零售销售管理精选(九篇)

第1篇：零售销售管理范文

关键词：零售店 管理工作

随着我国市场经济的繁荣，企业竞争日趋激烈，越来越多的企业开始从经销商管理转移到对零售店直接管理。商业零售店如何进行管理与维护，成为企业制订营销管理计划的重要内容。

零售店销售目标及策略管理

零售店指遍布各地的直接销售给最终消费者的小型零售终端。具体包括以食品、日用杂品等为主要经营品种、销售额较低的小型商店、商亭及各种货摊。

零售店深度分销目标在于通过积极有效的方式把主要规格产品分销进每一家零售店，具体来说是指：在分销、货架、助销、定价上综合超过竞争对手；新产品推出一定时间内分销并陈列于所有目标商店。

零售店建设组织保证在于建立一支稳定、高效的销售队伍来实现分销覆盖；同时，建立一个完善、有效的后勤系统以支持分销覆盖。

建立零售网点的宣传策略包括：建立完善的促销系统；宣传推广物品的有效使用与管理。

零售店管理工作系统

销售队伍和覆盖系统是零售店管理的两大关键，其中以人员管理尤为重要，建立、维护一支积极进取，素质过硬的销售队伍，以高效的覆盖系统为支持，在零售店实现公司的零售目标，是贯穿零售店管理工作系统的一条主线。以下就片区设置、覆盖方式、销售政策、人员管理、后勤支持系统和分销管理几方面对零售店管理进行探讨。

片区设置

将目标城市划分为若干片区由专人负责分销覆盖时，应注意如下几点：不遗漏、不重复、不分散；每个片区的店数量应大约相同；尽量以交通主干线或河流，小山坡等天然联系和屏障为片区界限，便于工作业务循环运行；当一个片区店数量过多，可以将片区分块，销售代表每天访问以块为单位。

覆盖方式

在既定片区销售代表进行分销覆盖时，覆盖方式有如下规范：拜访频率：一般情况下，每家零售店每1.5周被拜访一次是比较适宜的拜访频率。在考虑到销售人员技巧熟练程度、新产品推广、执行促销计划、竞争对手动态等因素时，可将拜访频率在每家零售店每周一次到每两周一次之间调整。拜访效果与进货调整标准：应以成熟品牌不脱销，新产品一定时间内卖进零售店，销售人员拜访零售店70%以上需要补货为标准。每日拜访店数：对零售店销售代表来说，每天拜访20家零售店是基本的要求。成功率：在零售店拜访中卖出产品，应视为拜访成功。合格零售店销售代表每日拜访成功率应在70%以上。周期性覆盖例外：对于所经营产品种类多，零售店分销要求高，仅靠销售代表制定的覆盖计划是不够的。在正常补货的基础上，还应对新分销卖进的重点品类，实行例外补货。

销售方针政策

建立一个销售管理、促销支持的完整政策体系，具体包括以下几个方面：

供应价，执行公司的统一供货价，严格按价格表执行。

回款，零售店回款应是100%现款现货，在任何情况下，任何形式的代销或赊销都不值得提倡，这样做，会损害了公司的品牌形象，零售店店主认为只有不好卖的产品才会代销。公司也会增加应收帐款，降低资金周转率，增加债务管理成本和人员流失的风险成本。

送货服务，通过销售代表向所有零售店提供上门服务或接受订货。

退货及残损处理，零售店销量小，每次进货基本上都是分零销售，开箱验货，一般情况下不受理退货及残损处理。

人员管理

在销售过程中，比起批发销售代表对销售政策（如价格、回款等）的依赖，零售店销售代表对零售店的分销覆盖更加有着决定性影响。只有建立一支踏实肯干、销售技巧过硬的销售队伍，才能取得优异的分销覆盖业绩。于是，对人员管理的目标通俗地说就是：让销售代表愿意干，能够干好，同时有部分人能胜任更大责任的工作。要达到这一目标，我们需要在人员的配置、招聘、培训、激励、检查、工作制度等几方面做有效的工作。

具体的人员配置情况是这样的，销售代表人数，可由以下公式确定：

销售代表人数=目标零售店店数×商店拜访频率（周）/（每日拜访家数×5天）

零售店销售系统组织结构应采取金字塔形式的组织结构，这样有利于销售人员的日常管理、培训、计划的跟进以及销售人员激励。

招聘应根据配置决定销售代表人数以及组织结构，作为零售店销售代表的招聘，应注意招聘人员必须诚实正直、积极进取，具有基本沟通能力和一定的文化基本知识。同时招聘应做好计划，招多少个做什么工作的人是计划的核心。

为了使销售人员能有良好的发展前途，同时树立良好职业形象，需要通过培训达到以下目标：让零售店销售代表认同公司的价值观。零售店销售代表掌握达到深度分销标准的基本技巧。向更高一级销售队伍提供合格人才。

有鉴于销售代表的一般技巧水平，接受培训能力以及零售店工作对技巧要求的熟练程度，没有必要把公司的每一种核心技巧都彻底地培训给每一位零售店销售代表。一般的培训内容包括公司简介、分销商介绍、公司风格（热情、主动、礼貌、坚持）、产品知识、基本沟通技巧、基本了解利益性销售及满足客户常见需求和需要的一般性利益描述、基本处理反对意见的技巧。每个零售店销售代表都应有一个培训计划，该计划应具体安排销售代表在何时由何人进行哪些方面的培训。

激励是使具有工作技能的销售人员自己愿意努力工作。如同我们向客户进行分销之前，需要有针对性地了解其需求和需要一样，面对我们所要激励的“客户”――销售代表，我们也同样需要进行“渗透”。销售代表对工作有一些共同的需要。比如稳定、高工资、有发展前途等，但不同的销售代表，在不同的时期常有不同的需求和需求强度，要求企业对销售代表的需求有清楚的了解，从而确定正确的激励措施。健全的激励机制要求内部晋升、合理的工资评定制度以及额外的竞争机制。激励工作并不是在销售代表工作积极性下降或是有销售代表提出辞职时才需要的，激励工作更多的是在平时和销售代表一般性的交往中达成。

通过工作制度，可以把以上人员管理讨论的各项内容具体化，制度化。作为约束、指导销售代表行为的规范，虽然各企业具体情况有所不同，不可能提出一个工作制度的样板，但合理的工作制度的基本框架仍是可借鉴的。包括：考勤制度、作息时间、请假制度、缺勤处罚、日常工作流程、每日工作安排、销售工具准备、固定访问、需填写的各种报表、检查制度、检查方式、检查项目、评分办法、工资级别制度、级别升降制度、工资形成办法等等。

后勤支持系统

一个好的后勤支持系统，对零售店分销工作的支持作用怎么强调也不为过。好的仓库管理，带货/补货系统以及财务系统，不仅可以节省销售代表访问时间，提高工作效率，还可以避免很多因后勤系统不完善给我们工作带来的麻烦。由于零售店仓管工作出货频繁，开箱拆零多，因此必须设立零售店独立仓库、专人分类逐日进行管理，责权分明，才能提高库存准确度，实现提高工作效率的目标。另外，由于零售店销售业务代表的稳定性不太高，人员的流动往往伴随着欠款的发生，最大限度地消除此类隐患的办法，是应该招聘易于掌握的当地人员，了解其背景，存留其住址、户口复印件、身份证复印件等资料。同时加强培训，使销售业务代表感受工作的价值，减少流动的可能。制定合理的报酬制度，使销售代表感受基本需求的满足。为销售业务代表设置信用额，销售代表掌握货物及货款在设定值以内。要求销售代表每日交款，使销售业务代表手头存留的货款最少且时间最短。

分销管理

零售店管理的核心在于分销的卖进、维持和拓展。围绕零售店基本动作程序、检查制度、销售介绍、促销管理、店内形象管理和覆盖拓展来探讨分销管理。

零售店销售代表依据零售店基本动作程序进行分销卖进。零售店销售代表应具备销售包、访问手册、宣传材料等基本工具。依据访问区域内的商店数、每日拜访店数、访问成功率、拜访频率确定每周或每月访问计划。依据每月或每周访问计划确定每日访问线路。通过销售人员填写“每日访问报告”、“存货补货记录表”，公司可以依据这些信息更加合理地配置及考评人员，有针对性地给予人员培训，指定阶段性工作重点。

