银保培训总结精选(九篇)

第1篇：银保培训总结范文

关键词:中央银行;人力资源;培训

一、法国、德国、西班牙中央银行人力资源培训的基本情况

法兰西银行是法国的中央银行,于1800年由拿破仑创建,系私人股份公司。初创的法兰西银行主要任务是负责发行银行票据。1946年1月1日法兰西银行完成国有化。1993年法国通过立法强化了法兰西银行的独立性,保证法兰西银行在发行货币、维持货币政策连续性和稳定性方面不受国家政治变化的影响,避免货币政策目标短期化。法兰西银行共有员工1.3万人,其中总部和分行人数各占一半,管理人员占员工总数的1/4,全行平均年龄45岁。①

德意志联邦银行是德国的中央银行,共有员工1.2万人。德意志联邦银行设有“教育、培训与央行合作中心”,专门从事员工教育、培训工作。该中心的主要职责是制定培训战略、决策,负责培训课程的招标采购和培训工作的日常管理。2007年德意志联邦银行共组织培训1.5万人次,培训经费支出200万欧元。②

西班牙银行是西班牙的中央银行,现有员工2 700人,其中总行2 000人,分行700人。总行设有五个司,分别是法规司、监管司、经济统计司、总务司和支付司。人力资源部归总务司管理,下设人力资源发展处专门负责员工培训工作。③

二、法国、德国、西班牙中央银行人力资源的培训

(一)法兰西银行

1.通过立法保障员工的培训权利

第一次世界大战后,法国将职业教育培训作为恢复和发展经济的重要手段,并通过立法规定企业在职业培训方面的各种义务。1919年通过的《阿斯蒂埃法案》成为法国历史上职业培训的,构建起法国职业教育培训的基本框架。法兰西银行每年都要与员工签订《个人培训权协议》,以保障员工合法的教育培训权利。该协议规定员工每年可以享受20小时的培训时间,并可主动使用个人培训权利。

2.通过加强就业和资质的预测分析实现人力资源管理战略

法兰西银行制定了健全的人力资源管理制度,但随着新的经济形势的发展,法兰西银行也适时做出了调整,开始加强就业和资质的预测分析,并着重从以下四个方面进一步加强人力资源管理:一是在招聘和晋升中更加强调员工的业务能力,以满足法兰西银行工作日益专业化的人才需要;二是制定与职业发展相关的培训计划,使员工更好地融入法兰西银行的文化氛围,并不断提高各项业务技能;三是建立公平、公正和浮动的薪酬制度,形成正向激励机制,充分调动员工的积极性;四是主动对基层员工的职业发展进行管理,其手段主要是年度评审、工作调动和晋升制度。

3.人力资源培训的参与者分工明确,密切配合,共同制定和实施培训战略

法兰西银行的人力资源培训已经形成了比较完善的框架体系,在培训中坚持两个基本原则:第一,培训是法兰西银行对员工的投资,必须服从于法兰西银行的中心工作,要有助于履行好各项法定职责;第二,培训要有实效,要切实提高员工个人的业务能力和综合素质,让员工有很好的职业发展生涯。

4.培训内容广泛,方式灵活法兰西银行的培训内容广泛,培训内容分为两类,一是优先培训的内容,如英语、业务技能培训,这类培

训一般在工作时间内进行,且培训时间已由20小时增加到35小时,其目的是让员工尽快提高业务能力;二是非优先培训的内容,如企业文化、交际能力、管理能力等,一般在非工作时间内进行,其目的是让员工全面提高综合素质。

(二)德意志联邦银行

1.初始培训。 德意志联邦银行将员工分为两类:公务员和合同制人员,公务员主要从事管理工作,合同制人员主要从事事务性工作。毕业生进入德意志联邦银行时可以自由选择员工类别,联邦银行针对不同工作种类和不同学校毕业的学生分别开展不同类型的培训,初始培训时间一般为三个月。

2.深度培训。德意志联邦银行为提高在职员工的就职能力开展以实际业务为重点的、短期的培训。培训内容主要分为七个方面:欧洲央行体系培训、国际培训、IT培训、语言培训、管理培训、资格证书培训和专家培训。具体培训内容根据培训需求确定。培训主要采取研讨会、演讲、远程培训、混合培训、会议等形式。

3.按标准流程确定培训需求并按需求组织培训。首先,员工的培训需求由员工或其上级主管主动提出后,由员工与主管协商一致。之后,由主管与培训经理协商具体培训内容、时间、地点、形式等,由培训经理具体组织、实施培训。培训结束后,由上级主管进行培训效果评估,检查培训是否对工作起到积极作用,检查培训前后员工工作有无变化。

(三)西班牙银行

1.技能培训

技能培训分为三个方面:一是管理技能,主要是针对负责团队管理的员工;二是其他技能,比如沟通能力、演讲能力等;三是与欧洲央行合作的技能。

2.技术培训

培训内容和形式主要有:语言培训、电脑培训、银行监督司员工持续培训、经济研究研讨会、针对具体领域的培训、外部专题讲座和研讨会等。

3.横向知识培训

西班牙银行每月举行一次内部运营研讨会,每次一至两个晚上。研讨会分两种,一种是各处室向员工介绍本处室的主要职责和工作的研讨会,一种是其他一般事务研讨会。

4.职业发展

西班牙银行非常注重员工的职业生涯发展,为他们提供各种培训机会,初级高管人员的培训和内部晋升培训是其中最重要的两种。初级高管人员的培训的目的是选拔具有发展潜力的员工,为他们提供专门培训计划;内部晋升培训又分为管理人员组培训和新晋升管理人员组培训。管理人员组,是针对已经是管理人员向高一级晋升的培训。

5.外部工作经历。是西班牙西央行特别重视的培训之一。西班牙银行在员工职业生涯发展中注重增加员工的海外工作经验,让员工熟悉不同组织架构、工作方法和工作文化,同时提高技能和语言能力。

三、经验借鉴与启示

(一)人力资源培训应有章可循,应重视培训法律法规建设,切实保障员工培训权利

作为一个具有悠久职业教育培训历史的国家,法国政府高度重视对职业教育培训工作的宏观管理,并通过立法、增加投入等多种途径进行干预。在法国职业教育培训发展的每个重要阶段,我们都能看到法国政府的强力作为和所起到的主导作用。我国职业教育培训历史不长,职业教育培训法律体系尚不健全,要借鉴法国的经验,加强职业培训法律法规建设,保障员工充分享有必要的职业培训教育。④

(二)夯实人力资源培训基础工作,创新培训机制

首先,要建立培训需求分析机制,增强培训的实效性。法国、德国等国家非常重视培训需求确认、分析和调研工作,培训需求的认定、调研、分析已经形成标准化的工作流程,我国中央银行也应借鉴该种做法,每年由员工及其上级领导确定该员工下一年度所需进行的培训内容,逐级汇总,形成全行年度培训需求,根据需求制订年度培训计划和培训预算,由各培训承办部门组织实施。⑤二是要全面促进培训教学和课程改革。职业培训课程和教学,直接决定着能否实现预期培养目标,培养出的人才能否达到企业的用人标准。三是加快远程培训建设,提供标准化、普及型的培训。

(三)探索激励约束机制,努力实现培训效果

第一,要进一步深化干部人事制度改革,落实培训与使用相结合的机制。一是要营造以能力和业绩为导向的用人机制,突出“唯才是用”的基本选人用人理念;二是在干部任用考察时,应将干部接受教育培训情况作为一项重要内容。第二,建立培训绩效评估机制。培训绩效评估,就是依据培训的目的和要求,运用一定的方法,检查和评定培训效果的过程,包括对培训项目和受训人员的评估。⑥培训管理部门应当充分运用评估结果,对培训项目的建设与发展提出指导性意见。

注释:

①②③中国人民银行“培训者培训”考察团.关于考察法国、德国、西班牙中央银行人力资源培训有关情况的报告[J].中国人民银行培训信息交流,2008,(1)15-17.

④员工普通培训制度探析[J].中国培训,2005,(9)20-21.

第2篇：银保培训总结范文

关键词:商业银行 国际化战略 国际化人才 培养机制

中图分类号:F832・33 文献标识码:A文章编号:1006-1770(2010)010-060-03

随着我国经济的持续快速发展以及金融改革的不断深化,我国商业银行纷纷提出了更加高远的战略目标,走国际化道路成为中资商业银行的战略重点之一。如何在与国外大型银行的竞争与合作中学习其国际化经营的经验和能力,无疑已成为中资商业银行国际化战略的首要问题。因此,学习战略是中资商业银行国际化经营的必然选择,中资商业银行应站在战略的高度上,以全球为市场、以知识为源泉、以学习为手段来培育和发展国际核心竞争能力,构筑国际竞争优势。

一、中资商业银行国际化所需人才的特质

中资商业银行国际化战略所需要的国际化人才,一是要能够制定投资并购策略和方案并推动战略落实;二是要能够组织领导中资商业银行海外投资新设、对外参股、兼并收购的实施工作;三是要能够根据授权代表总行或集团公司对被投资并购机构行使股东权利等。这就要求中资商业银行的国际化人才应具备三种国际化能力:

一要有国际营销能力。面对外资银行抢滩中国以及中资商业银行走出国门、积极参与经济全球化的市场竞争,中资商业银行应迅速培育自己的国际营销能力,在国际市场竞争中不断发展壮大,建立全球化的市场网络体系。

二要有国际人力资源开发能力。对于一个跨国经营的中资商业银行来说,如何培育本土化的国际人力资源开发能力,选择自身发展所需要的各种人员并对他们进行合理的搭配,直接决定着国际化的成败。

三要有国际研发能力。在知识经济条件下,本土化的国际研发能力是国际化经营的商业银行成功拓展全球市场的关键。商业银行应充分利用当地的技术研发力量进行本土化研发,不断开发创造新的产品和技术支撑,提升中资商业银行海外分支机构在东道国市场上的国际竞争优势。

二、中资商业银行国际化人才培养的路径

国际化为广大中资商业银行提供了一个近距离学习合作伙伴或竞争对手新型经营理念、先进的管理模式、优秀的企业文化和创新意识等隐性知识的机会。这些隐性知识植根于合作伙伴或竞争对手的组织内部,只有通过本土的、互动的近距离学习,才能为中资商业银行所获取,从而延伸其国际营销、国际人力资源开发和国际研发能力。

(一)外向国际化与本土学习

一是通过设立海外分支机构进行国际化人才培养。中资商业银行的境外机构分布在亚洲、欧洲、美洲、非洲和大洋洲,业务范围涵盖商业银行、投资银行、保险等多种金融服务领域,并且大多已经做到经营本土化、研究与开发本土化和企业风格本土化。在瞬息万变的全球市场中,这些海外分支机构的本土化过程培养了一批国际化人才。二是通过跨国并购进行国际化人才的培养。跨国并购可快速获取被并购银行的客户、网络及人力资源等,进而培育和发展新的核心能力,实现自身国际化能力的迅速积累。

(二)内向国际化与互动学习

一是中外资银行合作中的互动学习。中资商业银行引进外资战略投资者的目的有三个:补充资本金、学习国外先进的管理经验和引进先进的技术。虽然实际效果有待改善,但总体上看,中外资银行的股权合作还是良性发展的。尤其是各中资商业银行伴随着与境外战略投资者的股权合作而开展的一系列培训合作,如RBS集团为中国银行提供了在司库、财务管理与战略规划方面的培训支持,汇丰银行向交通银行审计部派遣了专职技术专家进行了6个月的咨询培训,华侨银行向宁波银行提供了500万美元的培训款专门用于管理人员和员工的培训。在中外资银行合作中,中资商业银行从管理经验与能力、文化影响、学习控制手段等方面开展与外资银行的互动学习,使中资银行拥有了更多的国际化竞争能力。

二是中外资银行在竞争中的互动学习。中资商业银行与外资银行不仅在合作中互相学习,而且业务竞争中也会互相学习,因为竞争会使外资银行的“市场示范效应”、“金融创新的示范效应”表现得更淋漓尽致。外资银行在华的快速发展,使中资商业银行清晰地认识到竞争是学习过程的开始,中资商业银行结合市场实践不断总结和完善竞争中的学习机制,提高互动学习的效率,可以实现国际化知识的获取与内化。

(三)双向国际化与人才培养的协同和整合

中资商业银行国际化使其经营活动与学习活动分布在全球不同的环境,并以此作为获取竞争优势的支点,但这些分布于不同环境中的活动必须彼此联系和协调起来,才能获得全球扩展的优势。

1.双向国际化与人才培养的协同效应

中资商业银行利用外向国际化中的本土学习和内向国际化中的互动学习,并使两个过程中分别掌握的国际化知识进行协同,即充分利用能够获益的各种潜在机会以及这些潜在机会与公司技能之间的紧密关系,实现成本减少或收入增加。从这一意义上讲,动态环境中的中资商业银行必须协同其内外向国际化的学习路径,通过持续的培训学习过程维持国际化人才知识与能力的独特性。中资商业银行在实施互动学习与本土化学习路径的基础上,应迅速构建全球的培训学习网络,通过内外向学习培训促进国际化人才培养的有机协同和国际化知识的交流与共享。通过全球学习培训网络协同内向国际化中的互动学习与外向国际化中的本土学习,使中资商业银行现有的国际化知识存量重新组合协同起来形成新的知识。如果这一组合所创造的新知识与中资商业银行的国际化组织能力和技术能力相匹配,中资商业银行就基本实现了国际化人才培养的协同。因此,在全球学习培训网络的支持下,中资商业银行才有可能在国内外市场建立竞争优势,并最终获得可持续的战略发展。

