物业转正工作计划精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的物业转正工作计划主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：物业转正工作计划范文

本人通过近三个月的工作，目前已对公司组织结构、部门职责、信息流、单据流、实物流及资金流等有了较深的了解，熟悉掌握了储运业务流程、工作现场管理、工作任务安排、周边业务接口关系等，并且已能够很好地融入团队，与销售、财务、仓库服务商、运输服务商、印刷厂等通力合作，正确、及时地完成公司的交付目标及任务，因此在此提出转正申请，请各位领导予以批示，非常感谢！

附件一：试用期工作总结

1、 在前任主管的协助及指导下，从3月17日至3月24日完成了《xxx之友》3期第2批及1&2期第4批共计96240本的计划、资源组织、分拣、包装、发货等工作，据此基本了解了物流业务流程及接口关系；

2、 从3月24日至4月2日主导完成了学语文4期第1批共计约45万册的包转发货任务，并完成了库房资产的交接清点（含设备、辅料、工具等），以及学语文XX年1&2、3期的盘点；

3、 从4月3日至6月5期组织完成了学语文4期第2批、5期、6期、7&8期共计约171.4万册的接收、入库、分拣、包装、发货、配送等，每期库存误差比例控制在目标范围内（目标值1‰）；

4、 在历史业务流程基础上，同时在不影响交付质量的前提下，对到货、分拣、包装、发货等部分操作进行了改良性的调整，提高了库存场地的利用率、库存货物的周转率及分拣包装的工作效率，并降低了错误返工率；

5、 在信息流方面对前期零散的订单信息进行了模板化整合，减少了信息传递的错误及散失对业务的不良影响，降低了储运与市场环节之间反复确认的工作量；同时对单据核对方式进行优化，将原先3天完成的工作量缩短为2天。

附件二：后续工作策略

1、 流程方面：建立并逐步优化储运环节的计划、订单处理、货物接收、在库管理、分拣包装、运输配送、客户服务管理等业务流程，实现相关业务操作的标准化、规范化、制度化，做到有据可依；

2、 人员方面：通过各种渠道建立临时点数人员、临时包转人员的资源池及相关人员的情况说明，并定期维护更新；对内合理实行岗位轮换制度，减少人员变化对业务的影响；

3、 物料方面：通过更加合理地安排发货计划，平衡到货、包装、发货等之间的步调，减少资源、时间等方面的冲突，提高包转合理性、库存周转率及整体工作效率；

4、 设备方面：建立设备定期保养及维护制度并严格落实，提高打包机、叉车等设备工具的可用率，避免影响正常业务开展；

第2篇：物业转正工作计划范文

关键词：工法动态 管控 库存

Abstract: along with the enterprise information automatic office integration, dynamic inventory control technique, reasonable use. This paper describes the dynamic inventory control technique, and introduces the concrete operation method.

Key words: dynamic control method of inventory

中图分类号：F253.4 文献标识码：A 文章编号：

1、引言：

基于企业信息办公自动一体化的推进，企业内部扁平化管理的逐步实施，内部市场化逐步加深。库存物料由供应方或库存地到生产建设使用地规划不科学，操作不规范，给企业造成资源浪费，从而减少公司净利润的增加。

（公司各生产工区及项目部2011年前周转物料物流费用的概率统计。名词解释：物料：这里泛指煤矿建设使用的周转设备，工具为物。使用的原料：为料。）

2、设计前提概述及分析：

随着知识经济的发展，企业物流供应链技术规划被应用。以生产需求为导向，以链形结构、以周转物料运动过程功能为设计前提，运用信息技术、IT技术，实现现代企业科技技术，改组内部组织结构，为企业实现高效低能生产与运作提供技术工具。

信息技术应用于周转物料动态库存管控，对周转物料使用预算计划，使用中控制计划，使用后维护维修，并且建立周转物料数据库。数据信息采集整理，以使用功能及形态，状态分类，有两种分类法：①基于现行物质归类法②基于IT技术物质分类法。物料库存信息即时上传，即时更新，以便组织设计。使用单位及职能部门查看、管控、调配。物料实体管控，按职责功能划分为：仓库功能区，物料配送管理、内部市场化运作。仓库、保管、维护、收、发、验，信息上传，循环自检式管理，保障库存物料帐、卡、物相符，物料完好率100%。管理职能部门：①审核物料信息②调配物料使用③配送管理④监督库存物料状态⑤物流预算成本计划编制⑥考核物料使用价值效用⑦收取各单位周转物料使用租赁费⑧建立周转物料等级档案

通过现场施工大致可将物料分为几种：①周转物料②施工所用物料③易损易耗物料

周转物料分为两部分构成：①长期处于回收复用的物料②由于生产及建设节余物料或工程拆除后还有回收复用价值的物料

施工所用物料组成：①由组织设计施工所需物料②由于施工需要无法撤出的物料③周转物料这三部分组成生产及建设所需的物料。

易损易耗物料：由于生产及建设原因而导致物料损坏或消失的物料

内部市场化运作，周转物料费用统计成本摊销管理：现由于多种因素，周转物料摊销费，只是简单从手工记账，改为被动式计算机记账，实质根本未发生任何改变，摊销费应体现的效用分析，生产工区使用价值的效用高低，利润正负增长更是无从发现看到，且表格上这些应有的经营分析数字都未能表现出来。周转物料没有统一管理，在经营中形不成资本优势，更谈上配送物流资源优势，进行资本性经营周转物料更是纸上谈兵，无从谈起。

基于以上这些原因，改造旧有流程，实行动态库存技术管控周转物料，实现周转物料高效低能的运作是一个改造旧有流程，实行新工法的途径。

3、 库存动态技术工法及具体操作;

根据生产及建设时间所使用周转物料及实体在空间的变动规律及特性划分库存：第一库存：仓库。第二库存：供应及回收运输途中，第三库存：生产及建设工地使用。对三个库存之间的预算计划、协调、组织、管控就是动态库存技术实施的过程。

㈠第一库存;仓库实行仓储管理，保障库区内帐、卡、物相符，材料及设备维护、维修、保证完好率100%.相应增加材料及设备建档信息数据库管理，形成即时、验收、发信息上传，材料及设备第一库存调配，库存信息共享，以便职能部门科学合理调配。仓库突出物料保值过程。

㈡第二库存运输组织运行中实行配送管理，职能管理部门，对各生产工区、各项目部周转物料需求及回收计划进行时间、目的地、材料及设备分类且合并生成配送或回收计划，同时依据物料运动增值或衰减价值，制定预算成本分析，进行物料增值运营。运输中实行：“三证”“两险”“一合同”，物料GIS、GPS跟踪管理。

㈢第三库存;工作场地使用管理。物料运行：①安全生产使用管理②高效用使用管理③回撤计划管理④现场维护档案管理⑤应急预案计划管理。

职能管理部门职责及功能：①考核、使用管理中效用高低②编制配送及回收预算成本③审核物料需求及回收计划，并生成供应及回收配送执行计划④管控整个物料验、收、发、运输使用过程⑤物料审批、计划、调配运行物联网，对物流实行高效低能运作⑥物料的摊销费统计及收取。

4、 具体操作实施说明;

公司周转物料实体空间移动，形成物料过程，信息流动过程，物料价值增加及减少过程。利用现代物流技术、信息技术、供应链原理、物料运动经济增长原理，具体实施设计工法。

现代物流是以物联网为基础的新兴产业，信息技术是以IT为技术支撑的通讯工具，供应链是依规划论、时间排队论为原理而设计。通过物流技术制定出配送计划，通过应用信息技术实施信息的即时交换共享。达到周转物料高效低能运行，闭环式内部市场周转物料经营运行模式，形成考核量化有依有据，经济运行高效，资源使用低能耗。

第一步：周转物料信息资源整合。

① 建立周转物料：仓库、库存，使用库存动态信息数据库②周转物料验、收、发，使用信息资源共享。

第二：周转物料的职责功能规划。

根据生产及施工组织设计，对周转物料需求及竣工回撤，实行预算成本计划经营管理，依据实体物料在物流过程中价值增长及衰减划分物流库存管控节点。把周转物料仓库、职能部门生产使用运行在公司闭环式管控之内。仓库由职能部门垂直管理，生产使用由职能部门与使用单位协调安全管理，运输组织由职能部门依据执行配送计划完成周转物料的供应及回收。