检查制度。检查制度作为零售店分销管理的一个极其重要的部分，不仅能跟进销售人员的分销卖进和维持情况，还能积极地为销售人员发现新的分销机会。由于检查工作量大，也比较敏感，应由专人负责。同时让检查人员树立起自己既是检查员又是分销机会发现者这样一种思想，才能使检查结果客观公正，又能让检查员和销售人员搞好沟通而不是对抗，有利于检查工作取得最佳结果。作为检查人员，同样应该有检查计划以保证在不遗漏，按大约相同的频率检查所有人员的片区。采取抽查与普查相结合，跟踪与检查相结合的方式，自己申报与随机抽查相结合来保证检查结果的客观公正。检查人员应公正评定、及时反馈，同时检查结果与工作业绩、工资评定严格挂钩。

销售介绍，在零售店销售代表进行分销卖进的销售介绍时，需要利用区域渗透、基本沟通技巧和基本处理反对意见等技巧进行销售，找到真实反对意见，并处理。

促销管理，为了实现某些重点规格在目标区域的重点分销，或在新产品推出之际，考虑在零售店开展促销活动。对于公司负责的促销计划，我们需要根据当地的具体情况把促销活动的目标分散到每家商店、每个销售人员，形成本地的促销计划。对于各地自己制定的分销促销，应充分考虑本地市场情况，设计出合理的促销目的、目标、范围、时间、促销办法，其中，使促销办法对零售店店主有吸引力尤为关键。促销办法一般有两种，一种是针对零售店的促销（如买六送一）一种是针对销售队伍的促销（如卖进一家奖励1元）。针对零售店销售代表的促销中应将每店销售奖励与优秀销售人员评定相结合。让每位销售人员明确促销背景和责任，了解该促销对零售店店主的主要好处，提高给每位销售代表一份说服性销售介绍资料（并且熟记）对促销顺利开展有举足轻重的作用。同时让销售代表了解到，在促销卖进时，首先应让客户认可被促销的产品本身就能够满足该客户某种需求和需要，其次再强调促销赠品可以让客户得到额外利润以及降低经营风险成本。否则，在销售介绍时只知一味强调赠品的利益只会让客户产生“东西不好才促销”的逆反心理。在促销过程中要及时跟踪，随时了解促销进度及赠品派发过程，既能及时发现促销中出现的各种问题并制定相应解决办法，也能避免销售人员在赠品管理上出现问题。

零售店形象管理是零售店分销管理中不可缺少一部分，或许不及大店重要，但良好的零售店店内陈列有利于消费者识别，形成购买冲动，帮助零售店尽快实现出仓，从而有效维持该品牌在该店的分销。

覆盖拓展，在基本完成了目标零售店的分销覆盖工作以后，可以考虑进行覆盖拓展。将尽可能多的产品分销到每一个可能经营产品的销售单位中去。

对零售店的分销与覆盖能帮助企业提高控制和管理零售店的能力，深度分销能确保消费者知晓并能随时随地买到公司销售的产品。但这一切都需要以有效的销售队伍管理及动作系统管理作为进行深度分销的基础，同时结合企业的实际情况建立完全属于自己的市场覆盖模式。

参考文献：

第2篇：零售销售管理范文

第二条零售商在中华人民共和国境内开展的促销活动适用本办法。

第三条本办法所称零售商是指依法在工商行政管理部门登记注册，直接向消费者销售商品的企业及其分支机构、个体工商户。

本办法所称促销是指零售商为吸引消费者、扩大销售而开展的营销活动。

第四条零售商开展促销活动应当遵循合法、公平、诚实信用的原则，遵守商业道德，不得开展违公德的促销活动，不得扰乱市场竞争秩序和社会公共秩序，不得侵害消费者和其他经营者的合法权益。

第五条零售商开展促销活动应当具备相应的安全设备和管理措施，确保消防安全通道的畅通。对开业、节庆、店庆等规模较大的促销活动，零售商应当制定安全应急预案，保证良好的购物秩序，防止因促销活动造成交通拥堵、秩序混乱、疾病传播、人身伤害和财产损失。

第六条零售商促销活动的广告和其他宣传，其内容应当真实、合法、清晰、易懂，不得使用含糊、易引起误解的语言、文字、图片或影像。不得以保留最终解释权为由，损害消费者的合法权益。

第七条零售商开展促销活动，应当在经营场所的显著位置明示促销内容，促销内容应当包括促销原因、促销方式、促销规则、促销期限、促销商品的范围，以及相关限制性条件等。

对不参加促销活动的柜台或商品，应当明示，并不得宣称全场促销；明示例外商品、含有限制性条件、附加条件的促销规则时，其文字、图片应当醒目明确。

零售商开展促销活动后在明示期限内不得变更促销内容，因不可抗力而导致的变更除外。

第八条零售商开展促销活动，其促销商品（包括有奖销售的奖品、赠品）应当依法纳税。

第九条零售商开展促销活动应当建立健全内部价格管理档案，如实、准确、完整记录促销活动前、促销活动中的价格资料，妥善保存并依法接受监督检查。

第十条零售商开展促销活动应当明码标价，价签价目齐全、标价内容真实明确、字迹清晰、货签对位、标识醒目。不得在标价之外加价出售商品，不得收取任何未予明示的费用。

第十一条零售商开展促销活动，不得利用虚构原价打折或者使人误解的标价形式或价格手段欺骗、诱导消费者购买商品。

第十二条零售商开展促销活动，不得降低促销商品（包括有奖销售的奖品、赠品）的质量和售后服务水平，不得将质量不合格的物品作为奖品、赠品。

第十三条零售商开展有奖销售活动，应当展示奖品、赠品，不得以虚构的奖品、赠品价值额或含糊的语言文字误导消费者。

第十四条零售商开展限时促销活动的，应当保证商品在促销时段内的充足供应。

零售商开展限量促销活动的，应当明示促销商品的具体数量。连锁企业所属多家店铺同时开展限量促销活动的，应当明示各店铺促销商品的具体数量。限量促销的，促销商品售完后应即时明示。

第十五条零售商开展积分优惠卡促销活动的，应当事先明示获得积分的方式、积分有效时间、可以获得的购物优惠等相关内容。

消费者办理积分优惠卡后，零售商不得变更已明示的前款事项；增加消费者权益的变更除外。

第十六条零售商不得虚构清仓、拆迁、停业、歇业、转行等事由开展促销活动。

第十七条消费者要求提供促销商品发票或购物凭证的，零售商应当即时开具，并不得要求消费者负担额外的费用。

第十八条零售商不得以促销为由拒绝退换货或者为消费者退换货设置障碍。

第十九条鼓励行业协会建立商业零售企业信用档案，加强自律，引导零售商开展合法、公平、诚实信用的促销活动。

第二十条单店营业面积在3000平方米以上的零售商，以新店开业、节庆、店庆等名义开展促销活动，应当在促销活动结束后十五日内，将其明示的促销内容，向经营场所所在地的县级以上（含县级）商务主管部门备案。

第二十一条各地商务、价格、税务、工商等部门依照法律法规及有关规定，在各自职责范围内对促销行为进行监督管理。对涉嫌犯罪的，由公安机关依法予以查处。

第二十二条对违反本办法规定的行为任何单位和个人均可向上述单位举报，相关单位接到举报后，应当依法予以查处。

第二十三条零售商违反本办法规定，法律法规有规定的，从其规定；没有规定的，责令改正，有违法所得的，可处违法所得三倍以下罚款，但最高不超过三万元；没有违法所得的，可处一万元以下罚款；并可予以公告。

第3篇：零售销售管理范文

    论文摘要:随着社会主义市场经济的不断发展,中国零售商业对外资的全面开放,越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈,零售商业企业要全面加强企业管理,特别是市场营销的管理。 

    0 引言 

    随着社会主义市场经济的不断发展,零售企业如雨后春笋般遍布大街小巷,中国零售商业对外资的全面开放,越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈,这就要求零售商业企业认清形势,全面加强企业管理,特别注意加强市场营销的管理。市场营销是企业在变化的市场环境中,为满足消费需求,实现企业目标的商务活动过程,它包括市场调研,选择目标市场、商品促销、商品储运、商品销售和提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。 

    宏观经济是企业的生存环境,企业无力改变,只能适应经济环境的变化。企业要在激烈的市场竞争中,不断扩大商品销售,努力增加利润,就要加强市场营销管理,为完成企业的经营目标,对市场进行分析、评价、选定目标市场,对市场营销的各种活动进行计划、组织、实施和控制。 

    1 正确分析和预测零售市场 

    零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比,发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场,零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系,要运用科学的手段和方法,预计和推测未来的市场需求,供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求,以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售,长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索,每次经济周期的形成因素不同,但是造成的客观结果却是相同的,即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会,扩大商品销售、增加利润;在经济收缩期更要注重市场营销,针对消费行为变化的新特点,灵活运用市场营销,制定出富有实效的,既能刺激消费、扩大消费,又能实现企业合理回报的市场营销策略,使企业规避市场风险、保持稳健经营。 