2.双向国际化与人才培养的整合效应

全球学习培训成功的关键是要使国际化人才进入世界主要市场以获取竞争能力和当地知识,同时在全球市场对竞争活动和各地知识进行有效整合。全球学习培训战略能帮助中资商业银行摆脱把各国市场分割对待的做法,从而在中资商业银行内部整合分散在各国市场中的资源与优势,以争取最大限度地有效配置国际化人才资源。在全球学习培训网络中,包括总部和海外机构在内的每一个节点都能在国际化知识的获取、转移和创新中发挥作用,而来自于每一个节点的国际化知识都被整合进整个网络中以便产生出新的知识并将其转移到需要的任何地方。

内向国际化的运作与外向国际化的运作是相互联系的,因此,国际化人才培养的整合更加强调全球学习培训过程的本质应是将中资商业银行在世界各主要市场上的竞争行动和知识技能整合起来,服务于全球经营战略的总体目标。具体而言,中资商业银行可在内向国际化中通过与来华外资银行的互动学习,吸收并积累适应于外向国际化阶段的必要经营知识;同时在外向国际化中实施本土化学习,由各个海外分支机构学习和汲取当地的经营知识并与母公司现有知识互动融合,以有效提高整个企业的知识存量和本土化能力;最后再进行内外向学习培训的整合,在全球范围内创造性地生产和转移新知识。

三、中资商业银行国际化人才培养的具体措施

国际化知识将在知识基础层被重新分类和去情景化,再融入到银行走国际化道路的共同愿景、组织文化和技术中。这就有必要设立专门的知识管理部门和增设知识主管,目前中资商业银行的培训机构就可以承担这一角色,其主要任务是了解银行国际化的知识需求,建立适于国际化知识共享的环境,监控国际化知识库的内容、质量、风格以及这些方面是否与银行走国际化道路的方向一致,并进行强制性的批量化的培训。

第一,与国际化战略相配合,构建国际化人才培训体系。一般地讲,国际化人才培训需求可以大致分为三类:一类是与中资商业银行国际化战略目标和发展道路相配合的兼并收购和海外投资新设相关的培训需求;第二类是与海外机构的目标和业务相关的培训需求;第三类就是与个人绩效、个人发展相关的后备人才的培训需求。中资商业银行应紧紧围绕国际化战略发展的需要,安排资源整合国际化战略框架的实施。

第二,与时俱进构筑国际化人才的培训内容。从内容上看,中资商业银行职工培训可以分为五个层次:知识补充与更新,技能开发,观念转变,思维技巧,以及心态调整与潜能开发。目前中资商业银行海外业务范围已经涵盖商业银行、投资银行、保险等多种金融服务领域,故国际化人才的培训内容应围绕这三方面内容的五个层次构建内容丰富、重点突出、层次分明的国际化人才培训新内容。尤其要注重新观念、新思维、新知识的培训;注重中资商业银行战略目标和发展前景的培训;注重专业知识培训、业务技术培训、基本素质培训、能力开发培训、思维技巧培训等。

第三,变被动学习为主动学习,建立国际化人才的全球培养网络。网络的出现为国际化人才的培训方式注入了新的活力,网络培训作为现代科学技术与人力资源管理相结合的产物,依托于网络,以电子化的方式提供全方位的课程在线培训,为员工提供全新的在线培训平台。这种培训方式可以降低培训成本、实现全员培训外,使培训项目质量可以得到事先控制、培训内容及时补充更新,机构遍布全球的银行职工可以立即接受最新的和一致的培训。

第四,努力做到学以致用,规划国际化人才的职业生涯。中资商业银行根据自身的国际化发展目标,并结合国际化人才的发展需求,制订其职业需求战略、职业变动规划与职业通道,以实现国际化战略目标与国际化人才职业发展目标相统一。国际化人才培训的职业生涯管理,既要考虑“缺什么培训什么”,更要考虑培训的内容应该与国际化人才的职业发展有机结合起来,针对国际化人才的不同层次和相应的职业发展路径的不同,制订相应的培训计划,使培训既满足商业银行国际化发展的需要,又充分考虑到国际化人才的个人发展。

第五,建立国际化人才培训的评估机制。鉴于商业银行国际化培训的目的在于进一步提高国际化人才素质,严格考核是保证国际化人才培训质量的必要措施,因此对受训人员要择优奖励和升迁就成为调动其培训积极性的有力杠杆。培训机构应遵循方向性、相符性、实用性、连续性、客观性、可靠性等原则,采用检查学习记录、实际表演评估、工作验证评估等多种方式,通过培训机构的事前评估、培训学员的事中评估以及培训机构的事后评估做好培训效果的评估工作,以此判断培训是否取得预期培训效果。另外,还应该建立培训效果评估档案,为以后培训提供参考和依据。

总之,目前中资商业银行尤其是国有大型商业银行从业人员业务素质和专业能力都比较强,所以在培训过程中除采用“引进来和走出去”相结合的培训方式来加强内向国际化的互动学习和外向国际化的本土学习外,更要注意加强理论基础和宏观层面的学习培训,对学员起到醍醐灌顶的作用,有可能更有利于国际化知识的传递和创新以及应用。

参考文献:

1. Grant R M, Baden-Fuller C. Acknowledge accessing theory of strategic alliance .Journal of ManagementStudies. 2004, 411, 41(1) :61―84 .

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3.吴波等.企业间合作经验的学习效应研究[J]述评研究与发展管理,2007,(4),p14-19.

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5.谢泗薪等.中国企业全球学习战略的脉络与机理[J] .复旦学报(社会科学版),2004,(3),p86-93.

6.薛求知.全球学习效应:跨国公司行为新解释[J].复旦学报(自然科学版),2001,(4),p184-189.

第3篇：银保培训总结范文

20xx年，中信银行拥有30家一级分行、20家二级分行、493家营业网点、15,070名员工，并于07年4月在上海、香港两地同步上市，经营和管理步入一个新的发展时期。随着业务的快速发展，机构和人员规模不断增加，每年全行都有几千名新员工加入。其中，既有大学毕业生也有社会招聘人员，个人的经历、背景等存在很大差异。业务的快速增长和现有人员紧张的矛盾日益突出，要求新员工更快地适应岗位工作要求。

20xx年以前，全行新员工培训缺乏统一规范的要求，各分行在新员工培训内容、形式、组织管理模式等方面存在很大差异，培训效果也参差不齐。内容方面，有的分行仅对新员工进行点钞、辨伪、计算器等业务技能的培训，有的已经系统安排了企业文化、主要业务发展战略、礼仪、沟通、公文写作等方面的培训；形式方面，大部分分行停留在单一的集中面授培训阶段，做得比较好的分行已开始综合采用拓展训练、模拟银行上机操作、师傅带徒弟、管理培训生制度等多种形式；组织管理模式方面，普遍缺乏有效的激励约束机制，新员工主动学习的积极性和热情没有充分调动起来。一方面，新员工上岗后，对中信银行的业务和管理规章制度不够熟悉，难以很快独立承担岗位工作，业务压力大而人员相对紧张的矛盾没有得到缓解，更重要的是存在潜在的操作风险；另一方面，由于缺乏合理的引导，新员工难以尽快融入新的团队和集体，原本对工作的满腔热情和憧憬转变成满心失望，造成很大的心理落差，出现新员工在试用期内离职的现象。

如何让全行的新员工都接受统一、标准化的培训？如何让他们具备基本的职业技能和素养，掌握岗位必备的知识和技能？如何让这些来自不同背景的新员工尽快接受中信文化，融入所在团队？如何缩短他们的适应期，更快地成为一名合格的员工？这些已成为全行培训管理者必须尽快解决的问题。

二、新员工“C.A.N.”计划的主要做法

从培训对象角度看，新员工是一个特殊群体，他们从事的岗位工作覆盖银行经营管理的各个方面，要做到统一，首先必须深入了解我们的客户，也就是全行各用人单位对新员工培训的期望，把握新员工群体共有特点，明确各个岗位对新员工的整体要求。为此，20xx年3至4月，中信银行总行培训中心启动了新员工培训调研活动，发放了近百份问卷，全面覆盖总行各部门、各分行人力资源部、业务部门及重点支行，了解了对新员工的培训期望、各分行现行的新员工培训做法。同时，对IBM、微软、英特尔、索尼、惠普、海尔、联想、宜家等国内外企业新员工培训进行了调研。

在调研问卷分析中，我们结合逻辑思维方法和数量关系分析方法，对全部调研问卷分别从经营/管理、所在地域、分行规模等多个维度进行分类汇总分析、归纳、整理，力求透过现象看本质，把握新员工培训的内在规律，满足各方面对新员工培训的需求。通过整理调研问卷和走访调查，我们认识到，新员工入职培训体系建设需遵循以下基本的原则：

一是要基于新员工能力素质要求设计培训课程和培训形式；二是要在推出课程体系的同时提供分行拿来即用的标准化的培训课程；三是要辅之以规范化的制度要求来确保培训体系的落地实施；四是要有特色的包装设计来树立中信银行新员工培训的品牌。

为此，我们明确了以下总体思路：中信银行新员工入职培训体系以“新员工能力模型”为基础，以“管理为体、课程为用”为基本架构，采取在线学习、集中面授、基层实习、在岗培训等阶梯式、混合式培训形式，以全程“学分制管理”为保障，最终实现将新员工转化为合格的“中信人”、“职业人”、“岗位人”的目标。

（一）新员工能力模型

根据美国学者斯潘塞1993年提出的的素质冰山模型，个体素质划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

根据这一理论，我们从知识、技能、职业素质、核心价值观四个维度构建了新员工能力模型。同时明确，具备团队合作、自我发展、压力管理、沟通、问题解决、服务意识等职业素质，可以成为“职业人”；掌握行业及行内的各类知识和技能，可以成为“岗位人”；形成诚信、创新、融合、奉献、卓越、凝聚的价值观，才可以成为“中信人”。

（二）新员工培训体系架构“C.A.N.计划”

通过对新员工从入行到转正的全流程进行深入分析，我们制定了新员工培训的“C.A.N.计划”（即Camping Learning培训营、Action Learning基层实习、Navigation在岗培训这三阶段的首字母缩写），寓意整个体系是以能力为导向的，新员工入行后通过C、A、N三个模块的培训，迅速实现从“不能”到“能”的飞跃。

1.培训营（Camping Lear-ning）

培训营阶段是新员工入行后接受系统培训的第一阶段。为了设计科学、合理的课程体系，我们首先对新员工能力模型中的各项能力要素进行解析，从中提炼出该要素的内涵，并导出其对应的培训要点；其次，将培训要点进行归类整合，明确课程名称、编码、课程目标、课程对象、课程来源、学习方式、评估方式、学时、学分等要素，形成具有中信银行特色的新员工培训课程体系。

培训营阶段包括在线学习和集中培训两个阶段。在线学习阶段，新员工自行登录网络学院学习电子课件；集中培训阶段，采取封闭式集中面授的方式，学习组织文化、组织架构、规章制度、业务知识、职业素质等。讲师主要由本单位的领导、业务骨干、外部讲师组成。同时，安排拓展训练、业务模拟操作和新老员工座谈会等活动，时间不少于五天。考核方式为笔试，合格可获得相应学分。在这一阶段，重点是强化新员工对制度流程、业务知识和技能的掌握，提高职业素质，感受并认同中信银行文化，快速融入中信银行这个大家庭，完成向“中信人”的转变。

在线学习阶段，针对核心价值观、行内通用知识模块，我们将企业文化、银行业务和产品、规章制度等制成“新人珠峰攀登之旅”系列电子课件，利用网络学院学习平台，为全行新员工提供统一化、标准化的培训课程资源。为增强学习的趣味性和挑战性，该系列电子课件以攀登珠峰的形式展现，每个节点是一门课程，点击后进入单门课程的学习，具体包括：

“中信之道”：中信银行陈小宪行长对新员工培训体系建设高度重视，专门录制了《行长寄语》，表达对全行新员工的殷切期望；《中信发展史与战略规划》，采取文字、声音、视频、多媒体动画等方式，详细展示了中信银行的发展历史、组织发展、竞争优势、战略方向等。

“中信之业”：由总行各主线业务部门负责人讲解我行公司银行、零售银行、国际业务、资金资本市场业务、投资银行、汽车金融、托管等业务的发展战略、业务流程，录制成流媒体电子课件。同时，根据主线业务产品手册制作基础业务介绍的电子课件。

“中信之治”：由总行各主要职能管理部门负责人讲解风险管理、人力资源管理、合规文化与管理、计划财务管理、会计管理等管理模式，录制成流媒体电子课件。

“中信之规”：将银行业从业人员职业操守、中信银行员工行为守则（试行）、中信银行员工廉洁从业规定、中信银行劳动合同制管理办法（试行）、中信银行员工考勤管理办法等16个规章制度，制作成电子书。

“新人珠峰攀登之旅”系列电子课件推出后，我们根据我行经营管理的发展情况不断对其进行更新。例如，20xx年6月我们启动了课程更新升级工作，第一批开发的19门课程中有17门进行了局部内容更新，公司银行、会计管理这2门课件进行了全面重新录制开发，同时新增录制了信贷管理、托管业务、资金资本市场业务等3门课件，电子课件内容不断丰富完善。

