谈国有石油企业成本管理提质增效思考

摘要：2020年，全球经济遭受的严重打击使得作为经济之源的石油，开始出现需求下滑，再加上沙特与俄罗斯两个产油大国谈判减产以维护石油市场谈判失败，双方打起价格战，算上运输成本，油价最低跌至-37美元每桶，在负油价的市场环境下，石油企业面临前所未有的寒冬。文章基于国有石油企业当前面临的市场经济形势，分析成本管理中存在的问题，找到成本管理提质优化的途径，以实现国有石油企业提质增效、可持续发展。

关键词：石油企业；成本管理；提质增效

作为我国最主要的经营组织形式，国有企业同时具有营利法人和公益法人的特点。营利性体现为追求国有资产的保值和增值；而公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目的，保就业、稳定税收、宏观调控等。国有石油企业作为国家的能源部门，既担负企业自身的发展和兴衰，也肩负着国家经济建设重任。国有石油企业本身具有固有的高成本，面对市场经济新常态,要实现国有企业资产保值、增值，利润最大化，找到适合国有石油企业成本管理的新思路、新方法，实现企业可持续发展，加强成本管理无疑是最重要的途径之一。

一、国有石油企业成本管理的重要性

（一）有利于国有石油企业的资源配置现阶段，石油市场需求下降造成的低油价和国有企业家大业大的固有高成本，对国有石油企业造成了较大的发展和运营负担。国有石油企业要实现企业战略目标和经营目标，应在全面预算管理的基础上，对成本开展动态监管和灵活调整，确保各种资源能够得到合理、有效的配置和利用，以较低的成本投入完成既定的工作目标，在提高成本管理成效的同时，保证企业生产、销售的正常运营，真正实现提质增效。

（二）实现国有石油企业可持续发展国有石油企业成本管理有助于国有石油企业转变成本管理观念，从偏重成本核算向兼顾成本核算和成本控制转变；从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变；从产品制造成本管理向产品总成本管理转变；从静态成本管理向动态成本管理转变。通过观念的转变，利用价值链分析方法，区别作业活动中存在增值作业和非增值作业，从而建立事前成本控制、事中成本控制、事后成本分析的全面的成本管理体系，助力企业在低油价、高成本叠加的大形势下提高综合竞争力，实现国有石油企业可持续发展。

二、国有石油企业成本管理中存在的问题

（一）事前成本管理存在的问题1.预算编制面临诸多风险预算编制以财务部门为主，业务部门为辅，本末倒置；预算编制的相关信息、依据不足，导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离，预算编制准确率降低；预算编制缺乏横向、纵向信息沟通或沟通不畅，导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。特别是预算执行层没有将成本管理理念真正嵌入到实际工作中去，几乎都是在历年发生的成本基础上做增量预算，缺乏对企业长远战略目标的认识，这种情况下编制出的预算规模会逐步增大，造成预算松弛及资源浪费，给企业发展带来阻力和风险。2.部分投资项目以完成预算为目的，缺乏事前投资评估实际工作中，存在一些投资项目不管收入与产出，有预算指标就上马的现象，忽略了成本效益原则，增加企业投资风险。

（二）事中成本管理存在的问题1.成本管理理念停留在管理层在预算管理执行过程中，很多员工不能转变观念，没有主动担当企业的历史使命，遇到财务审核管控就有抵触情绪，遇到难题就等领导解决；预算不够立马就怀疑是不是预算下达少了。执行层没有站在企业的角度转观念、勇担当，正确处理好整体利益和局部利益的关系。2.成本发生不均衡每年的10月开始，是各业务单位、财务审核、结算、合同管理最为繁忙的日子。年初就下达的预算指标没有均衡开支，大量堆积到年底才执行，有些是项目审批不到位、有些是合同签订或变更有问题、有些是项目执行单位验收没及时完成、还有些是经办人员有严重的拖延症，这些问题导致结算滞后、核算滞后、资金安排不合理、成本发生不均衡，进而导致成本管理在前后各期不能准确测评，给企业的各项经营指标考核造成假象。

（三）事后成本管理存在的问题事后对全面预算管理的考核实际是对预算指标执行、成本管控的评价和总结，通过考核指出问题，找到原因，也是成本管理的一种方式。在实际工作中，成本绩效考核常常考核片面或形同虚设，只考核指标完成情况而无视过程管控；成本随意列支，拆东墙补西墙，业务开支没有履行预算审批程序；成本分析停留在财务部门，业务部门对成本预算执行情况不进行复盘，业财沟通不到位，预算指标执行差。

