大型石油工程项目HSE管理创建

摘要：在目前的大型石油工程项目建设中，越来越多地采用“业主+PMC+EPC”的管理模式进行组织项目建设。本文论述了在“业主+PMC+EPC”项目管理模式中，推进HSE管理的具体做法，取得的效果。

关键词：“业主+PMC+EPC”；项目管理模式；HSE管理

引言

大型LNG项目建设一般分为储罐工程、工艺工程、码头工程等3部分，建设周期一般为36个月，参建人员高峰期达到2600人左右，有大量高处作业、射线作业、起重作业、水上及水下作业等，现场作业面小，交叉作业集中，存在诸多风险，HSE管理难度较大。中国石油某大型LNG项目在“业主+PMC+EPC”管理模式下，建立HSE管理体系，控制消减风险，努力建设HSE文化，营造HSE氛围，在HSE管理方面做了有益的尝试。

1“业主+PMC+EPC”模式下HSE管理

1.1“业主+PMC+EPC”模式简介

2004年中国石油集团公司在西部原油成品油管道项目建设过程中进行“业主+PMC+EPC”的管理模式试点。目前在大型项目建设中，越来越多的采用“业主+PMC+EPC”的管理模式。在“业主+PMC+EPC”的管理模式中，业主就是建设单位；PMC是项目管理承包商，代表业主进行整个项目建设过程的管理并提供技术支持。另外业主根据储罐区、工艺工程区、码头区的特点，分别选择具有类似工程监理经验的监理单位进行全程监督管理，EPC对一个项目负责进行“设计、采购、施工”管理。这种“业主+PMC+EPC”模式的优点之一就是发挥各方的专长，集中力量建设好一个项目。

1.2建立安全管理机构

LNG项目施工现场实行“HSE五级监管”，建设单位设立质量安全环保处、PMC、监理单位设立安全管理组、总包商设立HSE部、分包商设立HSE部，都配备具有注册安全工程师及项目HSE管理经验的人员，对本项目安全监督全面负责。目前现场有各级HSE专职人员62名及部分生产班组的兼职安全员，达到20:1，HSE专职人员全部佩戴“HSE监督”袖标上岗，现场贯彻HSE管理要求。

1.3建立项目HSE管理体系

LNG项目各单位建立自己的HSE管理体系，各管理体系之间设立接口，并侧重不同。建设单位HSE管理体系包括HSE手册、程序文件、作业文件，侧重于总体宏观管理；PMC、监理编制《HSE监理（PMC）实施细则》，侧重于HSE监督重点；总包商、分包商编制《HSE实施计划》，侧重于如何实施现场HSE管理。从“人、机、料、法、环”5个方面规范了项目建设人员安全教育培训、安全管理、应急救援管理、事故处理、防护用具（品）等。

1.4坚持现场HSE五级监管

LNG项目现场坚持强化HSE五级监管，即：业主、PMC、监理、总包商、分包商五级HSE监管，通过不断健全并完善项目参建各单位的HSE管理组织机构，层层落实安全生产责任。

1.5坚持HSE培训和经验分享

LNG项目施工现场始终把安全培训作为首要任务来抓，HSE培训分四个级别：国外专家级培训、业主级培训、监理级培训以及施工单位级培训。每一位入场施工人员必须经过入场安全教育，如果是特殊工种的还需进行特殊工种专项培训，另外根据施工内容和需要开展相关的专项安全培训和技术交底，真正的实现了员工入场培训100%、特殊工种专项培训100%。同时项目非常重视经验分享，每周定期选出具有典型代表的安全生产案例进行剖析，并紧密联系施工现场实际对现场类似的安全隐患进行对比举一反三，改进风险防范措施杜绝此类事故的发生。2012年底，对经验分享进行筛选和分类，形成了HSE经验分享汇编共46个，汇编形成《LNG项目施工现场经验分享》，并给现场各施工单位发放进行宣传教育。

1.6坚持HSE周联合检查和日常自查自改

LNG项目大力推行自查自改制度和HSE周检查制度：一是周一由分包商自查；二是周二由总包商检查；三是周三由业主和监理进行周HSE联合检查；四是周六进行专项检查。每周三HSE联合检查后现场召开会议，五级监管者代表参加，对上周不符合项整改关闭情况进行总结，对本周违章行为和不符合项进行分析、讲评，对检查中发现的隐患和问题按照《现场HSE考核细则》进行考核并及时下发不符合项整改通知单，制定措施及时整改并关闭。