2. 基层实习（Action Learning）

在基层实习阶段，新员工在分行的对口部门轮岗及支行一线进行上岗实习，熟悉分支行基本业务流程和操作程序。实习期间，培训主管部门还会组织新员工进行课题研究或组成读书小组，统一推荐选读书目，如《高效能人士的七个习惯》（柯维著）、《从优秀到卓越》（柯林斯著）、《创新的十个面孔》（凯利著）、《赢》（杰克•韦尔奇著）、《幸福与经济学》（弗雷、斯塔特勒著）等。基层实习时间一般为1-3个月，分行可根据实际情况进行调整。新员工在实习期间要至少完成一个课题的研究，并在实习结束后提交课题研究报告和学习心得。实习单位对新员工实习期间的表现进行考核，考核合格可获得相应学分。这一阶段，重点是使新员工了解基层业务，提升职业素养，完成向“职业人”的转变。

3.在岗培训（Naviga-tion）。

在岗培训阶段主要采取导师制的方式，由所在部门为新员工指定管理人员或业务骨干担任导师，通过正式和非正式的途径将知识、经验、技能传授给新员工。时间从应届毕业新员工上岗开始到试用期结束为止。在岗培训期间，培训主管部门还可组织新员工到优秀分行、同业进行参观交流。辅导期结束后，由导师对新员工上岗期间的工作、学习及思想品德等表现进行评估。考核合格可获得相应学分。这一阶段，重点是通过导师的辅导，使新员工尽快掌握任职所需的知识、技能，解答新员工日常工作中遇到的问题，实现向“岗位人”的转变。

（三）管理制度

为确保新员工培训的顺利实施，我们制定了《中信银行新员工入职培训管理办法》：

一是明确了总分行培训管理部门、用人部门、实习单位等的职责分工。其中，总行培训中心和分行培训主管部门是新员工培训工作的组织管理机构，总行培训中心负责把握方向、制定标准、引领前沿、整合资源，分行培训主管部门是分行新员工培训和总行新员工基层实习的组织实施部门。用人部门负责向培训主管部门反馈新员工的培训需求，协助培训主管部门制定新员工的基层实习计划，并负责于新员工的在岗培训阶段为其指定导师，有效推动导师制的实行。基层实习单位负责按照新员工基层实习的具体方案组织实施；

二是详细规定了从新员工培训计划制定、课程资源准备、师资资源准备、导师资源准备到相关材料准备的规范要求。培训主管部门应于新员工入行前备妥《中信银行新员工学习手册》，于新员工入行时发放给每位新员工。另需准备好《中信银行在岗培训导师指导手册》，并于新员工上岗结成“师徒对子”后发放给导师。

三是规定了“C”、“A”、“N”各模块的培训实施、考核评估和学分管理要求。新员工培训期间，所有考核的结果按权重累积，并于培训结束时计算出总分。新员工转正定级前必须修满所要求的学分，其中培训营阶段不少于45学分，基层实习阶段不少于15学分，在岗培训阶段不少于15学分。

统一、规范的管理制度成为“C.A.N.计划”顺利、有效实施的重要保障。但是，仅仅制定了制度还不够，企业管理者遇到的最为头疼的问题是有制度不执行。为此，我们将各分行新员工培训执行情况作为年度分行培训工作考评的重要指标之一，同时根据新员工考核结果评选优秀新员工并进行表彰。以20xx年总行新员工培训为例，我们经综合小组自评、分行推荐和实习报告评审，从九个小组中共评选出九名优秀学员，在新员工培训总结会上进行公开通报表彰。在这些优秀新员工身上，体现了总行员工的精神风貌，他们在认真学习的同时给分支行提出了很多宝贵的建议。

（四）宣传与推广

从市场营销的角度看，一个好的培训产品要获得市场的认可，必须配以合适的宣传推广策略。新员工入职培训体系是中信银行历第一个体系建设项目，为了让全行上下了解并真正落地推行，我们设计了详细的营销推广方案：

一是统一编写《新员工培训管理手册》、《新员工学习手册》、《在岗培训指导手册》、《新员工培训在线电子课程示例》，并印刷成册，分发到每位新员工手中；

二是统一设计宣传展板、海报、易拉宝、折页、logo、主题标语，并将印刷版刻录成光盘下发，各分行可以自行印刷；

三是在20xx年全行培训工作年会上，总行培训中心向各分行详细介绍新员工入职培训体系，各分行人力资源部负责人和培训管理员近60人参加。大家对新员工入职培训体系的研发背景、核心理念、主要阶段、管理要求、电子课件等有了系统把握，同时就如何结合各分行新员工培训工作的实际情况有效推广落实进行了深入研讨。全行培训管理人员共同参与，积极投入，群策群力，为新员工入职培训体系的推广落实奠定了基础。

新员工入职培训体系推出后，各分行积极响应，结合分行实际进行了有效地推广和实施。自20xx年起，各分行在新员工培训方面全面采用了“C.A.N.”计划，并因地制宜，创新地开展了“新人珠峰攀登之旅学习双月”活动、“新月计划之五星训练营”活动，编写《人聚四海、才纳八方中信银行杭州分行新员工培训十二讲》等等。“新人珠峰攀登之旅“电子课件登录学习率达到100%。全行新员工培训实现了统一化、规范化、标准化，经过培训后，新员工能够很快适应岗位工作要求，达到了预期效果。同时，打造我行新员工培训的品牌，提升我行在人才市场上的影响力。

以总行20xx年新员工培训为例：当年总行共招收了41名新员工，培训营阶段，总行各部门负责人为新员工讲授了公司银行、零售银行、国际业务、资金资本市场业务以及风险管理、合规管理、人力资源管理、办公管理、行政管理、支行经营管理等课程。部门负责人对业务战略和管理模式的解读高屋建瓴，生动精彩，在课堂上赢得了阵阵掌声。基层实习阶段，新员工分别赶赴总行营业部、大连、南京、杭州、重庆、武汉、沈阳、西安和苏州等九家分行实习三个月。期间，新员工撰写了大量学习报告，对各阶段的实习内容和心得体会进行了及时回顾和总结，取得了很好的效果 。“导师制”在岗培训阶段，总行培训中心举行了简短而隆重的拜师仪式。新员工敬茶拜师，一声“师傅，请喝茶”表达了新员工拜师求教的真心；导师赠书收徒，一本本《我与中信》传递了导师收徒授业的真情。一阵阵的掌声见证了师徒的情义。一杯香茗，一份薄礼，深深一躬，这种传统的方式带着新的活力、新的寓意，将师徒紧紧地联系在了一起。这种深深的情谊是新员工步入工作岗位后更快成长的强有力基础。

总之，中信银行新员工入职培训体系的推出，实现了新员工培训工作的“四个统一”：统一了全行新员工培训的组织形式，统一了课件体系，统一了培训操作流程，统一了考核机制。通过统一、规范的培训，为新员工灌输统一的价值观、经营管理理念，系统了解我行的业务流程、规章制度，为做一个合格的中信人打下了基础。

三、开展新员工“C.A.N.”计划取得的主要成效

（一）“C.A.N.”计划统一了全行新员工入职培训的组织形式、课件体系、操作流程、考核机制，改变了以往各分行在新员工培训方面参差不齐的状况。“CAN计划就像一个模子，是我们打造合格新员工的一个模子，是有中信银行特色的模子”，总行培训中心总经理如是说。

（二）“C.A.N.”计划有效提升了全行新员工培训的质量和效果，大大缩短了新员工适应岗位工作的时间，获得了各分行和总行各部门的充分认可，提高了用人部门的工作效率，为业务发展和经营管理提供了合格的人力资源，最终促进了业务的持久发展。20xx年以前，新员工上岗后往往需要近一年的时间才能基本适应岗位工作要求，同时试用期结束时，由于缺乏约束机制，转正成为了一种形式；实施“C.A.N.”计划后，用人部门普遍反映，转正成为一种有效的激励手段，基本上新员工在试用期内即可胜任岗位工作要求，而且主动学习意愿、参与意识和创造性更强了。有的新员工不仅很好完成了本职工作，还就部门的其他工作提出了很多好的意见和建议，“新员工不再是‘生手’的代名词，而真正是部门的新鲜血液，是带着活力、激情、创造力的一股清泉，团队整体的绩效都提升了”，业务部门负责人如是说。

（三）“C.A.N.”计划促进了新建行业务尽快步入正轨。新建行成立之初，几乎全部都是来自不同企业、有着不同背景的新员工，新员工培训的成效决定了新建行业务能否正常开展。20xx年以前新建行培训采取总行业务指导的形式，“C.A.N.”计划实施后，新建行员工的培训得到了系统的指导和支持，不仅掌握了业务知识和技能，而且尽快融入了中信银行的文化，促进了新建行的业务发展。“作为新建分行，有了CAN计划，我们心里更有底了，业务发展更有后劲了”，新建分行人力资源部负责人如是说。

四、问题及进一步完善新员工“C.A.N.”计划的设想和计划

从20xx年至今新员工“C.A.N.”计划的实施情况来看，该计划存在的主要问题：一是该计划仅覆盖新员工通用知识和技能培训，尚未与我行各专业技术序列岗位所需要的专业知识培训有效配合；二是随着业务发展和新员工素质结构的变化，该计划培训内容需要持续的更新和完善。

下一步，总行培训中心将针对各专业技术序列新员工所必备的专业知识和能力、培训内容和培训活动进行深入研究和设计，进一步丰富新员工“CAN”计划的内涵，全面提升新员工的知识和能力水平。同时，适时组织研发集中培训阶段的面授课程研发，同时根据银行战略发展和业务需要对原有的珠峰攀登之旅系列电子课件进行更新和完善。

第4篇：银保培训总结范文

关键词：银行业；人才培养

一、人才成长的基本规律及其在银行业的表现

（一）人才及银行业人才的定义

“人才”一词，简言之，是指有才能的人。中央、国务院在《关于进一步加强人才工作的决定》中明确指出“人才存在于人民群众之中。只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中做出积极贡献，都是党和国家需要的人才”。综合我国银行业的实际，银行业人才应为“所有具备高尚职业道德、突出工作能力、能够实现合格绩效的银行业从业人员”。

（二）人才成长规律在银行业的具体体现

1、银行业人才的成长是外部环境和自身努力的共同结果。

一方面，大部门从业人员认为银行业对人才培养“非常重视”或“比较重视”，认为现有晋升制度（提拔）“非常合理”或“比较合理”，认为岗位培训“非常有针对性”或“比较有针对性”，这些都反映银行业为人才成长营造了较好的气氛。另一方面，通过银行业人才成功例证的分析，发现他们都能树立正确的人生观、价值观，有强烈的求知欲望和积极的进取精神，能够将个人价值的实现很好地与工作的发展结合起来，这表明个人的因素是其成长、成才的强大内因。

2、银行业员工对工作的期望是促使其成长的动力源泉。

银行业员工之所以热心于自身事业并积极努力工作，其动力源于并受制于员工的期望和需要，即只有当员工的期望和需要得到满足时，才会产生强大的内动力。具体来说，在银行业的期望主要包括3个方面：被同事认同和上级承认；个人努力与成效成正比即有成就感；取得多少工作绩效就要获得多少报酬。

3、银行业人才的成长是在竞争中不断提高的积累过程。

人才成长的历程，需要在工作实践中不断积累知识和经验，从而完成量变到质变的转化。同时，在人才的成长过程中，通过竞争这种手段能激发人才的活力，并为选拔和发现人才提供有效的途径。

4、中青年是银行业人才成长的集中年龄。

中青年是人才创造的集中年龄，是担重担、出成果的黄金时期。

二、我国银行业人才培养存在的主要问题

深入分析我国银行业人才队伍和人才工作现状，是进一步提出我国银行业人才队伍建设战略的前提。当前，我国银行业在人才队伍结构，人才工作体制机制等方面还存在诸多问题，需要认真总结、深入分析，找准症结所在，为有针对性地提出政策建议提供基础。

（一）人才队伍结构性矛盾仍然存在

近年来，我国银行业的职能要求和履职环境发生了重大变化，也对人才队伍建设提出了新的更高的要求。银行业人才队伍在总量上基本能够适应履职需要，但结构性矛盾比较突出，逐渐成为制约人民银行有效履职的重要问题。

第一，高层次人才比较缺乏。近年来，虽然采取海外引进、从高等院校招录和内部培养等措施，使高层次人才的数量得到增加，但与当前的形势任务相比，总量依然较小、占比仍然偏低。同时银行业现有人才队伍的国际竞争力还不强，集中体现在熟悉国际经济金融运行规则和发展形势，具有战略开拓能力的国际化人才，以及通晓国内外金融、证券、保险、法律等知识，具备先进管理经验和创新能力的复合型人才十分短缺。

第二，年龄、学历结构有待改善。首先，近年来各银行有目的地招录了一批高学历的年轻干部，一定程度上优化了队伍年龄结构，人才队伍的年龄结构整体上保持稳定，但仍需进一步年轻化员工队伍。其次，各银行机构的人才队伍建设对具备较深经济金融理论功底、熟悉经济金融运行情况、掌握相关分析技术的高学历人才的要求比较迫切。近年来，各银行机构虽然通过招录等多种方式在一定程度上增加了高学历人员数量，但人才队伍整体学历层次仍然偏低。