    2 制定可行的市场营销计划和措施 

    要加强市场营销管理,就要制定可行的市场营销计划和措施,计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标,大型零售企业要有长远的战略目标,它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等;近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标,它包括近期实施那些营销措施,搞那些促销活动等。制定目标之后,还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案,是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划,这主要是确定商品市场战略;战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划,确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划,确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。

    3 确定市场营销的组织机构 

    企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构,才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工,各部门的职责范围以及领导关系,是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后,应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导,是否便于加快市场营销的决策速度,是否适应计划的实施和评价;如不适应,应进行相应的调整,其中主要是:确定内部的专业分工,决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工;确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人;根据业务内容、管理人员的素质、决策方法,决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制,组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力,实现企业资源的优化配置,对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导,使市场营销顺利进行。

    4 市场营销计划的实施和控制 

    在市场营销的具体计划的实施中,零售企业各部门要明确详细计划,以及各部门在市场营销计划实施中的作用,做到分工明确,任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成,对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此,应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上,找出实际情况与计划标准之间的差距,以便进一步改善市场营销的管理活动。 

第4篇：零售销售管理范文

把握重点事项进行分析建设,真正将营销管理过程中的重点事项认识清楚,使全面的发展理念进行渗透,把握社会大环境与国家宏观调控的力度的渗透,真正将内部的建设标准进行提升,不断增强自身素质,把经济、人力资源的双重管理事项能够实施得更好。

一、零售行业的现状分析

对零售行业来说,虽然规模不大,但是也要将先进的营销管理理念进行渗透,但是目前来看,这种做法还没有得到有效利用,主要表现在以下几个方面:

(一)社会经济大环境的影响

在经济大环境中,随着经济的全面快速的发展,快速营销、迅速赚得经济利益的手段越来越抢手,对于零售行业来说,如果没有将薄利多销的手段进行运用,就不能将自身的发展理念进行有效提升;但是社会经济环境是在不断进步发展的,零售行业跟不上时代的脚步,就可能被时代所抛弃,在进行自由经济交易过程中,没有较好的价格进行交易,商品就会销售不出去,也就不可能赚得更高的利益,在这种情况,零售企业并没有做出更好的营销管理模式的有效转变,这就意味着通过国家性的调控,并不到从根本上解决这些困难,零售企业还是会受到较高的冲击,并不能有更好更远的发展前途。

(二)管理理念的落实情况影响

进行管理手段的渗透,就要将整体性的建设标准进行完善运用,认清社会大环境的发展事项有哪些。但是,大多数的零售企业并没有认识到自身发展的潜力有哪些、社会大环境的建设目标是哪些,在整个建设发展过程中,没有根据在社会发展中的经验教训进行渗透实施,在长期的销售过程中,并没有将全面的营销管理事项认识清楚,尤其是在经济管理与人力资源管理双向利用过程中,没有将两者进行有效联系,得此失彼,就不会有更好的发展前景,也就不能为社会的全面发展做出更好的贡献。

(三)人才战略的实施现状

对于营销人才应用来说,是解决零售企业建设的一个重要的途径,在进行全面建设过程中,我们有必要将整体性的发展战略都交予营销人才来进行管理销售,但是,目前的零售企业并没有将全面的人才发展战略事项认识清楚,对其忽略掉,就如何进行更好的经济发展的战略实施方案没法进行更好的突破,这就导致其中的发展建设事项得不到有效关注;没有人才就没有更好的发展,目前的零售企业并没有对现有人才进行有效培训,在进行长期的建设发展过程中,得不到任何经验,导致在全面的建设过程中,没有真正的发展潜力进行突出,更没有一个较好的战略规划作为实施大前提,也就不会通过自身的力量来引领零售企业的健康发展进步。

二、营销管理在零售行业中的应用研究

加强对营销管理事项在零售事项中的应用,真正将全面性的建设理念进行渗透,并且根据原有经济模式存在的缺陷,进行可行性的改正,真正将自身与全面的社会发展结合在一起,才能取得更好的进步。

(一)价格规划研究

零售企业应该将价格战略放在首要位置来抓,因为收费者真正关注的还是价格,价格越合理越受到消费者的青睐,这就要求企业领导要善于抓住经济大环境中的经济建设标准,真正将自身的商品价格进行有效调整,使内部的建设发展能力进行有效提升,真正将企业内部的各项人员销售理论基础打好。在进行现实培训过程中,领导一定要将市场中的价格综合综合状况进行有效渗透,员工在进行销售过程中,应该将时刻变化的商品价格实际情况及时向上级报告,领导得知市场的普遍价格之后,应该作出灵活的决定,真正将自身的产品价格进行灵活变更,将经济大环境中的部分商品价格的提升与降低事项进行有效研究,将内部的调整计划与外部的发展变化规律进行有效结合,真正将自身的建设标准进行灵活变更,使自己的上篇价格能够适应消费者的需求,实现自己价格的突破原则。

(二)商品销售渠道研究

灵活商品的销售渠道一般来说是比较单一的,但是随着经济大环境的不断变化,零售商品的整体建设发展战略也是比较灵活的,如何更好的进行销售,必须进行销售渠道的拓宽。这样,就需要将经济市场中的销售战略规划与国家性的宏观调控事项认识清楚,真正将自己的商品在众多商品中的“比拼”过程中,确立一个优良的位置,真正将自身的建设标准进行提升;在标准进行提升的过程中,商品的质量肯定也会被带动提升,这样,通过长期的经济发展规划,不仅仅将零售商品的销售渠道局限于单一的消费人群,而是在批发、推销过程中,认识到更多的客户源,真正将市场进行有效拓宽,认识到自己的商品的潜力,真正将自身的经济发展与经济社会的进步像联系起来,使自身的发展能够不断进行提升,真正将自由的经济战略与途径的寻找方法相联系起来。

(三)促销手段实施研究

运用促销的手段,将商品的各种信息呈现出来,将业务发展的诸多事项能够进行相应捕捉,使各种有利于商品的信息能够呈现给消费者,并且实现“买一赠一”诸如此类的销售手段,真正将自身的经济发展潜力激发出来,使内部的建设标准能够带动经济建设全面进步;对自己的商品质量进行有效提升,真正将自身的发展战略进行适当调整,在进行促销过程中,认清当前形势,使附近的零售企业、商品批发点能够认识到我们自身产品的可取之处,真正将自己的品牌打响;在进行促销过程中,可以通过绑赠的形式来进行销售,使消费者看到价格方面的好处,真正将实惠的商品呈现给客户,使客户在购买之后,通过使用或者品尝,发现质量不错,会有更多的回头客来购买。当然通过这样的销售手段引得一些客户数量不断增多,这就意味着在长远的经济发展过程中,需要搞的促销次数也是比较多的,这样就要求企业通过不同的手段进行灵活整改,帮助自身的商品的价格战略能够有更好的提升空间。

(四)人才战略规划部署

将销售、管理、规划的各项人才进行吸收运用,真正将自身的建设标准进行有效提升,使全面的管理事项能够有更多的人员参与进来,真正将自身的缺点进行弥补,将眼光放得长远些,对现有人才进行周期性的培训,使内部的建设发展过程能够有一个清晰的路径进行突出,并且真正将自身的经济策划、价格战略、市场营销等事项进行有效研究,真正将内部的建设标准提升起来,把握对重点事项的研究力度的提升标准建设;对营销管理人才的各项基本素质进行有效培训提升,真正把他们塑造成一个全面的人才,在拥有较好的营销技术的同时,也能将自身的综合素质进行提升,使自己能够在遇到各项重大困难的时候,勇于承担责任,不断克服困难,使创新的技术与管理手段能够进行渗透运用,真正将困难进行及时解决;对重点事项进行研究,使内部的控制与外部的建设规划相联系起来,把握对人才录用、培训、使用过程中的各项标准的建设,使更多的机会能够呈现出来,真正将自身的建设发展与零售企业的健康进步相联系,使自己的进步带动零售事项的全面发展。

(五)自有品牌的研究渗透

第5篇：零售销售管理范文

关于CRM数据挖掘提供的最有趣的例子就是沃尔玛啤酒加尿布的故事。一般看来，啤酒和尿布是顾客群完全不同的商品。但是沃尔玛一年内数据挖掘的结果显示，在居民区中尿布卖得好的店面啤酒也卖得很好。原因其实很简单，一般太太让先生下楼买尿布的时候，先生们一般都会犒劳自己两听啤酒。因此啤酒和尿布一起购买的机会是最多的。这是一个现代商场智能化信息分析系统发现的秘密。这个故事被公认是商业领域数据挖掘的诞生。

沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客信息，并且能够造就灵活、高速供应链的信息技术系统。沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系和数据都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展，已在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍地增加时，它们不遗余力地向市场推广新技术。比较突出的是借助RFID技术，沃尔玛可以自动获得采购的订单，更重要的是，RFID系统能够在存货快用完时，自动的给供应商发出采购的订单。

另外沃尔玛打算引进到中国来的技术创新是一套“零售商联系”系统。“零售商联系”系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。举例来说，这些供应商可以得到相关的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。通过信息共享，沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，按顾客需求开发定制产品。

沃尔玛超市天天低价广告表面上看与CRM中获得更多客户价值相矛盾。但事实上，沃尔玛的低价策略正是其CRM的核心，与前面的“按订单生产”不同，以“价格”取胜是沃尔玛所有IT投资和基础架构的最终目标。

案例二：德国麦德龙现购自运制商场

德国麦德龙集团(METRO)是当今欧洲第三、世界第五的贸易和零售集团，拥有六大独立销售业态，其中，麦德龙现购自运制公司(METRO C&&C)最具竞争力和特色，其销售额约占集团销售的50%，居全球各大现购自运制商业集团之首，拥有绝对优势。麦德龙集团在中国投资建成的锦江麦德龙现购自运有限公司已经在中国开设了26家现购自运制商场，进入中国短短十年时间，吸纳会员300余万，并日益庞大。麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位。基于会员制的现购自运制成功的关键因素之一在于其强大的客户关系管理系统，扎实到位的数据分析技术大大领先于本土竞争对手。GMS客户管理和商品查询系统与客户开发部门(CC)，乃至整个商场的高度整合很大程度上促成了麦德龙的成功。

GMS客户管理和商品查询系统领先同行

全球所有的麦德龙现购自运商场均采用向ORACALE公司订制开发的“GMS客户管理和商品查询系统”，由计算机对客户数据和商品销售情况及库存数据进行管理和控制，能根据历史资料自动预测销售、制订采购计划，产生订单，功能强大，在全球零售贸易集团中仅次于沃尔玛的决策支持系统，为开展全面的客户关系管理提供了强有力的信息支持。各个商场都设置了EDP电脑部门，负责对GMS系统进行日常维护。研究报表是各级管理阶层主要的日常工作内容之一。

由GMS系统生成的各种年度、季度、月度、周、日销售报表，包括库存报表、各时期销售总计报表、各时期分类销售统计报表、各年同期各类商品销售对比报表、各年同期分类客户数和账单数对比报表、各时区横向和纵向销售对比报表、修正报表、商品修改列表等等，从多角度将数据整合成为有用的信息，是商场及总部预测需求、适应变化、为客户提供及时应变商品和服务的重要依据。

GMS客户管理系统界面包括客户单位编号、名称、地址、电话号码、传真号码、持卡人姓名、开卡日期、所属客户种类、购买各类商品金额的各年度统计、详细购买记录等情况。GMS商品查询系统界面包括商品编号、商品描述、供应商编号、供应商描述、价格、到货日期、到货数量、总销售量、库存、增值税率、是否处在广告期、是否专卖商品、是否零售商品、是否限制商品、最小起订数量(重量、体积)、有效天数、所属销售部门、种类及订货建议等详尽信息。客户的每次购买行为由POS扫描商品条码为驱动都自动记录在系统当中，库存等动态商品数据，相关购买信息自动生成，进入商品管理系统，同时生成客户购买信息，将金额、种类记入该客户的购买统计数据中。由于GMS系统在商场各部门、各商场、各区域总部、国家总部及德国总部之间实时相连，且一般有英语及所在国语言两个版本，因此查看数据非常方便，更便于集团高层掌握与控制全局。

人与系统充分协调

人工与自动系统充分协调配合，麦德龙现购自运商场的客户开发部门以GMS系统为支撑，不仅起到信息桥梁的作用，更注重以尽可能低的价格为专业客户提供高质量商品及系统商业方案的管理宗旨，充分体现与专业客户共同发展，创造双赢的先进客户关系管理思想，不同于其他商场的类似部门。

客户开发部门(CC)是麦德龙现购自运商场进行客户关系管理的重要门户，为充分保障GMS系统更有效地进行客户关系管理，麦德龙的客户开发人员每天都会在外出拜访客户之前调用《ME600表》，查看该客户在商场的历史消费记录，包括消费时间统计、种类统计、金额统计、最大成交额等等，并结合商场该时期内商品价格为客户事先制订一个推荐采购计划，往往主动、及时地满足了客户需要。对于大宗客户，GMS系统有更为详细的销售统计和分析技术。除此之外，客户开发人员每天、每周、每月、每年都要依据GMS实时生成的各种销售报表制订详尽的客户开发计划，客户开发部门密切注视各种类和各时区、路段客户的销售增幅，随时调整计划。每天工作结束，客户开发人员要根据拜访情况填写各种表格来更新GMS系统中的客户资料数据和销售建议。并提供针对性的服务和信息支持。麦德龙还积极建立稳定的信息渠道，通过电话拜访、咨询员专访、邮寄麦德龙邮报、信件联络、客户交流会等形式促进信息反馈，了解市场，修正其经营策略和管理决策。

案例三：英国最大的零售商Tesco

Tesco(特易购)英国最大、全球第三大零售商，年收入为200亿英磅，Tesco客户忠诚度方面领先同行，活跃持卡人已超过1400万。Tesco也是世界上最成功利润最高的网上杂货供应商。到1999年，网上购物的客户数量是25万，网上营业收入为1。25亿，利润率为12%(零售业一般利润为8%)。最近Tesco出资3 .2亿英镑收购了中国乐购的90%股份，是外资零售巨头在中国最大收购案，大举进入中国市场。Tesco同沃尔玛一样在利用信息技术进行数据挖掘、增强客户忠诚度方面走在前列。通过磁条扫描技术与电子会员卡结合的方式来分析每一个持卡会员的购买偏好和消费模式，并根据这些分析结果来为不同的细分群体设计个性化的每季通讯。

Tesco值得借鉴的方法是品牌联合计划，即同竞品的几个强势品牌联合推出一个客户忠诚度计划，Tesco的会员制活动就针对不同群体提供了多样的奖励，比如针对家庭妇女的“MeTime”(“我的时间我做主”)活动：家庭女性可以在日常购买中积累点数换取从当地高级美容、美发沙龙到名师设计服装的免费体验或大幅折扣。而且Tesco的会员卡不是一个单纯的集满点数换奖品的忠诚度计划，它是一个结合信息科技，创建和分析消费者数据库，并据此来指导和获得更精确的消费者细分，更准确的消费者洞察，和更有针对性的营销策略的客户关系管理系统。通过这样的过程，Tesco根据消费者的购买偏好识别了6个细分群体；根据生活阶段分出了8个细分群体；根据使用和购买速度划分了11个细分群体；而根据购买习惯和行为模式来细分的目标群体更是达到5000组之多。

而它所为Tesco带来的好处包括：更有针对性的价格策略：有些价格优惠只提供给了价格敏感度高的组群；更有选择性的采购计划：进货构成是根据数据库中所反映出来的消费构成而制定的；更个性化的促销活动：针对不同的细分群体，Tesco设计了不同的每季通讯，并提供了不同的奖励和刺激消费计划。因此，Tesco优惠劵的实际使用率达到20%，而不是行业平均的0.5%；更贴心的客户服务：详细的客户信息使得Tesco可以对重点客户提供特殊服务，如为孕妇配置个人购物助手等；更可测的营销效果：针对不同细分群体的营销活动可以从他们购买模式的变化看出活动的效果；更有信服力的市场调查：基础数据库的样本采集更加精确。以上所列带来的结果，自然就是消费者满意度和忠诚度的提高。

案例四：屈臣氏个人护理用品商店

屈臣氏是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，是目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。屈臣氏在“个人立体养护和护理用品”领域，不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了600余种自有品牌。在中国大陆的门店总数已经突破200家了。在CRM战略中，屈臣氏发现在日益同质化竞争的零售行业，如何锁定目标客户群是至关重要的。

屈臣氏纵向截取目标消费群中的一部分优质客户，横向做精、做细、做全目标客户市场，倡导“健康、美态、欢乐”经营理念，锁定18-35岁的年轻女性消费群，专注于个人护理与保健品的经营。屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。她们更愿意用金钱为自己带来大的变革，愿意进行各种新的尝试。而之所以更关注35岁以下的消费者，是因为年龄更长一些的女性大多早已经有了自己固定的品牌和生活方式了。深度研究目标消费群体心理与消费趋势，自有品牌产品从品质到包装全方位考虑顾客需求，同时降低了产品开发成本，也创造了价格优势。

