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国企全面预算与资金集中管理融合策略

关键词:全面预算;集中管理;结合

随着国有企业改革的不断深入,提升资金使用效率是国企改革中的一项基本内容。目前,国企的管理体制还不是很健全,特别是对集团公司而言,其财务在预算管理与资金集中管理上存在较大问题,预算管理做不到具体化和全面化,资金集中在集团各个子公司内部,不利于集团统一管理和利用,对集团的整体运营发展带来影响。为了规避各种市场风险,实现国企财务目标战略调整,财务改革必须将预算管理与资金集中管理进行有效结合,以提升国企预算管理水平。

一、国企实现全面预算管理的必要性

全面预算管理涉及的方面比较多,是一种全要素、全方位、全过程的管理方法。主要体现在以下几个方面:(1)该管理方式是以企业的所有部门和所有业务为基础,对业务内容和实施方案具有明确的财务要求,对于业务取得的经济效果进行全面推测,保证预算方案的可行性和准确性。(2)企业战略目标更加细化,能够落实到具体的单元上面,将实现总目标建立在具有可行性的方案上,使企业的经营和财务风险得到有效的控制,并对工程开发成本进行事前预测、事中控制、事后考核,按照工程的作业项目和合同要求,将耗费的资金和物资情况细化到具体的作业单元上,现场项目的开展得到最快和最准确的资金支持。(3)预算是一个量化的过程,通过全面预算管理,将操作规范和工作过程进行分解,与管理工作的精细化、标准化相辅相成,组成一个有效的管理体系,极大地促进各个分公司管理机制的统一化。(4)预算管理实现全员化。全面预算管理的预算主体已不仅是企业的主要领导层和业务层,更是自上而下进行了全员的预算参与,充分发挥了每个职能部门的作用,让个人的成长与企业的发展结合得更加紧密。有效的预算控制,也意味着管理职权的下移,更好地发挥了企业内部各个岗位的自我管理效能,让每个员工的努力方向更加透明。国企资金集中管理与全面预算管理是一个相辅相成的过程,集中管理将企业的资金集中到了集团总部,有利于在全面预算中对资金进行合理的利用和调配,集团总部统一管理、调动和运行,让资金的供应和回收更加明确。

二、国企全面预算管理中存在的问题

1.预算编制不够合理

部分国企对于下一年度的预算编制重视度不高,在实际项目和业务支出时往往与预算资金有较大的差距,预算编制并不能很好地说明企业的实际运行情况。同时,很多国企在编制预算报告中喜欢借助企业上年度的财务数据,预算编制表现出形式化特点,很多部门的实际经营活动中涉及的资金情况没有在预算中体现出来,预算管理无法实现全面覆盖。很多企业的预算管理比较重视非财务资源的分配、管理和考核,而不太重视财务资源,比如资金管理,导致不能有效地组织和协调企业的生产经营活动,不能做到以销售预测为基础,对于生产、成本及现金收支等无法进行精确的预测,并编制预计损益表,企业往来的经营状况和受益成果在预算编制中体现的很少,这就导致了企业资金链容易出现风险,不利于资金的安全运行。

2.预算编制体现不出全部门参与的特点

目前,一些国企在预算编制中体现不出自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制特点,企业高层管理者不能准确提出企业下年度的经营总体目标和各部门的分目标,分部门不能根据分级管理原则按照分目标制定本部门的预算方案,更多的是参考其他部门的模板进行编制。国企预算委员会在审查各个部门的预算方案时,不能及时与部门领导和员工进行积极沟通,对于预算中的各个分项目产生的资金支出情况不能做到全面了解。同时,预算编制都是由企业的领导层和部门领导进行制定,缺少全员参与性,一些预算反映不出企业的实际运行情况。

3.全面预算管理与资金集中管理出现脱节

预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节,它上承市场调查与预测,下启企业在整个预算期的经营活动计划。由于很多国企的资金管理不够集中化,在全面预算管理中,财务部门无法精确地测算成本费用,在营业收入预算中,需要各个子公司提供具体的数据,而对于提供数据的准确性缺少测评,容易造成整个国企的营业收入情况出现失真。可以看出,全面预算管理必须要与资金集中管理进行有效结合,这样才能保证预算数据的真实性。

