铁路运输企业全面预算管理

一、引言

“大数据”是指无法用现有软件工具提取、存储、搜索、共享、分析和处理的，海量复杂的数据集合。通过大数据技术可将分散、无序的数据源按照一定的规则进行梳理，形成有效的数据集，进而输出成熟的数据市集，转化成对企业有价值的数据。“人工智能”是研究开发用于模拟、延伸和扩展人的智能的理论、方法、技术及应用系统的一门科学。全面预算管理需要海量的数据，包括财务核算、业务、税收、供应链、市场竞争、经济环境等，但仅有数据不够，只有掌握快速分析并处理数据的能力，才能及时为企业提供精准的预测和决策支持。与宝钢、国家电网等大型国有企业相比，铁路运输企业的全面预算管理还存在一定差距，要突破发展瓶颈，实现财务转型价值创造，铁路运输企业必须紧跟大数据时代的发展步伐，将信息技术与全面预算相融合，运用新思路、新路径和新方法开展工作。随着大数据、人工智能等技术的发展，宝钢、东方航空等越来越多的企业集团组建财务共享中心，实现基础数据、核算流程标准化，使事务集中处理，从原始业务凭证到记账凭证、会计账簿和会计报告实现了自动化，财务部门从繁琐低效的基础工作中解放出来，转而为企业价值提升服务。以中兴通讯集团十年共享发展为研究对象，张瑞君（2010）等提炼和明确了组织、技术、流程、考评等财务共享流程再造关键因素；程国伟和曹洪俊（2013）以长虹的实践证明专业财务、决策支持财务和共享服务的有效性；程平（2015）等分析了大数据技术对企业公允价值、成本核算的影响，从而支撑企业的决策；许汉友（2016）等从共享服务的视角构建了管理信息系统建设的结构体系，提示企业要注意管理会计信息化观念、发展规律以及合理措施之间的关系；尚惠红（2017）认为，科技的进步为企业提供了数据管理基础，业务流程的规范化和标准化，为企业提供管理基础。打造流程化的财务共享中心，或者对费用控制（主要是差旅费、零星报销）线上报销流程和技术进行优化，是现阶段大多数集团公司对交易流程性改善方式的选择，但对全面预算、税务筹划等其他功能一体化和融合化发展方面的研究较少。如何实现大数据、人工智能与全面预算的融合，充分发挥信息技术的优势，为企业决策提供数据支撑，使全面预算真正成为企业战略落地和目标实现的工具，是企业发展过程中必须解决的问题。由于目前信息技术条件的限制，铁路运输企业全面预算的发展存在瓶颈，与宝钢、国家电网等大型国有企业相比存在一定差距。要突破困境，实现财务转型价值创造，铁路运输企业必须紧跟大数据时代的步伐，将信息技术与全面预算相融合，运用新思路、新路径和新方法开展工作。本文以铁路运输企业全面预算管理现状为切入点，分析了存在的问题，提出了大数据和人工智能技术条件下全面预算发展的方向。

二、铁路运输企业全面预算管理现状

铁路运输企业较早引进全面预算管理，制订了“全面预算管理办法”“资金管理办法”“经营绩效考核办法”等一系列内部文件指导全面预算管理，对企业经济效益的提升发挥了重要作用。铁路局改制成立集团公司以后，作为市场化经营的主体对盈利需求变得比以往更为迫切，对全面预算管理也提出了更高的要求。目前，由于信息技术和相关条件的限制，铁路运输企业全面预算管理主要存在以下方面的问题。

（一）财务核算原始数据不细化，难以为全面预算提供准确支持

数据处理流程标准化、规范化程度低。根据铁路运输企业成本核算规定，运输总支出中的主营业务成本先按对象分为客、货、行、基、其五类，其下再根据具体科目进行归集，子科目下又分国铁、各合资公司，并按支出要素（工资、材料、燃料、电力、折旧、其他）进行最末一级核算。虽然看似详细，但是事实上由于数据处理流程没有在核算系统中固化，存在大量的非源点数据，受人为因素的影响大，数据可靠性不高。如客、货、行包成本的计算，除纯货线或纯客线，客货混合线路的成本，一般都需要根据分摊计入相应类别成本。由于分摊规则没有固化到核算系统，基层单位对各科目分摊计入规则把握不清晰，造成分线、分成本类别数据不准确，靠审核人员手工对报表的合理性进行查验不仅效率低下且无法保证质量。部分支出信息尚未实现数字化。受核算系统科目级数的限制，线别、机车号、站点、水费、外包业务，以及差旅费中的交通费、住宿费等的支出信息均无法直接获取，提炼时需要进行大量的查找加工，无法满足细分产品成本核算以及产品决策的要求。

