海尔企业文化论文精选(九篇)
第1篇：海尔企业文化论文范文
论文摘要：随着我国市场经济的快速发展，企业文化建设越来越受到广大企业的重视。然而，仍有大量的中小企业在企业文化建设过程中遇到各种问题。本文分析了我国众多中小型企业存在的共性问题，并介绍了海尔集团企业文化建设的相关经验，有针对性地提出了我国中小型企业的文化建设的一些思考和探索。
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?企业文化是企业持续发展软实力的集中体现，是形成市场竞争力的精神支撑，越来越受到现代企业的重视。但有人认为，只有大企业才需要有文化，中小型企业不需要文化。其实，中小企业从一开始就应该有文化，如同人在孩提时代就有思想一样，只是这个思想还不够成熟、不够系统罢了。在海尔集团的发展史上，企业文化的重要性得到了充分验证。海尔公司在1984年成立时仅有员工800人、负债147万元，在不到十年的时间里就在上海证?唤灰姿?晒ι鲜小?996年，海尔在全国500强中名列第30位、销售收入162亿元、利润4.3亿元、品牌价值118亿元。是什么让这个濒临倒闭的企业起死回生，成为世界知名品牌？海尔集团ceo张瑞敏先生的一句话道出了其中玄机：用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行。海尔集团总裁杨绵绵说，海尔员工需要企业文化，它时时赋予员工新的观念，更激发起他们无穷的创造力。海尔的成功为中国企业的发展提供了启示，研究、学习海尔文化对我国中小型企业的发展具有重要意义。
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一、我国中小型企业文化建设中存在的问题
?（一）对企业文化建设的认识不足，不够重视
?中小企业普遍侧重于关注企业自身的赢利能力，精神领域建设受到忽视。随着知识经济时代的到来，虽然很多中小企业已经意识到企业发展和文化建设关系的重要性，但是并不完全掌握其内涵和精髓。企业家忙于企业的生产经营，没有太多精力和时间去思考企业文化建设的思考、制定与落实。
?（二）注重企业文化的形式而忽略了内涵
?大部分中小企业管理者认为企业文化本来就是表面的、虚无飘渺的东西，目的仅仅停留于对外宣传企业的形象，所以在企业文化建设的时候，着重于偏向口号、标志、员工服饰等有形的东西，而忽略了企业文化内涵的打造。
?（三）家族式管理制约了企业文化的发展，使企业文化等同于老板文化
?我国的中小企业大多数实行家族式管理。由于注资方式等方面的原因，这样的企业通常都打上了深厚的家族烙印。家族文化的局限性在于受到了企业主自身素质的限制，没有员工的广泛参与，缺乏民主决策和科学论证，实际上造成企业文化的相对封闭性。
?（四）忽视了企业文化的创新和个性化
?据有关资料统计，目前我国企业口号中有“创新”与“开拓”的使用率超过了30%，“团结”高达40%，模仿已经成为了中小企业文化建设中的通病。文化口号照搬照套,没有考虑不同行业生产经营活动的差异,没有考虑自身生产经营活动中形成的经营哲学、价值观念、企业精神、企业形象等，把这些高度雷同的词汇作为企业口号不仅没有新意，不能被企业员工认同、被社会公众所接受,也不能达到凝聚人心、团结斗志的效果。
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二、加强我国中小企业文化建设的对策
?（一）企业领导者要提高自身素质，重视企业文化的建设
?企业领导者是企业文化的设计者、倡导者、建设者，具有总揽全局的作用，企业文化又体现着领导者的经营哲学、价值观和领导风格，因此，企业领导要高度重视企业文化建设，认真学习企业文化建设的相关理论知识，全面深刻地理解企业文化内涵，积极主动地践行企业文化建设活动，身先示范地带动企业全员参与进来，做企业文化建设强有力的推动者。海尔集团ceo张瑞敏先生就是海尔集团企业文化的总设计师，他在创业之初就高举企业文化的大旗，通过日以继夜的辛勤耕耘，逐渐形成了特色鲜明的海尔文化。
