基于战略的企业文化变革研讨

[摘要]随着我国近年来对企业文化的日益重视，出现了以各种时髦的宣传口号标榜企业文化的现象。本文从企业战略实施和转向的视角对企业文化的作用进行阐释，就如何把握企业文化的类型和现状进行有指导性的诠释，并从实际工作需要出发就如何实现企业文化变革或重塑提出了具体实用的建议。

[关键词]企业文化变革；战略管理；组织文化类型

战略是企业决策和行动的依据和焦点，多数企业的领导人都了解企业战略的基础作用。战略的制定和实施过程很少是一帆风顺的，遇到各种障碍时，一些企业管理者往往较多强调外部客观因素难以预料以及内部管理失当等等，较少从文化的角度思考问题。实际上，战略为企业的目标提供正式的理由，而文化则是通过价值观和信念来表达目标，并通过共同假设和团队准则来指导行动。高明的企业领导人应该完全了解其所在企业的文化，并能觉察到何时需要改变企业文化，也可以通过有针对性的策略来塑造企业文化，进行文化变革。

一、企业文化对战略管理的影响

战略管理是一个过程,包括战略的制定、实施、控制、结果评价与战略调整。战略建立在对内外环境细致分析的基础之上，识别企业的产品和服务所处的市场环境，继而评估其能力和竞争优势。战略计划的成功与否很大程度上依赖于对外部环境的准确预测和对自身优劣势的清楚评价，正如哈佛商学院教授MichaelPorter所说，企业战略取决于企业选择有别于其竞争对手的、由不同价值组成的独特地位。人们曾一度认为，中层及以上管理人员应该对战略的实施过程负主要责任，近年来逐渐认识到各个层级的管理人员都应该参与到战略管理全过程，而对于战略的具体实施则是全体员工共同的使命。然而，人们经常看到一些企业为了实现其战略目标而把绝大部分精力集中在建立高绩效的组织和团队上，全然不顾企业内部文化状态。许多企业要么对企业文化完全置之不理，要么只是装装门面赶赶时髦，要么仅仅把企业文化建设的事务全部交给人力资源管理部门打理。企业领导人可以拿出详细缜密的计划来实施其战略构想，但由于他们不了解或者不重视文化的作用和力量，计划的实施往往偏离既定的轨道。为确保企业战略管理的成功，企业管理者必须认识到以下几点的重要性：1.与战略要求相一致或相匹配的强文化能推动战略的实施并取得积极的成果。强文化是指关键价值观被强烈坚持和广泛认同的组织文化。它决定了组织中的人们应当做什么，不应当作什么，组织对此有十分明确的价值认同。在企业战略长期稳定的前提下，强文化通常能促进战略与文化的良好匹配，这种匹配非常有利于组织战略的实施。但是，当企业不得不面临战略转型时，原有的强文化一旦不能与新的战略相匹配就可能成为新战略的阻碍，此时文化变革或重塑势在必行。2.选择和培养企业的未来领导人需要确保能与组织文化相容。战略实施是一项比战略制定更为复杂和困难的工作，为了减少战略实施过程中的各种障碍和问题，提高战略实施的有效性和效率，领导是否认识到战略实施的重要性，能否营造“执行文化”，是否亲自参与战略的实施直接影响决定了战略的成败。企业在选择和培养未来的领导人时，应当尽量从内部物色人选，以保持企业文化的连续一贯性。如果候选人不认同企业赖以生存发展的强文化，或者外来人选不愿意接受或适应这种企业文化，企业将处于不稳定的风险状态之中。3.企业并购重组要在优势互补的基础上设计出一种新的文化，以便加速整合并随着时间的推移创造更多的价值。并购重组可以创造价值，也可以摧毁价值。大量的研究和实例证明，文化的动力是整合成功和并购重组后企业绩效的最大但最被忽视的决定因素之一。如果不能很好地适应和转变原有的企业文化，融合形成新的企业文化，那么，并购重组将很难成功。4.当企业面临动荡不确定的市场环境时，企业的战略行动必须敏捷。敏捷性是现代企业适应市场环境变化，建立竞争优势的不可或缺的特征。为此，企业文化风格要强调学习。学习型企业通过培养弥漫于整个企业的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力，从而建立起一种敏捷的、能持续发展的组织。要让学习成为企业的文化基因，只有这样才能促进企业长期保持创新和敏捷。

