高速公路运营项目薪酬管理浅析

摘要：企业的薪酬管理不以单纯的高低，福利多少来进行衡量，人才选拔不能单纯独立于薪酬体系之外，绩效的管理也不能单纯以奖金兑现来单一表现，相对成熟的管理应将薪酬、绩效考核、人才选拔、人才培养综合判定，实行多元化的方式提高人才利用率，降低员工离职率，构建稳定且具备竞争效力的团队。人力资源管理在企业发展中的作用不能仅仅局限于简单的薪酬、社保工作，应更多站在企业管理的顶层设计，对企业人员、薪酬、考核进行科学合理地管理。

关键词：薪酬体系；绩效考核；人才选拔；人才双轨

0引言

高速公路运营目前正处在一个变革时期，从传统的劳动密集型收费逐步转向技术密集型收费方式，不再以大量人工进行操作，也使得运营项目的人员逐步减少，并呈现多元化的发展，对人才的选拔与队伍的稳定建设就带来了更多的挑战。在面临新时期高速公路收费方式的改革，运营项目自身也将随之调整对人才队伍的建设方案，在有限范围内，完成运营收费目标。绩效管理在人员的稳定，人才的选拔中起到至关重要的一步，同时，更加科学的薪酬体系也能更好地激励员工的积极性，能够明确自身目标，更有利于员工对自身职业道路的规划。

1薪酬体系

高速公路运营主要分为收费、隧道管理、运营维护、养护施工、监控、服务区等6个一线运营板块，设置1个合理的构成体系，能够有利于各个板块的稳定与提升。首先设置合理层级，在收费、隧道管理、养护、运营维护4个板块设置5个层级，监控、服务区两个板块分别对应相应层级见表1［1］。对各层级之间形成有效的薪点以及调薪机制，以明确、多样的薪点表，基于业绩贡献、岗位价值能力素质的薪酬管理体系。薪酬体系的建立不是单纯越高越好，同时要考虑员工激励、对内公平、对外竞争、公司成本及合规合法5个方面进行规范及完善。薪酬层级是否合理，主要看能否具备合理梯级，梯级之间可以通过努力，实现薪点的跨越，以收费员为例，班长薪酬等级高于收费员，并形成级差，在收费员星级达到4星或者5星时，收费员的收入就会超过低星级的班长，使员工在努力的情况下就能实现薪点的提升［2］。合理的层级设定，有助于项目各版块间的管理，避免造成人员堆积，不愿流动，例如，将技术岗收入普遍高于其他岗位，与其他版块形成较大级差，就导致技术版块人员不愿调岗，其他版块便难以融入，形成人才孤岛效应。把薪酬层级多元化，并非单纯多设置层级，而要全面结合业务板块，提供可提升的层级以及板块之间能够进行相互交换的平台，例如收费站与监控中心，监控作为指挥中心，监控员应具备的综合能力必须满足收费站班长的综合素质，相对应层级便高于收费站同岗位，从工作角度、工作能力能够进行平等交互［3］。

2岗位评估与岗位分析

岗位分析即为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳工关系、工作设计等一系列基础职能活动提供支持。在项目初期便要对项目进行人力资源规划，在岗位分析中，充分以人员选聘、人员录用、人员培训与发展均与所处岗位结合，分析岗位设置的合理性及适用性。岗位评估又叫岗位测评、职位评价，它是在职位描述的基础上对职位价值的一种评价过程，职位评价坚持的原则是对岗不对人，这是刚需，它反映的是一个职位相对的价值，而不是绝对的价值。岗位评估应该首先从知识能力，包含技术知识、管理范围、人际关系，其次是解决问题能力，包含思考的环境、思考的挑战，最后是应付的责任，包括行动的自由度、影响的范围、影响的性质，对所需岗位进行全面评估，如监控中心主任设置岗位比所有一线单位的负责人岗位要高，就代表其所处岗位评估出来的能力要求及业务范畴要高于其他岗位，相对应的薪酬也更高［4］。

3绩效管理

3.1绩效调整的思路

绩效是企业在管理工程中重要的控制手段，实行月度绩效管理、结合星级考核绩效的兑现，最后再通过年度绩效考核，设置合适的占比，让绩效管理能贯穿企业的经营，通过职工的能力、职位、考勤、工作态度等多个方面，有效激励员工的同时又能约束员工的负面行为。

3.2绩效管理控制

绩效的管理共分5个步骤进行，即绩效计划、绩效控制、绩效考核、绩效面谈、绩效应用5个方面进行控制。①绩效计划，在年初设定工作目标及计划，有目的，有针对性地设置目标，同时这个目标与项目的战略发展有关，且能进行度量有标准；②绩效控制，结合各业务板块的内容不同，制定考核细则，设置兑现标准；③绩效考核，以月为单位，对项目所属各板块进行综合检查，以一级+二级考核模式覆盖站点及员工个人；④绩效面谈，考核出结果必须及时反馈到考核对象上，考核结果也是对考核改进的一个督促作用。绩效面谈还应对事不对人，公平评判每个考核对象；⑤绩效考核结果的运用，考核结果的运用主要解决了我们考核的目的，从绩效的兑现，职工的个人发展与企业规划的结合，从经济收益的增加到企业效益的提高，为统筹兼顾企业发展提供决策依据。岗位提升、员工激励，能够利用考核这一手段，达到共赢的目的。