?（二）科学设定企业文化建设的目标，丰富企业文化内容
?企业文化建设的目标必须明确，目标明确了之后，才能在一定时期内围绕目标开展活动。企业文化建设的内容主要包括企业内部和外部2个系统。企业内部主要是调整好管理者和员工的关系，调动员工的积极性，提高产品质量，保持企业生产经营的有序进行。企业外部主要是调整好与客户的关系，不断满足客户新的需求，搜集反馈市场信息，扩大市场占有率。此外，还需要考虑生产环境、工作环境、对社会的责任与贡献以及企业未来的发展与定位等。在海尔集团的文化战略系统中有三个子系统。一是内部系统，即用海尔的核心价值理念最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品质量；二是外部系统，即用海尔的营销模式最大限度地满足客户的需要，不断扩大市场份额；三是用海尔的战略观念，密切关注国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业。
?（三）坚持以人为本，让员工成为企业文化的设计师
?离开了广大员工的参与，企业文化建设只能变成空洞的口号。建设企业文化，要充分调动广大员工参与的积极性，创造条件让员工参与企业文化的建设，让其真正成为企业文化的设计师。广大员工既是企业文化的创造者，又是企业文化的践行者，通过广大员工积极主动的参与，寻求大家共同的价值观、行为准则，让大家结合自身工作，讨论懂得企业为什么要确立这些理念，如何在以后的工作中实践这些理念，通过日积月累的修炼，这些理念就会成为企业的核心文化，得到企业员工的广泛认同，从而形成企业的凝聚力，战斗力。海尔集团确立了自身的价值观“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”，它的核心思想是人的价值高于物的价值；共同价值高于个体价值；共同协作的价值高于独立单干的价值；社会价值高于利润的价值。
?（四）融合中西文化精髓，不断创新企业文化
?建设企业文化，应该放眼世界，在立足本国传统优秀文化的基础上，积极吸纳世界优秀文化，将本国与世界文化中的精髓部分融合起来，创造独具特色的企业文化。同时，任何企业的文化都不是一成不变的，企业文化也必须在企业发展的过程中得到不断丰富和发展，根据新的形势和任务要求，不断改进和丰富企业文化的内容、制度、精神内涵，使其始终引领和适应企业发展的需要。海尔在继承中华民族传统爱国精神的基础上，积极吸纳了美日企业推崇的创新精神和团队精神，同时在发展过程中不断丰富和发展了海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的oec管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，再到“人单合一”的发展模式，从“敬业报国、追求卓越”的海尔精神到“迅速反应、马上行动”的开拓国际市场的理念；从“用户永远是对的”服务观到“只有淡季的思想，没有淡季的市场”的市场观念，海尔在不断的发展过程中创造了许多全新的理念。
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参考文献：
?［1］ 王吉鹏.企业文化建设［m］.北京:中国发展出版社,2005.05
?［2］ 郭鑫.海尔精髓企业文化与海尔业绩［m］.民主与建设出版社，2003.01
?［3］ 周施恩.企业文化理论与实务［m］.首都经济贸易大学出版社，2006.01
?［4］ 周霞.中小企业文化建设的误区及对策［j］.社科论坛，2010.09
