铁路运输企业预算管理的问题及措施

一、全面预算管理的实质

现代管理之父德鲁克曾经说过，“包括预算在内的经营指标当然不是列车时刻表，它可以比作是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但是实际航行中，轮船可以偏离航线很多英里。然而如果没有罗盘，轮船既找不到港口，也不可能估算到达港口所需要的时间……”借助德鲁克的话我们认知到：其一预算一定是有目标的(到达港口)，没有目标，预算难以驱动组织资源聚焦到核心业务上；其二预算不可能编制的完全准确(可能偏离航线很多英里)，预算的目的是计划和安排，不是奖罚工具；其三预算需要有良好的反馈机制(通过罗盘的反馈不断的调整最终到达港口)。做好以上几点并非易事，我们要通过战略规划来制定目标，需要对预算的结果进行差异分析并量化绩效考核。铁路全面预算管理是紧紧围绕铁路发展战略，利用预算对铁路内部各种财务和非财务资源进行整合，对运输收入、生产成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地高效、协调开展所有经营活动。

二、铁路运输企业预算管理存在的问题

2003年起全面预算管理在全铁路系统推行，铁路运输企业的各项经营活动都纳入预算管理，近年来全面预算管理正在不断的完善，从最初的计划、协调、发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻铁路经营战略的管理工具，当前铁路总公司高度重视全面预算管理，全面预算管理在铁路经营活动中日益发挥核心作用，但仍有进一步完善的空间，主要表现在以下几个方面：

(一)对全面预算管理认识不够，预算管理体系不够完善

很多运输站段由于缺乏对预算管理的认识，没有对集团上至铁路总公司开展全面预算管理的目的领会，导致普遍认为预算是财务部门的事，把预算单纯理解为计划，没有建立一个完善的预算管理体系，战略是领导班子在做，预算是财务在做，执行是各个业务科室在做，绩效是人力资源部在做，战略设定的预算不支持，预算支持的又跟实际业务和考核不相关，而考核的又不是战略目标想要的，各个部门都在辛苦的工作，但由于没有横向与纵向的沟通与协调，没有一个统一的预算管理体系来统筹管理，导致预算没有价值最大化，全员参与度不高。

(二)编制方法单一，编制人员对铁路运营作业现场不了解，预算编制不准确

目前大部分铁路单位的预算都是财务部门来编制，而财务人员大部分的精力都用于处理账务，缺乏对现场作业的了解，编制的预算容易与实际作业脱节，不能合理利用资源及发挥预算的价值。铁路运输企业的编制方法采用的是增量预算法，它以上一年度的预算为起点，根据运输任务及经营环境的预计变化，调整上一年度预算中的各个项目，这种做法的优点是编制简单，省事省力，但缺点是随着预算规模的增大可能会造成预算的松弛和资源的浪费，不利于调动各部门达到预算目标的积极性。

(三)对预算执行和控制重视不够，对预算执行差异缺乏有效的分析和整改

大部分铁路运输单位过多的精力在强调预算的编制，而对预算执行和控制重视不够，尤其是对事后控制的力度不大，例如对验收入库的固定资产的维护保养，如何提高固定资产的使用效率与效果，铁路运营投入金额巨大如不注重事后控制，将会造成资源的极大浪费。另一方面对预算执行的差异情况没有细致的分析，各预算执行单位每月终了都会召开经济活动分析会，对预算的执行情况进行分析考核，但大部分单位分析仅仅停留在“告知”层面，知道超支还是结余，对执行差异分析不够，相同的结果可能会有不同的原因，预算分析没有具体到各个业务部门，财务部门直接根据预算结果形成预算分析报告，预算执行情况缺乏与业务的融合。

(四)预算考核机制不够健全

目前铁路预算的执行情况直接与各部门责任人的业绩挂钩，这在一定程度上会导致各责任部门只关注自身的生产性支出，没有考虑资本性支出，以及单位的整体利益，另外预算的考核集中体现在年度预算期结束后再进行考核，则木已成舟，削弱了预算考核应有的作用，应根据环境的变化加强不定期的考核。