靠自有品牌产品掌握了雄厚的上游生产资源，“屈臣氏”就可以将终端消费市场的信息第一时间反馈给上游生产企业，进而不断调整商品。从商品的原料选择到包装、容量直至定价，每个环节几乎都是从消费者的需求出发，因而所提供的货品就像是为目标顾客量身定制一般。哪怕是一瓶蒸馏水，不论是造型还是颜色，都可以看出“屈臣氏”与其他产品的不同。

自有品牌在屈臣氏店内是一个独特的类别，消费者光顾屈臣氏不但选购其它品牌的产品，也购买屈臣氏的自有品牌产品。自有品牌产品每次推出都以消费者的需求为导向和根本出发点，不断带给消费者新鲜的理念。通过自有品牌，屈臣氏时刻都在直接与消费者打交道，能及时、准确地了解消费者对商品的各种需求信息，又能及时分析掌握各类商品的适销状况。在实施自有品牌策略的过程中，由零售商提出新产品的开发设计要求，与制造商相比，具有产品项目开发周期短、产销不易脱节等特征，降低风险的同时降低了产品开发成本，也创造了价格优势。

“买贵退差价”“我敢发誓保证低价”是屈臣氏的一大价格策略，但屈臣氏也通过差异化和个性化来提升品牌价值，一直以来并不是完全走低价路线。最近屈臣氏推出了贵宾卡，加强了对顾客的价值管理。凭贵宾卡可以购物积分和积分换购店内任意商品，双周贵宾特惠，部分产品享受八折优惠。会员购物每十元获得一个积分奖赏，每个积分相当于0.1元的消费额。可以随心兑换，有多种产品供您选择，也可以累计以体验更高价值的换购乐趣。还有额外积分产品、贵宾折扣和贵宾独享等优惠。相信将给顾客带来更多的消费乐趣。

案例五：家电数码连锁企业苏宁电器

苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者。截止2005年12月底，苏宁电器在中国27个省和直辖市，90多个城市拥有近300多家连锁店，员工人数70000多名。据商务部统计数据显示，2005年苏宁电器销售额近400亿元。苏宁电器是全国20家大型商业企业集团“之一。更为之称道的是苏宁的信息化工作，曾入选”2005年度中国企业信息化500强“，排名第45位，成为前百强企业中惟一入选的零售企业。以SAP/ERP为核心的苏宁信息化平台在国内商业零售领域是第一家。

基于ATM专网实现采购、仓储、销售、财务、结算、物流、配送、售后服务、客户关系一体化实时在线管理。适应管理和处理日益庞大的市场数据的要求，建立全面、统一、科学的日常决策分析报表、查询系统。有效控制物流库存，大幅提高周转速度，库存资金占用减少，盘点及时有效。电脑区域配送派工。完善售后服务系统(送货管理、安装管理、维修管理)为客户服务中心提供强有力的基础服务平台。通过多维分析模型、商品生命周期分析模型等现代分析手段，综合运用数据仓库、联机分析处理、数据挖掘、定量分析模型、专家系统、企业信息门户等技术，提供针对家电零售业运营所必需的业务分析决策模型，挖掘数据的潜在价值。

BtoB、BtoC、银企直联构筑的行业供应链，实现了数据化营销。与索尼、三星等供应商建立了以消费者需求和市场竞争力为导向的协同工作关系。知识管理和数据库营销成为基本工作方式，标志中国家电和消费电子类产品供应链管理从上游厂商制造环节，延伸零售渠道环节。苏宁与索尼、摩托罗拉率先实现B2B对接，与LG、三星、海尔等上游企业B2B对接完成，贯通上下产业价值链信息系统初具雏形。供销双方基于销售信息平台，决定采购供应和终端促销，实现供应商管理库存功能，加强产业链信息化合作，建立电子商务平台与现有的SAP/ERP系统完美结合，行业间B2B对接，订单、发货、入库和销售汇总等数据实时传递、交流，大幅度缩减业务沟通成本；建立完善的客户服务系统以及信息数据采集、挖掘、分析、决策系统，分析消费数据和消费习惯，将研究结果反馈到上游生产和定单环节，以销定产。

苏宁全国100多个城市客户服务中心利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库。建立视频、OA、VOIP、多媒体监控组成企业辅助管理系统，包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能，对全国连锁店面及物流中心实时图像监控，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络”足不出户“的全方位远程管理。

第6篇：零售销售管理范文

第一项修炼：抛开“面子”

“面子”问题是我们中国人在和别人交流过程中必须面对的一个问题。由于中国人内敛的性格，在和别人交流的过程中很是怕万一话没说好是很丢人的事情，也即是一件很没“面子”的事情，尤其在大厅广众之下更甚。但是作为一名销售人员，你可能对我们产品的功能和特点烂熟于胸，对我们的企业信心十足，如果你不抛开“面子”和客户去交流，去了解她的需求和推荐我们的产品，你就无法往下开展你的销售工作。这就好比一个小伙子有满肚子的心里话要对他心仪已久的姑娘表白，但他始终碍于“面子”，害怕被拒绝，到最后也没有对姑娘吐露心声，也许这个姑娘正在等着他表白呐！

第二项修炼：树立自信

一个销售人员，如果没有足够的自信，他就无法做好销售工作，自信是销售人员必备的一项基本素质。销售人员的自信包括对自身和产品与企业两个层面的自信。试想：一个对自己没有信心、说话吞吞吐吐和对自己所销售的产品和所代表的企业没有信心的销售人员，可能做好销售工作吗？

一个成功的销售人员，不但自己拥有足够的自信，还会在与客户的交流中把自己的信心传递给客户，进而使客户也对我们的产品产生信心，这就向成功前进了一大步！

第三项修炼：重视自我形象

在某种程度上，销售人员的自我形象就是产品和企业的自我形象，因此销售人员一定要保持良好的自我形象。自我形象包括着装形象和精神形象。对销售人员来讲，着装形象并不是要求穿得如何华丽与时尚，而是干净、整洁、得体就可以了。精神形象是要求销售人员始终要充满激情，保持乐观的精神面貌。因为每天要遭受很多次打击和拒绝，如果缺乏激情和乐观，销售人员往往就会呈现垂头丧气，这很不利于销售。

第四项修炼：善于沟通

有效的沟通对销售工作至关重要，客户的很多需求信息都是在与客户的交流与沟通中了解到的。沟通不仅要学会语言沟通，还要学会观察客户的肢体语言，细心留意客户的每一个动作，每一个表情，即常说的要学会察颜观色。上帝给我们两只耳朵，两只眼睛和一个嘴巴，目的就是要我们多听和多观察。

第五项修炼：诚实的品格

诚实的品格目的是取得客户信任。但这里的诚实并不是要把我们的产品无论优点还是缺点都毫无保留地告诉客户，而是要求我们给客户所讲解的产品的特点和功能都是确实存在的，所给客户做的承诺我们都能够做到的，万万不能为了多销售产品而给客户乱承诺，这不仅会给我们的工作带来麻烦，还会影响我们的品牌形象。

第六项修炼：坚持双赢原则

我们有很多的促销人员，在给客户讲解产品时，只是一味地滔滔不绝地讲解产品的特点和功能，而不去关注客户的需求点和利益点，弄得客户有时就不耐烦了。因此，我们要从客户的角度来思考问题，通过与客户的深入沟通和了解，知道客户所关注的产品利益点在哪里，然后再用功能——利益的方法来为客户提供问题的解决方案。只有客户的问题解决了，客户就赢了，而此时我们也赢了！

第7篇：零售销售管理范文

事前管理

现在，许多供货商解决拖欠问题更多的是采取事后控制的办法，即只有在应收账款拖欠了相当长的一段时间后才开始催收，结果出现"前清后欠"的现象，使供货商顾此失彼，包袱越背越重，流动资金愈来愈紧，甚至面临倒闭的危险。

据统计，实施事前管理（交货前）可以防止70%拖欠风险；实施事中管理（交货后到合同货款到期前）可以避免35%的拖欠；实施事后管理（拖欠发生后）可以挽回41%的拖欠损失；实施全面控制可以减少80%的呆账和坏账。

从以上统计资料可以看出，大部分风险是在交货前控制不当造成的。这个阶段的风险控制管理工作，应该说相对简单，成本低得多，效果也最好。而形成拖欠以后的追讨工作，则要复杂很多，成本也高得惊人。所以我们应该把控制赊销拖欠风险的工作重点，放在事前管理上。

事前对零售客户进行信用调查

为了尽量降低货款风险，营销员有必要在赊销前对零售客户进行资信调查和信用等级评估。对零售客户实施资信评估，一方面可淘汰那些信用不佳的零售客户，另一方面，也便于为零售客户设定一个"信用限度"，从而确保货款的安全回收。