（二）人才管理体制不够健全

我国各银行机构人才流动与市场化人才资源配置规律未能有效对接。在人才引进方面，虽然各银行机构在历年的人才招录中都能吸引大批的求职者，但这种吸引很大程度上源于劳动力市场的供大于求，更多体现在对非市场紧缺人才的吸引上，对于市场真正紧缺的中高端人才，特别是海外高层次人才则表现出明显的竞争能力不足。在人才“出口”方面，随着外资银行的陆续入驻，我国各银行机构、特别是沿海经济发达地区分支机构薪酬福利方面的比较优势逐渐丧失，对人才的吸引力逐渐被同业弱化，出现人才不断流失的局面。

（三）人才工作机制需进一步改进

在当前人才工作科学化、制度化、系统化的发展趋势下，机制建设是人才工作的重要内容。但长期以来，各银行机构在人才使用、评价、考核、激励、培养等方面还存在明显的制度缺陷，制约了人才工作效能的发挥。

第一，绩效考核不够科学。近年来，我国各银行机构制度化的考核体系基本建立，对员工实施定期考核，相关考核制度和流程也得到了多数人的认可，但仍然存在一些需要改进的地方。

第二，薪酬激励有效性不强。收入分配中的平均主义现象依然存在，结构性矛盾较为突出，高层次人才的收入水平与外资银行相比明显偏低，不仅导致他们对收入水平的满意程度比较低，而且也难以在人才市场上吸引关键、核心人才。工作获得的成就感和社会地位等内在报酬，也无法弥补工资等外在报酬水平的不足，一定程度上加大了离职倾向，并导致了部分人才的流失。

第三，人才培训针对性不强。虽然近年来我国各银行机构积极构建符合自身特点和人才成长规律的培训制度、机制与体系，逐步建立起员工终身培训制度，使每个员工从入行到退休，可以持续不断地接受培训。但是，在实施过程中，对个体特征考虑不够，培训主要集中于基础培训和业务培训，不能针对不同阶层的员工提供不同的培训课程，面向未来发展的有针对性的培训相对较少。

三、加强和改进我国银行业人才培养机制的政策建议

人才问题是事业发展成败的关键，也是全面推进银行工作重要的着力点、突破点和增长点。因此，我国各银行机构应继续坚持以科学发展观、科学人才观统领银行人才队伍建设，把握并遵循人才成长的内在规律，不断优化人才成长的内外环境，全面提高人才队伍的综合素质，促进各类人才脱颖而出，为银行建设提供强有力的人才保证和智力支持。

（一）加快人事制度建设，优化人才成长外部条件

从制度层面优化人才的培养和成长条件，是加快人才培养的首要前提。因此，我国各银行机构应加快人事制度建设，制定和实施有利于人才成长的政策制度，促进人才成长和发挥作用。

1、高度重视员工生涯设计，实现人才和组织共同发展。

综合效应规律要求我们应实施人才和组织共同发展的人才调控策略，而其中一个有效做法就是为员工进行职业生涯规划，将员工个人发展目标与组织发展目标进一步统一起来，使员工在为组织目标实现过程中也使自身得到成长和发展。因此，各银行机构应在坚持个人特长和社会需要相结合、长期目标与短期目标相结合、稳定性和动态性相结合等原则的前提下，尽快建立起有关员工职业生涯规划与管理的制度，不仅要引导行员树立为自身进行职业规划的意识，而且要在了解行员个人特点以及他们成长发展方向和兴趣的基础上，制定有关员工个人成长、发展与银行职能发展需要相结合的计划，逐步建立起员工职业生涯规划档案，以利于长期有效地开发人才。

2、创新教育培训的有效模式，促使人才资源全面开发。

教育培训是提升人才能力和素质的有效举措，是促进人才成长的“推进器”。因此，各银行机构应尽快改变传统的培训模式，使培训真正成为培养人才、留住人才、用好人才的制度平台。一是要增强培训的针对性。培训计划的制定应建立在对员工队伍整体素质，坚持“缺什么”、“补什么”，按需施教，实行分类培养和个性化培养。二是加大培训投入。从根本上改变培训设施简陋、培训与应用脱节，培训质量不佳的现状。三是培训形式宜多样。如外部培训，让员工走出去，到各高校、各国外金融机构，接受新知识，增加国际眼光。

（二）健全竞争激励机制，激发人才成长内在动力

竞争成长规律揭示了竞争是提高激励效应的推动力，现代管理知识中的“鲇鱼定律”也启示了如果一个人没有竞争对手，就会养成惰性，甘于平庸，碌碌无为。因此，我国各银行机构应健全有效的竞争激励机制，增强行员创造的动力，激发行员创新的热情，促进员工创新的行为，最大限度地激励人才成长。

1、改进管理层薪酬制度。

为提高管理者经营热情，避免管理者短视行为的发生，对于已上市股份制商业银行的管理者可以逐步推行股票期权的激励机制，当某考核指标达到一定标准时，管理者就可以行权。而对于未上市商业银行的高层管理人员，可实行年薪制，根据经营者的管理业绩和经营业绩确定年薪的金额，从而充分调动经营者的积极性和创造性，强化风险意识，提高银行长期的获利能力，保持可持续发展水平。

2、健全长期有效的考核激励机制，使工作能奖能罚。

要确定系统全面的绩效考核内容和方法，提高考核的信度和效度，反映出被考核者的实际工作绩效，方法上可以参照目前流行的“360度绩效评价法”，即有上级、同事、服务对象评价加员工自评，最后通过加权平均得出考核结果。要分层次、分类别设计考核指标，可遵照国际通行的绩效考核SMART原则，必要时可以邀请专业的人力资源管理公司协助建立一套科学合理、层次分明、具有银行特色的考核评价指标体系。要注意日常考核与综合考核相结合，建议采取月度考核、半年跟踪、年终总结相结合的方式，克服“近因效应”影响。要畅通反馈渠道，加强双向沟通，营造良好的人际氛围和工作环境，使绩效考核成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器，把绩效考核过程转化为每个员工一次积极的工作经历。

3、改进普通员工薪制度。

为奖勤罚懒，调动国有商业银行的从业积极性，应破除原有工资分配中“大锅饭”的做法，将职工工资和岗位贡献相挂钩，拉开改入档次。如对于行政管理和后勤部门可实行岗位等级工资，岗位等级的划分可以参照工作责任、工作复杂程度和对知识技能的要求，通过岗位分析评定来确定；对于研发和业务部门实行按能力划分的专业技术等级工资制，同时，与银行的经营业绩相挂钩；对于销售部门则实行基本工资加上业绩提成的效益工资制度，促进销售人员的销售积极性；对于柜台人员实行基本工资加上业务计划计件工资分配标准，以便提高业务经办效率的完善。

参考文献：

第5篇：银保培训总结范文

（二六年十月十六日）

去年以来，__*认真贯彻落实牡丹江人民银行分行党校工作座谈会精神，坚持以科学发展观为指导，始终把抓好党校工作、培训党员领导干部摆上全行工作重要位置，从统筹规划、改革创新、完善制度、规范管理等多方面，扎实抓好党校工作。充分发挥了党校培训党员领导干部的主渠道和主阵地作用，对于全面加强党员领导干部的能力建设发挥了重要作用。现将一年来党校工作开展情况汇报如下：

一、党校工作开展情况

去年，在认真总结牡丹江会议之后，__*党委认真学习领会项俊波副行长在总行党校工作座谈会上的讲话精神，采取措施加强分行党校工作，在认真总结党校主体班办学经验的基础上，提出了坚持“加强领导、强化培训、严格管理、注重实效”的指导原则。今年，根据总行党校《关于20__年上海总部及分行党校工作的指导意见》（银党党校〔20__〕1号），结合辖区实际，更新培训理念，创新培训形式，制定了《20__年__*党校主体班培训工作计划》。在20__年、20__年举办2期主体班的基础上，在20__年先后举办了二期领导干部主体进修班（第二期主体班即将结业），累计教学课时达210小时，全辖区共有88名学员参加学习。其中：分行和省会中心支行参加培训有30人；地市中心支行有58人。参加党校主体班，学员们普遍感到在以下三方面取得了很大收获：一是通过系统的理论学习，进一步树立了正确的世界观、人生观和价值观，增强了运用辩证唯物主义和历史唯物主义的观点分析问题、解决问题的能力。二是通过听讲座、看录像、实地考察，对当前国内外的一些重大问题有了新的认知和了解，开阔了视野，提升了思维层次。三是政治意识、大局意识和创新意识明显增强，进一步增强了做好基层中央银行工作的使命感和责任感。这两期党校主体进修班是近年来__*党校参加人数较多、规模较大的一次马克思主义和党的政治理论集中教育活动，主要有以下几方面特点：

（一）立足培养高素质的领导干部队伍，把党校工作摆上重要位置。一是加强组织管理。建立健全了党校工作组织管理机制，成立了由一把手担任校长、分管行领导担任常务副校长，组织部、机关党委、宣传部、会计财务处、后勤服务中心等相关部门负责人担任委员的__*党校校委会，充分发挥各相关部门优势，明确分工，密切配合，保证了各项培训工作的有序有效开展。健全了学员管理制度，强化干部培训纪律，实行党校教育与单位业绩考核挂钩的管理办法和优秀学员通报制度，使党校教育管理逐步走上了科学化、规范化和制度化的管理轨道。二是精心安排部署。把党校工作作为人民银行分支行党的建设和干部教育的重要组成部分真正摆上位置，根据总行有关会议和文件精神，制定了《__*党校培训工作规划》，明确了长期工作目标和近期工作重点，分阶段、有步骤、有计划地深入推进党校培训工作。分行党委不定期听取党校工作情况汇报，分析研究党校工作中存在的问题，明确提出加强和改进党校工作的意见和要求。主要领导同志每期主体培训班都专题给学员们进行讲座，并与主体班学员进行座谈，了解学员的学习和生活情况。三是落实配套措施。分行党委加强组织协调力度，动员全行的人力、物力支持党校工作，建立了党校培训工作经费保障制度等，保障党校办学的费用开支。

（二）用发展着的马克思主义武装党员领导干部，把加强执政能力建设作为办学的出发点和落脚点。一是以马克思主义基本问题、“三个代表”文章版

权归文秘站网作者所有!重要思想、科学发展观、“十一五”规划纲要、领导科学以及经济金融等十门类39个课程项目为重点学习内容，注重学员党性修养、政治理论水平和依法履职能力的提高。二是将学员党性锻炼贯穿于党校教育教学的全过程，贯穿到学习和生活的各个方面，严格党内生活制度，明确每周一下午的后两个小时为党日活动时间，通过读原著、看录像、交流心得、树立典型等形式，积极开展党性分析，达到了提高思想认识、增强党性修养的目的。三是以加强执政能力建设为核心，密切联系中央银行工作实际，注重提高学员五个方面的能力，即：正确分析和判断金融运行形势的能力，维护金融稳定、保障金融安全的能力，加快提高金融服务的能力，加强行业法制建设、依法行政的能力，推进金融体制改革、开拓创新的能力。（三）创新党校培训方法。

一是把研究式培训作为培训的主要方式。培训之前，拟定调查选题和调研提纲，由学员结合所在单位实际，深入开展调查，带着问题进课堂，通过理论教学，提高分析问题和解决问题的能力。主体班结业后，结合工作实际，完成毕业论文，择优在《华北金融》上予以刊发。另一方面，将参训学员分成两个专题调研组，分别深入到辖内16个中心支行进行实地调研，撰写出了《新农村建设：金融服务需求、供给与构建农村金融服务体系的研究》、《对人民银行县级支行职能定位及工作中存在问题的思考》等质量较高的调研报告。二是把拓展训练体验式学习方式引入到领导干部能力培养工作中。今年举办的党校主体班培训，引入了拓展训练这种崭新模式。在拓展训练中，通过“穿越电网”、“孤岛求生”、“逃生墙”等项目，注重启发和培养学员树立大局意识，提高团队协作能力，通过拓展训练培养学员的团队意识、合作精神、沟通能力、协作能力。拓展训练给学员展示了全新的培训理念、培训内容和培训方式，对开发、培养、提高领导干部的学习创新能力、开放性思维能力、创造性思维能力有着重要的启发作用。

（四）充分利用培训资源，扩大主体班培训范围，注重学习效果的深化与升华。一是将中心组学习与党校学员业务理论讲座有机结合起来。__*举办中心组学习扩大会议，将培训对象扩大到党校主体班学员和分行机关副处级以上干部。去年以来，邀请国务院、总行以及高等院校专家学者讲座，目前，已举办了7期讲座。二是深化学习效果。一方面，要求学员在全部完成所学课程外，撰写读书笔记和心得体会/，！/，积极开展交流和研讨活动，把读书学习与集中讨论相结合，每期培训班给学员安排一定时间进行讨论和交流，以达到相互借鉴、共同提高的目的。三是把课堂教育和外出考察相结合，每期培训班都要安排三至五天的时间，安排学员到爱国主义教育基地或发达地区考察学习；把传统授课方式与现化化手段相结合，由过去单一的“粉笔 黑板”的面对面教学方式，转变为课堂多媒体教学和业余网上答疑等多种形式，提高了课堂教学的生动性和直观性；