三、完善铁路运输企业全面预算管理的对策

(一)健全全面预算管理体系，打造良好的预算管理应用环境

1.各运输站段应建立完善的预算管理体系，成立预算管理委员会，建立由单位负责人，总会计师、财务科长及各业务科室负责人组成的全面预算管理委员会，负责审批、监控、考核。2.通过预算管理委员会来统筹跨部门的协作，形成全员参与的局面。谁做事，谁来编预算，谁来写预算差异分析，各业务科室编制自己的费用、收入、投资预算，管理部门编制管理费用预算，财务部门汇总平衡预算。

(二)提高预算编制的准确性，灵活性

1.改进编制的方法编制预算时应当本着突出重点，有保有压的预算编制原则，充分考虑铁路运输应急业务的特点，基础数据管理水平以及管理者的需要，选择综合运用预算编制方法。具体要结合人员的编制，资产的使用和分布情况，线路路况信息，可采用零基预算、弹性预算、固定预算弹性预算相结合，根据铁路内外环境的变化选择不同的预算编制方法。2.全员参与预算的编制各业务部门要参与预算的制定，资源信息共享确保预算的融合性，以业务为先导，以财务为协同，将预算管理嵌入铁路经营管理的各个层次、环节。只有执行人员参与预算的编制，才能使预算成为他们努力完成的目标，共同明确项目、工作量、标准、措施、统筹配置财务资源，将客货运营销预算、运输生产、运输收入、营业收入、运输支出等一并进行统筹安排。

(三)提高预算的执行和控制力，对预算执行情况差异进行有效的分析，并加强整改

1.预算执行单位责任人对重大资源投放的可行性要加强把控。从资源的投入到目标的实现是一个过程，那么这个过程是否符合铁路发展的预期，是否能够实现铁路的发展目标，不仅有依赖于预算的编制的准确合理，更取决于资源能否投入、如何投入、如何使用。所以预算执行单位责任人在进行重大资产投放、大修等支出大的项目时一定要加强可行性分析，使资源价值最大化。2.各站段要提高预算管理的责任意识，抓好成本控制的源头。站段是成本控制的源头，站段整合以后，很多站段管辖的范围越来越大，这就需要站段管理精细化，站段领导、预算管理负责人要深入到各车间、班组进行调研，了解现场作业消耗资源情况。要落实三级核算制度，加强存货管理，要将成本定额合理分配到班组，对直接生产支出的工具、燃料、原材料要建立消耗定额；对固定资产大修要建立完整的台账，加强对固定资产的保养，延长大型设备的使用寿命，降低维修成本。3.加强预算执行情况的差异分析。预算只要执行就会有差异，出现偏差要具体到部门、个人，查找深层次的原因，形成内部管理报告，差异分析要达到三个目的，一要为领导提供决策信息，二要指导下一个预算周期工作，三要提供考核依据。

(四)完善预算的考核机制

全面预算管理考核是企业预算管理的重要一环，具有承上启下的作用，一方面我们要将全面预算考核视为一种动态考核和综合考核。在特定预算期间的预算执行过程中和完成后都要适时进行考核。另一方面考核要遵循目标性原则，以考核引导各预算执行单位的行为，避免各预算执行单位只顾局部利益，不顾全局利益的行为。

四、结束语

综上所述，全面预算管理是促进企业提质降本增效、实现年度经营目标、加强考核管理的重要抓手，铁路企业的全面预算管理涉及规划、决策、控制和评价等各个环节，具有在目标导向上需要协同的重点多、在要素统筹上需要关注的单元层次多、在系统的平衡上需要增减的变数多、在控制考核上需要评价的节点多等特点，铁路各单位、部门必须有针对性的采取措施，目标一致，共同努力，推动铁路高质量发展。

参考文献：

[1]邢俊生.铁路运输企业全面预算管理研究[D].中央财经大学，2011.

[2]张长胜.全面预算管理[M].北京大学出版社，2012.

作者:吕乐阳 单位:广州铁路 ( 集团 ) 公司株洲车站财务科