第2篇：海尔企业文化论文范文
一、海尔集团人力资源管理模式
海尔集团的人力资源是由企业文化、激励考核体系、培训体系、用人体系等组成，我们通过系统的分析，来增加对海尔电器人力资源管理体系的认识。
第一，企业文化体系。
海尔集团拥有自己的内部期刊《海尔人》、《海尔世界》等，以追求“敬业报国、追求卓越”为己任。海尔在日常的运营中主要以典型案例诠释企业核心文化；以培训研讨推广企业价值观念；以舆论工具宣导价值系统；以条幅标牌制造氛围；以“海尔员工画与话”实现互动；以文化活动培育精神文化；以系统责任强化团队精神，形成了人人以海尔为荣的集体主义文化氛围。
第二，绩效考核体系。
首先，海尔集团拥有一整套绩效管理制度，这些制度基本都是以OEC管理法为核心发展出来，包括绩效考核目标的确定、绩效考核制度的制定、绩效考核的评价体系。其次，海尔在整个考核体系中，又融入了6S、T模式，希望实现创新的突破。再次，员工自我管理，每个员工自主经营、自负盈亏，通过三张个人的利润表、现金流量表、资产负债表进行考核，每个人以公司的模式进行自我的考核。另外，海尔还实行360度绩效考核和平衡计分卡，对于员工的过去和未来进行考核，促进员工成长。
海尔集团的绩效考核自成体系，从绩效规划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈都有条不紊的实施，近些年海尔公司又引进SAP绩效管理系统向GVS升级，有效的推动企业整体绩效体系的发展。
第三，激励体系。
激励体系在企业的内部起到很大的作用，海尔集团比较重视内部员工的激励体系，根据不同的工种采取不同的激励机制。对于一线生产员工，海尔集团实行精神激励、爱心工程、压力激励方式；针对技术研发人员，海尔实行动态激励、出国考察培训的方式；针对行政人员，海尔实行提拔人员先下基层考验的“海豚式升迁”，授权管理，股票期权激励。
第四，用人理念。
张瑞敏在用人上强调竞争力出人才，提出了“变相马为赛马”，提拔上来的人首先要经过市场的考验，具有较强的能力。通过优胜劣汰的规律，通过竞争上岗，并提出所有的岗位都可以参赛，岗岗是擂台，人人可升迁。在公平竞争、职适其能、合理流动的前提下，将“赛马”理论推广开来，充分挖掘企业内部的潜质。
第五，培训机制。
一个伟大的企业最大的收益就是对员工的培训。海尔针对企业内部员工整体素质参差不齐的现状通过培训来提高其内部员工的素质。海尔的培训主要分内部培训和外部培训两个部分，主要以内部培训为主。为了提高企业内部培训的整体水平，海尔公司成立了海尔大学，主要作为员工培训的基地。海尔大学从开始就以GE培训中心为榜样，积极开展内部培训。
海尔大学积极引进国外的先进的教材，开设企业管理系列课程，打造海尔讲师团队，而且讲师团成员主要来源于海尔一线专家，同时进行多种交流方式，提供个性化的培训方案。海尔大学重点进行了领导力培训课程，氛围基础、中层和高层三种类型。在培训内容上设置了在线学习、体验学习及在岗实践学习三个部分；在培训模式上采用辅导员模式；在培训资源上，海尔设计自己的体验培训教室。
第六，人力资源的整合。
海尔集团重视内部人力资源的整合，通过在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗内部选拔优秀人才，同时外部聘请大批科技人才的加盟，通过与国内外科研院所的合作借力、借势使用人才，通过企业内部人力资源潜力的挖掘，有效实现人力资源的最大化。在国际化的过程中，海尔公司积极推进跨国发展人才配置本土化。
在外部环境上，海尔集团通过平台建设，为员工打造上升空间和职业规划；同时营造动态的人才管理环境。通过资金和股权奖励、福利和保障机制等进行物质激励和非物质激励，提高海尔员工的士气。
