谈战略性薪酬管理及体系设计

摘要：随着电子信息技术革命的到来，人才已然成为各个企业获取核心竞争力的主要支柱。所以如何吸纳、留住优秀人才是企业当下应该深刻研究的问题。传统的薪酬管理已经不能满足企业的发展需求，在这种背景下，战略性薪酬管理便应运而生。本文就从这个立脚点出发，分析战略性薪酬管理，并通过理论基础来构建战略性薪酬体系。

关键词：薪酬管理；战略；体系设计

薪酬计划必须遵守并支持公司的管理战略，以向员工提供有效的激励措施。目前，中国许多企业的薪酬体系是基于过程经营的，这严重违背了公司的经营战略，薪酬体系缺乏战略性和全面性。因此，建立战略性的薪酬管理体系是推进企业薪酬管理的必然趋势。

一、战略性薪酬管理的理论基础

关于战略性薪酬的描述有很多，但它们都强调了当今薪酬管理的战略性以及这种薪酬战略与组织总体战略的关系。即战略型薪酬管理是从企业发展战略出发，综合企业的内外环境，制定相应的薪酬策略、建立合理的薪酬管理体系，通过动态管理以实现组织目标的机制。战略性薪酬是在人力资源战略性地位不断提升、薪酬管理环境不确定以及薪酬管理权能不断扩大的背景下产生的，它是企业对于薪酬如何解决人力资源问题的表述。它还反映了组织利用薪酬工具来适应内外环境变化，同时协助企业战略确定与实施的过程。

二、战略性薪酬管理体系的设计

（一）确定薪酬战略目标薪酬战略目标是企业根据总体目标，分化制定出从薪酬角度解决人力资源问题的目标，它紧扣企业的整体战略，以驱动组织绩效的主要目的，同时它也是对薪酬成本和员工技能、态度与行为等所产生的要求。薪酬制定一方面是为了通过薪酬管理来吸引、培育和维系具有特定特征的员工，并明确薪酬管理能够帮助企业获得想要的人才。另一方面企业也想通过薪酬管理向员工暗示，什么样的态度和行为是值得奖励的。企业更本着公平、效率、合法考虑如何使企业的薪酬管理在执行战略方面更加便利和有效，通过把这些目标划分，并一步步实现这些目标。此外，企业制定薪酬战略目标时，要保证其与组织战略相一致并补充和服务于组织战略。薪酬战略目标的确定是实施薪酬战略的前提，以及组织战略在薪酬方面的体现，所以确定薪酬战略目标就显得尤为重要。

（二）职位评价职位评价指系统全面地确定职位之间的相对价值，进而为组织建立一个符合企业情形的职位等级结构的过程。这种技术或过程是以对工作内容、工作所需的技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场的分析为基础的。要进行职位评价，必须要了解其基本程序以及内容：即职位评价分析方法的选择；初步制定或购买职位评价方案；组织内部确立职位评价委员会；对评价人员进行系统的培训；将购买或制定的评价方案文本化；建立起沟通评估与申诉等制度。具体说来，企业进行职位评价时要本着公平、公正的原则。企业要对评价的方法进行严格的甄选，市面上可供参考的方法有很多，但选择是要考虑成本以及员工的可接受性等因素。在这里以职位分类法为例，企业根据岗位分析得到的工作说明书或者直接按照职位性质先对职位类别做初步确定，然后对其进行简单地细分，接下来确定职位的等级数量并选择职位级别评定标准，然后按照这个标准对职位进行等级分类，最后将同一等级职位对应到相应的薪酬标准上，由此组成职位等级序列。

（三）建立薪酬模式战略性薪酬的特点之一就在于多元化的薪酬模式，不像传统薪酬模式那样采取“基本工资+绩效工资”的一刀切模式。战略性薪酬管理的薪酬模式有很多，总体说来，主要是有基于岗位、技能、绩效、市场、年功的五种薪酬模式。这几种薪酬模式并非独立，企业可以根据不同的工作性质来选择，比如操作性员工的技术要求不高，市场的竞争力不高，企业就可以采取基于年功的薪酬模式。再比如技术部的研发人员其胜任资格条件很高并且有很大的市场竞争力，企业便可以综合采用基于绩效和市场的薪酬模式。下面对不同薪酬模式进行的说明（详见表1）。