二、工作体会

认真总结党校培训工作的实践，有以下几点体会：

（一）做好党校培训工作，必须紧紧围绕总行党委的有关工作部署,并结合当地实际，创造性地开展工作。近年来，党校作为党员领导干部培训的主渠道，在提高党员领导干部的党性修养、政治理论素质和依法履行职责的能力，__*在实践探索出了“依托地方资源、突出央行特色”的党校办学新思路，就是借助天津市委党校力量办党校主体班，近几年，先后成功举办了四期中青年后备干部培训班和五期党员领导干部主体班，与天津市委党校建立了良好的合作关系。实践证明，这一办学方式充分利用了地方党校的师资力量、管理资源以及多媒体教室、专业图书馆、宽带互联网等基础教学设施，拓宽了办学视野，开阔了办学思路，有效解决了长期以来制约分行党校举办培训班的许多“瓶颈”问题，提高了分行党校的整体办学水平。

（二）做好党校培训工作，必须认真抓好教与学的科学管理。__*始终把不断探索和完善科学有序的教学管理方式作为开展党校工作的一个关键环节来抓。为全面提高党校教学质量，分行有关部门与天津市委党校共同研究探索，充分借鉴其他单位的成功经验，就改进教学管理工作先后采取了一系列有效措施，制定了《人民银行__*党校主体班教学管理制度》。例如，改进教学方式，变“满堂灌”型的传统教学方式为推进研究型的创新教学方式，充分发挥学员的主体作用，引导学员深入思考、参与教学，极大地提高了学员的学习积极性和创造性；实行“席卡制度”，坚持“三考一评”和“专家带班”制度等，不断提高科学管理水平，从而形成了人民银行与地方党校密切合作、教学方式灵活多样、学员管理严格有序的良好办学模式。

（三）做好党校培训工作，必须注重理论联系实际，弘扬求真务实、学以致用的良好学风。在开办党校主体班系列教学活动中，我们始终坚持“理论是实践的先导，实践是推动理论发展和创新的动力”这一办学理念，努力实现教学工作与基层中央银行工作实际相结合、与学员的思想实际相结合，突出央行党校的特色。例如，在培训内容的选择上，我们坚持以马克思主义、思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想为教学主线，同时，每期培训班还特别安排了一些中央银行的“特色课程”，深受学员的欢迎和好评。如，邀请总行有关司局的领导讲述我国当前宏观经济金融运行形势，聘请重点院校的教授讲解国际国内经济发展趋势以及金融创新前瞻性理论知识，请分行领导结合当前人民银行工作实际，就如何全面落实科学发展观、提高工作水平提出具体要求等。

总体上看，__*在党校建设、培训党员领导干部等方面取得了一定的成绩，但与总行党委的要求相比、与兄弟行相比，还存在着一些差距和不足。我们要借这次会议的东风，认真总结经验,努力克服不足，虚心学习、奋发进取、开拓创新，努力使分行党校工作有新起色、做出新成绩。

三、工作建议

（一）加强对分行党校的业务指导。分行党校是人民银行党校教育的重要组成部分，由于经验不足，办学

第6篇：银保培训总结范文

人力资源的智能开发是人力资源开发的一个重要内容，是任何企业经营

管理不可缺少的组成部分，尤其对于现代商业银行的发展具有特殊的意义。

本文试对什么是人力资源的智能开发，现代商业银行与人力资源的智能开发

的关系，现代商业银行智能开发的过程、方法与技术等问题进行初步的探讨。

关键词： 人力资源 商业银行 智能开发

一、 现代商业银行与人力资源的智能开发

1．现代商业银行的人力资源智能开发的含义

所谓现代商业银行人力资源的智能开发就是商业银行等组织通过培训或开发项目

增进或提高银行职员能力水平和组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。习惯上，智能开发被称为培训。

2．人力资源的智能开发对现代商业银行的重要意义

智能开发与现代商业银行的兴衰密切相关。因为信息和知识是现代企业前进的推动力，而培训常常是提供信息、知识和相关技能的最有效途径。现代商业银行作为现代企业的重要组成部分，在社会经济活动中扮演着重要的、特殊的角色。它作为金融体系的主体、现代经济的核心、国民经济的命脉，为促进经济发展发挥着重要的杠杆作用。因此，人力资源的智能开发对于现代商业银行来说具有更重大的意义。

2．1智能开发是商业银行经营管理的需要

商业银行的经营特点主要是指负债性经营、风险性经营和盈利性经营。因此，保证安全性、流动性、盈利性及实现三者之间的协调统一，就成为商业银行业务经营所必须遵循的基本方针。

金融产业是一种竞争激烈的高风险产业。商业银行作为金融产业的主要组成部分，其经营安全性的核心就在于正确处理风险。金融风险并非在金融危机爆发时才发生，金融活动本身的不确定性损失常常因信用特点而一直为其表面所掩盖着。信用是商业银行的经营基础，因此产生的有借有还、存款此存彼取、贷款此还彼借，导致了损失或不利因素被这种信用循环所掩盖。同时商业银行具有信用货币发行和创造信用的功能，从而使得本来属于即期的金融风险的后果，可能由于通货膨胀、借新还旧、贷款还息等形式掩盖事实上的金融损失。另外，商业银行作为储蓄和投资的信用中介组织，它一头连接着成千上万的储蓄者，另一头聚集着众多的投资者。因此只有在保证存款支取兑付的同时，通过贷款才能创造派生存款。因此金融风险不仅具有对原生存款者和初始投资者广泛的影响，还具有数量倍数扩散的效应。因此，金融风险一旦爆发，出现存款不能兑付时，极易产生社会波动。这就要求商业银行努力防范和控制金融风险。作为商业银行的管理者，要能够依据一定的方法、制度对风险进行事前识别、预测，事中防范和事后化解。

流动性问题是任何财务活动和金融活动中都会遇到的共同问题。但作为商业银行，研究和掌握流动性要比一般企业显得更为重要。银行一旦出现流动性危机，对银行生存发展所带来的威胁要比出现经营亏损更为可怕。流动性是盈利性和安全性之间的平衡杠杆，如何安排三者之间的比例，灵活调度，是银行家最重要的经营诀窍和经营艺术。

所以，商业银行在负债经营的前提下，面临着包括信用风险、支付风险、资产损失风险、犯罪风险等在内的各种风险，而又要完成作为企业必须完成的盈利目标，所以就必须通过培训使管理者了解金融风险的性质、产生条件；识别金融业务经营和管理中存在的各种可能导致损失的因素；掌握概率统计知识以及现代化技术手段，建立各项金融风险的技术性参数；学习现代金融制度。懂得如何衡量风险，如何分析风险，如何规避风险，如何控制和减少风险，如何转移风险，如何预防风险都是现代商业银行经营管理者所必备的素质。

要真正实现商业银行的这种"三性"方针，要始终保持在竞争中立于不败之地，人的作用的发挥，人的管理水平的高低是显而易见的。难怪西方商业银行无不把人力资源视为资产负债表上看不到的最重要的资产和最珍贵的资源，把人力资源看作保障正常运营的最有效保证。商业银行要安全运行并获得盈利，需要一个敏锐的、平稳发挥功能的员工队伍，需要这一队伍中的每个人，都必须有智慧、知识与诚信，而这些恰恰都需要经过对员工进行智能开发，或者说培训。

2．2智能开发商业银行适应内外环境变化的需要

由于科技知识的突飞猛进，从而带动了整个社会的不停变化。在整个社会和经济演进的过程中，组织的经营管理者必须不停的"推陈出新"以满足整个市场和社会的需求，否则终必遭市场所淘汰。银行因为外界的刺激则必须力争上游，在服务的性能、品质上不断创新。因此，如果组织外界的大环境在变化、在进步，而维系整个组织成败?quot;人"品质方面却没有进步，势必使组织在可见的未来，丧失了在市场上与同业竞争的能力，除非是垄断，而垄断毕竟是少有的、暂时的。

当代金融新浪潮虽然使商业银行的业务努力有了大幅度提高，也为其发展创造了更广阔的空间，但同时也使自身的传统业务和优势地位面临严峻的挑战。在这种情况下，商业银行就应审时度势，在指导方针、经营思想、管理模式、业务活动、组织结构等方面进行调整，利用其传统优势采用各种有效措施去适应新的环境与要求。而这一切的背后首先需要的就是银行员工及管理者素质和能力的提高。这就必然要求银行根据客观变化的要求，适时不断的对员工进行培训与开发，保持一支生气勃勃、技能超群的员工队伍。离开了这一点，商业银行的竞争和发展必将成为一句空话。

随着经济的发展，国家对商业银行的管制将逐渐放宽，这一方面加剧了银行与其他金融机构之间的竞争；另一方面，一些非金融机构也进入金融领域与金融机构展开了激烈的竞争，商业银行过去的垄断地位和比较优势正在逐步消失。并且，随着加入WTO日程的日益临近，我们的国有银行也将面临外资银行的挑战。竞争是将全方位的，包括管理竞争、业务竞争、资本竞争、服务竞争、技术竞争，但人才竞争是最关键的内容，因为一切竞争都是以人为载体的。国际银行业服务创新、业务创新、管理创新的速度因高科技、高技术的引入而逐步加快，我国的商业银行对拥有大批高素质人才的紧迫感也随之增加。

而目前我国的商业银行，尤其是国有商业银行内部还存在着一种旧观念"进了银行门，就是国家人"，因此导致银行的有关部门忽视培训工作，一部分银行职员放松自身的学习。这势必影响银行银行职员的整体的素质，导致竞争的劣势。面对变化无常的经营前景，商业银行必须强化培训的意识，要不断适应新的环境所提出的新的要求。

值得借鉴的是，由于意识到培训所带来的巨大效益，香港汇丰银行仅香港地区每年花在员工培训开支就达9000亿港币 ，其培训体系也是相当完善的，对培训的巨大投入所产生的效益已使该银行在近几年的发展中，处于令人瞩目的地位，他们在市场份额占用率上均已超过对手而名列前茅。在强手如林的国际金融市场上，我国的商业银行要想立于不败之地，对人力资源的开发必须紧紧抓住培训这一环节。

2．3智能开发是促进商业银行员工个人发展的需要

作为商业银行的员工，每个人都希望在组织中有成长晋升的机会，这就需要他们

不断的学习。不但要熟练自己的工作，还要了解本专业的最新动态，掌握有关的新技

术和新方法，使自己有比较宽的知识面和合理的知识结构。特别是对自己的职业道路

有长远计划的人，一般都渴望能有学习的机会，以利于下一步的发展。

员工的这些愿望如果得不到满足，很容易降低工作热情，最终导致员工流失，尤其是优秀的员工其自身发展的需要可能更加强烈。

因此，智能开发可以增强员工的责任感、成就感和自信心，使之感受到自己的价值和组织的重用，从而对工作满腔热情，对自己充满信心。从这个角度看，智能开发本身就是一种重要的激励方式。现代商业银行安排职员参加培训，通过去国外分行任职，去先进银行学习，或者去先进国家进修等形式都可以满足他们的这种需求。经过培训的银行职员，不仅提高了素质和能力，也改善了工作动机和工作态度。

二、现代商业银行的特征和智能开发的目标定位

现代商业银行是以获取利润为经营目标、以多种金融资产和金融负债为经营对象、具有综合性服务功能的金融企业。在各类金融机构中，它是历史最为悠久、业务范围最为广泛、对社会经济生活影响最大的一种。

与一般工商企业相比，商业银行具有一般工商企业的基本特征。它拥有业务经营的自有资金，以利润为最终目标，按商品经济的经营原则从事经营活动，这些与其他工商企业并无二致。但商业银行的经营对象与一般工商企业截然不同。工商企业的经营对象是具有一定使用价值的商品和服务，从事商品的生产和流通；而商业银行是以金融资产和金融负债为经营对象，经营的是特殊商品――货币和货币资本，经营的内容包括货币的收付、借贷以及各种与货币运动相关的金融服务。

与一般性服务性企业相比，现代商业银行作为知识密集型服务行业，其多元化的业务经营对象和多功能的服务品种也远远高于一般性服务企业。

与一般金融企业相比，商业银行作为金融企业，与专业银行和其他金融机构都是金融媒介，他们在经济生活中同样发挥信用中介作用。从这方面讲，商业银行与其他专业银行和非银行金融机构并无本质上的差别。但商业银行的业务更综合、功能更全面，它经营一切零售和批发业务，为客户提供全面的金融服务，特别是在放款业务中具有信用创造的功能，以及它在国民经济中的作用，这是其他金融机构所无法比拟的。当然， 随着各国金融体制的改革，各种金融机构相互融合的现象越来越明显。但从整体上看，商业银行仍然保持着自己的特点，在金融体系中发挥着重要的作用。

与传统的商业银行相比，现代商业银行呈现了业务经营综合化、银行资产证券化、金融创新、银行电子化等新的发展趋势。这些对于商业银行的发展来说，既是机遇又是挑战。一方面，它为传统商业银行打破地域限制，迈入国际金融市场，促进商业银行的全球经营提供了广阔的天地；另一方面，伴随着新的经营方式、业务品种、交易方法的出现，使商业银行步入了更多的新领域，带来了更大的风险，对商业银行来讲是一场真正的挑战。

现代商业银行的这种特征自然对其人力资源的素质提出了更高的要求，从而决定了其智能开发的目标定位。现代商业银行不仅要求员工具有较高的文化层次，扎实的理论基础，而且要求员工熟悉掌握金融专业知识，同时还要求员工掌握与银行业相关的工业、贸易、商业、财税、甚至理工等专业知识和管理知识；不仅要掌握信贷、储蓄、会计等基本业务知识，而且对国际、国内的最新管理技术要有一定的了解和掌握；同时，随着商业银行业务经营的国际化，金融业已经发展成为一种国际性业务，员工不仅要熟悉本币业务，而且要了解外币业务，不仅要熟悉金融业务，而且要掌握英语、法律计算机等相关知识。要想拥有这样高素质的复合型人才，在很大程度上依赖于商业银行为员工提供的全方位的培训机会。