第三：周转物料职能部门运行。

周转物料物流流程改造，只是一个简单重新组合，公司不需要投入资金就能达到物料资源价值高效利用。周转物料资源整合只是对经营管理的整合，信息资源的整合，并不需要把库存集中存放。

公司通过周转物料物权、经营权分离划分职责功能，保值、增值功能划分，形成职责分明，功能明确，考核有据的科学有机体。

第3篇：物业转正工作计划范文

附件一：试用期工作总结

1、 在前任主管的协助及指导下，从3月17日至3月24日完成了《xxx之友》3期第2批及1&2期第4批共计96240本的计划、资源组织、分拣、包装、发货等工作，据此基本了解了物流业务流程及接口关系；

2、 从3月24日至4月2日主导完成了学语文4期第1批共计约45万册的包转发货任务，并完成了库房资产的交接清点（含设备、辅料、工具等），以及学语文2010年1&2、3期的盘点；

3、 从4月3日至6月5期组织完成了学语文4期第2批、5期、6期、7&8期共计约171.4万册的接收、入库、分拣、包装、发货、配送等，每期库存误差比例控制在目标范围内（目标值1‰）；

4、 在历史业务流程基础上，同时在不影响交付质量的前提下，对到货、分拣、包装、发货等部分操作进行了改良性的调整，提高了库存场地的利用率、库存货物的周转率及分拣包装的工作效率，并降低了错误返工率；

5、 在信息流方面对前期零散的订单信息进行了模板化整合，减少了信息传递的错误及散失对业务的不良影响，降低了储运与市场环节之间反复确认的工作量；同时对单据核对方式进行优化，将原先3天完成的工作量缩短为2天。

附件二：后续工作策略

1、 流程方面：建立并逐步优化储运环节的计划、订单处理、货物接收、在库管理、分拣包装、运输配送、客户服务管理等业务流程，实现相关业务操作的标准化、规范化、制度化，做到有据可依；

2、 人员方面：通过各种渠道建立临时点数人员、临时包转人员的资源池及相关人员的情况说明，并定期维护更新；对内合理实行岗位轮换制度，减少人员变化对业务的影响；

3、 物料方面：通过更加合理地安排发货计划，平衡到货、包装、发货等之间的步调，减少资源、时间等方面的冲突，提高包转合理性、库存周转率及整体工作效率；

4、 设备方面：建立设备定期保养及维护制度并严格落实，提高打包机、叉车等设备工具的可用率，避免影响正常业务开展；

第4篇：物业转正工作计划范文

1. 生产控制管理模块

生产控制管理模块是 ERP 系统的核心。根据准确、详实的数据信息，制定和实施周密的生产计划，随时根据生产过程中产生的反馈信息来修正生产计划，最终完成生产计划。

1.1 主生产计划

主生产计划不是在某一个具体的时间点上与预测、客户订单相匹配，而是在某一段时间内与预测、客户订单相匹配，使得这一段时间内的生产计划是稳定和均衡的，可以提高设备、生产人员的有效利用率，避免出现设备、生产人员不足或者闲置的情况。

1.2 物料需求计划

物料需求计划是生产控制管理中最困难的部分，在主生产计划确定后，就需要把这一时间段需要生产的产品分解成各个零部件的生产计划和采购计划。涉及到四个方面：主生产计划、物料清单、库存记录、提前期。在实际生产过程中，经常会出现一些意外情况，造成物料需求计划频繁改动。比如：订单改变、紧急插单、产品流程变化、设备故障检修、生产人员生病请假等。

1.3 能力需求计划

能力需求计划是 ERP 系统中重要的反馈环节，根据物料需求计划，对生产过程中的生产能力进行核算，确定物料需求计划与企业生产能力是否匹配，提前发现生产中的瓶颈问题，采取对应措施，调整生产任务，充分利用现有资源，保质保量地完成生产计划。

1.4 车间作业控制

车间作业控制是把生产过程中的人力、物力、设备、时间等进行控制和管理，将车间作业进行排序，然后把作业下达到每个车间。主要任务是：按照物料需求计划控制生产作业；出现偏差，及时纠正，无法纠正则及时反馈；对生产作业执行的结果进行汇总。排产问题是车间作业控制的瓶颈问题。

1.5 基础数据

ERP 系统作为一种计算机软件，需要把一些基础数据进行数字化，进而对基础数据进行采集、加工、处理、存储、传输，实现对企业资源的管理和配置。基础数据主要包括：物料编码、物料清单结构、工作中心设置和划分、提前期、工序、制造日历、客户、供应商等。

2. 财务管理模块

ERP 系统在企业财务管理中，突破了传统财务管理的会计核算功能，增加了预算管理功能、成本管理功能，把不同业务部门的信息集中和整合，实现了物流、信息流、资金流的统一，使企业能够及时了解生产情况，做出前瞻性的分析和预测，提高企业的管理水平和生产效率。一般分为会计核算模块和财务管理模块两大模块。

2.1 会计核算

会计核算主要包括以下模块。总账模块：是会计核算的核心，其他分模块都以总账模块作为中心进行信息的传递。以凭证处理为主线，提供凭证处理、预提摊销处理、自动转账、调汇、结转损益等会计核算功能，并提供账簿和财务报表。应收账模块：商品买卖中，由于赊欠交易而产生企业应收的客户欠款账。包括发票管理、客户管理、付款管理、账龄分析等功能。应付账模块：企业应付的购货款。包括发票管理、供应商管理、支票管理、账龄分析等功能。现金管理模块：控制现金的流入和流出，以及银行存款的核算。包括硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理功能。固定资产核算模块：固定资产的增减变动情况、折旧有关基金计提和分配的核算工作。帮助管理者了解固定资产的现状，提供管理固定资产的科学依据。工资核算模块：进行员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。成本模块：根据产品的采购、产品结构、工序、工作中心等情况对产品进行成本计算，进行成本分析和规划。

2.2 财务管理

财务管理是以会计核算的数据作为依据，进行分析和处理，做出相应的财务预测和管理。财务计划：预算与实际的执行情况总是存在着差异，财务计划在分析这些差异之后，进行一些必要的调整，进而做出续期的财务计划和预测。财务分析：根据会计核算得到的财务数据，通过不同的财务分析方法，对数据进一步加工和处理，产生需要的信息，为管理者制定决策提供全面、详实的依据。财务决策：制定有关资金方面的决策，是财务管理的核心内容。包括资金的筹集、投放、管理等。

3. 物流管理模块

根据有关资料，在产品生产和销售过程中，用于生产的时间占 5%左右，用于储存、装卸、等待加工和运输的时间占 95%，导致国内的物流成本一般占总成本的 30%～40%，而有效的物流管理可以节约 15%～30%的物流成本。

3.1 采购管理

采购管理对采购业务的整个过程进行管理，全程监控采购计划的实施、采购成本的变动、供应商的履约情况。可以制定最佳的采购计划、筛选最佳的供货商，保证企业采购计划顺利实施和最低的采购成本。

3.2 库存管理

库存管理是物流管理中难度最大、工作量最多的模块，是企业供应链上的关键环节之一。物料的存储数量是库存管理中最棘手的难题，存储数量太多，会造成库存积压，占用大量资金；存储数量太小，不能满足正常生产需求，也会面临物料价格上涨的风险。

3.3 销售管理

销售管理是企业与客户的接口，直接影响着企业的利润，也是企业再生产的资金保障。所提供的产品销售情况和市场预测是企业制定下一步生产计划的重要依据。

4. 人力资源管理模块

近年来，企业间的竞争愈演愈烈，人才成为新的竞争焦点。人力资源成为企业的宝贵资源，人力资源管理成为企业利润增长的重要途径，是企业管理者关注的一个重点内容。

4.1 人事档案管理

人事管理是人力资源管理的基础工作，包括员工的试用、转正、退休、解聘等内容。人事档案管理是人事管理的重要内容，包含人员各种信息，作为企业员工的统计分析、调资、培训教育的依据。

4.2 人事异动管理

员工的变动情况会影响到产品的生产过程，人事异动管理能够通过多种形式、多种角度反映出这种变化，为管理者及时提供相应信息。

4.3 考勤管理

员工的出勤情况，直接影响到产品的生产过程，同时与员工的工资情况密切相关。因此，考勤管理是企业一项重要制度。包括员工工作计划、人力成本控制、假期额度控制、请假处理等功能。