（四）确定薪酬水平薪酬水平即企业支付给不同员工等级的平均薪酬，是进行战略性薪酬体系设计的重要组成部分，同时它还反映了企业整体薪酬的外部竞争力。企业在制定薪酬水平之前要做好同行业的薪酬调查，如今的薪酬水平大体分为：滞后型、跟随型、权变型、领先型、综合型。企业可以根据自身的发展战略、运行宗旨以及人力成本等确定其薪酬水平（详见表2）。

（五）设计薪酬等级结构薪酬等级结构指企业薪酬的一种纵向等级序列关系，它指同一组织内部不同职位或不同技能之间的薪酬排列方式，它还反映了企业不同形式的薪酬之间的比例关系。企业按照与薪酬支付基础相匹配的方向把结构分为两种：以职位本身重要性来确定不同职位的薪酬等级和以员工本身资历、技能来确定不同员工的薪酬等级。但不论以哪种方式来设计薪酬等级结构，都要符合组织目标和工作流程，兼顾外部竞争和内部一致性。薪酬等级结构设计流程包括：薪酬政策线制定、薪酬等级的确定、薪酬等级范围的确定、薪酬等级结构的调整。薪酬政策线是由每一个薪酬等级的中值来构成的一条曲线，它的作用是确定薪酬等级，即一个企业的薪酬能够被划分多少等级、最高与最低等级之间的薪酬差、两个相邻等级的级差等；确定企业薪酬的总体方向与趋势；确定薪酬等级范围，即每个薪酬中值确定最高值、最低值和不同等级的薪酬重叠度或标准交叉。企业还能用它来分析内外情况及时对薪酬结构定期进行调整（如图1所示）。看这幅图时，我们要分析企业最高与最低之间职位等级薪酬差是多少（是否与企业既定薪酬目标一致）；职位薪酬等级级差、中值、数目等（这些用来比较企业的薪酬结构是否合理）。其中等级薪酬差r=最高薪酬中值/最低薪酬中值。一般企业的薪酬等级在7~10级之间，同一职位等级可使用多薪酬率，注意不同薪酬等级的薪酬浮动范围要有部分交叉，如今的企业都倾向于对薪酬实行宽带化处理，即将薪酬等级数目减少，增加每个等级之间的薪酬幅度，拉大同一薪酬等级内的薪酬差距。

（六）薪酬动态管理薪酬是企业人力资本的投资，战略性的薪酬能使其利用率更好；是员工绩效激励的实现指标，通过战略性薪酬区分不同能力素质的员工；是企业战略的导向器，与企业战略更加吻合的薪酬战略能帮助组织更好的实现目标绩效。整个人力资源管理体系，最直接、最得力、最有效的工具就是建立并保持一个良好的、动态的、健全的薪酬管理系统。现如今，矩阵式的组织结构被广泛应用，以岗位评价为基础的薪酬管理体系需要管理者进行动态统筹，使得企业的薪酬管理体系要具有灵活性，能够适应企业内外不断发展的变化，并根据这些变化及时做出调整。企业可以通过对员工进行满意度调查、随机抽样访谈等来实现对战略性薪酬的动态管理。

三、结语

薪酬不但与企业的成本控制相联系，同时还与企业的产出、员工工作的积极性乃至顾客满意度等挂钩。虽然薪酬是企业的一项成本支出，但它更是一种投资性支出，善于管理的企业能够充分地考虑企业内外部环境、企业自身发展状况等实时制定出有利于组织发展和前进的薪酬战略。目前，我国甚至全球很多企业的薪酬管理仍处于传统阶段，然而这种薪酬管理依然赶不上企业的快速发展，随之就会带来各种各样的问题。在竞争如此激烈的环境下，有战略地进行薪酬管理能够使企业持续保持竞争力，同时还能帮助企业更好地实现组织目标。值得注意的是，在构建战略性薪酬体系时，各企业要根据自身的企业文化特点设计出符合自身企业发展规划的薪酬系统。

参考文献：

[1]贾臻.T公司战略性薪酬体系构建研究[D].保定:河北大学,2017.

[2]邹云海.A公司战略薪酬体系研究[D].株洲:湖南工业大学,2016.

[3]张锐锋.江苏高科技企业战略性薪酬管理体系构建的研究[D].延安:延安大学,2015.

作者：马祥丹 单位：天津科技大学