三、现代商业银行人力资源智能开发的原则

为了指导商业银行智能开发工作有效进行，必须掌握以下基本原则：

1．德才兼备的原则

员工素质包括专业知识技能和道德水平。所以，员工培训必须兼顾这两方面。银

行是接触大量钱财的场所，银行职员的道德水平是需要严格把关的。

提高对职业道德的认识是每个新行员的重要课题，通过培训，熟悉有关银行职业道德和银行规范的内容，并逐步转化成自身的素质。而对于老行员，尤其是中、高层领导干部，更要不断强化道德原则和金融纪律规范的约束，一旦这些掌握了较高权力或专业技能的人员出现了道德问题，后果将是不堪设想的。1995年，拥有232年历史的英国老牌银行――巴林银行仅以1. 6英镑被荷兰国际集团收购的案例为我们提供了一个深刻的反面教训 。导致这家著名的银行破产的罪魁祸首就是其新加坡分行的经理兼交易负责人尼克 . 利森，他利用职务之便，违规进行期货交易导致了这场恶果。纵观我国的金融案件，从犯罪人的角度讲，都是其道德水平不过关。尤其在我国金融监管尚不完善的前提下，更要加强有关职业道德的培训。

2．全员培训和分类培训的原则

全员培训就是有计划、有步骤的对在职的各级各类银行职员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路。只有全体职员的素质提高了，才能为商业银行的发展创造有利的条件。但全员培训往往是针对共性的、基础的内容，例如，银行内部规范、银行职业道德。根据银行职员的分工和级别的不同，应该把重点放在分类培训上。对于业务人员和管理人员要确定不同的培训目标、选择不同的培训教程、设计不同的培训评估方案。

3．严格考核和择优奖励原则

培训工作和其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的环节。严格考核

是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。只有考核合格，才能择优录用或提拔。鉴于很多培训只是为了提高素质，因此对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有利杠杆。要根据考核成绩，设不同的奖励等级，还可记入档案，与今后的奖励、晋级等挂起钩来。

4．激发兴趣原则

培训的目的在于促进学习，因此如何激发学习兴趣就成为培训工作的一个关键。人们总是出于某种动机而学习，这种动机可能是积极的，也可能是消极的。只有学习动机是积极的，学习效率才会高。并且，学习是一个不断积累的过程，在技术、知识和环境日益变化的今天，更多的人深切的感到学习的重要性，"终生学习"已经成为一种基本的生存能力。现在越来越多的人倡导建立学习性的组织，这就是要求通过银行培训倡导终生学习之风，培养职员对学习的兴趣，促使他们主动的学习。

5．前瞻性与连续性原则

员工培训有的能立竿见影，很快反应到员工绩效上，有的则可能若干年后才可能

收到明显的效果。对于很多主管人员来说，这似乎是"赔本买卖"。若缺乏高瞻远瞩

的魄力，对员工培训就不会有积极性。因此，抓好员工培训，各级主管人员要把目光

放远，胸怀放大，从长远发展考虑，舍得投入必要的资金和人力。在考虑到培训的长

远性的同时，鉴于培训在时间上的阶段性，还应注意到不同培训计划之间的连续和衔

接。通过一项项培训的有机结合，将整个组织对其员工的长远培训目标和总体计划体

现和反映出来，使员工通过一个一个层次，一个一个阶段的培训，不断提高自己各方

面的素质。

四、现代商业银行智能开发的形式――培训

1． 培训的过程

1．1确定培训需求

培训必须有针对性和目的性，必须有助于商业银行经营管理目标的实现，否则就是劳民伤财。所以在培训之前，商业银行必须对人员素质的现状进行充分的摸底调查；或者是预测未来，培养适合商业银行超前发展的人才。因此，培训的关键的第一步就是确定培训需求。培训需求可从组织需求、工作需求和个体需求三个方面进行分析，并在这三者之间寻找最佳结合点。而认任务分析和工作绩效分析是确定培训需求的两个主要技术。任务分析是从分析某个岗位要求具备哪些知识和技能出发，从而确定需要培训的内容和范围，它一般是针对新行员的；工作绩效分析是找到在岗行员现有的工作水平与期望的标准之间的差距，进而确定哪些是不能做的，哪些是不愿意做的。如果是不能做的，就说明培训的不够；如果是不愿意做的，就需要采取激励的手段。

1．2确定培训目标

商业银行的职员构成有不同的工作分工和等级序列。因此在整体的人员素质要求下，又要针对不同类别的职员确定不同的培训目标。如果按照等级序列，我们可以将商业银行的人员结构划分为前台业务人员、中级职员和高级管理人员。由于前台业务人员直接接触客户和现金，因此我们对其确定的培训目标就是良好的服务态度和熟练的岗位操作技能。对于来自银行外部不法之徒的欺诈行为，银行所应采取的最基本对策就是加强内部控制。为此，银行应建立一套完整的规章制度，明确规定各项业务的操作程序和相关要求，并加强安全保卫工作。这些都是一线职员的重点培训内容，他们要具备洞察可疑之处的职业嗅觉，一旦在基层发现问题，能够及时采取应变和补救措施，防范欺诈行为。

对于中级职员，在经过培训之后，他们应该了解商业银行的运作情况，熟悉相关的业务，并在此基础上有一定的分析、解决问题的能力，培养良好的人际沟通能力。

高级管理人员是商业银行的重要资产，他们应该具有较高的技术职称，有独立的分析和解决问题的能力，对随机事件能够应变自如，熟悉政策法规，要有开阔的眼界，掌握管理技巧，具备较高的决策、协调、指挥能力。从我国商业银行的现状看，高素质的经营管理人才的不足，是制约商业银行发展的薄弱环节。要把我国商业银行的经营管理水平推上一个新台阶，必须加快培养一大批领导和管理商业银行的人才造就一支高素质的干部队伍，造就一批银行家。为此我们要对在职的各级行员，特别是二级行行长以上的领导干部进行各方面的培训。培养出相当一批精通本外币业务、善于领导管理、熟悉有关法律、了解宏观经济和产业发展政策、可担任二级行行长以上职务的商业银行优秀管理人才，是实现我国商业银行发展宏大目标的迫切需要。

至于不同部门的职员，对其专业素质的要求自然不同。以客户服务部为例（客户服务部是商业银行的金融产品的营销员，负责拓展市场、受理和采集客户需求、营销金融产品，为客户提供全方位、多功能、多层次的优质金融服务）。因为商业银行作为一种特殊的服务性企业，必须以优质的服务以求在竞争中取胜，它更需强调"客户是上帝"的原则。尤其在加入WTO之后，我们的国有银行不可避免的要流失一部分优质的客户，我们必须不断加快服务创新，提供优质服务，保证我们的市场分额。因此，商业银行要客户服务培训放在重点位置上。客户服务部的职员较其他部门而言，需要具备较高的素质。例如客户服务部的主管人员，必须具备良好的职业道德，注重自身的现象与修养，维护该商业银行的社会形象和整体利益；具有一定的银行从业经验，熟悉该行大多数业务的基本运作方式和操作流程，能够熟练掌握该行的优势和特色业务；了解该行的历史、组织机构、运营机制、经营模式、在当地及全国的市场份额及地位，了解主要竞争对手的经营策略、业务优势、主要客户分布等；掌握国家产业政策、银行信贷政策以及该行的经营战略和营销策略，具有一定的独立分析问题和解决问题的能力；具有较强的社交和公关能力，善于与人沟通与合作。

培训目标是评估机制的基础，因此要力求定量化和可操作性强。

1． 3选择培训方式

培养高素质的商业银行经营管理人才，可以通过多种方式，但不论是离职培训或

是在职培训，在国内培训或是到国外培训，都离不开高质量的培训教材。高质量的培训教材，不但要介绍商业银行经营管理方面的一般知识，更要充分反映商业银行经营管理的最新经验，并把理论与实践有机的结合起来。为此，学习和借鉴西方商业银行经营管理经验是十分必要的。西方商业银行在其几百年特别是第二次世界大战后五十年的经营管理实践中，积累了丰富的经验。把这些经验编入我们的教材，有助于开阔我国商业银行经营管理人员的视野，并使我国商业银行的经营管理尽快与国际惯例接轨。当然，对西方商业银行的经验不应照搬照抄，要从我国的国情出发，学习借鉴。必须看到，我国商业银行正处在改革、变化过程中，许多制度还有待完善，有些方面与西方商业银行的差别还很大。例如，西方商业银行的经营管理是以其业务普遍综合化、多样化为基础的，而我国对金融业仍实行分业经营政策，这必然会影响经营管理方法的运用。因此，要注意培训教材和金融法规、规范性文件的统一性。同时，对我国商业银行自己的经验，也要认真总结归纳，进行分析比较。这是我们在选择和编写培训教材时应当遵循的一般原则。

除了培训教材，还有一种重要的培训方式就是案例分析。这一方式适合各个层次上的银行职员。对于新行员来说，通过案例分析，能够使他们尽快熟悉业务环境和管理实践，而对于中、高层管理人员来说，对案例的研究，能够开发出受训者的分析、解决问题的能力，并且积累他们的实践经验，从而提高他们的决策与应变能力。例如亚洲金融危机过后，从爆发金融危机的国家来看，我国的金融领域有许多值得总结和反思的地方。通过对这一经典案例的分析，对我国商业银行如何防范和化解金融风险是很有借鉴意义的。

1．4培训效果的评估

完成了上述三个步骤之后，必须经过培训效果的评估，才能构成一个完整的培训

过程。培训效果的评估就是检验培训目标的完成情况。

随着人力资源管理部门开展培训活动的普遍化，培训评估的重要性日益突出。单从经济的角度考虑，随着日益加剧的市场竞争，企业家对经营成本都很谨慎和敏感。钱花出去了，就要看到成效。另外，从法律的角度，企业为了在员工培训和开发的组织活动中保持公正、合理、合法的形象，必须建立一个科学和规范的组织程序和操作程序，即完善的评估制度系统。目前，我国的商业银行都建立了各自的培训中心，但培训体制还比较混乱。笔者认为有必要在商业银行之上建立一个统一的培训机构，中央银行必然成为这个牵头部门，央行要根据国家经济建设的发展，适时调整各商业银行的培训目标和规划，对其下所有商业银行的培训机构进行调整充实，并对其培训工作进行监督检查。

各商业银行在进行培训评估的时候，因为对不同层次的职员所设定的培训目标不同，所以要针对不同层次的职员设计不同的评估方案。评估的结果和成绩应记入每个人的培训档案。这里，各商业银行可以根据实际，探索积分制管理模式，将培训考核的成绩或积分累计，作为年度等级考核、资格认定、升迁奖励的重要依据。

2．培训的形式

2． 1集中培训

集中培训可以促进学习的竞争，创造学习的气氛。可以同时培训许多人，充分利

用师资力量；但是这种方法缺乏针对性，实用性较差。

集中培训有几种方法：基础培训主要是针对新入行的员工；业务培训的目的是熟悉各种票据、工作程序，各种具体规定和要求等；中坚培训是指对工作骨干的培训专门培训则是针对某相专门业务的培训，如外汇业务；特殊培训即针对某种特殊情况的培训，如计算机联网的运用。

2． 2在职培训

在职培训的特点是实践性强，一般是一帮一的以老带新，所以针对性较强。

在职培训的方法有以下几种：

（1）轮换制度。具体讲，是把有培养前途管理层人员，横向的在组织机构的同一层次上，从一个部门调换到另一个部门。例如营业部的主管人员去负责信贷部的工作，以后又去担任外汇业务部门的领导。由此可见，它不同于职务提升，不是垂直的在组织机构的上下级别之间进行调动。一般来说，事先并不规定轮换时间的长短。但要让被轮换者感到，自己将"永久性"的工作，这样才可能使其在新岗位上认真钻研。

这种轮换形式被公认为是最有效的，首先，被轮换者在各种不同的岗位上负责，连续经历不同的情况，能够取得各部门的实际工作经验：其次，受训者可以深入了解各部门管理人员的特点和相互关系；再次，这种方法有助于形成从不同的角度理解问题的思维方式。这些对于培养银行领导层的接班人是非常重要的。

（2）技术比赛

技术比赛种类很多，但点钞是必须参加的，其他科目可以自愿参加。技术比赛也是一种考试，必须达到一定的水平。

（3）电话培训

一般是请某个顾客用电话向各支行提出事先准备好的问题，然后把各支行的回答进行比较。这样做是因为技术比赛和各种考试看不出职员的服务态度如何，而顾客用电话联系业务时，就可以对职员的服务态度和业务水平进行全面考察。之后将这些情况反馈给各支行及当事人，以便于总结经验。

2．3自我学习

就是引导职员自学，这是对集中培训和在职培训进行补充的一种形式。它的优点是比较系统，可以将以上两种形式中学不到的东西系统的补充一下，而且可以根据自己的特点和需要有选择的学习，比较灵活。但是完全靠自学，缺乏必要的指导，遇到难题弄不通，会影响学习效果。

为了促进自学，商业银行都建立了考试制度，职员们可以自愿参加，借此衡量自己所达到的成度。考试成绩放在人力资源部门，但并不与工资和升迁挂钩，只是作为促进学习的辅助手段。

