EPC项目合同设计管理经验探讨

摘要：在国际工程EPC项目中，承包商除面临项目所在国政治、经济、自然、法律以及社会环境等风险以外，还承担设计、采购和施工主要风险。相较于传统DBB模式，EPC模式下承包商的合同管理难度显著增加，本文通过调研EPC项目中的合同管理情况，揭示了国际工程EPC项目合同履约存在的主要问题。根据赞比亚卡里巴北岸扩机水电站项目真实案例总结出相应EPC合同管理经验，并提出承包商在国际工程EPC项目中的履约策略。

关键词：国际工程；EPC；合同管理

一、赞比亚卡里巴EPC项目简介

卡里巴水电站位于赞比亚南部，地处赞比亚以及津巴布韦的交接点——赞比西河的卡里巴峡谷的赞比西河以及喀辅埃河上端四十公里处。这个项目主体枢纽建筑物包括进水口、引水隧洞、尾水隧洞、地下扩挖厂房和尾水渠。其中，赞比亚国家电力公司-ZESCO和卡里巴北岸水电站扩机项目公司-KNBEPC是业主，法国电力公司-EDF为业主代表。工期原为48个月（2008.11.5～2012.11.4），延期后为65个月（2008.11.5～2014.3.31）。合同价格为按照即时汇率计算，赞比亚卡里巴北岸扩机水电站项目由赞比亚国家电力公司与中国水电建设集团国际工程有限公司签订合同，资金来源为中国进出口银行（85%）、南部非洲开发银行（15%），合同金额为243029336美元，加上变更和调差等预计超过2.9亿美元。

二、项目合同管理

1.合同争议与索赔

（1）业主拖延支付预付款

按合同约定，业主应于2009年1月31日前分三次向项目部支付5000万美元预付款，但受国际金融危机影响迟迟未能实现支付。截止2011年1月18日，业主批复9个进度结算账单，累计结算金额6350多万美元，加上20%预付款4860万美元，业主应支付承包商工程款合计逾1亿1千2百万美元。然而，自2008年10月1日至银行2011年1月21放款之前，业主分十次支付承包商4350万美元，实际支付时间与金额远远滞后于应支付时间与金额，且预付款的拖延支付使项目现场以及设计、采购等工作都无法启动，严重影响了项目进度。项目部一方面寻求各方（例如银行）帮助业主解决融资问题，另一方面及时向业主索赔工期及账单滞后支付利息。项目部成功索赔工期17个月，利息约240万美元。

（2）不可抗力

2009年9月18日14：55发生在卡里巴北岸电站厂房安装间内的火灾，对承包商造成了严重的经济损失，承包商为了新厂房开挖而搭建的两道防护墙被彻底烧毁，承包商在新厂房内的通风、照明、排水、通风等系统被烧毁，承包商的一些施工设备如100B钻机、电焊机、喷锚机、风机等被严重损坏，新厂房内已经实施的部分永久工程也受到不同程度破坏。厂房施工被迫停止长达9个月。本次事故属于不可抗力，项目部按照工程一切险的索赔程序向赞比亚国家保险公司提出了索赔。2012年3月中旬，和PICC国际业务部就赔偿金额、条件和程序达成一致，承包商同时向业主申请延长相应工期。

（3）业主未能帮承包商及时办理免税批文

卡里巴项目永久设备及其他一些机械设备材料是免税入关的，项目前期业主未及时拿到免税批文，导致缴纳关税、增值税，同时造成部分施工车辆机械设备闲置。项目部向业主提交多封索赔函，最终业主承认前期不能助承包商办理各项免税批文。

（4）业主未及时移交工作面

按施工总进度计划要求，2008年12月23日承包商应开始进行厂房内爆破防护墙施工，但由于业主原因，直至2009年1月29日才正式将此工作面移交给承包商，开工时间延迟38天。承包商获得相应工期补偿。

