建筑施工企业全面预算管理困境与对策

摘要：在行业竞争加剧和内部管理趋向精细化要求的背景下，全面预算管理作为建筑施工企业提升自身发展水平的重要手段，其重要性越来越显著。加强全面预算管理工作，有利于优化企业的资源配置，提高内部管理的水平和效力，增强企业的竞争实力。但是从目前建筑施工企业的全面预算管理情况来看，仍然存在一些问题。本文首先基于建筑施工企业多层次的管理层级、较长的工程项目施工周期等特征，阐述了建筑施工企业全面预算管理具有的流程全面性、因素不确定性、角度多样性的特点；然后从预算管理体系不健全、对不确定性因素考虑不足、缺乏预算管理信息交流平台、绩效考核和激励机制不完善这四个方面入手，对建筑施工企业在实施全面预算管理过程中遇到的困境进行了解析；并以此为据，针对性的提出了完善全面预算管理制度、强化对预算影响因素的把握、建立完善的信息交流平台、建立健全全面预算管理绩效考核与激励机制的应用对策。期望本文的探析能够为提高建筑施工企业实施全面预算管理水平提供些许参考。

关键词：建筑施工企业；全面预算管理；困境；对策

全面预算管理在建筑施工企业的深入实施对企业的可持续发展有着重要意义，企业的经营状况可以通过全面预算管理进行整体的体现，从而有利于企业内外部资源的合理配置，保证企业战略目标的全面实现。但是目前施工企业在经营过程中的全面预算管理工作仍存在一些不足之处，在一定程度上影响了企业经营目标的实现和可持续发展，需要寻找到相应的推进方法。

一、建筑施工企业全面预算管理的特点

其一，流程具有全面性。建筑施工企业在经营过程中涉及到的领域广泛且内容复杂，诸多建筑施工企业具有如总公司、分公司、项目部等的多层级管理结构。其管理结构多层级的特性就要求建筑施工企业在实施全面预算管理时将企业中相关流程内容与预算管理进行高效结合，从而保证其预算管理工作落实到各个预算单位以及各个工作环节中。其二，因素具有不确定性。建筑施工企业的生产总值，是由工程项目作为基本的生产单元承载的，工程项目全面预算管理亦是建筑施工企业全面预算管理工作中的重要构成部分。建筑施工项目往往需要较长的施工周期，在项目施工过程中各种因素的不确定性决定了工程项目施工计划在执行过程中必须根据实际情况进行调整，这样一来工程项目全面预算也会发生相应的变化。其三，角度具有多样性。建筑施工企业在经营管理过程中不仅涉及到资金的流动，还涉及到基础设备配置、人力资源管理和材料资源等方面，企业内部的多种角度通过全面预算管理进行职责的合理分配，保障施工工程的进度和质量。

二、建筑施工企业实施全面预算管理面临的困境分析

(一)缺乏健全的全面预算管理体系全面预算管理体系的建设质量和运营质量是全面预算管理有效性的主要影响因素。当前，某些建筑施工企业全面预算管理工作中相匹配的组织体系和保障体系的缺失，使其全面预算管理在实施过程中出现预算编制不严谨和预算执行力较低等现象，导致预算管理工作不深入，成效不明显。做好建筑施工企业全面预算管理工作的前提，是各工程项目部、各部门、各关键岗位人员都参与进来。但是，很多建筑施工企业对于预算工作的全面组织协调性考虑不足。例如，对一些距离总公司较远的工程项目经理部，没有为其建立畅通的预算编制、预算管理、预算执行的沟通、组织、协调机制，造成了信息不对称。另外，很多建筑施工企业全面预算管理编制工作主要由财务部门承揽，与其他各部门之间的沟通协调不畅，也直接影响到企业全面预算的准确性。

(二)预算对不确定性因素考虑不足建筑施工企业开展全面预算管理的主要目的是通过了解企业经营过程中各项资源的应用情况，进行全面预算管理，通过制定合理的预算编制内容指导企业未来的发展，降低企业经营过程中可能遇到的各种财务风险，进而提高其经济效益。良好的预算控制应当是在业务发生之前进行的，当前不少建筑施工企业全面预算编制的内容大多为短期经济活动，在进行预算编制时，没有将预算过程中各种可能造成成本变化的风险进行充分的研究判断，没有对不确定因素进行全面准确地把握。再加上建筑施工工程具有的管理内容多、工程规模较大、投资金额较大、建设周期长等特点，更加放大了建筑施工企业全面预算管理的不确定性，也往往出现由于相关因素考虑不全面导致预算事前控制有效性不足。

