全面预算管理的企业财务内部控制研讨

摘要：近年来，加强单位内部控制以及预算管理不断得到各级政府的重视，也是各企业长久立足于市场的必然选择。本文首先对实施全面预算的必要性和构建内部控制体系的意义作了阐述，从内控意识薄弱、组织架构不完善、内控制度不完善、信息化管理水平低四方面入手，对当前企业经营运作存在的问题进行解析，并以此为依据，提出优化全面预算管理下企业内部控制的对策及建议。希望通过本文的阐述，可以给相关领域提供些许的参考。

关键词：全面预算；内部控制；财务管理；问题；对策

1企业实行全面预算管理的财务内部控制的背景及重要意义

随着市场经济的发展，企业间竞争力不断提高，内外环境日趋复杂，经营风险有所增加。全面预算管理是管理会计的重要内容之一，除了有预算的编制、执行、考核监督外，还有预算的审批、分析和调整。通过编制预算，可规划未来，对其长短期目标进行细化、具体化，为企业目标的实现提供有力保证，有利于企业战略目标的贯彻落实。可促进内部沟通，在编制全面预算过程中，各部门负责人对各自部门的事务负责，有利于理顺本部门与企业总体发展之间的关系，促进部门与部门之间的沟通联系。可整合资源，强化控制，考评业绩，在执行预算时，通过分析比较实际与预算目标之间的差距，及时予以纠正，优化财务资源配置，更好发挥预算的控制和管理作用，有利于对企业实施全过程监管。根据企业的自身情况，建立完整规范的内部控制体系，可以全面提升企业经营管理水平和抵抗风险的能力，进一步增强企业国内、国外市场份额和国际竞争力。如何加强内控管理一直是现代企业所思考的，将全面预算管理纳入内控体系建设中，对于推动内控建设，提高企业管理水平，促使其安全稳定发展，具有重要意义。

2企业基于全面预算管理下的内部控制在实施过程中存在的问题

2.1内控意识薄弱

内控认识不足主要体现在两方面：一是管理者缺乏现代管理理念，没有正确认识到内控的重要意义，把管理与独裁混为一谈，使内控管理流于形式。二是在现有经济管理模式下，企业特别是一些中小企业，更看重的经济效益，而忽略全面预算与内控管理的重要性。在内控环境基础整体薄弱的基础上，管理者不正确引导，员工内控意识淡薄，各项经济活动无法被有效管理。

2.2组织架构不完善

治理结构的完善与否，决定了企业的内控管理水平和风险防控能力。主要有以下几个方面；权利和责任未能明确到具体责任人，董事、经理、监事等岗位未能有效分离而实现相互监督，董事会也没有有效发挥作用。此外，内审机构作为企业的重要职能部门，并没有得到应有的重视，经济上依附于、受制于本单位，组织上独立性不够，这样内审机构就不能发挥其审计监督职能，很难保证内审的客观公正。内审人员的素质能力不足，只将审计的重点停留在会计资料的真实性、查错防弊等财务领域，而未深入到管理和经营领域，最终无法有针对性地提出健全企业内控制度的建议来协助企业实现最终目标。

2.3内控制度不完善

造成预算执行力低下的原因有内控制度的不完善，没有很好的重视企业财务内控同财务管理工作的有效衔接，这样势必就会造成企业财务内部控制制度得不到严格的执行，同时也让企业财务管理工作以及整体管理工作在一定程度上陷入了被动局面，比如预算管理工作不能顺利开展。即便有了完善的一整套内部控制制度，由于内外各种因素的影响，最终让内部控制工作形同虚设，内控执行不力，内控的执行效果以及对推动全面预算管理水平的提升都十分有限。

2.4信息化管理水平低

信息作为企业经营管理活动顺利开展的基础，要求清晰、准确、及时。现在电子技术虽日趋进步，大数据时代已初显它的强大，但不少企业还是观念落后，对信息化所产生的经济效益及对企业自身发展的重要性没有足够的认识，不愿在这方面投入过多的资金和精力，或者说就是不知道如何去实现。信息投入资金不足，对企业员工的培训不够，信息化人才缺乏。这些都直接影响信息化管理水平，使信息质量打折，企业管理效率比较低。