2.合同管理经验

（1）考虑和ZESCO建立长期友好的战略合作关系，项目部从大局利益出发，进行变更索赔谈判时，在坚持原则和核心利益前提下，做到有理有据、友好协商、合作双赢。开工伊始，项目部就针对合同内容和现场实际成立以项目经理为组长、商务经理为常务副组长的索赔领导小组，明确了经理层和各个部门职责，客观分析风险点和索赔点，编制了项目索赔策划书和变更索赔实施办法，以指导索赔工作。（2）安排专业翻译、认真研读合同，理顺合同双方责任和义务，整理合同管理思路。项目部组织翻译人员翻译合同文件（也包括技术条款），组织各部门人员学习合同条款，逐步理清了众多合同、补充协议、会议纪要间的相互关联，对合同有一个整体概念和清晰思路。（3）完善项目部施工日报，及时收集第一手资料并尽可能获得业主确认，就索赔事件及时提出索赔意向并持续跟踪。（4）该项目以常规合同管理为运行基础，依据合同管理管控对外往来信函归管于合同部，确保及时掌握可能涉及或导致索赔、反索赔的信息，提高了索赔管理与控制的时效性。（5）订购官方报纸，及时向中国经参处咨询并访问其网站，跟踪赞比亚有关法律法规调整情况。（6）对于合同规定属于业主风险和责任的，承包商的工作重点在于资料和证据收集；对于合同规定属于承包商风险或者风险责任不明确的，工作重点在设法减少、避免或转移风险。（7）随着对合同的了解和工程的推进，发现合同本身不是很详尽，尤其是对附属设施的描述无明确界定责任含糊不清。对此项目部很多次会议讨论，并集中向专家咨询，对业主更变进行争取。（8）做好索赔事件的识别、过程资料收集，不仅要依据合同条款，更要关注业主感受，尤其是影响较大、持续时间较长的事件，需和业主经常沟通，甚至和高层沟通，取得业主各方谅解和认可。（9）对一些复杂合同问题，聘请合同专家，提前规划，尤其是在重大索赔事件发生后，合同专家应及时参与进来，以提高索赔成功率。（10）为加强变更索赔工作，激励项目有关人员积极解决变更索赔工作，对变更索赔主要参与及贡献人员采取单项奖励制度。结合实际情况，项目部制定详细的激励机制，根据对索赔影响程度对现场提供索赔线索和支持材料的人员给予适当奖励。

三、项目设计管理

1.设计管路存在的问题

（1）标准差异导致的设计问题该工程采用1994版联合王国施工制度在施工设计和管理方面的规定，或者等量的国际标准，混凝土参照的是BSI、ICILD、CIRIA、USBR、CECT等标准或相似国际标准机构颁布的现代工程师手册。水电站土木项目设计应完全符合国际大坝委员会、建筑工业研究与情报协会、USBR以及类似标准机构等的当前规定。此外，依据赞比亚规定以及独立大坝安全板块的要求，水电站完全符合，其中包括固定保护水装置、可移动设备以及火灾探测和保护机制，完全符合当地消防的要求和国家防火协会以及预计损失防协会的标准。电气安装工程依照BS7671相应的法律法规，供应的所有设备都应符合合同签订时期当时的国际或国家标准。项目工程的设计师存在设计图纸没有办法满足实际现场条件，因为这些人员对项目本身、国外标准以及国内外技术差距的认识不够。设计出来的项目不仅设计思路、涉及观念不够先进，其批复的时间也比较长，反馈进度却比较慢，因此，会对机电设备采购和机电安装造成较大的影响。（2）设计质量、进度问题设计图纸依据国内外的经验，业主没有办法向业主供给符合国际标准的计划书以及涉及计划书，进而延长报批时间，严重拖延设备采购以及工程进度。机械设计中包括进水口闸门、拦污栅、液压启闭机和门机设计，门机设计、出水口的闸门等有关设计存在观念模糊，不能详细理解工程中金属结构的要求和功能。（3）设计内部审核问题设计应该在审核上多做努力，特别是机电设计方面，有时会出现机电设计图纸以及机电设备厂家资料不够详细的情况，进而造成项目成本上升以及施工进度延误，这是因为项目设计人员大多为原来就职于土建岗位，并不熟悉机电专业经验。（4）设计资源问题设计资源缺乏，主要体现点在于设计人员数量太少，满足不了现场生产需要，同时现场设代和后方设计属于不同人员，从某种程度出发，现场设代以及后方设计在交流上存在一定障碍，这对于前线沟通其他方会造成阻碍。因此，每次设计图纸在审批后还需要反馈到国内进行修改以及审批，再将审批的图纸反馈回现场，这样严重阻碍了施工现场的进度。（5）设计优化问题设计方没有足够的动力进行设计优化，在确定大型机电设备以及金属结构加工、制作后，想要进行再度完善比较困难；现场施工信息反馈到设计的时间比较晚，提升优化效率，以方便施工，降低成本。