4.4 绩效管理

绩效管理是对所有员工的重要考核内容。以部门绩效和员工绩效作为考核标准，对部门或者员工进行绩效目标管理和过程管理。

第5篇：物业转正工作计划范文

工作计划是一个好的工作的开始，做好了工作计划，就能在工作上减轻了不少，合理了安排时间和工作内容，不仅事倍功半还能省出不少的时间。以下是由小编为大家整理出来的物业工程部下半年工作计划，希望能够帮到大家。

物业工程部下半年工作计划一、人员安排

按照运作模式及岗位管理的要求，工程部的人员维持目前的的人数，保证水电系统的运行。为保证应急事件得以及时有效的处理，在现有人员编制中，夜间实行听班制度。

二、工作计划

(1)加强工程部的服务意识。目前在服务上，工程部需进一步提高服务水平，特别是在方式和质量上，更需进一步提高。本部门将定期和不定期的开展服务意识和方式的培训，提高部门人员的服务质量和服务效率。

(2)完善制度，明确责任，保障部门良性运作。为发挥工程部作为物业和商家之间发展的良好沟通关心的纽带作用，针对服务的形态，完善和改进工作制度，从而更适合目前工作的开展。从设备管理和人员安排制度，真正实现工作有章可循，制度规范工作。通过落实制度，明确责任，保证了部门工作的良性开展。

(3)加强设备的监管、加强成本意识。工程部负责所有的设施设备的维护管理，直接关系物业成本的控制。熟悉设备运行、性能，保证设备的正常运行，按照规范操作时监管的重力区，工程部将按照相关工作的需要进行落实，做到有设备，有维护，出成效;并将设施设备维护侧重点规划到具体个人。

(4)开展培训，强化学习，提高技能水平。就目前工程部服务的范围，还比较有限，特别是局限于自身知识的结构，为进一步提高工作技能，适当开展理论学习，取长补短，提高整体队伍的服务水平。

(5)针对设施设备维护保养的特点，拟定相应的维护保养计划，将工作目标细化。

三、做好能源控制管理

能耗成本通常占物业公司日常成本的很大比例，节能降耗是提高公司效益的有效手段。能源管理的关键是：

(1)提高所有员工的节能意识。

(2)制定必要的规章制度。

(3)采取必要的技术措施，比如进行市场广告和路灯的照明设施设备的改造，根据季节及时调节开关灯的时间，将能耗降到最低;将楼道的灯改造为节能型灯具控制开关改造为触摸延时开关。

(4)在设备运行和维修成本上进行内部考核控制，避免和减少不必要的浪费。

(5)每月定时抄水电表并进行汇总,做好节能降耗的工作。

物业工程部下半年工作计划根据《物业管理公司发展思路及具体实施方案》的计划，和公司在20__年的情况，在综合考虑研讨的情况下，制订物业公司20__年的工作计划。

20__年，是物业公司致为关键的一年。工作任务将主要涉及到企业资质的换级，企业管理规模的扩大，保持并进一步提升公司的管理服务质量等具体工作。物业公司要在残酷的市场竞争中生存下来，就必须发展扩大。因此，20__年的工作重点将转移到公司业务的拓展方面来。为能够顺利的达到当初二级企业资质的要求，扩大管理面积、扩大公司的规模将是面临最重要而迫切的需求。同时，根据公司发展需要，将调整组织结构，进一步优化人力资源，提高物业公司的人员素质。继续抓内部管理，搞好培训工作，进一步落实公司的质量管理体系，保持公司的管理质量水平稳步上升。在工作程序上进行优化，保证工作能够更快更好的完成。

一、对外拓展：

物业公司到了20__年，如果不能够拓展管理面积，不但资质换级会成为一个问题，从长远的方面来讲，不能够发展就会被淘汰。因此，公司的扩张压力是较大的，20__年的工作重点必须转移到这方面来。四川成都的物业管理市场，住宅小区在今后较长的一段时间里仍是最大市场，退其次是综合写字楼，再就是工业园区。按照我公司目前的规模，难以在市场上接到规模大、档次高的住宅物业。因此，中小型的物业将是我公司发展的首选目标。同时，住宅物业是市场上竞争最激烈的一个物业类型，我公司应在不放弃该类物业的情形下，开拓写字楼、工业物业和公共物业等类型的物业市场。走别人没有走的路。在20__年第一季度即组织人员进行一次大规模的市场调查。就得出的结果调整公司的拓展方向。

经过20__年的对外拓展尝试，感觉到公司缺乏一个专门的拓展部门来从事拓展工作。使得该项工作在人力投入不足的情况下，市场情况不熟，信息缺乏，虽做了大量的工作，但未能有成绩。因此，20__年必须加大拓展工作力度，增加投入，拟设专门的拓展部门招聘高素质的得力人员来专业从事拓展工作，力争该项工作能够顺利的开展起来。投入预算见附表5。

目前暂定20__年的拓展目标计划为23万平方米，这个数字经过研究，是比较实际的数字，能够实现的数字。如果20__能够找到一个工业园区则十万平方米是较为容易实现的;如果是在住宅物业方面能够拓展有成绩，有两个项目的话，也可以实现。目前在谈的大观园项目等也表明，公司20__年的拓展前景是美好的。

二、换取企业资质

按照四川省的有关规定，我公司的临时资质是一年，将于20__年5月份到期，有关行政部门根据我公司的管理面积等参数来评审我公司的企业等级。据我公司目前的管理面积，可以评定为四级企业。如果在5月份之前能够接到一个以上物业管理项目，则评定为三级企业，应该是可以的。所以，企业等级评审工作将是明年上半年的重要工作之一。换取正式的企业等级将更有利于我公司取得在市场上竞争的砝码。因此，在20__年第二季度开始准备有关资质评审的有关资料，不打无准备之仗。争取一次评审过关。

三、内部管理工作：

(一) 人力资源管理：

物业公司在20__年中设置了两个职能部门，分别是综合管理部和经营管理部，今年将新设立拓展部。分管原来经营管理部的物业管理项目的对外拓展工作。同时，在现有的人员任用上，按照留优分劣的原则进行岗位调整或者引进新人才。在各部门员工的工作上，将给予更多的指导。

在员工的晋升上，更注重于不同岗位的轮换，加强内部员工的培养和选拔，带出一支真正的高素质队伍。推行员工职业生涯咨询，培养员工的爱岗敬业的精神。真正以公司的发展为自己的事业。在今后的项目发展中，必须给予内部员工一定的岗位用于公开选聘。有利于员工在公司的工作积极性，同时有利于员工的资源优化。

在培训工作上将继续完善制度，将员工接受的培训目标化，量化，作为年终考核的一个子项。员工进入公司后一年内必须持证上岗率达100%。技术性工种必须持相关国家认证证书上岗。 20__年的培训工作重点转移到管理员和班组长这一级员工上，基层的管理人员目前是公司的人力资源弱项，二零零四年通过开展各类培训来加强该层次员工的培训。

(二) 品质管理：

质量管理体系在2003年开始推行，其力度和效果均不理想。除了大家的重视度不够外，还在培训工作上滞后，执行的标准没有真正的落实。为此，20__ 年将继续贯彻公司的质量体系，为公司通过ISO9000：20__的认证认真的打好基础，争取能够在20__年通过认证。

在20__年2月份以前组织综合管理部和公司的主要人员对质量体系文件修改，使得对公司更加合适而有效。针对修改版的文件，组织精简有效的品质管理培训。对新接管的项目实施项目式的质量体系设计，对单独的项目编写质量文件，单独实施不同标准的质量系统。

20__年将实施品质管理项目专人负责制，公司每个接管的项目都指定专人配合品质主管从事质量管理工作。包括在该项目的质量内部管理、业主的投诉及处理、管理的资料档案收集、制作项目质量管理审核报告等。同时，配合项目业主(业主委员会)的需求进行年度的质量管理分析调查，获得有效的内部管理信息和业主的建议，以便对项目的不合格项进行整改。