1.7坚持作业前安全分析（JSA）

要求各承包商把JSA作为项目建设期风险管控的重要抓手，组织要求项目各参建单位根据项目工作分解结构（WBS）细化风险单元，确保风险因素识别全面覆盖。编制过程中，由施工班组协同HSE工程师共同讨论编制。编制完，必须经过监理审批，必要的时候部分JSA需要由PMC聘请国外HSE专家进行审核。审核通过的JSA发放到施工现场，通过每天早上施工队的班前喊话，将JSA中的风险防范措施告知所有施工人员，让施工人员真正能够了解作业风险并知道如何防范。

1.8坚持风险辨识和风险监控

LNG项目结合专家审查意见制定了《风险管理程序》、《HSE管理程序》、《HSE检查处理规定》及《危害因素辨识与风险评价细则》，对参建单位开展的风险辨识、评价及控制进行了规范和加密，风险辨识由以前的每年初修订/更新一次，调整为每半年修订/更新一次。同时请国外HSE专家对每年编制的《风险因素辨识清单》及《风险登记册》进行审查，并组织监理和承包商进行修订完善。要求施工单位依据风险清单和JSA进行HSE监管，确保风险控制措施得到落实，各类隐患得到及时发现、整改并关闭。

1.9坚持严把现场“HSE五关”

一是严把入场关。在每个分包商队伍入场前，要求监理、总包商严格审查分包商各级HSE人员资质，并通过对各项工程施工组织设计、专项施工方案、HSE两书一表、应急预案、工作前安全分析（JSA）等开工资料的严格审查，切实把好开工入场第一关。二是严把培训关。LNG项目每年初组织编制HSE培训年度计划，指导项目HSE培训工作的开展，对入场培训、作业许可、特种作业、事件学习、应急管理、风险管理开展了各类培训。三是严把事前风险控制关。LNG项目以工作前安全分析（JSA）为抓手，强化事前风险管控，明确风险防范措施并落实到基层。四是严把程序文件执行关。要求参建各单位按审批的HSE报审资料和LNG项目HSE体系文件要求严格执行。同时，在全项目建设范围内推行《承包商管理考核办法》、《监理管理考核办法》，从HSE、质量、进度、设计、采购、施工等方面进行考核，确保程序文件执行力。五是严把不符合项整改关。

1.10坚持安全目视化管理和非常规作业许可管理

LNG项目编制了《项目现场安全目视化管理规定》，对现场目视化进行了统一和规范，明确各类标识、标牌、现场宣传条幅等要求，确保项目参建各单位能够统一、规范地开展现场目视化管理工作，为施工人员创造了一个文明和谐的施工环境。同时在项目现场强化作业许可管理，明确吊装作业、高处作业、挖掘作业、临时用电、射线作业等19项非常规作业必须办理作业票，规范了作业许可管理。通过严格作业票管理，强化了非常规作业的监管，减少了违章作业，杜绝了事故发生。

1.11坚持班前喊话，确保措施落实到基层

LNG项目明确规定，各参建单位每天早上开展班前喊话。监理、总包每天参加，项目业主每周抽查，督促班组把JSA内容和安全防范措施纳入到每日班前喊话中，让基层作业员工了解施工中的风险，掌握风险防范措施。

1.12坚持应急管理

LNG项目编制《唐山LNG项目总体应急预案》（B版），作为应急工作的指导；承包商入场后，编制《应急预案》和《现场应急处置方案》，并到集团公司和政府部门备案。每年编制《唐山LNG项目应急演练计划》，按照应急演练计划，开展了触电急救演练、人员落水应急演练、高处坠落演练、生活区消防演练等19次有效的应急演练，通过演练增强了广大员工的风险防范意识，提升了出现紧急情况时的应急处理能力。

1.13坚持严格考核

LNG项目的考核主要分2个部分，一是组织制定《承包商管理考核办法》、《监理管理考核办法》等，从HSE、质量、进度、设计、采购、施工等方面对各单位进行考核，确保程序文件执行力；二是制定《施工现场员工HSE考核办法》，从PPE配备、施工现场管理、“三违”行为、目视化管理、特种作业等方面对员工进行考核，有效地规范了员工的行为，提升了现场管理水平。

2结束语

在LNG项目3年的施工过程中，规范现场管理，建立HSE文化，强化特种作业管理，不断提升HSE执行力，提升HSE管理绩效，获得了河北省“平安工地”称号。

参考文献

[1]章泽华,李伟.实践“业主+PMC+EPC”建设模式的几点做法及思考[J].石油工程建设,2011(02).

[2]马朝辉.工程建设项目管理体制模式探讨[J].企业研究,2012(12).

[3]王新兰,韩景宽.重大工程建设项目管理模式的探讨[J].石油规划设计,2010(4).

作者：范鲁煜 刘兵 单位：中石油京唐液化天然气有限公司