2.设计管理经验

（1）与业主建立良好关系。该项目以合作共赢为项目理念，与业主、咨询工程师以及业主代表都维持着良好关系，在施工图纸提交以及图纸审批流程方面都进行了较大的简化及完善，注重咨询工程师的审批意见，促进国际工程技术的有效完善。（2）建立对设计的审核与激励机制。应该组建专家组对图纸进行审批，提升设计质量和效率；此外还应该实施奖励措施，完善设计人员的工作需求，并充分实现设计成果共享。（3）确定设计重点优化方向，保留设计变更余地。项目需要以基本设计以及基本运营为基础，不断减缩设计存在的标准化差异，注重土建设计的总体思维；全面优化行程，主动参加图纸设计和维护，对于现场的设计情况应该及时反馈并加大与业主的交流范围，在获取业主的认可下实施设计工作有效推进。（4）支持和鼓励采用先进设计方法，以提高设计批复效率和促进优化。例如水轮机模型试验的成功应用，让业主对水轮机效率有了正面认识，使得水轮机的批复工作顺利；地下厂房洞室采用3D数字模型计算，取消了厂房混凝土顶拱衬砌，节省了厂房施工时间、降低了厂房施工成本；引水洞采用3D数字模型计算，将原设计的两层钢筋优化成一层，节省了钢筋用量，加快了隧洞衬砌进度；进水口闸门设计和压力钢管设计，采用国外设计标准和设计理论，不仅能够赢得业主很快批准设计，而且还不同程度上比国内节省钢材。项目部与设计院之间始终保持着密切的沟通和交流，在基本设计的基础上，双方密切合作而且充分发挥积极性，设计优化经济效益超过了200万美元。

四、总结

设计是EPC项目的龙头，贯穿整个项目，会显著影响总承包商在国际工程项目中的整体管理水平。我国EPC总承包商往往存在对国内外设计标准差异认识不足、设计方案批复率不高、设计优化不够等问题，研究如何同业主、咨询工程师、设计方、采购方等项目参与方加强合作，共同解决设计管理中的技术、经济相关问题，具有重要的现实指导意义。在国际工程技术EPC模型中，签约者承担了项目的主要风险，为承包公司的合同管理带来了很大的挑战。通过国际工程技术EPC项目的合同管理和案例分析，得出了以下结论。（1）在实现国际工程EPC业务主要目的的过程中，存在建设周期延长及超过成本的问题，对于施工管理人员来说，进度管理非常重要，此外，还要注重承包商对于成本管理。（2）在实现国际工程EPC业务主要目的的过程中，存在建设周期延长及超过成本的问题，对于施工管理人员来说，进度管理非常重要，此外，还要注重承包商对于成本管理。（3）在国际工程EPC业务中，所有者及技术人员引起合同纠纷和赔偿的原因较多，一般承包商必须提高优先顺序，可以加强对讨论设计、采购和建设等相关因素进行分析。此外，地方政府、不可抗力以及合约条件是不可忽视的。（4）必须注意在执行EPC计划期间，用户必须保持详细的索赔记录。请注意合同条件的详细分析，识别契约的重要项目，按照契约完成任务，同时应当注意数据的收集和分析，以及改进外部专家的学习观点的能力。（5）国际工程EPC业务主要使用为解决纷争的通信交涉、和解法，在废除调停、诉讼等两种方法的同时，可以通过调整来解决纷争。这表明，用户和所有者以及其他项目参与者倾向于选择合作战略来解决EPC项目实施过程中的争议。（6）承包人要建立有效的争端解决机制。同时，由当事者分配的权利、义务和风险是公平合理的，并且当事者形成协调的关系也便于履行契约。低价投标战略依然存在于EPC合同机型下激烈的国际工程技术市场竞争之中，但通用拖拉机承担大部分风险，通过索赔提高利润率存在困难。因此，承包商需要合理的选择投标战略。（7）国际工程EPC业务合同管理战略，是针对所有人的支付的落后、技术上的变化、不利的地址条件不利的地方、承包企业、法令变更引起的成本的增加、不明确的合同内容及海内外的标准差异性等等问题。

参考文献

[1]王德元.国际电站EPC项目投标过程管理研究[J].工程管理学报，2012，（4）：93-97.

[2]陈思.承包商视角下国际工程EPC合同风险管理研究[D].北京交通大学，2014.

作者：侯乐 王仲禹 单位：中国水利水电第十一工程局有限公司 中电建水环境治理技术有限公司