20__年12月拟将进行一次内部质量管理体系审核，将严格依照ISO9000：20__的要素进行，这次内审将是物业公司的第一次品质管理总结会议。

(三) 行政工作：

综合管理部在20__年中，未能彻底的起到承上启下的作用，有一定欠缺。工作有停顿，许多问题没有细致的落实。在公司和员工之间没有一个有效的沟通手段，大部分员工对工作情绪低沉，得不到高层主管的工作帮助。为此，在2004年综合管理部要加强管理，做好人事、劳资、档案外联等各项工作。在公司内设置建议信箱，具体设置在公司总部和各项目处，用于公司员工就公司的现状和工作生活中的各种问题进行咨询，由行政主管人员抽专门的时间了解，并回复。同时公司每个季度必须召开一次集体工作会议，或者阶段性的质量体系审核。

20__年物业公司的消耗物品采购将由综合管理部进行统一采购。采购的形式采取固定供货商合同制服务，有利于节约成本和规范化操作。每月的 20-25号各管理处报下个月的材料采购清单，30-下月3号领取所采购的物资，在有力保障项目处正常运转的同时，注意费用的有效控制。

20__年物业公司还要慢慢的溶进四川成都乃至西南的物业管理市场，参加行业协会，参与政府主管部门或者其他单位举办的各类专业活动。对四川省的物业管理行业进行理论性的研究，为公司发展指明道路方向，同时也在物业管理行业打下华神物业的烙印。

(四) 企业文化和品牌打造：

华神物业是年轻企业，依托华神集团和四川的大经济环境发展，华神物业继承了华神集团了优良传统，打造企业品牌，铸造朝气逢勃的企业文化。在20__年物业公司将通过举办一系列的活动，来铸造公司的品牌和文化。如：岗位技能竞赛、服务水平竞赛、篮球赛、棋牌赛等，以此加强企业的凝聚力，增强员工的归属感，激发员工的工作热情。严肃工作纪律，从细小处做起，如：着统一服装上班、见面问好、主动为业主提供帮助、下班整理自己的办公桌等等。再就是举办多种多样的竞赛活动，同时积极参与有关物业管理的各种会议和培训，在业界建立形象。

三、经营管理工作：

二零零四年，经营管理部主要工作是在公司已有和新接的各项目中挖掘项目的相关资源进行经营，指导项目部开展经营管理工作。核算项目部的经营情况，根据实际情况和计划来调控，以达到经济效益最大化。20__年的两个经营项目，在年底都进行了剥离。因此，20__年经营管理部主要进行物业管理项目的经营工作，兼而寻找新的项目。

四、收支预测：

收入：按照先前的预测，二零__年扩展23万平方米的管理面积，按目前已经有可能的大观园项目方案来计算，已经有15万平方米。年开支72万，收入 74 万，收支相抵，除去不可预见的因素，则该项目持平。若按另外扩展8万平方米面积，每平方米0.4元计算，则年收入38.4万。预测利润率为10﹪，即 3.84万元。综合计算，若在3月份前进驻大观园项目则盈利不超过1.5万元。若在换取企业等级资质后，顺利拓展8万平方米的项目，预算盈利1.92万元。随着管理面积的扩大，利用资源可开展多种经营项目，但由于可变性和不可预测性，在此不对此做测算。据此，综合计算，公司明年总收入24万(工业园)、74万(大观园)、38.4万(拓展新项目)，共136.4万元。

支出：工业园管理处全年支出预算22.8万，大观园项目全年支出预算68万，拓展新项目支出预算34.56万，公司本部支出10.4万，则全年总支出为135.76万元。

利润：136.4-135.76=0.64万元。

华神物业在二零零四年必须得到一个质的提升、积累，面对困难打开一个新的局面，公司才能向前走。在下一年度必须放开步伐，大胆尝试各种新的经营方式，力争取得最大的经济效益。本工作计划是公司二零零四年各项工作计划的大纲，详细计划以本大纲为主体展开。

物业工程部下半年工作计划时间飞逝，转眼间又是新的额一年。2021年，对于职场人士来说，为自己制定一个明确、切实可行的年度工作计划，可以让自己更好地进入工作状态，而不会迷失在每天忙碌的工作中。

无计划的工作很盲目

很多职场新人并不清楚工作计划的重要性，很多时候都会觉得就像年终总结一样，工作计划是一种应付上级的东西，特别是计划赶不上变化，没有实际意义。记得我刚到公司上班的时候也是这种想法，那时初入职场，每天完成领导交给的任务之后，就再没有别的事情可干，经常处于无所事事的状态，而自己也有些苦恼不知道该干什么。在后来，在领导的帮助下，我制定了一份详细的工作计划，通过这份计划，我不仅知道了日常工作的大方向，同时也和自身的发展结合起来，比如如何在工作中提高业务水平，如何不断提高自身素质等。

通过这件事，一方面我明确了工作安排，更重要的是让我懂得工作计划的重要性，它可以明确你的前进方向。俗话说，失之毫厘谬以千里，如果方向搞错了，就算工作再努力，也是一种盲目的努力，所以工作计划的重要性就不言而喻了。

个人计划要与公司计划相适应

很多人抱怨计划赶不上变化，特别是觉得自己制定的计划根本没用处，因为日常工作还是得听领导吩咐，并因此怀疑工作计划的作用。其实，如果把个人计划和公司计划结合起来，就可以很好地解决这个问题。每到年初，不论个人是否制定了工作目标，你所在的单位一定制定了企业的发展目标。

我刚毕业时在一家公司从事软件测试的工作，当时我希望学习软件测试自动化领域新兴的一种语言，但是苦于每天忙碌的工作，分身乏术，没办法再另外抽时间学习。刚好公司准备在新一年里规范测试流程，化实现自动测试。于是我主动找到领导，希望能承担一部分这方面的工作，领导欣然同意。而我也在这个过程中提高了自身的业务水平。其实，这很大程度上得益于个人发展计划与企业目标的契合。

通过执行效果发现工作中的问题

计划终究是计划，能否起到作用还是要看执行效果。既然制定了工作计划，那么在平时的工作中，就要注意对计划执行效果的审视和总结。除了公司在日常管理中的考核之外，对于个人来说，也要注意工作计划的执行情况。当你发现偏离了工作计划的时候，一定是自己的工作出现了问题，这时要加以注意并及时调整。

第6篇：物业转正工作计划范文

关 键 词：物流；信息化优化；钢铁产品；系统设计

一、引言

近年来，我国钢铁企业在总结国内外先进钢铁企业信息化建设经验的基础上，学结、勇于创新，逐步探索出适合钢铁企业自身发展的完整的一套信息化工程，包括基础自动化、生产过程控制自动化、生产制造执行系统、经营决策系统等等各级信息化系统，为提高业务和管理水平提供了有力的手段[1]。

上海梅山钢铁股份有限公司（以下简称梅钢）在宝山钢铁股份有限公司大力推动下，于2002年启动全面的信息化建设，2004年基本实现公司级ERP系统，后续信息化建设也逐年稳健推进提升。多年的建设与使用，使信息化理念已经深入人心，随着业务的发展以及对系统的理解吸收，系统的优化改进成为必然。

二、成品物流信息系统功能现状分析

梅钢ERP系统分级建设，产销系统（L4级）主要功能包括：销售管理、质量管理、生产管理、出厂管理和财务管理五大管理业务。

产销系统主要内容包括：接收公司级销售管理系统下发的炼钢连铸、热轧、冷轧用户合同，处理为属地产销系统销售合同信息，形成用户的订单信息；根据产品规范和冶金闺房对用户订单进行质量设计、生产设计，设计出适合该合同标准（额定）的工艺生产参数、检验标准、放行标准的产品；按照合同组织各工序的材料申请和存货实绩，编制制造计划；将各生产单元的生产作业计划分别下发给各L3生产系统；收集各L3系统上传的生产实绩和质量实绩；根据成品实绩，编制转库计划、准发计划、出厂计划，并下达给各作业仓库；收集仓库的转库实绩、准发确认及发货实绩；跟踪生产实绩和质量实绩，并进行成本核算。

炼钢MES系统、热轧MES系统、冷轧MES系统（L3）系统主要包括：计划管理、质量管理、生产实绩管理、库场管理和设备管理六大管理业务。

L3主要功能包括：接收产销系统的计划信息，提供生产作业计划的编排和管理，并下发至各个工序的L2系统；接收产销系统下发的工艺卡信息以及各个技术标准和检化验要求，并下发至各个L2系统；监控各个设备的生产状况，接收并保存各工序的实绩信息，上传至产销系统；监控各个设备的使用情况并提供各个设备使用情况的历史查询。