海尔集团通过人力资源的整合提高整个企业的整体竞争力。上世纪末海尔在实行“企业业务流程再造”的过程中对整个组织流程进行了创新，并进行了整个人力资源的观念创新、组织创新、战略创新、技术创新、市场创新。
第七，国际人力资源的本土化。
经过十几年的发展，海尔集团的国际化战略逐步取得成效，通过国外建厂、收购品牌、收购工厂、建立办事处等方式，逐步占领主要国家市场。自从1996年，海尔在美国南卡州建立自己的第一海外工厂以来，由于语言、文化等方面的差异，海尔国外人力资源的管理成为制约海尔发展的重要瓶颈。海尔基本实行的是人力资源的本土化战略，例如美国工厂和市场的销售基本都是有本土人士进行管理，有效地避免各种冲突，同时可以尽快打开当地市场。
二、海尔人力资源管理存在的问题
海尔集团的发展来源于青岛市管理的一家集体企业，身上具有很强的国有企业的印记。虽然发展较快，取得了一定的成绩，但是整个海尔电器的人力资源管理中难免具有国有企业存在的一定的弊病。
第一，在企业文化上，过于务虚而不务实。我们经常看到的是海尔集团大肆宣传的一些业绩、海尔集团在管理上创立的一些新的理论、海尔的管理层的一些言论，而不像华为等公司默默无闻的去做实业，让市场说话，让事实说话，也不像同城的海信电器那么低调。CEO的一些所谓的经典理论，不管是否能够适用于企业，都要积极执行，导致一线员工思想混乱，压力较大。海尔的CEO在1999年提出计划五年内进入世界五百强企业之列，后来都没有实现，对员工的积极性有一定的冲击。
第二，严重。
海尔集团前身有很强的国有的企业的印记，因此在整个管理中理论上有很强的西化色彩，但是在实际执行中具有很强的国有企业的的风气。在海尔领导层之间具有很强的等级观念。
第三，人力资源中过于强调服从意识，缺乏一些人为关怀。
海尔集团在整个管理中过于强员工的服从意识，例如通过“大脚印”增强员工的荣辱观和服从意识，而不管事情的对错。企业不是军队，对于军队可能服从可能更具有竞争力，而企业是有一个个思想意识强烈的人，在竞争中更多的是发挥每个人的聪明才智和潜力。海尔具有一定的人为关怀的举措，相对还是有一定的差异，导致大量的员工的离岗。
第四，考核业绩分配不均。
海尔集团在考核的激励中，过于倾向于行政人员的激励，而多以物质和股权的方式，而对于一线员工、技术人员的激励相对多进行精神鼓励，物质鼓励相对较少。同时国内和国外制定不同的标准，而且差异过大，导致国内员工的工作热情受到打击。
第五，海尔的人力资源管理过于强调集体主义精神，缺乏对自由精神和创新精神的培养。
海尔的领导从上到下具有一种军人的气势，强调集体利益高于个人利益，强调奉献精神。这种人力资源管理的方式，针对八零后之前的年轻的管理还可以，但是针对新一代的年轻人，这种管理方式很难激发他们的干劲。海尔应该在注重集体精神的同时也应该注重个人自由精神和创新精神的培养，毕竟公司的未来由青年人来支撑。
第六，海尔人力资源上对科技研发人员的重视程度不够。
家用电器行业是我国市场化最早、竞争力最强的企业，海尔做为我国家用电器行业的龙头企业，至今在几乎所有产品的核心配件和技术都需要从国外进口，或者和国外公司联合生产，例如空调的压缩机是以日本三菱的为主。这些年，海尔的研发主要在一些产品外观的设计和产品性能的开发上进行，这这些都是一些研发中的非核心部分，在一些核心技术海尔并没有取得较大的进展。一流的研发人员需要好的研发环境和良好的物质待遇，而海尔相对在技术研发人员的物质倾斜上需要改进。
三、海尔人力资源管理的建议
海尔是一家优质的中国家电企业，它在人力资源管理上存在的问题，基本都存在于国内的主要企业。因此针对海尔公司存在问题，在此提出以下意见：
第一，在企业文化上逐步营造一种平等、自由、创新的文化。
我国的国有企业具有很强的作风，严重影响企业在整个市场中的竞争力。海尔的文化要不断适应新的市场的变化，逐步营造一种平等的人际关系，一种自由的精神文化和创新文化，增强海尔基层员工工作的热情和创造力。
