管理体系。

首先，在规划上进行不断的创新。人力资本，是建筑施工企业最为重要的资产之一。对于建筑施工企业而言，应该将人力资源的管理放在战略的高度之上，根据整体发展的战略以及外部竞争环境的实际需求，来对能够实现企业目标所需要的人力资源进行合理的预测，对现有的人力资源进行科学的规划与分析，通过对人员结构的改善来实现从劳动密集型模式向管理技术型模式的转变。其次，建立起科学的绩效考核评价与激励机制，以此来让员工的工作积极性得到充分的调动。建筑施工企业应该建立一套科学的工作考核评价与激励机制，将考核评价所提供的信息作为员工薪酬分配、培训、提拔等诸多环节的重要依据。同时，始终应该坚持奖惩并举的管理措施，以此来让员工的工作积极性得到最大限度的调动。显然，员工良好的工作积极性对于企业各项经济活动的有效进行而言，必然具有促进的作用。

3.综合治理拖欠工程款，降低资金成本。

首先，相应的主管部门应该对建筑施工单位的资金到位情况以及拖欠工程款的情况定期进行检查，对于那些存在拖欠工程款情况的施工单位，主管部门有权进行相应的行政处罚，甚至发出“停工令”，以此来让施工单位的权益受到保护。其次，对于建筑施工单位而言，其每月向建设单位、监理单位上报的实际完成工程量，在审核确认之后，有权根据审核的工程量以及相应的合同付款规定，来采取银行托收的形式向建设单位收取一定的工程进度款。再次，建筑施工企业必须加强自身的管理。对于已经竣工的工程应该及时的办理相应的工程决算，对于那些已经送审的决算，建筑施工企业应该委派专人进行跟踪联系。而对保修期内应该维修的分部工程也要及时的进行维修处理，以此来为工程决算的顺利办理清理障碍。另外，对于保修期已满的保修金、尾款，应该及时的进行催讨、清收，而那些长期不按时偿还保修金、尾款的单位，则应该采取法律诉讼的手段。只有这样，拖欠工程款的行为才能够得到有效的控制，竣工的决算也才会有法可依。

4.全过程管理，降低项目成本。

工程项目的成本管理工作是对施工生产经营活动中所发生的成本进行有组织、有系统的预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的综合性强的需全员参与的科学管理工作。其实质是为了降低消耗和增进利润，进而达到企业的利润最大化和成本最低化。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失数万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了数万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。

三、结语

总之，经营管理是一项极为复杂的系统工程，建筑企业必须在保证自身发展的基础上利用一切能够利用的资源来对经营管理进行不断的完善，树立科学合理的经营目标、加强专项管理，通过对经营管理的不断完善来让企业在激烈的市场竞争中得以生存，来让企业的经济效益得到实质性的提高。

作者：邱恩明 单位：中国十七冶集团冶金工程技术公司