各L3系统与产销管理系统形成一个有机的整体，以协调炼钢、热轧、冷轧的销售、生产、质量、出厂及财务和成本管理，并与相关单元的进行生产组织、物料平衡，确保生产过程的物流畅通，同时不断通过提高产品的质量，最大限度缩短交货期，降低生产成本[2]。

本文要研究是从冷轧酸洗生产线生产出酸洗成品卷发货出厂的物流节奏优化问题。按照L4/L3系统的功能设计分担，酸洗卷产出后，进行判定是否合格，具备发货条件得产品，由产销L4下发出厂计划，L3系统接收到此计划，安排发货工作：配车、吊装、出厂发货。即设计实现思路是L4负责编制下发作业计划，L3对计划进行执行，L3处于被动接收角色。冷轧厂于2009年试生产，冷轧L3系统同期配套建设，设计理念秉承原有的L3/L4功能分担和设计思想。因种种原因，酸洗成品库的库容起初相对比较小，酸洗成品产出后需要打包、入库、装车出库，作业内容多，成品库库容约3000吨，而酸洗卷在2012年下半年日产量将提升到5000吨左右，成品物流将会成为一个瓶颈，造成物流作业节奏很紧张，仓库扩容是不现实的，那么人的智慧在此时就被充分调动发挥出来了：系统设计方、业务各方进行了头脑风暴的充分讨论后，提出了一套解决方案：必须充分发挥现场人员掌握生产情况的优势，由酸洗成品库主动发出出厂请示，L4自动根据请求下发发货计划，以酸洗库主动的方式将酸洗成品卷从酸洗库直接转库到厂外码头的酸洗场地进行集批发运，而不是被动的等待L4计划下发，从而提高发货效率和库利用率，避免涨库而导致生产停顿，这种解决方法巧妙的将实际业务与系统原有功能无缝对接，对系统的设计原则无大的冲击，保证了系统完整性。

三、成品物流优化分析方案设计

根据提出的初步设想，结合信息系统已有的流程，将改造内容有机的与现有功能整合在一起，无缝对接，保证数据流的完整性以及业务人员操作的便捷性[3]。

本次改造的目的是为了解决酸洗成品物流问题，保障生产的节奏。结合现场的实际情况以及系统的功能流程，并与业务人员进行了充分讨论，提出了一套行之有效的解决方案：根据实际情况在生产厂外找一个成品仓库（此仓库原本就是生产厂外的成品卷仓库，作为配车配船的备货仓库），将此仓库划定一堆放区供冷轧酸洗卷存放，同时将酸洗包装区有限的扩位，将包装区附近的仓库堆垛区改造为包装堆放区，将原10个位置拓展到15个，酸洗卷产出后吊到包装堆放区空余位置，打包完毕，待包装堆放区已包装好到一定卷数时（一般在5卷以内），由现场作业人员在L3系统上提出转库申请，L4在接收到L3的申请后自动生成转库计划并下发，命令L3将具体的酸洗卷从L3仓库转库到厂外库酸洗存放专区，L3进行计划释放，生成行车命令，将酸洗卷从包装区直接吊装到车辆上，装满一车后拖运到厂外库酸洗存放专区，后续的工作按照已有的流程进行作业，如此处理既充分发挥了现场仓库人员的主动性，又减少了管理人员编制转库计划时不了解现场情况的盲点。具体的系统设计流程如图1所示。

主要作业步骤如下：

（1）L4根据合同、热卷存货编制生产作业计划、计划中包括生产工艺参数、作业标准、检验要求、运输方式、热卷明细等等信息，下发给L3系统，L3系统接收后按照计划生产，生成作业计划命令，分批次下发给酸洗L2，接收L2的生产实绩，并转发给产销L4系统，在L3、L4系统形成合同酸洗存货。

（2）酸洗卷产出后在打包区进行打包作业，完成后，在L3录入打包实绩并上传给L4系统，同时上传虚拟包装库区CBZ，满足L4编制转库计划前提条件，包装好的酸洗卷在包装区等待，而不需要吊运到L3的酸洗成品仓库堆放。汽车在打包区等待。

（3）现场作业人员在L3系统选择已包装待发运的酸洗卷向产销系统提出转库申请。同时结合公司的运输方式特点，水运方向的酸洗合同量很大，所以L3只针对水运的酸洗卷提出申请，汽车、火车运输的不提出，而是留在酸洗仓库等待集批。

（4）L3系统根据车辆载重等条件的约束，每车申请最多提5个酸洗卷，且卷重总和不能超过80吨。

（5）产销系统在接收到L3的转库申请后，自动生成转库计划（厂外库酸洗存放专区F07）。

（6）L3系统接收到转库计划，计划释放，生成行车命令进行装车作业，出库作业，将酸洗卷从包装区吊到汽车上，由汽车拖运到厂外库酸洗存放专区。

（7）厂外库酸洗存放专区的作业人员按照正常的产品移库作业进行入库作业。

（8）后续的流程进行正常地进行准发管理、出厂管理和结算管理：在酸洗存放专区进行准发确认，产成品标签打印、粘贴，等待配船。接收物流室下发发货计划，进行装船发运，财务部门根据发货实绩，结合合同订单的要求开票结算。

（9）如此完成一个完整的物流作业。

四、系统改造与实现

本次改造涉及到冷轧L3系统（生产计划模块、质量模块、发货模块）以及产销系统（生产子系统、出厂子系统），各系统主要改造内容如下：

1.冷轧L3系统

打包逻辑改造：打包完毕后，L3对酸洗成品卷不进行行车命令的推荐，钢卷堆放在包装区，等待转库计划的申请。

新增酸洗成品转库申请功能：增加酸洗成品转库申请功能，对于已包装完毕酸洗卷进行转库的申请。原则上一车一申请，便于现场作业，并对仓库作业人员就运输方式、卷数、车载吨位进行控制提醒。

其他功能配合改造。

2.产销L4系统

新增对L3酸洗成品转库申请处理：接收L3的转库申请，对于申请中的酸洗卷自动生成一个转库计划，目的地为库区厂外库酸洗库，进行计划释放，出库信息下发到L3系统，入库信息下发到产销出厂子系统。

其他诸如运输方式的传递、产品标签/出库单优化、报表处理等等也进行相应的优化。

3.系统测试投运

系统开发完毕后组织测试，除了针对本次的改造内容酸洗水运合同进行详细的测试之外，正常的系统功能，如热轧合同组织生产，冷轧其他产品，如镀锡、镀锌合同组织生产也需要参加测试，酸洗汽车/铁路合同也参加测试，避免在改造过程中对其他不在本次改造范围之内的系统功能造成影响，功能测试完毕后，制定上线切换投运方案，在生产检修时间进行上线，并进行后续的跟踪，保证系统稳定，项目结项后转入系统运维。

五、结束语

本次酸洗物流改造于2012年4月初上线，系统改造后完全能够满足生产节奏，成功解决成品仓库库容小的问题，更加理顺了物流，同时也减少二次起吊机械作业工作量，降低了成本。

参考文献

[1] 2013—2017年中国钢铁行业信息化建设与IT应用市场竞争与投资前景分析报告[Z].中商情报网.2012.