3优化全面预算管理下的企业内部控制的对策及建议

3.1提高全面预算管理与内控管理的重视程度

一是管理层要提高认识，充分认识到执行内控与提高全面预算管理水平的重要性，当成要事、大事来抓，正确认识到内控机制对于权利的约束。重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用，必须经集体讨论作出决定。带头加强内控管理，倡导并监督内控彻底彻到企业活动的各个环节和流程。此外，企业的管理层必须将内控与全面预算结合起来抓，全面预算管理包括经营预算、专门决策预算和财务预算。既涵盖经济指标又包括非经济指标，是一个复杂的管理体系，必须建立在内控上。有关管理人员要认真学习先进的管理手段和内控实施方案，抓业务的同时，紧抓内控和全面预算管理。二是加大员工的教育培训力度，使他们认识到全面预算管理与内部控制的重要性，让他们熟悉掌握各自岗位的操作流程与控制制度，让每一笔业务都严格按照流程和制度来处理，只有形成人人参与、人人重视的局面，为全面预算管理和内控管理的开展奠定良好的基础。

3.2建立健全有效的、系统的内控组织架构

为了实现既定目标，防范和减少风险的发生，须采取权力分解、相互制衡手段，对内部业务流程进行全过程的介入和监控。董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则、工作程序等应根据国家有关法律法规的规定予以明确，企业的决策权、执行权和监督权必须相互分离，形成制衡。在内部审计体系建设中，成立由董事会直管并独立于被审计部门之外的审计委员会，加强企业常规稽核、离任审计、监督审查，通过以“查”为主的监督防线建设，建立相对独立的控制层次，对企业经营生产过程的每个环节进行全面监督，以减小企业经营风险。同时，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行各项职责的要求。

3.3完善现有的内部控制制度

完善现有的内部控制制度，特别是建立健全的全面预算管理制度。以全面预算为导向，使之全面、系统并具有前瞻性，对内部控制制度要实行动态管理，根据不同时期、不同业务发展的需要不断改进和完善。对于存在的有关问题，将对其进行适当的预算调节。在建立健全的全面预算管理制度上，必须要将企业之间做好相互之间的联系，同时要清晰地了解到目标，内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项，实现全过程、全员性控制，不存在内部控制空白点。另外，预算控制作为企业内部控制与财务控制的重要交叉点，在加强内控在企业管理中的实际作用上有着不可忽视的地位，通过全面预算管理活动，可以对企业的经营活动、投融资活动等进行统筹规划。财务核算进行从全面预算的制定、执行缺乏财务管理职能缺失或监管不力等。

3.4提高信息化管理水平

信息化建设和公司管理层的日常是分不开的，通过现代计算机和网络通讯技术等手段，实现数据共享、资源共享。信息资源管理存在于企业管理的方方面面，是企业管理的核心与基础。提高信息化管理水平，可分别从硬件、软件两方面来抓。硬件方面，加强对信息化设施的资金投入，供销存、财务核算、分析链条完整，充分利用信息技术，对生产运营中产生的数据进行收集整理和分析，利用信息资源，促进信息交流和共享。软件方面，首先要提高管理层对信息化技术的重视程度，可建立网络共享数据库，将各部门连成一个整体，用一项项数据信息资料分析让管理层看到信息化软件投入的必要性，管理层重视了，那对公司实行信息化管理工作起到很大的推动作用。其次，加强对信息技术人员的培训，使信息化设施物尽其用，使之充分为我们所用，达到管理成效。

4结语

综上所述，内部控制管理在企业管理与经营中发挥着重要的作用，促进企业有效运营，合法合规，保护公司资产，确保财务及其他信息的真实可靠，实现企业经营目标。全面预算管理是企业管理的核心，对于企业来说，要在激烈的市场竞争中占据有利的地位，要在全球化的进程中获得更快的发展就需要以全面预算管理为导向，积极优化企业的内部管理制度，实现企业的开拓创新。

参考文献

[1]王天月.全面预算管理与企业内部控制研究[J].商业经济,2017(3).

[2]邓森林.全面预算管理视角下集团企业内部控制问题探讨[J].财会通讯,2017(11).

作者:金海萍 单位:台州市轨道交通集团有限公司