第二，在激励分配上向一线员工和研发人员倾斜。
一线员工和研发人员才是企业正在的创造人群，特别是家电行业这个同质化比较严重的企业，只有在激励上向研发人员和一线员工倾斜，才成创造出新的高质量的产品，让海尔公司在世界家用电器市场占据重要的位置。
第三，在人力资源管理上多向一些跨国公司学习。
海尔一直致力于全球化的市场战略，因此在整个人力资源管理上要面对整个世界的员工。一些跨国公司经过上百年的发展，在人力资源管理上具有一些先进的制度，海尔通过积极学习，逐步提高整个人力资源管理水平。例如海尔向GE公司和SAP学习人力资源管理的先进理念。
第四，多重视年轻人的思想，重视新观念、新理念。
海尔的管理层需要逐步年轻化，海尔的人力资源管理应该更加重视青年员工的变化。现在九零后思想变化与八零后有很大的不同，只有了解年轻人，海尔的人力资源管理制度才能有更好的落实，海尔的整体的战略才能有效支撑。
第五，海尔主要管理层逐步退居二线，积极培养接班人。
第3篇：海尔企业文化论文范文
论文摘要：随着我国市场经济的快速发展，企业文化建设越来越受到广大企业的重视。然而，仍有大量的中小企业在企业文化建设过程中遇到各种问题。本文分析了我国众多中小型企业存在的共性问题，并介绍了海尔集团企业文化建设的相关经验，有针对性地提出了我国中小型企业的文化建设的一些思考和探索。
企业文化是企业持续发展软实力的集中体现，是形成市场竞争力的精神支撑，越来越受到现代企业的重视。但有人认为，只有大企业才需要有文化，中小型企业不需要文化。其实，中小企业从一开始就应该有文化，如同人在孩提时代就有思想一样，只是这个思想还不够成熟、不够系统罢了。在海尔集团的发展史上，企业文化的重要性得到了充分验证。海尔公司在1984年成立时仅有员工800人、负债147万元，在不到十年的时间里就在上海证劵交易所成功上市。1996年，海尔在全国500强中名列第30位、销售收入162亿元、利润4.3亿元、品牌价值118亿元。是什么让这个濒临倒闭的企业起死回生，成为世界知名品牌？海尔集团ceo张瑞敏先生的一句话道出了其中玄机：用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行。海尔集团总裁杨绵绵说，海尔员工需要企业文化，它时时赋予员工新的观念，更激发起他们无穷的创造力。海尔的成功为中国企业的发展提供了启示，研究、学习海尔文化对我国中小型企业的发展具有重要意义。
一、我国中小型企业文化建设中存在的问题
（一）对企业文化建设的认识不足，不够重视
中小企业普遍侧重于关注企业自身的赢利能力，精神领域建设受到忽视。随着知识经济时代的到来，虽然很多中小企业已经意识到企业发展和文化建设关系的重要性，但是并不完全掌握其内涵和精髓。企业家忙于企业的生产经营，没有太多精力和时间去思考企业文化建设的思考、制定与落实。
（二）注重企业文化的形式而忽略了内涵
大部分中小企业管理者认为企业文化本来就是表面的、虚无飘渺的东西，目的仅仅停留于对外宣传企业的形象，所以在企业文化建设的时候，着重于偏向口号、标志、员工服饰等有形的东西，而忽略了企业文化内涵的打造。
（三）家族式管理制约了企业文化的发展，使企业文化等同于老板文化
我国的中小企业大多数实行家族式管理。由于注资方式等方面的原因，这样的企业通常都打上了深厚的家族烙印。家族文化的局限性在于受到了企业主自身素质的限制，没有员工的广泛参与，缺乏民主决策和科学论证，实际上造成企业文化的相对封闭性。
（四）忽视了企业文化的创新和个性化
据有关资料统计，目前我国企业口号中有“创新”与“开拓”的使用率超过了30%，“团结”高达40%，模仿已经成为了中小企业文化建设中的通病。文化口号照搬照套,没有考虑不同行业生产经营活动的差异,没有考虑自身生产经营活动中形成的经营哲学、价值观念、企业精神、企业形象等，把这些高度雷同的词汇作为企业口号不仅没有新意，不能被企业员工认同、被社会公众所接受,也不能达到凝聚人心、团结斗志的效果。