(三)缺乏全面预算管理信息交流平台建筑施工企业作为数据维度比较复杂的大数据企业，既有建筑类的建筑造价、施工材料等业务数据，也有预算数据、财务数据等管理类数据，还有相关行业性的历史数据等等，因此其需要大量的数据支撑来做好全面预算管理工作。数据指标口径不一致，信息化程度低，往往会造成全面预算管理陷入繁琐的计算、汇总工作中，导致一些建筑施工企业预算分析深度不够，对预算的执行情况不能做到有效的追踪，全面预算管理的效率及效果不理想，难以为建筑施工企业经营决策提供有力的支持。从数据指标口径不一致方面举例，如建筑施工工程项目的经营预算与财务预算在科目名称及科目内容上均有差异。经营预算，主要依据施工合同约定及工程施工节点，分析工程项目的总收入和总成本，然后以此为基础，分月度、季度、年度制定具体的考核指标。尤其是工程成本预算，针对工、料、机等施工要素，设置了人工费、材料费、机械费、措施费、计划利润、规费、企业管理费和税金等成本预算科目；财务预算，具体分为资金预算、利润预算、费用预算、税务筹划等内容，是按时间节点对施工工程项目关键的资金流、成本费用开支、利润水平及纳税内容、风险等做出的预算量化考核指标。企业业务部门在工程项目投标报价、标后预算、施工全过程预算时均按照经营预算口径进行预算编制、分解和执行；企业财务部门在编报年度预算时则需要对工程项目预算从财务预算口径进行编报。数据口径不一致，数据转换的标准化程度不严格，直接影响企业年度预算的准确性。由此可见，数据信息交流平台的缺乏，对建筑施工企业全面预算管理的影响是很大的。

(四)全面预算管理绩效考核和激励机制不完善绩效考核是激励企业员工提高绩效水平的重要手段，一些建筑施工企业在制定全面预算管理绩效考核制度时，缺少明确的奖罚制度，没有建立完善的激励机制，致使企业员工没有主动参与到预算管理工作全过程中，在一定程度上降低了全面预算管理的合理；相应的监督体制的缺失，会造成考核工作缺乏公平性，也就不能保证预算执行过程和考核结果的规范、透明，不能有效的反映施工企业全面预算管理工作的实际运行状况。

三、改善建筑施工企业全面预算管理的对策分析

(一)完善全面预算管理机制建筑施工企业在构建完善合理的预算管理机制时，首先需要从组织结构入手，分预算管理委员会、预算管理办公室和预算执行主体三个层次，建立由预算决策单位、预算工作单位和预算执行单位构成的完善的全面预算组织体系。其次，以实现企业战略目标为落脚点，明确责任与预算目标，制定出适合自身企业情况的全面预算编制、执行、调整、考核管理制度。再次，标准化预算内容，在全面预算管理实施的过程中积累预算数据信息，不断总结形成与企业业务相适应的，企业内部成本费用的预算定额标准。最后，组织全覆盖，加强预算归口管理，强化预算管理过程中的全面协调机制。梳理企业业务流程，确定全面预算管理中的关键部门，相应负责预算管理工作的开展。比如，人力资源部门归口负责年度人力资源投入需用计划的编报、物资设备采购部门归口负责年度购置固定资产计划的编报、施工管理部门归口负责年度产值计划的编报、财务部门归口负责年度筹资计划等。同时，将预算管理工作的组织单位下沉至基层业务单位，即项目经理部、工区、队。各部门、各基层业务单位相互协同，就各环节的预算情况进行充分的对接和论证，据此实现全面预算管理的全员、全过程参与。

(二)强化对预算影响因素的把握在全面预算编制的准备阶段，建筑施工企业应加强对市场动态发展以及相关的行业和经济环境变化的关注，并进行深入的分析。加强市场实时询价能力，合理估计预算期内建筑工程实施的预算状况。例如，建筑要素市场的市场价格变化(包括劳动力市场、材料市场、机械设备市场)，特别是价格的上涨，直接影响着施工成本。其中，材料费在工程造价中占有很大的比重，约占工程造价的60%，且材料市场价格的变化幅度有较大的不可预测性，因此加强材料市场价格分析与预测十分关键。这就需要施工企业加强对建筑材料市场价格的收集，对重要的建筑材料如钢筋、商砼等分析价格走势，提高价格预测的准确度，提高全面预算的准确性。在全面预算编制的过程中，对于建筑工程项目可能出现的不确定成本因素需要有效的把握。例如，工程设计方案的变更、工程量的增减等，可能会导致人工、机械设备等需求的增加或减少，使得实际施工成本和预估成本有一定的差距；再者，一些意外自然灾害的发生，以及全国性的突发状况造成的全线停工，会直接影响到正常的工程施工进度和工程成本。因此，为了确保预算能够契合企业全年经营管理的需要，建筑施工企业编制全面预算需要在对这些影响因素有充分把握的基础上进行，与此同时，对于一些不确定因素需要留有合理范围内的预算追加余地。在预算编制完成后，应该强化对这些影响因素的持续跟踪，对于不确定因素的预算，进行柔性控制，及时做出必要的预算调整，提高全面预算控制的有效性。除此之外，点多面广的项目工程分布状态、施工项目较长的工程周期等特殊性，在一定程度上增加的经营过程中的财务风险因素也不容忽视，这就对建筑施工企业资金预算管理提出了要求。对此，从工程项目层面来讲，在工程项目部策划组建期，成立工程项目部资金预算策划管理工作小组。以子公司或工程项目财务负责人牵头，协同项目经理部负责人及相关业务部门，针对性的开展施工工程项目整体的资金预算，逐级分解确认工程项目年度资金预算、季度资金预算、月度滚动预算等各项指标。打通业务流程、成本预算、资金预算之间的壁垒，实现三者的关联并行，加强对施工工程项目资金预算的分析，加强对项目全生命周期资金预算的动态控制，进而确保施工工程项目资金预算的准确性。从企业总部层面来讲，由企业预算目标出发，依据企业整体生产经营状况、资金需求、现有融资规模及融资成本，细化包括筹资预算、投资预算、收支预算等资金预算的编制。企业财务部门作为资金使用管理与监督的机构，负责资金的平衡与调度，建立企业层面风险准备金，发挥资金池作用，是以应对不确定的财务风险因素对企业营运的影响。对企业各部门及项目部的资金预算进行统筹规划，根据企业制定的各种计划，对现金流进行合理分配，有效提高企业资金使用率，合理安排各项目的预算，确保各工程项目的有序开展。进而促进提升企业资源配置效率，为企业总体战略的实现提供有力保障。