（二）企业内部各管理系统存在信息孤岛

目前铁路企业不同管理系统间缺乏信息互通。物资采购申请、合同会签、委外申报流程，各自有独立的系统，站段科室、集团公司相关部门都参与审核会签，不是靠系统自动控制，而是依靠人工在各自系统中审核。除大修或专项的项目外，集团公司各部门无法对数量是否合理、预算是否落实进行精确审核。预算管理系统与业务信息、资金管理、债权债务等其他系统间缺少接口，无法在业务发生的同时触发相关系统做出反应，信息相对滞后。目前铁路企业各类数据源信息采集方式和规则不统一。生产统计报表种类繁多，原始的数据如司机报单均需要手工录入，不能通过远程系统直接读取电表、油表以及生产指挥系统担当、编组等信息，分析时使用数据还需要再次加工，并进行人工筛选，影响数据的及时性和准确性。同时，业务、收入、统计、调度部门均有相应的业务统计信息系统，遵循各自系统的统计规则，同一个指标，不同的信息系统数据不一致，如动车组千辆公里，机报来源于机务段司机报单统计，动车组管理信息系统则要求读取动车组自带码表数据，客报来源于客运段车辆公里统计，数据来源不同差异较大，各种情况下采用哪一来源的数据都不明确。

（三）预算编制周期较长，业务基础信息碎片化

预算从编制到下达的流程较为繁杂。铁路运输企业全面预算采取自下而上—自上而下的两上两下程序，所属单位上报给集团公司，集团公司上报国家铁路局建议预算，国家铁路局下达预算目标，集团公司对目标进行分解后上报备案预算，待国家铁路局下达批复，所属单位再根据集团公司下达预算上报执行预算。从启动预算编制到下达站段执行预算批复，需要半年的时间，主要依靠电子表格上报，耗时耗力。目前铁路企业预算项目间的逻辑关系不够严密。预算编制依靠电子表格的表间公式、表内公式建立取数计算关系，容易出错；资产负债预算表、现金流量预算表、物资采购预算与成本及其他预算报表间未建立严密的逻辑对应关系，预算指导性不强，预算执行分析决策支持力度较弱,难以满足多维度分析的要求。目前铁路企业预算基础业务数据较分散。仅停留在一事一议、对站段上报简单汇总审核阶段，未建立预算项目库，预算编制的标准较为模糊，对方案合理性和可行性论证不够充分，最终的预算更多是专业部门和财务部门间基于资源和需求综合平衡的结果，而不是着眼于对业务的精细分析。

（四）侧重于年度预算编制，对月度预算执行关注不够

铁路运输企业普遍存在重预算编制，轻预算执行的问题。尤其是基层单位不重视预算给企业带来的效益，再加上财务、业务相关信息沟通不及时，月度生产任务、月度采购预算、月度资金预算和月度成本预算各自为政，预算分析时以累计完成情况进行原因分析，办理清算以累计月度执行预算作为限额，并且侧重于超预算进度分析，对预算进度的问题不重视，削弱了月度预算作用的发挥。往往到了当年年底，企业的各种预算管理问题才真正暴露出来，为了完成年度任务或不浪费预算额度，提前确认收入、虚列成本等问题时有发生。

三、铁路运输企业全面预算管理对策

大数据和人工智能技术，将重复性的、基于规则设定的、跨功能以及跨应用的流程自动化，促使企业财务管理发生变革，由核算财务向业务财务、风险管理以及绩效评价转变，全面预算关注企业以往发生了什么、正在发生什么、为什么会发生、未来会怎样，选择某项行动对未来会发生怎样的影响等，这些都能通过数据挖掘和分析技术辅助企业管理人员进行相应决策。基于以上分析，应用大数据和人工智能技术，铁路运输企业全面预算管理可以从以下方面加以改善。

（一）建立预算组织逻辑框架，满足多维度管理要求

着眼于多维度设计立体框架结构，将铁路运输企业按业务板块性质分为运输核心业务、非运输业务；按报表汇总口径分为运营汇总、国铁与控股合资公司合并、非运输企业，其中运营单位又可以按责任主体性质分为编组站、车务段、货运中心、客运段、机务段、车辆段等；按产品线角度可分为客运产品、货运产品以及提供服务，每个产品线又可以根据需要进一步细分，如普速客运、动车组，货运分品类，提供服务分旅客到发服务、机车牵引、接触网服务等，另外，还可以分线别进行划分。各种划分方法互相交叉，需要运用多维架构实现任意组合，满足各层级对外提供预算报表，预算执行分析、过程监控和绩效评价等内部管理要求。