赊销前认真进行零售客户资信调查和信用等级评估是十分必要的，但多数供货商往往忽略了这个环节。

由于零售客户信息的收集、整理和分析，没有销售任务那么迫切，供货商对于潜在零售客户往往事先没有做全面的了解。一旦开始了业务往来，就来不及做深入了解，而只能根据部分资料匆匆做出交易决策，同时也为以后留下了货款风险的隐患。既然已成交易，就更没有特地去搜集零售客户的信息，不再对零售客户资料进行补充和动态追踪，错过了采取补救措施的机会，一旦成了呆账坏账，就已经追悔莫及。很多供货商就是这样陷入了恶性循环的怪圈。

只有对零售客户财务状况、市场网络、销售能力、组织管理等各个方面充分了解，据此建立科学有效的评估零售客户标准模式和预警机制，才能加速零售客户应收账款的回笼，有效降低坏账率。

在实施信用政策前一定要进行严格的信用调查和资信评估，辨别出哪是资信好的零售客户，哪是资信差的零售客户。分析评估零售客户的资信状况后，有的放矢地给予零售客户信用账款、账期，才能确保供货商应收账款发放的安全性。千万不能为急于赊销而不对零售客户做信用评估，开始赊销时抱着一种侥幸心理，轻率地把产品交给其赊销，到后来收款时又怕得罪零售客户，造成呆账、坏账越积越多。这样一来，供货商忽视零售客户信用调查和资信评估，最终遭受损失的是供货商自身。

对零售客户做信用评估是十分必要的，因为这样可有效地将可能发生的大量呆坏账制止于萌芽状态，起到很好的预防和警示作用。对零售客户信用评估，由于交易性质不同、金额大小有异，调查在内容上、程度上也各有不同。评估的内容主要包括：零售客户的经营状况、零售客户的财务状况、负责人的个人资料、划分零售客户的信用等级，制定相应政策。

制定鼓励零售客户积极回款的政策

供货商要制定刺激零售客户积极回款的政策，一般的做法是确定一个结算日。供货商要制订相应的销售奖励政策，鼓励零售客户采取购销、现款现货等方式合作，尽量减少赊销的方式。对货款回流及时、销售量良好的零售客户给予奖励或给予优惠的销售政策，可以在返利上做出一定让步，或是在售后服务等方面提供特别优惠，刺激零售客户付款的积极性，加快货款的回笼。

注意赊销技巧，减小货款风险

在市场竞争十分激烈的情况下，赊销是很难避免的，为了减小货款风险，必须遵守以下几条原则：

1、供货商必须根据自身的信用政策选择赊销对象、赊销额度、赊销期限，不符合条件的零售客户决不能赊销。

2、要有一个严密的赊销审批权限的制度，形成规范化的管理，避免赊销中的个人意志，避免随便放宽赊销政策。

如有的企业规定营销员只有一定权限的赊销额，超过这个限度须由上级或公司的应收账款管理部门来决定，而上级也有一个总的赊销额度，以避免盲目赊销。

3、对于新零售客户，赊销额度要小，赊销期限要短。

4、小批量分期结账。实行小批量、多品种、优惠促销、现结账的形式，要比大批量、少品种、高利润、月结账的赊销更稳妥，尤其对小型零售客户，此法更为适用。

事中管理

建立动态的资信评审和账款跟踪管理体系

要确保供货商应收账款有效收回，就必须建立动态的零售客户资信评审机制和账款跟踪管理体系，这样不仅能保障供货商及时了解每个零售客户的资信走向，辨别出高价值、高资信的零售客户，还能确保供货商信用政策的实施更加合理有效，更可以确保供货商坏账损失率降至最低，使供货商的业务顺利快速地开展。

对零售客户的信用管理要采取动态的管理办法，即每隔一定时间根据前期合作情况，对零售客户的信用情况做重新评定。不仅仅在选择新零售客户时才执行，对以往发放信用政策的老零售客户也要时时关注，因为零售客户的信用是不断变化的。

如果不对零售客户的信用状况进行动态评价，并根据评价结果及时调整销售政策，就可能由于没有对信用上升的零售客户采取宽松的政策而导致零售客户不满，也可能由于没有发现零售客户信用下降而导致货款回收困难。

零售客户资信评审是个动态、长期的过程，账款追踪分析和账龄分析又是其中的重要环节，应做到月评、季检和年审，做好账款风险管理的预警工作，挖掘出资信好，高价值的零售客户，给予优惠的信用政策，剔除资信差、低价值的零售客户，或给予更严格的账款管理。惟有这样动态的零售客户资信评审和账款跟踪，才能保障供货商货款风险降至最低。

建立定期对账制度

要制订一套规范的、定期的对账制度，避免双方财务上的差距像滚雪球一样越滚越大，而造成呆账和坏账现象，同时对账之后要形成具有法律效应的文书，而不是口头承诺。

建立定期对账制度，供货商要对零售客户每月发出对账函，由业务人员到对方财务部门取得签章认可，以确保货款数额无差错。

定期召开应收账款会议

供货商要定期召开应收账款会议，要打印"业务往来余额表"、"账龄分析表"，分析发生应收账款的每一个零售客户、每笔货款的具体情况，制定不同的处理方案，并上报财务、销售部门相关领导，制定有效方案，加大回款力度。

密切关注零售客户的变化，时刻留意危险信号

对赊销铺货需要经常性的管理与服务，不能"铺而不管"。货一旦赊出去，就必须密切关注零售客户的运作情况，对一些不良征兆要保持高度警惕，切勿赊销期满才过问，否则，很可能"竹篮打水一场空"。

零售客户经营状况不好，往往会出现一些危险信号。营销员在日常终端拜访中，要把检查零售客户的经营状况作为自己的重要工作。由于货款风险的发生前必然会出现一些征兆，所以应密切观察，努力去发现这些危险信号，这对货款安全有警示作用，然后依此迅速采取行动，可以有效减小零售客户给自己带来的经营风险。

有效催收货款

在销售产品的过程中，营销员不可避免地要碰到催收终端货款的问题。而终端货款的回笼，直接关系到供货商利润的实现。然而，很多供货商因为货款催收不力，导致应收货款增多，产生大量呆账、坏账，资金周转困难。

保持正确心态，坚定收款信心

收款是一场心理较量，如果营销员在心理上有畏难情绪，还未进店就认为这家零售店收不回货款，这样一来，即使零售客户本来打算付款，也会因为营销员态度不坚决而收不到货款。

在催收货款时，若能满怀信心、摆正“姿态”、理直气壮遇事有主见，往往能出奇制胜，把本来已经没有希望的欠款追回来。反之，则会被对方牵着鼻子走，本来能够收回的货款也有可能收不回来。做到有理有利有节，既不要态度不好引发僵局，把关系弄得一团糟，又要把自己的道理讲明白，用充分的理由来说服零售客户。

协助零售客户销售产品

营销员尤其应关注自己产品的销售状况，因为销售状况在相当程度上决定了收款是否顺利。如在本次收款周期内，产品的销量、回款额、库存分别是多少，是否达到合同规定的收款条件。可以说，产品的实际销量才是收款时最具说服力的依据，比如有的商场规定未达一定的营业额不得结款。

有时零售客户并不是存心想赖账，这时营销员可以想一些变通的方法，比如在找零售客户收款前，了解零售客户的经营情况，帮助零售客户分析市场，出台相应的助销政策，策划促销方案等，往往可以收到很好的效果。

供货商还要加强与零售客户的感情联络。比如，关心一下零售客户的经营状况并给予必要的指导、按期帮零售客户进行必要的培训。供货商必须让零售客户意识到经销产品可以实现"双赢"，这样他们才愿意在回款时给予支持和配合。

让零售客户养成及时付款的习惯

欠款是一种习惯，及时付款也是一种习惯，营销员要让零售客户养成及时付款的习惯。其中第一次最重要，零售客户第一次及时付款了，第二次就好办，否则，第二次会比第一次更难收款。所以，第一次一定要把款及时收回来，不达目的决不罢休。

为了促使零售客户及时付款，营销员要及时去收款。因为拖得越久，货款就越难收回。收款的难易程度取决于拖欠货款的时间而不是货款的金额。研究表明，货款逾期时间与平均收款成功率成反比。货款逾期6个月以内应是最佳收款时机。如果欠款拖至一年以上，成功率仅为26.6%，超过二年，成功率则只有13.6%。