（四）闲置和待报废资产成本费用高国有石油企业近年不断在改革进程中，在改革过程中产生的大量闲置和待报废资产分散在不同区域，战线长，造成管理困难、成本负担重。

三、国有石油企业加强成本管理的对策

（一）国有石油企业加强事前成本管理的对策1.全面实现预算管理，加强业财融合全面预算管理中的“全面”主要包含预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪三个方面。预算编制以完成企业战略目标和经营目标为前提，制定详细的业务工作计划，以业务为主财务为辅，把预算真正嵌入到实际工作中去。国有石油企业的预算应从油田公司、矿区、作业区、乃至井站班组开始，梳理变动成本和非变动成本，遵循内外部实际环境，挖掘潜力，逐级汇总，让预算起到引导企业和谐发展和激励员工想干、愿干、敢干的作用。高质量的预算是组织协调各项经营活动的基本依据，在规划设计、投资、生产、销售各环节，将年度预算细分为月度和季度预算，通过分期预算控制，层层传递成本压力，把能分解的费用全部下沉到责任单位。在各生产作业区和机关部门，针对具有相同属性的作业项目和管理目标，统一制定作业流程和标准，以作业活动和管理目标来编制预算，体现真正的业财融合，避免资源浪费，进而找到提质增效的渠道。2.加强项目投资决策，降低企业风险国有石油企业在生产单位应组建一只专门对项目事前评价和事后测评的专业队伍，加强项目事前投资综合评价，利用项目回收期法、净现值法、内含报酬率等方法，确认项目的投入与产出，对不具备投资价值的项目就应该放弃或找出其他可替代产品降低投资风险，而不能因为已经有了预算指标，为完成指标来投资，这将与企业的战略目标和经营目标背道而驰；对投资评价回报高的项目，则可以加大预算投入，利用敏感性分析和情景分析等方法控制和调整项目投资风险，实现国有石油企业提质增效。

（二）国有石油企业加强事中成本管理的对策1.转观念，勇担当成本管理中，预算是建立在实现企业战略目标的基础上，将战略转化为实践，从高层战略管理者到各作业部及职能部门管理者的责任转移和落实。成本管理不仅是管理层的责任，更不是财务部门的责任，作为国有石油企业的每一位员工都与企业同呼吸、共命运，勇于承担。特别是执行层（经理层），在聘任的时候应充分考虑任命干部的综合素质，不仅懂业务，还应懂经济。综合素质高的干部能正确处理好局部利益和整体利益，能站在企业的角度在完成作业任务的同时实现企业价值最大化。2.加强成本管理过程控制，为提质增效打开通道价值链即在企业价值创造过程中一系列不相同但又相互关联的价值活动。国有石油企业的价值链体现在研发、设计、生产、销售一系列价值活动中，每项活动都可能给企业创造有形或无形的价值，这就意味着国有石油企业需要通过成本信息等鉴别出哪些活动是对企业有价值的（增值作业），哪些活动对企业价值增值作用不大的（即非增值作业）。对于具备增值价值的作业活动既要加大投入，又要通过对各项业务活动及相关财务活动的审批或确认，实现业务、财务一体化控制；对于非增值作业活动，尽量轻量化和低成本战略。通过基本活动和辅助活动内部价值链的分析，对成本管理采用刚性控制与柔性控制相结合的方式，对于非增值作业但又不能放弃的作业活动，可以通过柔性控制（总额控制）；对于重大项目的支出，则需要仔细审核其支出的合理性和效益性，实行刚性控制，最终使国有石油企业各项作业活动所创造的价值增值最大化。

（三）国有石油企业加强事后成本管理的对策成本分析和考核是对成本预算执行的反馈和监督，也是成本管理方法的动力性流程。成本分析不到位、考核不严，势必造成国有石油企业在成本管理控制方面薄弱，预算执行不力，预算差异得不到及时纠正，直接削弱了预算成本管理的预期和目的。加强事后对预算执行情况复盘，业务和财务共同对各预算指标横向相关和纵向相关的梳理分析，找到差异，分析作业动因和成因，消除不必要作业以降低成本；对完成生产作业，但成本费用控制不好的，应当积极引导，在其他条件相同时选择成本最低的作业活动；对没有完成生产作业、成本费用又控制不好的，严格按规章制度处理；让执行好的作业区进行作业共享，有利提高作业效率并减少作业消耗，营造积极、公平的预算管理环境，实现企业提质增效。

（四）加强资产管理，提质增效企业应组织业务部门和财务开展专项资产清查，到各作业单位和闲置基地深入梳理闲置和待报废资产，对不创造效益又消耗成本的资产列为重点清理对象。待报废资产不创造效益，但会继续产生保管仓储费或者维修检查费用，国有石油企业对这一类资产应打通资产报废审批渠道，建立绿色通道，在国有资产保值增值为目的前提下加快资产的流动性，尽快回笼资金，降本即增效；闲置资产的运行情况一般可以通过合理的优化配置和市场化行为，将闲置资产转化为高效资产并创造效益，提高资产使用率，让国有资产价值最大化。

四、结语

国有石油企业在成本管理过程中，应树立战略成本管理理念，遵循成本管理的融合性、适应性、成本效益、重要性等原则，积极探索成本管理新方法，提质增效，应对复杂多变的市场经济环境，从而实现企业可持续发展。

参考文献：

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[2]刘敏.国有企业成本管理存在的问题及对策探析[J].财会研究,2020(11):48-49.

[3]姜华.国有企业成本管理与控制探讨[J].科技经济导刊,2020(07):199-201.

作者：邓忠燕 单位：中国石油天然气股份有限公司西南油气田分公司重庆气矿