三、加强国企全面预算管理与资金集中管理融合的对策

1.预算编制要体现科学性,全面预算管理积极推行

国企在生产经营中一定要认识到全面预算管理与资金集中管理的重要性。通过建立起全面的预算管理制度,保证编制预算能按照规章制度执行,体现出科学和合理性。要从以下几个方面加强两者的结合:(1)在资金集中管理的基础上,国企要实现全面预算管理制度,采用预算编制自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。(2)预算编制要与资金集中管理进行融合,做到整个集团现金流量、成本费用和营业收入的真实化和精确化,对于集团子公司的偿债能力进行预判,杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。(3)预算管理与资金集中要建立单位、部门行政主要领导责任制,企业管理层在将资金集中化后,在进行预算编制时要了解资金在各个子公司内的占比和利用情况,及时合理地在预算中进行重新调整,根据资金使用性价比和产生的经济效益,适当将资金挪向最需要资金的子公司。

2.以集团管理为核心,实现全面预算与资金集中管理的统一

在全面预算的实施过程中,要将资金集中管理作为一项重要的结合内容,在预算中对集团资金进行统一的计划,以集中管理为核心,保障运行信息管理技术的快捷、高效、安全。按照现代管理理论并结合企业实际,对于资金凭证、资金结算、投融资、存贷款等进行集团化的统一管理,这些内容要体现在全面预算管理中,做到事前有计划、事中有控制、实时分析,事后进行查验,发挥出预算在执行监督上的作用。在资金集中管理中,各个子公司要根据集团公司预算编制的申报、汇总、审批、下达等程序,及时将资金的收入和支出情况分享给集团财务部门,由财务部门根据全面预算管理系统简便实时地查询各基层单位的预算执行情况,若出现资金执行问题,全面预算编制系统会及时地进行预算报警,从而保证资金使用的安全和正常化,体现出全面预算资金集中管理的特点。

3.调控好资金预算管理系统

在全面预算管理中,资金管理是重要内容。在集中化资金管理后,国企可以根据现代企业管理理论,结合企业实际情况,以资金业务为中心,财务管理为核心,处理各成员单位的预算申请,包括日常的现金流预算、预算汇总、追加预算和预算消减等。通过与商业银行的资金业务合作,快捷地完成资金划拨管理。子公司在遇到资金使用问题时,集团公司根据全面预算管理系统中制定的企业资金使用模块,可以对子公司资金使用存在的问题进行合理的分析,在预算编制允许范围内,给予子公司一定的资金超开支许可,让子公司在遇到一些未事先纳入预算但对公司发展有益的项目申请资金时,能够合理地安排资金。

4.建立预算考核机制,提高管理时效性

预算管理是全体员工参与的过程,要建立预算管理责任考核机制,对各部门的工作量进行量化,以有效发挥预算管理激励机制的效果,提升全员参与管理的积极性,让全面预算管理深入人心。国企日常工作中要加强对预算管理人员的考核,建立一套自上而下的考核制度,对于预算管理执行不到位的部门和个人给予一定的警告或者惩罚,不断提升管理人员的素质。可以说高效的预算考核机制能够为员工提供准确的预算数据,确保企业资金用在合理的地方,从而达到年度预算总目标。在考核形式上可以根据组织结构层次或者对预算目标的分解层次进行对应考核。公司考核归口管理部门及各成本中心,由各个成本中心考核相应的公司下属部门,部门再考核员工。建立层级考核方式,有助于提升考核的效果,让每个人在今后的工作中约束自己的行为。

四、结语

综上所述,当前国企在全面预算管理与资金集中管理的结合过程中还存在较多的问题,主要是全面预算管理体现不出资金集中管理的优势,预算管理仍留在表面上。因此,企业要加强资金预算管理与资金集中管理的融合,合理规划各子公司的资金使用,使预算管理能够真实反映出子公司的经营状况,进一步提升资金的使用效率,推进国企更加健康持久地发展。

参考文献

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作者:舒清华 单位:西安渭北投资开发建设集团有限公司

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