为了促使零售客户及时付款的同时，只要收款技巧运用得当，完全可以将收款作为与零售客户沟通的机会。

当然，如果零售客户坚持不付款，就要考虑继续合作下去是否会越拖越多，应该有计划的控制发货，逐步减少应收货款，必要时用断货的方法来迫使零售客户及早付清全部欠款。

营销员不要轻意许诺

第8篇：零售销售管理范文

1全球零售业服务的特点

服务全球化趋势给零售商们提高了分析更多更快数据的机会，同时也帮助零售商进行成本管理。目前，许多零售商已经参与了信息技术外包（ITO）和商务流程外包（BPO）的离岸业务。然而，更为复杂的商业流程和知识流程外包（KPO）给零售门提供了改善促销和获取利润的新机会。

NeoIT研究发现，尽管离岸程度大，财富500强零售商中有80%的企业已经将部分服务业务离岸化。零售业服务业务离岸化滞后于其他产业，例如，金融业和技术服务，造成这种情形主要原因是零售业的许多功能和决策分散在部门经理手中。

多数零售商主要开展信息技术服务全球业务。一些了解全球服务的零售商尽管主要关注交易活动，但是他们也正在开始外包商业流程。目前，零售企业将面临获得更为复杂的商业流程外包和知识流程外包的领先机会。

未来几年，零售商将通过下列方式提升服务业的全球化水平：

（1）产品采购将增加供应链的复杂程度，推动零售商寻求低成本方式管理新的复杂事物。（2）新兴技术能够使零售商改进效率和创造一种新的竞争力，从而推动他们从全球供应商那里寻求低成本技术解决方案。

2传统服务外包：信息技术外包（ITO）和商务流程外包（BPO）

零售商联合其他公司开展外包“传统”商务流程，例如，人力资源（HR）和财务会计（F&A）。零售商也可利用全球服务供应商处理诸如订购管理和采购等业务。全球服务供应商不仅可以订购商品而且还可以对所订购商品进行跟踪服务。在采购业务上，全球服务商主要从事供应商管理、采购订购管理、分销与物流管理以及策略采购等服务。

尤其是在涉及大量商品交易的情况下，零售商也可以把拍卖和商家对商家（B2B）交易外包出去，因为这两类交易是典型的购买-销售模式而非个人购买决策。顾客服务包括顾客支持、呼出电话营销（outboundtelemarketing）服务、呼叫中心支持、在线销售支持、目录销售支持以及特许方案跟踪等活动，这些业务同样也能够有效地离岸外包。

3全球服务前沿：知识流程外包（KPO，KnowledgeProcessOutsourcing）

BPO的步骤比ITO复杂，而KPO的步骤比BPP复杂，所以，在三种类型的服务外包中，KPO最为复杂。KPO或者说数据分析，非常近似于促销，因为KPO处理的数据都是促销系统所需要的，这些数据都是促销成功与否的关键。

不同于ITO和BPO，KPO会给零售商带来巨大的利益。目前，知识流程在离岸服务外包中已经成熟的业务包括：（1）商品计划；（2）销售预测；（3）竞争情报（合作）；（4）顾客与市场调查；（5）目录管理（包括分类计划和目录资源配置）；（6）最优化与减价补贴（合作）；（7）仓库管理（合作）；（8）存货管理（合作）；（9）销售点（POS）管理；（10）顾客特许管理；（11）定价（合作）；

有一些存货可以在仓库进行管理，但有一些存货必须在卖场管理。仓库管理和卖场存货管理必须结合起来，这样零售商才能时刻跟踪存货状况：哪些商品在库房？哪些商品还在运输途中？哪些商品在卖场？POS数据管理提供了有价值的额外信息——顾客想购买什么商品。

KPO另外一个重要作用是分析一篮子数据。零售商很少具有内部能力分析大量的实时顾客信息来制定出理想的促销项目，而KPO能够既快又节省地分析数据并给零售商带去巨大利益。KPO服务提供商可以提出系列建议，这些建议从全部商品和个别商品两个层面上对商品、销售和利润进行全面分析。KPO可以让零售商准确定位促销计划来吸引目标顾客。KPO通过分析一篮子数据来提供利润概况，同时还会让零售商洞察各类顾客类型。

全球服务最优范围随不同零售商将会不同。在决策时应该从两个方面进行评价：技术传送和全球文化合作上的工作意愿。例如，在定价活动中，一个不干预的零售商让服务供应商定价可能感到十分畅快，而一个喜欢控制的零售商可能只让服务供应商管理模型和提供建议。

在服务外包，零售商因该给服务供应商提供进入不同系统和数据的机会，服务供应商可接触到的数据包括零售商的供应商和销售点的信息。由于零售商价值链数据相互连接，接包供应商必须广泛进入价值链个系统。这种情形就要求零售商做出承诺和纪律约束，确保价值链各部分的联系，同时也给与服务供应商类似的进入机会。

4零售业促销生命周期

零售业价值链大部分在于促销创新和执行。一项成功的零售活动就是不断地集中于促销，把促销作为主要工具驾驭顾客这辆大客车。

在整个零售业价值链中有六个步骤可以使促销效率最大化。（1）使技术和信息同步；（2）整合不同流程；（3）适应顾客需要；（4）连接技术和创新；（5）延伸各种渠道；（6）提升新技术。

这些步骤不断提升技术，整合供应链，决定促销活动，以及计划商店各种支出。

5促销效率最大化的六个步骤

上述零售业促销效率最大化的六个步骤的详细内容表述如下：

5.1顾客、商店和供应商之间流程、技术和信息同步化

价值链内各个流程应该很好地连接在一起，确保促销效率最大化。供应商与零售商之间的分歧常常妨碍沟通。大零售商不断控制供应商，让产品供应商负责存货和物流。

零售商与顾客也常常发生脱节现象。许多零售商不能认清顾客的实时需求。许多零售商不是询问顾客想买什么，相反，尤其是大型卖场，深信只要将货架上摆满商品顾客就会来购买。这种意识决不会使零售商获得最大利润。

通过全面考察来自供应商的市场信息、零售商直接营销经验以及顾客细微的需求，成功的促销活动可以把供应商、零售商和顾客三者联接在一起。

5.2整合不同流程使其变为单一的电子工作流

理想状态下，零售商应该实时收集信息，而实际上，许多零售商以分批模式管理信息收集，通常的做法是从不同系统“拉”信息，这样就会造成信息来源、定义和时效性上的不一致。

如果没有一个整合系统，零售商就必须单个打印每个系统的报告，然后再手工汇总。由于系统因不同卖场而不同，因此，几乎不可能分析不同地区的总体情况或公司全貌。

整合公司营运技术系统要求有长期计划和坚持不懈地执行该计划。大部门大零售商正在或已经积聚和整合各系统。零售商从连续的信息流和重塑的系统中获得好处；如果零售业也能标准化，那么，零售商同样可以从中获得利益。

5.3提高灵活性和速度以适应不断变化的顾客需求

零售商应该提升商业流程，以便反应更灵活性，决策速度更快更精确。这些被提升的流程应该延伸至供应商领域和整个供应链中具有增值效应的数据系统。

通过提升知识流程外包（KPO），零售商可以自由支配时间，提高时间价值，让自身集中于提升核心的附加值高的流程，给顾客提供更好的购物体验。这些被提升的流程将提高灵活性和加快公司对顾客需求反应的有效性。

5.4使IT信息和创新系统连接起来并同步化

IT信息和创新系统的连接与同步化要求使用实时顾客信息来创新促销广告，这些广告应该投放到特定人口和特定卖场。收集顾客、零售商和供应商信息，从而创造一个商业信息系统，这样做可以给零售商提供可行的信息。零售商为了产出最大化能够优化每一促销环节。

一旦这个系统适合的话，零售商就可能提升KPO，因为服务供应商可以是每周7天、每天24小时不间断的“24/7”企业（24×7schedule），他们可以完成实时数据分析。

5.5延伸所有营销渠道促销送达率

一项成功的促销活动应该通过不同渠道接触到顾客，例如互联网、卖场以及传统的邮寄方式。目前的技术可以提供多条渠道让促销信息到达顾客，让顾客通过不同方式购买。对于那些目前仍未成功进入新的促销渠道的零售商来说，用低成本提升服务的机会依然存在。

一旦技术整合，服务供应商就可以在每个渠道上(例如，互联网和大规模服务站（mallkiosks）)完成数据处理。通过连接每一个营销渠道的信息，零售商可以彻底掌握顾客情况。

5.6让技术提升供应链效率

技术对供应链效率的提升可以通过B2B平台、无线射频识别（RFID）、手持式装置和广域网络系统（WAN）等方式。

随着市场的全球化，零售商将面临B2B平台营销活动增加的趋势。在B2B平台上，购买行为有两个特点：（1）企业购买什么——是购买制造投入还是购买营运投入；（2）企业如果购买——是通过系统采购还是通过现场采购。