3． 外出研修

这种培训方式的优点是职业性强，时间充裕，可以深入学习。但由于成本较大，

这种方式不可能面向全体职员，在受训人数上受到限制。

目前，很多商业银行都采取了出国考察、到外地考察或到兄弟银行学习的方式，但往往存在着计划不周详，行程目的不明；以培训为名，休闲活动过多的问题。这一方面浪费了大量的国家钱财，实际工作没有取得任何进展，另一方面也形成了不良的风气，容易使一些人利用职务之便贪图享乐，腐化堕落。尤其是出国考察的项目应该由上级部门严格审查，而所有考察结束，都要对考察汇报进行评价。

五、结论

当今国内外知名企业无论是对于培训的认识，还是自身培训的方法、手段都已经达到了较高的水平，这是现代企业在激烈的市场竞争中所产生的必然结果。任何有志之士都应该把员工培训作为知识经济时代带有长远战略意义的大事，自觉的将其纳入企业的经营管理之中，作为人力资源开发的核心部分。目前，我国的金融机构十分重视人才培养，但对培训理论和方法的研究，以及培训水平和培训手段，尚处在起步阶段，对国际上企业员工培训的趋势不十分了解，这对我国商业银行的发展是不利的。商业银行的员工培训工作还任重道远，只有人才的问题解决了，从长远看，我国的商业银行才能在经营管理、创新等方面向一流的国际化商业银行迈进。

参考文献

1、蔡鄂生等 《商业银行经营管理全书》 中国金融出版社 1994年版

2、戴相龙 《商业银行经营管理》 中国金融出版社 1998年版

3、戴相龙 《领导干部金融知识读本》 中国金融出版社1997年版

4、刘卫东等 《中国银行基础培训教材》 中国银行教育部 1998年版

5、加里.德斯勒（美）《人力资源管理》第六版 人大出版社 1999年版

6、韦任重 《人才开发》 1999年第6期 P45

7、张成福等 《现代培训理论与实践》 中国人事出版社 1997年版

第7篇：银保培训总结范文

根据总行干部教育培训总体规划，**分行根据新形势、新任务的需要，及时调整工作重心，加大培训力度，制定了《XX年**分行教育培训计划》。并以全面落实人民银行人才兴行的发展战略为方向，采取有力措施，加强对干部职工的政治理论学习，加大各类培训力度，取得了明显成效，进一步提高了干部职工队伍素质。

XX年我分行全辖共举办各级各类干部培训班758个，培训4888时，参训人员15498人次，并从以下几个方面重点开展教育培训工作：

一、大力开展党校培训轮训工作。

**分行党校通过举办党校主体班，在实践中探索了一条“依托地方资源、突出央行特色、改进教学管理、提高培训效果”的党校办学思路，提高了分行党校的整体工作水平。

按照总行党校全年工作部署，制定《**分行党校XX年度培训计划》，按计划分别于三月下旬和五月下旬举办了第二、三期**分行党校主体班，共对98名近两年新提拔的副处级领导干部进行了40天的脱产理论培训。学员经过理论辅导、经济金融热点问题讲座、实地考察等不同阶段的学习，回到单位后，结合本地工作实际情况撰写了调研论文，分行党校对第二、三期党校主体班调研课题及学员论文进行评估，学员们完成了专题调研报告7篇，毕业论文98篇，经分行党校组织的专家审阅，推荐优秀论文42篇，论文优秀率为43%，理论课考试优秀率达94%。通过接受党校教育，领导干部的党性修养、政治理论素质和依法履行职责的能力进一步增强。

二、加强对辖内各级领导干部的理论业务培训。

1、举办领导干部先进性教育培训班。

根据辖区先进性教育活动的需要，按照分行党委的要求，我们于8月中下旬在北戴河举办了一期**分行辖区处级党员领导干部先进性教育培训班，此次培训班共有77名学员参加培训，其中包括**分行党委组织部、呼和浩特中心支行党委班子成员13人、辖区32个地市中心支行党委书记及机关党委书记64人。培训班采取专家辅导、观看讲座录像、集中自学等方式，针对保持共产党员先进性教育活动有关内容进行培训，并在学习结束前组织全体学员参加了以《》为主要内容的开卷考试。

2、组织各级领导干部参加业务培训。

在开展理论教育的同时，我们进一步加强了对各级领导干部的业务培训：一是在4月，推荐分行机关和省会中心支行12名行领导，分2期参加总行组织的副厅局级分支行领导干部高级研修班；二是在5－6月，推荐32名地市中心支行副行长，分3期参加总行举办的中心支行行长业务培训班；三是在3－5月，推荐38名县支行行长参加总行举办的第五、六期县支行行长培训班；四是于4月初至6月末在保定金专分三期举办了县支行副职培训班，组织辖内240名县支行副行长、纪检组长针对中央银行新业务、宏观经济与货币政策、金融稳定与金融服务、金融会计管理与财务分析、金融法规、金融改革热点问题、领导科学等内容进行脱产学习。培训结束后，组织学员结合各地实际工作撰写结业论文，并对240篇论文进行打分评优。

三、在大力开展辖内岗位任职资格培训的同时，开展各类专项业务培训

1、按照总行统一规划，做好岗位任职资格培训考核的各项相关工作。

为了进一步在辖内做好岗位任职资格培训考核的宣传动员工作，促进**分行岗位任职资格培训考核工作规范顺利进行。我们一是在辖区征求《岗位任职资格培训和考核实施细则》（讨论稿）的意见，整理上报总行；二是制定《中国人民银行**分行岗位任职资格培训三年规划及考核实施方案》、《中国人民银行**分行岗位任职资格考核实施办法》等若干办法，推动辖区岗位任职资格培训考核各项工作制度化、规范化；三是在全辖发放并统计岗位任职资格与电大学历续读项目问卷；四是推荐机关及辖区干部参加任职资格培训考试法律科目的师资培训班；五是按照总行要求，在辖内证订新出版的岗位任职资格公共科目培训教材并组织学习。

2、利用省会中心支行培训资源，开展全辖业务培训。

在XX年利用省会中心支行培训资源开展全辖业务培训的成功基础上，我们在9月下旬和10月下旬，分别在太原和石家庄举办了国库业务培训班和金融稳定业务培训班，期间邀请总行业务司局和分行有关处室领导，通过讲座和研讨的方式，针对新业务以及工作中的热点和难点问题，对163名辖内业务干部进行了培训，收到了较好的培训效果。

3、根据履行中央银行职能的需要，抓好辖区业务骨干的前沿性金融理论培训。按照总、分行培训规划，做好辖内干部的业务培训。一是推荐28名辖内干部参加总行全年举办的各类专项业务培训班、研讨会；二是突出领导干部和业务骨干的培训，根据年初培训计划，经请示总行同意，2月在**财经学院开办了第二期在职干部攻读金融硕士学位的专业课程进修班，共有50名干部参加。截至目前，第一期进修班50名学员已全部结业，有5名学员提前通过了同等学力申请硕士学位全国统考，10名学员通过了统考的单科考试，第二期进修班也已经完成了两个学期，6门课程的学习。

4、举办大型理论业务讲座。

按照年初培训计划，我们在全年邀请总行有关领导和其他单位的专家、学者分别对机关副处以上干部和机关全员进行了保持共产党员先进行教育、公文处理与写作、影响宏观货币政策因素、征信业务等8个专题，15次讲座。通过开展讲座，加强了理论学习、更新了业务知识、开拓了工作新思路。

四、开展高层次培训，培养复合型、研究型人才。

1、积极推荐干部参加国际交流项目培训。

为全面提高辖区各级领导干部和业务骨干素质，开拓视野，培养复合型人才，我们积极推荐辖内干部参加总行各类国际交流项目的培训。一是推荐分行和省会中心支行4名副行长参加总行在德国举办的二期货币经济学及国际银行业务培训班；二是推荐7名辖内地市中心支行行长参加总行在香港举办的三期金融市场高级研讨班；三是推荐4名干部参加总行国际司的德国发展基金会项目面试、3人参加澳大利亚奖学金项目面试、3人参加日本奖学金项目面试、2人参加英格兰银行奖学金项目面试。

2、加大英语培训力度。

分行党委多年来一直重视培养高层次外语人才，XX年，在培养英语人才方面，一是推荐12名干部分2期参加总行在西南财经大学举办的BFT英语培训班；二是推荐5名干部参加总行在研究生部组织的英语强化培训班；三是组织XX年**分行英语强化培训班的学员参加全国

BFT考试，共有37人参加，全部通过了考试，其中取得高级证书36人，中级证书1人；四是组织41名干部参加在南开大学举办的XX年**分行英语强化培训班，为保证培训效果，本次培训班依然采取提前半年通过笔试和口试选拔的方式确定参训人员。学员经过90天的脱产学习后，将于XX年年1月初参加全国BFT考试。

3、加强对辖内中高层次专业技术人才的培养。

为了充分发挥高级专业技术人才在基层单位的积极作用，我们推荐分行及辖内省会中心支行21名高级经济师、6名高级会计师参加总行举办的高级经济师、高级会计师培训班，通过系统学习以及与国内外有关专家的讨论、交流，系统地提高了高素质干部的调研分析能力。

为提高辖区专业技术人员业务素质，便于加强岗位交流，针对部分职工现有职称与所从事专业不对口，以及某些业务骨干具有往其它专业发展潜力的情况，我们一是于3－4月在保定金专举办了一期24天的全国会计师资格考试考前培训班，共有辖区干部47人参加培训；二是在10月初在保定金专举办了一期20天的全国经济师资格考试考前培训班，共有辖区37名干部参加培训。

五、鼓励干部参加各类学历教育，规范学历学位变更认定工作。

1、鼓励、引导干部通过自学提高学历层次。

在加强学历教育工作，改善辖内干部学历层次方面，我们一是为促进干部职工参加在职学历教育的规范化，提高干部职工的学习积极性，在总结近年来学历教育工作经验的基础上，重新修订了《中国人民银行**分行工作人员参加学历（学位）教育或脱产培训协议书》；二是组织动员辖内100名左右具备全日制专科学历的职工报考对外经贸大学金融学、会计学的专升本教育；三是组织分行机关及辖区有关人员报名参加“中国人民银行岗位任职资格考试与中央广播电视大学学历教育接轨项目”，**分行辖区报名参加岗位任职资格考试和电大学历套读的人员共1376人，其中：按单位层次分，分行10人、中心支行426人、县支行940人；按学历层次分，研究生1人、大学本科46人、专科1329人；按报考专业分，报名参加货币政策方向214人、金融服务方向679人、金融稳定方向54人、外汇管理方向28人、综合管理方向401人。

2、开展全辖学历学位变更认定工作

按照总行人事司《关于中国人民银行系统干部职工学历、学位证书集中在教育部学历、学位认证中心查询认证的通知》（银人发[XX]65号）有关要求，分行辖内处以下干部的学力学位认定变更工作，全部由分行人事处集中办理。我们及时向辖内转发总行文件并布置了XX年度学历学位变更认定工作，共将分行机关、辖区上报的321人的学历学位材料进行审查、汇总整理，送交教育部学历、学位认证中心进行认证。此项工作的开展，基本解决了多年来干部职工学历学位变更认定工作中学籍查询难，政策尺度掌握不一致的问题。

六、做好金融专业英语证书考试**考区的各项工作。

根据XX年全国金融专业英语证书考试工作会议精神，布置**考区XX年度考试工作。在今年的考前准备和考务工作中，我们更新工作思路，改变以往独力承担报名考务工作的做法，在南开大学开设考点，并与南开大学和**财经大学合作开展面向考生的考前培训。5月28、29日在南开大学顺利地组织了考试，经过统计，XX年共有有727人报名参加考试，337人次通过考试，分别是XX年报名人数和通过人次的三倍，报考人数也是**考区历史上人数最多的一次，进一步扩大了考试的社会影响。

七、做好基础数据的统计和工作调研。

为了配合全员岗位任职资格培训考核工作的开展，我们在辖内积极开展基础数据的摸底统计和培训考核试点单位的调研工作，一是定制统一的摸底调查表发放到各级中心支行，按照岗位任职资格考核的不同专业统计参加考试人员，并将参加考试人员分成三批参加不同年度的考试；二是针对基层行如何开展岗位任职资格培训考核工作以及相应的奖惩激励措施等课题开展广泛的工作调研，将优秀的调研文章装订成册。

八、干部教育培训工作存在的问题和难点

一年来，我行的干部教育培训工作虽然取得了一定的成绩，但仍然面临着一些问题和困难，制约了工作的进一步深入，这些问题主要是：一是基层行参加高层次培训的机会有限，干部思路难以开阔，视野难以拓宽；二是辖内各省的常规技能培训相对缺乏交流，整体业务培训存在效率不高，资源浪费等问题；三是具有较高理论水平和丰富实践经验的师资力量不足，目前的各类培训多数是应付当前工作需要，满足不了干部对高深层次知识的需求；四是教育经费相对不足，对员工在职参加高层次学历教育的积极性有一定影响。

第8篇：银保培训总结范文

根据总行干部教育培训总体规划，**分行根据新形势、新任务的需要，及时调整工作重心，加大培训力度，制定了《2005年**分行教育培训计划》。并以全面落实人民银行人才兴行的发展战略为方向，采取有力措施，加强对干部职工的政治理论学习，加大各类培训力度，取得了明显成效，进一步提高了干部职工队伍素质。