第7篇：物业转正工作计划范文

摘 要 物资管理在企业的生存和发展中有着举足轻重的地位，物资在企业的生产和经营中占有很高的地位，物资管理是企业获得更多利润和减低生产经营成本的最有效的措施之一。科学合理的物资管理对企业的生产经营有很大的帮助，可以显著的提高企业的经济效益。所以，对于一个企业的长久发展以及持续发展来说，就一定要注意优化物资的管理工作，降低企业成本，进一步提高企业的竞争力。本文分析了企业物资管理中存在的问题以及采购成本的控制，提出了优化物资管理的策略。

关键词 物资管理 降低成本 企业经营

前言：企业管理是一个比较综合的工作，现代企业成本管理涉及到企业的方方面面，但其最根本内涵仍摆脱不了人、财、物，只是随着社会的不断发展在逐步拓展深化而已，最根本的目的就是追求其效益最大化。物资部门作为企业成本控制的一个关键部门，如何进一步对其加强管理，降低材料费支出、增强企业经济实力已成为企业创新管理的重要内容。

一、物资管理概述

物资管理工作是现代企业管理中的一项必不可少的工作，它主要指的是对企业生产经营活动需要的各种不同的物质资源的计划编制、预定采购、运输管理、仓库保管、科学供应、按需分配等各项管理工作的一个总称，其中所说的各种物资指的是企业在进行生产中所需要的所有原料、材料、燃料、动力以及一些辅助的材料等物质资源。物资管理工作的主要任务包括以下几个方面的内容：第一，按照材料品种、质量、生产期限来完整的提供生产经营活动所需要的所有物资；第二，科学的组织对于物资的预定、采购、运输、保管、储存、领用等一系列工作，加快企业内部物资的流通和周转，减少在这些过程中的物资的消耗和损失；第三，对于生产部门使用物资的监督和管理，促进物资的合理和有效利用；第四，及时的对一些产品的包装物以及生产废弃物的处理或回收，减少对于周围环境的污染。简单的来讲，物资管理就是通过一些合理科学的方法对于企业中物资在不同时期、不同部门的流转和分配，保证物资的合理利用，提高利用率和损耗率，节约生产经营成本。

二、目前物资管理的现状

现代企业的各个环节的管理活动慢慢都开始形成一个相互联系的系统，比如一些企业形成的集财政、物资、人资管理为一体的综合管理系统——ERP系统，这种综合系统的形成之后，物资管理工作对其的影响就越来越大，但是我国现在大多企业中的物资管理工作还不是相当完善，还会出现许多问题，因为物资管理涉及到许多不同的环节，在这些环节上也是比较容易出问题的地方。现在比较多见的问题有：第一，计划申请到采购环节的问题，因为企业中所涉及的材料往往是多种多样的，各种材料的规格、价格、品种、分类都是不同的，但是材料采购人员和具体材料的使用人员往往是不同的，所以经常会出现材料的采购人员对于所需的材料具体规格、价格等要求不了解，导致了计划单上所写的材料和实际所需的材料不相同。第二，计划创建工作的时间控制和要求比较松弛，因为现在对于零星材料的选用并没有严格的要求和明确的规定，相关人员可以在任何时间确定和制定计划的材料采购数量，这样的在每月月末再汇总成统一的总材料的需求计划之后，在经过一级一级的审批之后，再进入到真正的材料采购工作环节，在很多情况下就会延误了时间，不能满足生产经营的需要。第三，材料的采购到材料的入库工作环节，因为对于一些材料来说并不是直接就可以订购之后直接发货到企业的，会经过各级机构的统一派发，最后进入企业的，企业作为最后的使用者，但是往往又是没有真正的控制权的部门，材料采购计划报上去以后，中间环节进行的会比较慢，不能在最短时间内直接满足企业材料需求，这个环节的工作协调难度会比较大。第四，材料利用环节，材料领用或者是分配阶段，在企业内可周转使用的材料利用率往往较低，浪费比较严重，如果能够充分的周转使用材料就可大大降低企业的生产经营成本。这些时我国现代企业的物资管理中存在的一些问题，各个企业也都正在寻找一些解决措施，但是这方面的工作还需要进一步的努力和管理。

三、关于可周转材料的使用

可周转材料的使用率对于提高物资管理工作有着很重要的作用，因为现在企业中存在许多材料限制或是浪费严重的现象，如果对这方面的工作有足够的重视，逐步加强对可周转材料的管理和利用，将会对节约企业成本增加企业竞争力有着很重要的作用。接下俩就简单的介绍一些提高企业内可周转材料的使用率的一些措施和方法。

第一，加强企业对于物资的领用和分配工作的管理，严格审批各部门的材料领用计划，认真核实实际需要与领用数额是否一致，杜绝过多领用材料而造成的材料闲置或是浪费的情况。

第二，增强各生产部门之间的协调和沟通，有一些材料是可以重复使用和利用的，各个生产部门和生产环节要密切沟通进而联系，尽量不要出现生产材料在上一生产环节中使用之后就直接丢弃或是没有转入下一环节的使用，造成了材料的周转使用率降低，影响了材料的重复使用。

第三，提高生产技术和管理水平，加大对企业内可周转材料的管理，现在企业中有许多因为生产技术落后而造成的材料利用率和重复使用率较低的情况也很常见。此外，还有对于材料方面的管理政策和管理水平也会影响到可周转材料的使用。

第四，可以通过在企业内部实行一些奖励政策或是激励政策，促进企业内部之间为此而提高可周转材料的利用率。

四、优化物资管理的主要措施

第8篇：物业转正工作计划范文

经常看到的现象是：同样的人，在不同的企业，他们的个人业绩是不一样的；同行业的企业，客户类似，做的产品可能也是一样的，业务流程、用的ERP系统可能都差不多。有的企业赚钱，有的企业却不赚钱。

相信在其中是“人”的问题在发挥作用。再好的流程，没有“人”去执行，可能也做不出“好业绩”来。

经验与教训告诉我们，在制造业的集成供应链与物流管理中。“人”的作用是非常重要的。

这里所指的“人”不是具体指哪一个人，而主要是指人所在的组织结构以及人在组织结构中的角色与责任。另外还包括人所处的企业文化环境。

图1是典型的制造业集成供应链管理的组织结构图，它与传统的公司组织结构的区别在于：

1　计划是相对独立的

这是符合SCOR的要求的。在SCOR流程中。第一个就是P-计划。在这个组织结构中，生产计划、采购计划、库存计划被独立到一个部门，而不是像传统的公司，采购计划员归采购部管，生产计划员归生产部门管。

我们知道，把流程分为计划层、管理层、善后处理层，之所以这样分，是因为计划与执行根本就是两回事。例如生产部门自己做生产计划，有可能想做多少就做多少；采购部门自己做采购计划，想买多少就买多少，而且通常只会多买，不会少买。更重要的是，计划“玩”的是数字，是谋略，而执行就是让你干什么就干什么。计划与采购需要不同素质和能力的人。我们希望采购员是谈判专家，这种人一般应是外向型人才。而计划员则必须要踏踏实实地和数字打交道，因此，对数字比较敏感的人适合做计划员，而不是由外向型的谈判专家来计划企业的未来。

计划的独立性就如同国家司法的独立性一样重要。

2　单独设立了库存计划员职位

库存计划员的主要职责是监督。很多公司是不设这个职位的。

3　把采购分为两部分

一部分是下单采购，即PROCUREMENT，另一部分是外包采购，即SOURCING。

采购的主要任务是谈判。PROCUREMENT主要是根据工厂的MRP来谈判DELIVERY，即交货方面的事务；SOURCING是根据设计BOM寻找合适的供应商，并谈判品质、价格、交货与运输条款等业务。他们谈判的内容不同，所以对他们的素质以及任职资格的要求也不同。SOURCING的采购员要求必须“懂技术”，必须对所要采购的物料具备足够的商品知识。并能够处理与物料相关的一些技术问题。业界通常寻找那些具有理工科背景，最好是做过研发、技术支持或品质的人。而对下单采购员则没有这样高的要求。

把采购分开的好处是能够让不同的采购员运用不同的能力做不同的事；同时。在杜绝采购贿赂方面也会起到一定作用。

4　生产部点线向供应链管理经理汇报工作

在“一切为了生产”的年代，或在那些“生产是老大”的公司，供应链与物流管理的相关职能往往被分解到生产、财务等各个部门中，成为附属部门。而这个组织结构正好相反，把生产作为供应链管理的一部分，这与需求与供应链管理的流程是一致的。生产作为一个典型的执行部门，从供应链管理流程角度，它只是对内采购的管理而已，也就是说生产是为供应链服务的。

当然，这种组织结构不一定是最好的。但很多企业的业绩不好。除了流程的问题之外，组织结构是个大问题。

1　库存控制就是仓库管理吗?

库存控制与仓库管理有关。但绝不仅仅是仓库管理。库存控制的真正定义应是在保证给客户及时交货的前提下，如何降低库存(持有成本)，提高库存周转率。

在英语中，库存控制称为Inventory Control。而仓库管理称为Warehousing＆Storing Management。仓库管理是库存控制的一个重要的基础环节。

要实现对客户的及时交货，并尽可能提高库存周转率，从而提高制造业现金周转效率。需要供应链管理的各个职能部门的积极参与。包括销售、财务、计划、采购、生产、仓储、物流运输、ERP等。

2　什么是库存周转率?