零售商可以通过B2B平台使用系统和现场两种采购方式来满足商品需要。利用知识流程外包（KPO）模式，各类服务供应商可以分析与促销紧密相关的B2B活动。

利用无线射频识别（RFID）获取实时存货能够对一项促销产生影响。正确理解实时环境——库房所存货物、正在运输的货物以及卖场正在出售的货物等有助于零售商更好地制定计划和采取更加有效的促销手段。

手持式装置如移动电话和个人数码助手（PDAs）将成为交易中的主要媒介。在卖场里，无线局域网将成为信息或数据交换的主要媒介，这会派生出移动销售点终端机（POSterminals）、移动资讯服务站以及更好的卖场空间管理等。

通过大量使用先进的通讯技术（如ATM和讯框传递设备），零售商将提升自身的广域网络系统（WAN），该系统将会使零售商与自己的供应商和服务供应商之间进行大量的数据交换。

因此，支付流程将会发生根本性变化。每个库存单位（SKU）都可能在储存地点就地支付。随着顾客对新技术的慢慢熟悉，支付时间将会大为缩短。

6对我国的启示

6.1抓住正在出现的机会

对于零售商来说，利用全球服务获得促销效率最大化的机会是非常多的。然而，目前我国利用这些机会的零售商还不是很积极。一些零售商怀疑离岸服务供应商处理服务促销业务的能力。

6.2保留核心竞争力

离岸外包让零售商腾出精力专注核心能力培育，从而使利润最大化。这些利润来自三个方面：

(1)成本节约：从采购到较低成本的离岸服务供应商。

(2)劳动者技能的提高：因为许多离岸目的地的劳动力工资较低。

(3)对战略性职能的专注：因为零售商可以从日常琐事中解脱出来。

第9篇：零售销售管理范文

关键词：产品服务供应链；售后服务；销售策略

中图分类号：F274 文献标识码：A

收录日期：2017年3月30日

随着制造业服务化进程的加快，售后服务受到了企业和消费者的高度关注。在竞争越来越激烈的制造业中，企业很难仅仅依靠产品满足消费者日益增长的需求，企业开始考虑用提供给客户的售后服务来提高企业利润。供应链中传递的既有产品又有服务，故称之为产品服务供应链。鉴于此，本文研究零售商面临服务大潮的冲击是否会选择进入服务领域，在提品的基础上同时提供售后服务，零售商的决策对制造商产生的影响具有重要意义。

与本文相关的文献大致可分为两类：一是关于产品服务供应链的研究；二是关于售后服务理论的研究。目前，国内外对产品服务供应链已经有比较成熟的研究，如施涛和陈娇应用主从博弈模型，分析制造商开通网络渠道的影响以及是否引入的决策条件；许明辉等基于不同的服务提供方，研究供应商和零售商的决策和利润。关于售后服务理论也有一定的研究成果，乔辉指出正确认识提高汽车售后服务顾客满意度的重要性，需要改善企业有形展示和开展顾客期望管理；倪坚研究我制造业企业售后服务管理现状，对企业间提供售后服务的网络协作关系进行分析。

鉴于此，本文研究供应链环境下，零售商在销售产品的基础上提品的售后服务对零售商和制造商的最优决策和利润的影响，为企业决策提供参考。

一、问题描述

本文针对由一个制造商和一个零售商组成的二级供应链，制造商以批发价格wp提品给零售商，零售商可选择以零售价格pp提品给消费者，零售商也可选择向消费者提品的基础上，以零售价格ps提供相应的售后服务，产品的平均成本为cp，售后服务的平均成本为cs。若零售商只提品不提供售后服务（记为策略A），用上标“A”表示，不失一般性，假定cp

二、模型求解

本节拟针对零售商仅提品给消费者和同时向消费者提品和售后服务两种情形建立制造商和零售商的利润模型，分别分析制造商和零售商的最优决策和利润。

（一）零售商不提供售后服务时供应链的决策模型。制造商和零售商构成一个主从博弈模型，制造商为主方，零售商为从方，双方都是风险中性和完全理性，分别以各自的利润最大化为目标进行决策。首先制造商决策产品的批发价格w ，然后销售售后服务集成商在此基础上决策产品价格p 。制造商的利润函数？仔 与零售商的利润函数？仔 分别为：

？仔 =（w -cp）（a-b1p ） （1）

？仔 =（p -w ）（a-b1p ） （2）

定理1：当零售商不提供售后服务时，供应链的最优决策为：

（1）制造商的最优产品批发价格为：

w = （3）

（2）零售商的最优产品销售价格为：

p = （4）

将定理1的结果带入式（1）、式（2），可得制造商和零售商的最优利润分别为：

？仔 = （5）

？仔 = （6）

推论1： >0， >0，

由推论1可知，当零售商不销售服务时，产品最优批发价格随产品成本的增加而增加，产品最优销售价格随产品成本的增加而增加，产品销量随产品成本的增加而减少，制造商和零售商的最优利润随产品成本的增加而降低。这是因为产品成本越高，制造商为了获得更多收益会提高产品批发价格，而零售商为了获得更多收益会提高产品销售价格，故产品销量也会随产品成本的增加而减少，零售商与制造商共同分担产品成本上涨带来的利润损失。

（二）零售商提供售后服务时供应链的决策模型。制造商和零售商构成一个主从博弈模型，制造商为主方，零售商为从方，双方都是风险中性和完全理性，分别以各自的利润最大化为目标进行决策。首先制造商决策产品的批发价格w ，然后销售售后服务集成商在此基础上决策产品价格p 。制造商的利润函数？仔 与零售商的利润函数？仔 分别为：

？仔 =（w -cp）（a-b1p ） （7）

？仔 =（p -w ）（a-b1p ）+（ps-cs）[？姿（a-b1p ）-b2ps]（8）

定理2：当零售商提供售后服务时，在条件供应链的最优决策为：

（1）制造商的最优产品批发价格为：

w = （9）

（2）零售商的最优产品销售价格和售后服务销售价格分别为：

p = （10）

p = （11）

将定理2中的结果带入式（7）、式（8），可得制造商、零售商和供应链的最优利润分别为：

？仔 = （12）

？仔 = + （13）

推论2：（1） >0，

由推论2可知：①当零售商在提品给消费者的基础上提供服务时，产品最优销售价格随服务成本的增加而增加，产品最优批发价格随服务成本的增加而降低，产品最优销量随服务成本的增加而减少。这是因为当服务成本增加时，零售商为了获得最优利润均衡会提高产品销售价格，弥补服务成本增加带来的损失，故产品销量也随之降低。为了防止零售商过多提高产品的零售价格而影响产品销量，制造商会适当降低产品的批发价格；②服务最优销售价格随产品成本的增加而降低，服务最优销量随产品成本的增加而减少。这是因为当产品成本增加时，制造商会提高产品批发价格，零售商若随之提高产品销售价格会导致产品销量减少，由于服务的市场总需求与产品销量呈正相关，故服务销量会降低，零售商为了避免服务销量过低，会适当降低服务的销售价格。

三、制造商和零售商利润比较分析

下面通过比较零售商的利润大小，分析零售商是否会在销售产品的同时销售售后服务，并分析零售商的决策对制造商利润的影响。

定理3：？仔 -？仔

证明：通过比较式（6）和式（13）易得。

由定理3可知，零售商在销售产品的基础上销售售后服务始终是占优策略。

定理4：当cscs2时，？仔 >？仔 ；当cs1

其中，cp3= ，cp4= 。

证明：式（5）与式（12）作差并令其为0，解得cp=cp3或cp=cp4，且

由定理4可知，当产品成本较高或较低时，零售商在提品的基础上提供售后服务对制造商更有利；当产品成本介于两者之间时，零售商仅销售产品对制造商更有利。这是因为当产品成本较高时，零售商提供售后服务时为了增加售后服务的潜在消费者数量会降低产品零售价格，增加产品销量，从而提高制造商的利润；当产品成本较低时，零售商销售产品售后服务会促进产品的销量，从而提高制造商的收益；当产品成本介于两者之间时，零售商销售售后服务的数量达到饱和状态，会提高产品销售价格从而获得更高的收益，但使制造商的收益受到影响。

四、结语

在制造业服务化的背景下，消费者已经不再满足于产品带来的消费体验，更加注重购买产品之后享受到的服务，因此零售商为了获得更高的利润应该逐渐转型进入服务领域，而制造商在立身利润最大化的前提下不总是受益于零售商提供售后服务。

主要参考文献：

[1]Maull R，A Smart，L Liang.A Process model of product service supply chains[J].Production Planning & Control，2014.25.13.

[2]施涛，陈娇.基于服务重要性的网络零售渠道引入决策研究[J].管理u论，2013.25.1.