2005年我分行全辖共举办各级各类干部培训班758个，培训4888时，参训人员15498人次，并从以下几个方面重点开展教育培训工作：

一、大力开展党校培训轮训工作。

**分行党校通过举办党校主体班，在实践中探索了一条“依托地方资源、突出央行特色、改进教学管理、提高培训效果”的党校办学思路，提高了分行党校的整体工作水平。

按照总行党校全年工作部署，制定《**分行党校2005年度培训计划》，按计划分别于三月下旬和五月下旬举办了第二、三期**分行党校主体班，共对98名近两年新提拔的副处级领导干部进行了40天的脱产理论培训。学员经过理论辅导、经济金融热点问题讲座、实地考察等不同阶段的学习，回到单位后，结合本地工作实际情况撰写了调研论文，分行党校对第二、三期党校主体班调研课题及学员论文进行评估，学员们完成了专题调研报告7篇，毕业论文98篇，经分行党校组织的专家审阅，推荐优秀论文42篇，论文优秀率为43%，理论课考试优秀率达94%。通过接受党校教育，领导干部的党性修养、政治理论素质和依法履行职责的能力进一步增强。

二、加强对辖内各级领导干部的理论业务培训。

1、举办领导干部先进性教育培训班。

根据辖区先进性教育活动的需要，按照分行党委的要求，我们于8月中下旬在北戴河举办了一期**分行辖区处级党员领导干部先进性教育培训班，此次培训班共有77名学员参加培训，其中包括**分行党委组织部、呼和浩特中心支行党委班子成员13人、辖区32个地市中心支行党委书记及机关党委书记64人。培训班采取专家辅导、观看讲座录像、集中自学等方式，针对保持共产党员先进性教育活动有关内容进行培训，并在学习结束前组织全体学员参加了以《》为主要内容的开卷考试。

2、组织各级领导干部参加业务培训。

在开展理论教育的同时，我们进一步加强了对各级领导干部的业务培训：一是在4月，推荐分行机关和省会中心支行12名行领导，分2期参加总行组织的副厅局级分支行领导干部高级研修班；二是在5－6月，推荐32名地市中心支行副行长，分3期参加总行举办的中心支行行长业务培训班；三是在3－5月，推荐38名县支行行长参加总行举办的第五、六期县支行行长培训班；四是于4月初至6月末在保定金专分三期举办了县支行副职培训班，组织辖内240名县支行副行长、纪检组长针对中央银行新业务、宏观经济与货币政策、金融稳定与金融服务、金融会计管理与财务分析、金融法规、金融改革热点问题、领导科学等内容进行脱产学习。培训结束后，组织学员结合各地实际工作撰写结业论文，并对240篇论文进行打分评优。

三、在大力开展辖内岗位任职资格培训的同时，开展各类专项业务培训

1、按照总行统一规划，做好岗位任职资格培训考核的各项相关工作。

为了进一步在辖内做好岗位任职资格培训考核的宣传动员工作，促进**分行岗位任职资格培训考核工作规范顺利进行。我们一是在辖区征求《岗位任职资格培训和考核实施细则》（讨论稿）的意见，整理上报总行；二是制定《中国人民银行**分行岗位任职资格培训三年规划及考核实施方案》、《中国人民银行**分行岗位任职资格考核实施办法》等若干办法，推动辖区岗位任职资格培训考核各项工作制度化、规范化；三是在全辖发放并统计岗位任职资格与电大学历续读项目问卷；四是推荐机关及辖区干部参加任职资格培训考试法律科目的师资培训班；五是按照总行要求，在辖内证订新出版的岗位任职资格公共科目培训教材并组织学习。

2、利用省会中心支行培训资源，开展全辖业务培训。

在2004年利用省会中心支行培训资源开展全辖业务培训的成功基础上，我们在9月下旬和10月下旬，分别在太原和石家庄举办了国库业务培训班和金融稳定业务培训班，期间邀请总行业务司局和分行有关处室领导，通过讲座和研讨的方式，针对新业务以及工作中的热点和难点问题，对163名辖内业务干部进行了培训，收到了较好的培训效果。

3、根据履行中央银行职能的需要，抓好辖区业务骨干的前沿性金融理论培训。

按照总、分行培训规划，做好辖内干部的业务培训。一是推荐28名辖内干部参加总行全年举办的各类专项业务培训班、研讨会；二是突出领导干部和业务骨干的培训，根据年初培训计划，经请示总行同意，2月在**财经学院开办了第二期在职干部攻读金融硕士学位的专业课程进修班，共有50名干部参加。截至目前，第一期进修班50名学员已全部结业，有5名学员提前通过了同等学力申请硕士学位全国统考，10名学员通过了统考的单科考试，第二期进修班也已经完成了两个学期，6门课程的学习。

4、举办大型理论业务讲座。

按照年初培训计划，我们在全年邀请总行有关领导和其他单位的专家、学者分别对机关副处以上干部和机关全员进行了保持共产党员先进行教育、公文处理与写作、影响宏观货币政策因素、征信业务等8个专题，15次讲座。通过开展讲座，加强了理论学习、更新了业务知识、开拓了工作新思路。

四、开展高层次培训，培养复合型、研究型人才。

1、积极推荐干部参加国际交流项目培训。

为全面提高辖区各级领导干部和业务骨干素质，开拓视野，培养复合型人才，我们积极推荐辖内干部参加总行各类国际交流项目的培训。一是推荐分行和省会中心支行4名副行长参加总行在德国举办的二期货币经济学及国际银行业务培训班；二是推荐7名辖内地市中心支行行长参加总行在香港举办的三期金融市场高级研讨班；三是推荐4名干部参加总行国际司的德国发展基金会项目面试、3人参加澳大利亚奖学金项目面试、3人参加日本奖学金项目面试、2人参加英格兰银行奖学金项目面试。

2、加大英语培训力度。

分行党委多年来一直重视培养高层次外语人才，2005年，在培养英语人才方面，一是推荐12名干部分2期参加总行在西南财经大学举办的BFT英语培训班；二是推荐5名干部参加总行在研究生部组织的英语强化培训班；三是组织2004年**分行英语强化培训班的学员参加全国BFT考试，共有37人参加，全部通过了考试，其中取得高级证书36人，中级证书1人；四是组织41名干部参加在南开大学举办的2005年**分行英语强化培训班，为保证培训效果，本次培训班依然采取提前半年通过笔试和口试选拔的方式确定参训人员。学员经过90天的脱产学习后，将于2006年1月初参加全国BFT考试。

3、加强对辖内中高层次专业技术人才的培养。

为了充分发挥高级专业技术人才在基层单位的积极作用，我们推荐分行及辖内省会中心支行21名高级经济师、6名高级会计师参加总行举办的高级经济师、高级会计师培训班，通过系统学习以及与国内外有关专家的讨论、交流，系统地提高了高素质干部的调研分析能力。

为提高辖区专业技术人员业务素质，便于加强岗位交流，针对部分职工现有职称与所从事专业不对口，以及某些业务骨干具有往其它专业发展潜力的情况，我们一是于3－4月在保定金专举办了一期24天的全国会计师资格考试考前培训班，共有辖区干部47人参加培训；二是在10月初在保定金专举办了一期20天的全国经济师资格考试考前培训班，共有辖区37名干部参加培训。

五、鼓励干部参加各类学历教育，规范学历学位变更认定工作。

1、鼓励、引导干部通过自学提高学历层次。

在加强学历教育工作，改善辖内干部学历层次方面，我们一是为促进干部职工参加在职学历教育的规范化，提高干部职工的学习积极性，在总结近年来学历教育工作经验的基础上，重新修订了《中国人民银行**分行工作人员参加学历（学位）教育或脱产培训协议书》；二是组织动员辖内100名左右具备全日制专科学历的职工报考对外经贸大学金融学、会计学的专升本教育；三是组织分行机关及辖区有关人员报名参加“中国人民银行岗位任职资格考试与中央广播电视大学学历教育接轨项目”，**分行辖区报名参加岗位任职资格考试和电大学历套读的人员共1376人，其中：按单位层次分，分行10人、中心支行426人、县支行940人；按学历层次分，研究生1人、大学本科46人、专科1329人；按报考专业分，报名参加货币政策方向214人、金融服务方向679人、金融稳定方向54人、外汇管理方向28人、综合管理方向401人。

2、开展全辖学历学位变更认定工作

按照总行人事司《关于中国人民银行系统干部职工学历、学位证书集中在教育部学历、学位认证中心查询认证的通知》（银人发[2005]65号）有关要求，分行辖内处以下干部的学力学位认定变更工作，全部由分行人事处集中办理。我们及时向辖内转发总行文件并布置了2005年度学历学位变更认定工作，共将分行机关、辖区上报的321人的学历学位材料进行审查、汇总整理，送交教育部学历、学位认证中心进行认证。此项工作的开展，基本解决了多年来干部职工学历学位变更认定工作中学籍查询难，政策尺度掌握不一致的问题。

六、做好金融专业英语证书考试**考区的各项工作。

根据2005年全国金融专业英语证书考试工作会议精神，布置**考区2005年度考试工作。在今年的考前准备和考务工作中，我们更新工作思路，改变以往独力承担报名考务工作的做法，在南开大学开设考点，并与南开大学和**财经大学合作开展面向考生的考前培训。5月28、29日在南开大学顺利地组织了考试，经过统计，2005年共有有727人报名参加考试，337人次通过考试，分别是2004年报名人数和通过人次的三倍，报考人数也是**考区历史上人数最多的一次，进一步扩大了考试的社会影响。

七、做好基础数据的统计和工作调研。

为了配合全员岗位任职资格培训考核工作的开展，我们在辖内积极开展基础数据的摸底统计和培训考核试点单位的调研工作，一是定制统一的摸底调查表发放到各级中心支行，按照岗位任职资格考核的不同专业统计参加考试人员，并将参加考试人员分成三批参加不同年度的考试；二是针对基层行如何开展岗位任职资格培训考核工作以及相应的奖惩激励措施等课题开展广泛的工作调研，将优秀的调研文章装订成册。

八、干部教育培训工作存在的问题和难点

一年来，我行的干部教育培训工作虽然取得了一定的成绩，但仍然面临着一些问题和困难，制约了工作的进一步深入，这些问题主要是：一是基层行参加高层次培训的机会有限，干部思路难以开阔，视野难以拓宽；二是辖内各省的常规技能培训相对缺乏交流，整体业务培训存在效率不高，资源浪费等问题；三是具有较高理论水平和丰富实践经验的师资力量不足，目前的各类培训多数是应付当前工作需要，满足不了干部对高深层次知识的需求；四是教育经费相对不足，对员工在职参加高层次学历教育的积极性有一定影响。

第9篇：银保培训总结范文

作为一名建行入行几年的“老人”，一直对银行的安保问题实时重视和关注，但是一直在认识上有所欠缺，这次有幸参加了省分行举办的全省安全保卫培训，感触颇深。通过这次培训，使我不仅系统地学习了有关安全保卫工作的相关法规和制度，也掌握了业务领域安全检查的重点和方法，看到了自身工作中的不足，从而使自己进一步提高了对安全保卫工作重要性的认识，增强了工作的责任感和紧迫感。这对我今后更好地开展工作有着积极的指导意义。

安全保卫工作说起来容易，看起来简单，但真正干起来是非常不容易的，过去自己虽然保卫工作有所认识，但是比较单一，认为不出问题，不出事件，安全保卫工作就做好了，通过这次培训使自己真正认识了安全保卫工作的内容很丰实，任务很艰巨，责任很重大，所以以下是我的一些见解：

一、通过培训切实增强了银行安全保卫意识

做好安全保卫工作，不仅是我们的基本要求，也是为确保社会稳定的重要基本同时，随着公民安全意识的提高，客户和员工的安全需求不断增长，要求我们要针对不同客户、提供相适应的安全服务，银行安全保卫工作的质量和水平，将成为银行竞争力和客户选择的一个因素。更重要的银行的安全防范水平、刑事治安案件和安全事故、员工违法犯罪状况等受到有关监管部门、投资者和公众更多的关注，安全保卫工作好坏，不但影响到银行的经营状况，更重要的是影响到银行的声誉，从这个意义上讲“安全责任大于天”一点也不过分。从我们自身的经营和管理看，安全保卫工作也是确保我行各项业务健康稳定发展的前提和保障。一个健康、安全、稳定的经营环境，有利于我们集中精力发展业务，壮大自己，从而争取更大的经营业绩。

二、强化安全防范意识是做好安全保卫工作的重要保证

从当前我行安全保卫工作面临的内外部形势看，我们的压力还是很大的。全行的风险防范水平还有待进一步提高，对风险点的监控能力还有待进一步加强，由不得我们有丝毫马虎和松懈；因而，我们必须要有“防患于未然”的意识。安全保卫工作必须要“防患于未然”，而不是充当“事后诸葛”。要坚持“安全第一、预防为主”的原则，真正建立起预防各类案件和灾害事故的长效防御机制，使防范工作走在各项工作的前面，真正做到未雨绸缪。对全行的各类风险点要心中有数，对外部治安环境形势要有准确的判断，以便于指导全行。要结合工作实际，根据不同情形制定突发事件应急预案，同时要组织好相关预案的演练工作，使员工真正掌握预案的流程、要点和防范手段，确保应急预案真正发挥作用。

三、要加强教育与培训，增强全员安全防范意识。