二、企业文化的类型与企业文化的现状把握

企业文化类型的研究多种多样，学者们一般都是基于自己的理论从自己的研究视角在一维或二维的空间上将组织文化划分为几种不同的类型。要充分利用和发挥企业文化的作用和力量，企业领导者必须对企业文化进行把脉会诊，以确定企业文化的状态或概貌，然后才能在此基础上根据战略的需要对企业文化进行设计、变革和塑造。以表1中的BorisGroysberg企业文化的8种风格类型为例，首先要考虑本企业目前是如何运作的，看重的是什么，员工行为如何以及联系的纽带是什么。然后，根据BorisGroysberg设计提供的调查表格（或称为测量量表）和相关步骤进行企业文化测量。在对员工进行的关于哪种类型是本企业最突出特质的调查时，由于员工个人的经历看法并不统一，测量的结果可能十分分散（发散），或者可能比较集中（收敛）。发散意味着企业的员工很少认同企业最重要的文化属性，企业没有明确的共同价值观，这样的企业是一盘散沙，但也同时意味着将来更易于进行文化塑造。收敛的意义特别重大，意味着员工的观点基本一致，企业的某些价值观和特质为多数员工所认同，有利于全体员工的工作投入，如果企业的战略与之相呼应，因势利导则无往而不胜，但同时也意味着一旦企业需要转向将会十分困难。在对企业文化进行把脉会诊之后，企业领导人有必要继续探讨研究的几个问题包括：当前的企业文化中你最喜欢的是什么？哪些行为和心态需要转变？企业领导人在塑造文化方面的作用如何？在你们的文化中最成功的人有什么特点？如果一个新人在你们的文化中不成功，最常见的原因是什么？经过文化类型的测量，再通过对以上问题的解答，企业领导人应当已经把握的本企业的文化样貌。