库存周转率实际是一个财务概念，反应的是用于库存这个流动资产的现金周转效率。直观地理解就是原材料一年周转了多少次。

库存周转次数越高。说明现金利用效率越高。

3　上TERP系统就一定能降低库存吗?

ERP可以帮助降低库存，但不一定是“一定”会降低库存。

理论上按照MRP的逻辑。企业通过按需采购，按需生产/出货，可以把库存降低。但实际上企业的库存管理是非常复杂的技术问题，牵扯到整个需求与供应链的管理流程、组织结构的设定与执行效果。

4　库存到底是什么?

库存既不是一种“浪费”，也不是“为应付需求波动而建立的储备”。库存是需求与供应链管理流程的“粘结剂”。不正常的库存积压是整个需求与供应链流程管理不协调的产物。

5　如何解决库存问题以提高库存周转率?

不可以简单地说库存就是放在仓库里的存货。至少不应把库存问题与组织中某个个体的表现直接联系起来。解决库存问题的根本原则是解决需求与供应链管理中的流程不协调问题。当然还涉及公司的组织结构问题。流程与组织结构的问题解决了，加上合适的工具，理论上库存可以达到无限小，库存周转率可以无限大。

6　如何做到“零库存”?

从来就没有真正的“零库存”，只能把库存做到尽可能低。

既然库存是需求与供应链管理流程的“粘结剂”，就不能只考虑自己的库存。还要考虑供应商、客户，甚至包括供应商的供应商、客户的客户的库存。这条线就是库存。这条线不能太粗。也不能太细，太粗了大家扛不动。太细就会断。

7　JIT与库存控制的关系是什么?

JIT是精益生产中的理念，具体实现方式是看板。

看板最早起源于内部生产原材料、半成品的库存流转控制，逐渐引申到对供应商物料的控制。看板的局限性在于它只适应于生产、需求比较稳定的流程作业情况。外部JIT的实现是大多数企业无法做到的。

8　JIT与ERP水火不相容吗?

JIT与ERP并非水火不容。之所以有这种说法是因为很多人的经验、经历的局限性。实践证明，JIT与ERP的联合运营可以相互取长补短，尤其体现在库存控制方面。其结合的效果非常好。

9　VMI是怎么回事?

VMI(供应商管理库存)考虑的是供应链管理条件下的库存控制。但并不是所有企业都可以做VMI。大多数企业无法实现VMI。这里除了技术问题(如信息技术、流程设计等)，最关键的就是对供应商的议价能力。

10　JMI是怎么回事?

JMI(联合库存管理)是在VMI基础上的一种发展，强调3PL的参与。JMI的核心是供应商、3PL、厂商、客户共同联合起来，管理整个需求与供应链的节点库存。

11　CPFR与JMI的关系是什么?

如果说VMI是库存控制的具体表现形式，CPFR(联合计划、预测与库存补充)则是一种更高的理念。它更强调在计划、预测、库存补充方面的联合，具体表现是：需求与供应链任何一个节点的库存都是供需双方共同决定的结果。

12　企业实际库存控制的难点在哪里?

通常在于：销售是老大、高层不重视、没人懂、SCM经理或物流经理地位地下、没有合适的工具(如ERP、MIS等系统)、企业文化不好。

第9篇：物业转正工作计划范文

作为经济中心的城市，对于该地区的经济发展起着举足轻重的作用。例如，上海作为全国经济中心城市，在计划经济 时代 是全国财政收人的主要支柱，现在仍然在全国的经济发展中起着决定性的作用。又如深圳，由于特殊的时代背景和优越的地理条件，得到了奇迹般的发展速度，形成了新兴的经济中心城市，与此同时它也对全国的经济发展起到了有力的推动作用。

物质生活是人类经济活动的基础，因此，组织好生产物资和生活物资的集散与流通，必然是经济中心城市的最重要功能之一。可以说，每一个城市都是一个巨大的物流中心。当然，城市应该具有多方面的功能，而物流中心的功能只能集中在某些局部地区来实施，这就是我们所要 研究 的，叫做物流中心的经济实体。物资是经济的基础，对社会物资进行动态地 分析 。管理和控制对于经济发展具有决定性意义。因此，在 现代 社会经济高度发展的条件下，物流中心的布点位置、功能规划、规模设施、管理体制的合理确定，对于城市的发展具有决定性的意义。对于经济中心城市来说，这些 问题 的处理正确与否，也将深刻 影响 所涉及地区经济的发展。深圳是处于华南地区的经济中心城市，由于它是我国改革开放示范城市，又紧邻香港，是我国物资进出口最重要的日岸之一，因此，深圳地区物流中心的规划与建设是具有全国性的影响的。以下就物流中心的规划与设计的有关问题进行简要论述。

一、物流中心的类型

物流中心是社会物流 网络 中处于主要位置的结点，但不是所有物流结点都能称为物流中心。物流中心必须是具有较大规模的物资集散或转运地点。属于物资集散类型的如大型物资仓库，它主要在物流系统中起调节和缓冲作用，解决供需节奏或批量不平衡的矛盾。又如商业连锁系统的配送中心，主要是为了降低物流系统的成本，提高服务水平，提高物资输送末端系统效率等。属于转运类型如港口码头、空港等，其作用是实现运输方式的转换（海一陆。空一陆）。又如，铁道货车编组站和汽车货运终端站，其作用是将货物重新组合，进人下一阶段的输送。也有一种大规模的仓库群，形成以存储功能为主的物流中心。

深圳平湖物流基地是一个大规模的物流基地，是综合性的物流中心。应该兼有转运和集散功能，也可以扩展至配送和流通加工的功能，因此在规划与设计方面难度更高。

二、物流中心的选址问题

这是首先应该考虑的问题。任何一个生产系统或服务系统都存在于一定的环境之中，外界环境对系统输人原材料、资金、人力、能源和其他社会化因素等；系统又向外输出其产品、劳务、服务和废弃物等。因此，生产或服务系统必然不断地受到外界环境的影响而调整自身的活动，同时系统的输出结果也不断改变其周围环境。这就说明，生产或服务系统所在的地区条件对系统的运营与发展是非常重要的。特别是物流中心这样服务性的系统，它的存在几乎完全决定于外界环境。

对于平湖物流基地的选点，已有正确的决策。从外围环境条件看，深圳平湖地区完全具备建设一个大型综合物流基地的条件。

三、物流中心的功能设定

物流中心应该具备的功能要和建设物流中心的决策思想相符合，是由市场来决定的，也可以说取决于外围环境的条件。以平湖地区为例，可以有以下几方面的考虑：

（1）深圳及周边地区的制造业的需求，它们的原材料供应物流和产品销售物流的合理组织，形成生产资料的供应和配送基地；

（2）深圳及周边地区的商业系统的需求，它们的供应物流的合理组织，形成商业系统共同的货品储存基地和综合配送中心；

（3）加强国际物流的需要。深圳紧邻香港，有皇岗、文锦渡等众多口岸，是我国国际物流主要通道之一。平湖地区可否成为出境物资集货基地、进口物资的转运基地，并可考虑和海关合作，组织好出、人境物流以减轻海关负担；

（4）物资转运的需要。深圳有盐田港。蛇口港等大型港日，有京九、广深等铁路线，有深惠高速、深汕高速等公路干线，海一陆。公路一铁路之间的转运量巨大；

（5）由于是综合性、地区性物流中心，为了增强服务性，是否需要流通加工能力，如包装器材的生产、重新包装、钢板剪切等功能；

（6）为了增强商业对物流的导引功能，物流中心可以而且应该具有一定的商业活动，但是这些活动要服从于物流中心的总体规划，根据物流中心外部环境的具体条件来设定。

还可以列举出其他一些功能，但它们之间不是并列的，应该有主次之分。功能设定就是市场定位问题。可以说市场定位准确，项目成功的可能性就有了一半。

四、物流中心的规模设计

对于以上的功能进行分析，根据市场总容量、发展趋势以及该领域竞争对手的状况，确定目标份额，而决定该部分的局部规模。规模设定中应该注意两方面的问题：第一是要充分了解社会经济发展的大趋势，地区、全国乃至世界经济发展的预测，国际贸易特别是和深圳地区有关的国际贸易发展状况。因为我们所讨论的项目不是短期行为，预测范围必须包含中、长期 内容 。第二是要充分了解竞争对手的状况，它们 目前 的生产能力、占有市场份额、经营特点、发展规划等。因为市场总容量是相对固定的，不能正确地分析竞争形势就不能正确地估计出自身能占有的市场份额。