(三)建立完善的信息交流平台首先，需要统一数据标准。根据建筑施工企业的特点，实施全面预算信息化应在集团公司范围统一所需收集数据的标准，保证应使用数据的规范化和标准变化，避免由于标准不明确导致的数据不准确。其次，充分利用信息化技术建立起与企业相匹配的信息化交流平台，保证信息化交流平台网络覆盖到企业各个管理部门中。做好信息数据间的对接，建立数据库。与此同时，抽取各业务单位骨干工作人员，组建专门的全面预算管理接洽协调小组，负责对接企业全面预算管理的全过程。在全面预算编制期间，财务部门协同接洽协调小组需要针对企业的各项经营计划以及关键指标进行充分的沟通，在此基础上将企业整体预算指标进行分解。以会计科目为基础，重新梳理经营科目与财务科目，建立两者之间的对应关系，消除取数口径产生的差异，充分利用取得的信息数据，协同促成经营预算与财务预算的相互衔接。在预算执行控制阶段，小组成员跟踪分析企业的运转情况，总结预算执行过程中成本费用的控制经验，按部门分析费用差异、按工程项目分析现金收支差异，以及时提醒各部门和各项目经理部按预算进行控制。预算管理接洽协调小组需要对于出现的预算追加申请情况开展多个方面的论证，以确定追加预算的必要程度和追加范围。全面预算信息交流平台的建立，可以将建筑施工企业的财务流、业务流、信息流有效的结合起来，为各预算执行单位提供实时的决策参考，为企业预算指标的分解及提供必要的技术支持，保证全面预算管理全过程使用数据的正确性和可靠性。

(四)建立健全全面预算管理绩效考核与激励机制对全面预算管理的绩效考核与激励机制进行完善，具体说来，建筑施工企业应制定明确的绩效考核指标，建立相应的全面预算管理监督体制，对各预算执行单位严格按照考核指标的内容进行考核。各预算执行单位应即时对于运营数据进行分析，预算管理委员会应定期对预算执行情况进行分析考核，召开全员性的预算目标完成情况总结分析大会，宣告考核结果，针对在预算执行过程中出现不足之处，及时制定纠正方案，并追究相关人员的工作责任。进一步建立有效的奖惩制度，并且做奖惩的公平和公正，让各预算执行单位对该机制产生一种信赖感。完善全面预算绩效考核内容，除了财务指标外，将非财务指标纳入预算编制中，可设置比如能够反映业主满意度的节点工期完成率指标，亦可设置反映施工企业对自然环境影响的节能材料使用率指标。把项目工程的施工进度、安全、质量等纳入全面预算的考核指标体系进行考查，视施工进度、工程完成质量与安全文明施工情况实施奖惩。对于建筑施工工程项目的预算管理绩效考核可以结合建立目标成本责任管理制度，实行“标后预算、过程控制、竣后考核”的项目管理方法。在项目组建前期，确定工程项目的预算成本和目标利润，项目经理部签订与之相配套的项目目标责任书，使个体员工、项目部、公司形成权、责、利相统一的责任共同体。将成本控制目标分解到项目部全体管理人员，并与薪酬分配挂钩，做到“人人肩上扛指标，项项指标连收入”，提高全体管理人员的成本控制意识。在工程项目完工后，按工程项目管理责任书的规定，对比工程项目的实际执行成本指标与预算指标，考核施工工程项目成本形成中的各责任人的业绩完成情况和工程项目的完成情况，预算管理委员会可以据此给予相应的奖励或处罚。以充分激发全体员工的积极性和创造力，充分发挥全面预算的管理效力，确保建筑施工企业预期经营目标的全面实现。

四、结束语

全面预算管理是促进建筑施工企业健康可持续发展的重要措施，因此在该工作实施过程中应做好预算编制、执行、考核和监督等各个环节的工作。为了加强全面预算管理在施工企业中的应用效果，需要全面落实贯彻全面预算管理理念，发挥全面预算管理的应用价值，从而进一步提高企业在建筑施工市场中的竞争力和影响力。

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作者：邓晓璇 单位：北京住总第二开发建设有限公司