4量化指标与非量化指标的设计技术

4.1KPI量化指标

考核指标的设计分为结果指标（量化指标）与行为指标（非量化指标），即过程考核与结果考核相结合。KPI量化指标设计要满足3个条件，①企业运营的战略目标（或者企业工作计划）能够进行分解，首先是分解到企业级别的KPI量化目标，能够对企业形成一个明确的目标，其次是能够进行二次分解，把总体目标分解到各业务板块，使各业务板块能够清晰了解自己的目标及任务；②KPI的量化指标以矩阵分工的形式，落实到各板块，以星级考核为例，收费站与隧管站之间的考核指标设计不做一刀切，根据实际工作范畴进行分工量化；③进行内部目标分解，根据岗位不同，设计不同量化指标，以星级考核为例，收费站站长、站务、班长、内保、收费员所承担任务的不同，考核占比也不相同，使各自岗位更清晰岗位所承担工作。

4.2非量化指标

非量化指标即行为指标的设定，是难以用具体的目标结果进行限定，首先是以本岗位的岗位职责或岗位说明书进行限定工作范畴，职位说明书应该包含主要因素要有基本信息、工作任务、职责权限、关联关系、工作条件与环境、任职资格等条件，把职位说明书作为企业管理中最为基础和必要的一项工作。非量化指标应重点观察积极性，工作热忱、责任感、纪律性，其中积极性包含是否经常主动的完成各项业务工作，不用指示或命令，也能自主自发的努力工作，不断改进工作方法；工作热忱包含是否在执行业务时，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的绝不罢休的态度；责任感包含是否能自觉地尽职尽责工作，在执行工作任务时，无论遇到何种困难都能不屈不挠、永不停止，对自己或者下属能够表现出负责的态度；最后是纪律性，包含是否都能遵守有关规定，或者服从指令，贯彻到底［5］。

5人才选拔

企业管理中最大的挑战不来源于外部，而源于内部，内部管理最关键的地方又源于人，人在执行企业的各项规章制度，所以人才选拔是企业发展的重要环节，不管你薪酬体系多高，考核多么先进，体系多么合理，如不能全盘落实到人才的选拔，以上的方面都不能得到落实。

5.1人才拼图

什么样的人能胜任什么岗位，是我们根据这个人的特质进行一个评判及分析，使其具备岗位胜任力，以收费站、隧道管理站为例，岗位不同，我们对人员的性别、学历、技能，甚至是性格的要求都截然不同，所对应招聘重点也有区别。第一是能够明确企业的战略目标，定位各项关键专业涉及的能力范畴所需要的关键人才，包括其具备完成相对应专业所具备的能力；第二是定义关键人才，实施人才盘点，建立人才梯队及后备人才库，把人才进行可视化管理，设定短、中、长期培养模式，完善人才地图。

5.2内训管理

企业人才的选拔，不仅仅靠外部招聘，特别是作为央企，提升内训质量，整合自身优势资源，打造内训机制，形成体系内良性竞争。在对于新成立项目，各板块都面临一群新手，即便有相关工作经验的老员工，在项目更换时，也同样面临新问题，新适应的地方。例如，新员工的入职培训仅能提供员工对企业最基本的了解，要能够快速进入角色，必须在员工到岗后，进行系统内训，从实际工作开始培训。内训不单单是对学的员工的培训，也是对内训教师的一个培训，对业务熟练程度的增强，团队的带领，人才的选拔，都是对人才队伍的一次完善。

6人才双轨制

企业的管理模式呈金字塔状，越往上人员就越少，企业的管理岗岗位是有限的，根据人才梯队的培养，在企业达到一定时期，就会出现某一阶段的人才堆积，或者出现技能人才与管理人才出现冲突，在这个时期就可以试行人才双轨制，并执行相应的薪酬待遇。例如，一名技术工人的业务水平非常不错，但是在岗位胜任力评估的时候，该员工并不能满足领导岗位，但技术方面已远超同岗位，这个时候可考虑该员工的技术岗薪酬达到同等管理岗薪酬水平。再例如高速公路应急管理中，需要一定数量的B级驾照以上驾驶员，但同岗位的薪酬很难在社会上形成竞争力，根据特殊岗位需求可适当提升此类岗位享受待遇的级别，也是更好地留住人，干好工作。

7结语

一个企业的发展离不开人才的选拔，科学合理的人才选拔可以推进企业长效地向上增长，会让各职级之间形成一个良性竞争力，从员工的职业发展、薪酬待遇、绩效考核方面体现其所存在的价值。企业与员工不是单纯的雇佣与被雇佣的关系，而是发展成为相互依赖，形成利益的共同体，企业促进员工个体实现自我提升，员工推动企业各方效益不断增加。

参考文献：

［1］王淑侠，尚玉钒，冯晓雷.要素计点法和海氏方法在企业岗位评估中的应用［J］.统计与决策，2008,（17）:2.

［2］章晗晗，何源.利用海氏评估法为中小企业实现准确的岗位评估［J］.当代经理人，2006,（15）:200-201.

［3］胡洋，曹国年.岗位评估工具比较研究［J］.中国人力资源开发，2011,（2）:40-44.

［4］王海亮.职位评估美世法与海氏法孰优孰劣［J］.人力资源，2013,（7）:66-67.

［5］李中生.海氏系统法_过时了吗［J］.企业管理，2016,（9）:90-92.

作者:王凡 单位:中国水利水电第十四工程局有限公司宜昭高速公路运营管理中心