三、符合战略需要的企业文化变革与塑造

当企业因形势的需要而不得不进行战略转向时，企业领导人需要考虑现有的企业文化是否支持这种战略的实施。例如，Groysberg的“秩序型”文化风格关注的重点是相互尊重和共同的规范，员工们推崇有条有理，照章办事，领导人强调的是共同程序和悠久的传统。一旦企业的战略转向需要一种“学习型”的新的文化风格，则重点在于探索和创造力，工作环境也会要求一种鼓励创新和开放、激发新的思想、探索替代方案的氛围，员工因好奇心而团结在一起，领导人则强调创新、知识和冒险。从维度上分析，前者在人际交流维度上偏重于相互依赖而不独立，在如何应对改变的维度上偏重于稳定而不灵活，而相反后者要求员工的独立精神和灵活应变的气质。我们可以料想到新的战略将面临巨大的文化阻力，而成功实施新的战略的唯一途径只有进行文化变革或重塑。许多历史性案例表明，当企业产生了严重的问题并与文化因素有关时，就要对企业文化进行变革乃至重塑。企业领导人在把握现有文化样貌和确定新的战略所需要的文化风格之后，如何对企业文化进行转变（包括变革和重塑）就成为当务之急和重大挑战。与制定和执行一项业务计划不同，改变企业文化涉及人的情感、思维习惯和组织中的共同假设等等，还涉及企业所在的社会文化环境。在社会文化维度方面，著名学者Hofstede和Trompenaars都有相关的学说可资参考。除了考虑社会文化环境，企业所处的行业要求，包括特有的规章制度和顾客需要，也可能要求不同的文化特性，比如金融业要求安全型，高科技强调学习型的文化。综合起来，变革企业文化可以根据企业现状和变革方向采取以下手段进行转型。1.清晰表述企业的愿景和使命。要非常明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述。中国的企业家和学者在这方面比较混乱，有的将愿景当作使命，有的将使命当作愿景，有的用经营宗旨的叫法，有的叫做经营目标，甚至很多企业直接用价值观或者经营理念来概括。在表述方式方面，有些企业的表述空洞，或者绞尽脑汁赶时髦。例如，“顾客是我们的上帝”，“顾客是我们的衣食父母”，“追求卓越”。这种大而化之的表述不如更为具体明确地表述为：“我们与客户建立真诚而积极的关系”，“我们谦逊地为客户服务”；“我们是公司优秀品牌的大使”。2.选择和培养与目标文化相匹配的领导人。企业文化与企业领导人之间的关系十分密切，企业的创始人和有影响力的领导人为企业文化的创立和变革起着致关重要的作用，企业文化深深地烙上了他们的价值观和设想，有的甚至持续数十载而不磨灭。如果一个企业的领导人是从本企业基层一步一步走过来的，那么，本企业的企业文化已经对他产生潜移默化的影响，从而影响他的决策和价值取向。领导人是企业文化变革的催化剂，更换或重新测评领导人对于企业文化变革来说同样十分重要。侯选的领导人必须经过文化评估，以评测其是否与目标文化适配，而不支持变革的现任领导人应该通过培训和再教育而在思想上重新武装起来。无论如何，那些可能危及企业文化变革的人要么努力改造自己，要么只有离开。3.通过组织对话强调变革的重要性。组织对话的概念国内还较少使用，不同于国内的领导代表组织与个人之间的“组织谈话”，它通常用于组织内的充分沟通交流和反馈。推动新战略或新文化取决于领导层与员工沟通的程度，还取决于如何管理沟通。为了转变企业的共同规范、信念和隐形理解，大家可以在变革的过程中充分交谈沟通。交谈的内容包括本企业目前的文化风格和将要实现的转变，未来领导的运作方式，等等。组织对话成功的关键是四个因素：亲密互动包容和意向性。要让每个员工认识到哪些要改变，并以与从前不同的方式工作。组织对话的方式多种多样，如路演聆听之旅结构化讨论，还可以通过中国员工喜闻乐见的故事仪式物质形象等方式。企业社交平台应该鼓励企业高层管理人员与一线员工之间的对话。有影响力的“改革标兵”可以通过他们的语言和行动来推动变革的落实。（4）通过组织设计强化变革。关于企业文化与组织结构之间的关系国内外的研究不少，主流的结论大致相似，即企业文化是在一定的组织结构中产生的，它随着组织结构的变化而变化。同时，企业文化又对组织活动具有先导性影响，组织结构必须适应企业文化的发展要求，只有当企业文化与组织结构相互协调，相互匹配时，才能建立起科学合理的组织结构，使企业文化发挥出凝聚力和激发力，企业才能成为一个高效运行、竞争力强的有效组织。简短地说，组织文化和组织的特定结构之间存在双向影响的关系。需要重视的是，企业的组织结构会对员工的思想和行为产生重要影响。如果组织的结构体制办事程序人员招聘与培训绩效管理激励与晋级制度等与变革的目标文化相互支持匹配，发起和诱导新的组织文化风格和行为方式就会容易得多。

结语

管理学经历了经验管理——科学管理——文化管理的发展阶段，可以说当代的企业领导人管理的主要任务就是管理企业的文化。如果企业不能够将企业文化当作应对变革的首要资源，所谓的组织学习、企业发展都将无从谈起。如果管理者对自己的企业文化无意识，他将被动地为企业文化所左右，战略实施成功与否也将全凭运气也将是。成功企业的战略——文化——领导人三者之间的关系水乳交融，相得益彰。

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作者:李广 单位:武汉工商学院