以上预测如果发生大的偏差，将导致设计规模过大或过小。当然，我们不希望由于估计偏低，发生失去市场机遇或是不能产生规模效益的问题；也不应由于估计偏高而造成多余投资，从而使 企业 效率低下，运营困难。

在对各功能项进行逐个分析的基础上，再突出重点。统一协调，对物流中心的总体规模进行决策。

规模设计和实施步骤没有必然的关系，可以一步到位，也可以分步实施，这要根据资金、市场等具体条件决定。

五、物流中心的设施规划与设计

在预定的区域内合理地布置好各功能块相对位置是非常重要的。合理布置的目的是：

（1）有效地利用空间、设备、人员和能源；

（2）最大限度地减少物料搬运；

（3）简化作业流程；

（4）缩短生产周期；

（5）力求投资最低；

（6）为职工提供方便、舒适、安全和卫生的工作环境。

据资料介绍，在制造企业的总成本中用于物料搬运的占 20％至50%，如果合理地进行设施规划可以降低10%至30%。物流中心是大批物资集散的场所，物料搬运是最中心的作业活动，合理设施规划的经济效果将更为显著。

设施规划与设计的原则：

（1）根据系统的概念、运用系统分析的 方法 求得整体优化。同时也要把定性分析、定量分析和个人经验结合起来；

（2）以流动的观点作为设施规划的出发点，并贯穿在设施规划的始终，因为企业的有效运行依赖于人流、物流、信息流的合理化；

（3）从宏观（总体方案）到微观（每个部门、库房、车间），又从微观到宏观的过程。例如布置设计、要先进行总体布置，再进行详细布置。而详细布置方案又要反馈到总体布置方案中去评价，再加以修正甚至从头做起；

（4）减少或消除不必要的作业流程，这是提高企业生产率和减少消耗最有效的方法之一。只有在时间上缩短作业周期，空间上少占有面积，物料上减少停留、搬运和库存，才能保证投人的资金最少、生产成本最低；

（5）重视人的因素。作业地点的设计，实际是人一机一环境的综合设计。要考虑创造一个良好、舒适的工作环境。

物流中心的主要活动是物资的集散和进出，在进行设施规划设计时，环境条件非常重要。相邻的道路 交通 、站点设置、港口和机场的位置等因素，如何与中心内的道路、物流路线相衔接，形成内外一体、圆滑通畅的物流通道，这一点至关重要。

六、软硬件设备系统的规划与设计

这是一个专业性很强、涉及面很广的问题，难以具体论述。

一般来说，软硬件设备系统的水平常常被看成是物流中心先进性的标志，因而为了追求先进性就要配备高度机械化、自动化的设备，在投资方面带来很大的负担。但是，以欧洲物流界为代表，对先进性定义的理解有不同的侧重。他们认为“先进性”就是合理配备，能以较简单的设备、较少的投资，实现预定的功能就是先进。也就是强调先进的思想、先进的方法，从功能方面来看，设备的机械化、自动化程度不是衡量先进性的最主要因素。

根据我国的实际状况，对于物流中心的建设，比较一致的共识是贯彻软件先行、硬件适度的原则。也就是说， 计算 机管理信息系统、管理与控制软件的开发，要瞄准国际先进水平；而机械设备等硬件设施则要根据我国资金不足、人工费用便宜、空间利用要求不严格等特点，在满足作业要求的前提下，更多选用一般机械化、半机械化的装备。例如仓库机械化，可以使用叉车或者与货架相配合的高位叉车；在作业面积受到限制，一般仓库不能满足使用要求的情况下，也可以考虑建设高架自动仓库。

七、组织管理体制

我们所要规划的是二十一世纪的大型物流企业，在组织管理体制的规划方面必须考虑到信息时代的特点。当前关于“流程重组”（企业重组）的研究在我国已经进人探讨阶段，充分利用信息技术，把企业组织传统的金字塔结构改变为扁平结构，从而提高企业的整体效率，适应未来市场多变的要求。

这些研究在国外已进人实践阶段，许多企业获得了成功。我国尽管还没有成功的实例，但发展的方向是必然的。不管我们在何种程度上 应用 ，也不论目前是否打算应用，但是作为企业的规划者、组织者或领导者必须了解最先进的管理模式和发展动向，以便在需要的时刻迈出关键的一步。

八、人材培训

现代化企业的正常运营，需要有一批训练有素的专业人员。

在我国物流行业中，这种专业人员应该说是非常缺乏的。必须下大力气引进人才，组织培训，以保证物流中。心能正常运转。

九、结束语

最后，再谈几点想法。

1、必须重视先进 理论 的指导作用

我们面对的是跨世纪、现代化的大型企业，可以认为，先进思想与理论的指导、 科学 方法的应用是企业发展的保障。

物流中心是集物流、信息流、商流于一体的现代化企业，当代信息技术、网络技术的发展必然深刻地影响企业的运营，前文谈到的“流程重组”理论的应用，就是基于现代信息网络技术而得以实现的。

又如设施规划与设计决定了 企业 各功能块的合理布局，对企业的运营效益，作业效率等带来先天性、长远性的 影响 。如果只凭经验设计，很难得到满意的结果。美国人理查德·缨瑟所创立的“系统布置设计”和“搬运系统 分析 ”的 方法 已为世界各国物流界所采用，我们也可以依据这一套 科学 的方法进行严密地分析和设计。这样才能保证布局的基本合理。

在未来物流中心的经营规划中，还应特别注意当前供应链 理论 的 研究 发展 。供应链理论改变了企业之间的供求模式，实质上就是改变了企业之间物流相关状态。物流中心正是企业之间、地区之间物流活动的枢纽，是众多供应链的交汇点，在供应链理论的推行中，理应起到先行作用和中坚作用。同时这也是物流中心自身适应 时代 ，发展壮大的必由之路。

2。重视发挥专家的作用

一位 体育 评论家说过“业余网球运动员和专业运动员相差只有10％，但是耗费毕生精力也不一定能弥补这10％”。一个戏迷能熟知戏的情节。台词、表演程式，但不一定能胜任导演或演员的工作。

物流中心的建设规划是非常复杂、非常庞大的工程，涉及的专业领域也很广泛，必须有众多的专家参与才能妥善地完成。

所谓专家，是在某个领域积聚了多年经验、在理论上有一定造诣、有一定技术专长的人员。他们各有专长，但都不是万能的。如按专业划分，有土建专家。机械专家、 计算 机专家等。在项目进行的不同阶段，应该让不同类型的专家发挥作用。

例如，在决策阶段，可以更多发挥进行宏观研究的 经济 学家的作用；在规划设计阶段，可以更多发挥技术专家的作用；在施工阶段则应该由工程专家唱主角。如何将众多的专家有效的组织起来，这就是领导部门的 艺术 。

3、重视初期工作

初期的方案研究、规划设计需要的费用不多，但对项目合理性影响很大，随着技术方案展开、工程施工的进行，费用消耗急速上升，而对项目合理性的影响却越来越小。如果初期考虑不周，到后期再来纠正，将要付出沉重的代价。

4、对物流企业应该给予优惠政策

物流企业本身要开展多种经营，创造利润，为企业的生存与发展建立物资基础，但是它的主要任务是创造 社会 价值而不是创造经济价值，不应把它变成以盈利为主要目的的企业。因此，从社会经济发展的全局出发，要减轻物流企业的负担，给以优惠政策，使其得到健康的发展。

改革开放以后经济运行发生了重大变化，由原来以紧运行、卖方市场为基本特征的供给短缺经济型态转变为以供过于求、买方市场为基本特征的需求不足经济型态。据国家商业信息中心和国家经贸委贸易局等若干机构的调查结果以及专家的分析表明：买方市场的出现，是由“短缺经济”向“供需动态均衡经济转型”的标志。正如科尔内指出的，消灭了经济方的一个或另一个短缺，这就是改革成功相当可靠的信号，“如果短缺依然存在，这就表明改革