（二）充分发挥全面预算系统的统领作用，拓展业财融合的广度和深度

铁路企业要打破部门界限，强化过程管理。将业务、投资、物资、合同、委外、资金、债权债务、会计核算、人力资源、绩效评价系统甚至标准成本定额全部导入，预算管理由面向结果转而面向业务和流程，做到“牵一发而动全身”，打破原有部门间的界限，同时，改进现有的财务核算系统，原始数据颗粒度更精细化。在此基础上借助核算科目建立与预算科目、预算项目和责任主体等多维度预算需求的映射关系，通过模型搭建、数据关系设定，预算报表计算关系及汇总、管理会计报表输出等搭建全面预算管理体系。铁路企业要建立开放的全面预算系统。核算系统由业务驱动，同时受全面预算相关节点的预先控制，全面预算与财务核算相结合，通过核算系统提供的历史信息进行分析和研究，为预算编制、分析、实时监控提供数据支持，主动为业务部门提供管理会计报表，打通财务和业务信息壁垒。开放的全面预算系统可使业务部门走出各自的专业，有利于增强各部门间的互动，共同为企业价值最大化而努力。梳理现行统计规则库。国家铁路局对相关规则进行修订，采用远程技术实现信息自动采集，减少人工干预，尽量避免采用数据交换，提高及时性和准确性，做到统计源点信息不重、不漏，利用信息技术对统计资料库进行整合，明确每项统计指标的应用范围以及源信息库，实现规则统一和信息标准化。

（三）重视预算项目库建设，建立科学规范标准的管理体系

找准安全投入与效益产出的平衡点。安全是铁路的生命线，对安全的投入是无止境的，但是风险一定要量化，否则企业无经济效益可言。项目管理要向前端延伸，组织专业人员对安监、专业部门发现的安全问题进行评估排序，充分论证，各部门根据专业特点制定安全项目支出预算编制模版，将明细项目、标准成本定额、数量、预算的编制思路加以细化，力求资源消耗定额化、项目清单化，按照需求可直接测算相应支出；技术标准发生变化时，按照规定程序对项目支出定额进行相应调整。同时，将关键差异化标准嵌入预算，结合前期掌握的信息对部分单位、地区或设备的个性化需求进行事先设定，从编制阶段加以控制，形成财务、业务齐抓共管的局面，提高项目管理效率。做好项目支出的过程追踪和绩效评估，形成管理闭环。业务部门做好项目完工后相关技术信息的追踪，开展绩效自评，将已开展项目绩效作为下一年度申请同类项目预算的重要参考，督促业务部门在强化项目前端的基础上加强管理，向后端延伸，形成精准高效、突出投入产出效益的项目管理机制。

（四）紧扣年度预算编制月度执行预算，确保年度预算目标实现

细化项目执行时间节点。尤其对大修、专项整治中易于执行的项目，应予以优先安排，尽早发挥保障作用。以集团公司下达的月度业务预算为先导，考虑采购周期等实际情况，结合上月预算执行情况和年度预算进度，按月分别编制采购、成本、资金预算，根据生产任务的变化情况及时调整下期预算。分析月度预算的执行情况。对超过一定比例的正负差异都必须说明原因，并且提出改善措施，既要避免实际（月度、累计）超预算，又要防止项目随意推迟，未发挥应有的效益。动态调整月度预算。在坚持年度盈亏目标刚性的基础上，集团公司应根据月度预算前期实际执行情况、收入变化以及新增支出因素预计，每月对剩余期间的收入、支出、利息进行预测，有针对性地提出决策支持方案，少收必须少支，增收部分可以适当安排相关的支出，并留有余量，促进生产和预算的良性循环。值得注意的是，大数据和人工智能只不过是技术手段，全面预算管理系统也不能解决所有的问题，尤其是部门间的沟通方面。全面预算管理离不开企业的预算组织保证，董事会、总经理办公会、全面预算管理委员会各职能部门以及全体员工应各尽其责，按照既定的流程、标准开展工作，集体参与全面预算管理，成为企业价值的创造者。

作者：朱丽平 单位：中国铁路上海局集团有限公司