二、加强我国中小企业文化建设的对策
（一）企业领导者要提高自身素质，重视企业文化的建设
企业领导者是企业文化的设计者、倡导者、建设者，具有总揽全局的作用，企业文化又体现着领导者的经营哲学、价值观和领导风格，因此，企业领导要高度重视企业文化建设，认真学习企业文化建设的相关理论知识，全面深刻地理解企业文化内涵，积极主动地践行企业文化建设活动，身先示范地带动企业全员参与进来，做企业文化建设强有力的推动者。海尔集团ceo张瑞敏先生就是海尔集团企业文化的总设计师，他在创业之初就高举企业文化的大旗，通过日以继夜的辛勤耕耘，逐渐形成了特色鲜明的海尔文化。
（二）科学设定企业文化建设的目标，丰富企业文化内容
企业文化建设的目标必须明确，目标明确了之后，才能在一定时期内围绕目标开展活动。企业文化建设的内容主要包括企业内部和外部2个系统。企业内部主要是调整好管理者和员工的关系，调动员工的积极性，提高产品质量，保持企业生产经营的有序进行。企业外部主要是调整好与客户的关系，不断满足客户新的需求，搜集反馈市场信息，扩大市场占有率。此外，还需要考虑生产环境、工作环境、对社会的责任与贡献以及企业未来的发展与定位等。在海尔集团的文化战略系统中有三个子系统。一是内部系统，即用海尔的核心价值理念最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品质量；二是外部系统，即用海尔的营销模式最大限度地满足客户的需要，不断扩大市场份额；三是用海尔的战略观念，密切关注国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业。
（三）坚持以人为本，让员工成为企业文化的设计师
离开了广大员工的参与，企业文化建设只能变成空洞的口号。建设企业文化，要充分调动广大员工参与的积极性，创造条件让员工参与企业文化的建设，让其真正成为企业文化的设计师。广大员工既是企业文化的创造者，又是企业文化的践行者，通过广大员工积极主动的参与，寻求大家共同的价值观、行为准则，让大家结合自身工作，讨论懂得企业为什么要确立这些理念，如何在以后的工作中实践这些理念，通过日积月累的修炼，这些理念就会成为企业的核心文化，得到企业员工的广泛认同，从而形成企业的凝聚力，战斗力。海尔集团确立了自身的价值观“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”，它的核心思想是人的价值高于物的价值；共同价值高于个体价值；共同协作的价值高于独立单干的价值；社会价值高于利润的价值。
（四）融合中西文化精髓，不断创新企业文化
建设企业文化，应该放眼世界，在立足本国传统优秀文化的基础上，积极吸纳世界优秀文化，将本国与世界文化中的精髓部分融合起来，创造独具特色的企业文化。同时，任何企业的文化都不是一成不变的，企业文化也必须在企业发展的过程中得到不断丰富和发展，根据新的形势和任务要求，不断改进和丰富企业文化的内容、制度、精神内涵，使其始终引领和适应企业发展的需要。海尔在继承中华民族传统爱国精神的基础上，积极吸纳了美日企业推崇的创新精神和团队精神，同时在发展过程中不断丰富和发展了海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的oec管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，再到“人单合一”的发展模式，从“敬业报国、追求卓越”的海尔精神到“迅速反应、马上行动”的开拓国际市场的理念；从“用户永远是对的”服务观到“只有淡季的思想，没有淡季的市场”的市场观念，海尔在不断的发展过程中创造了许多全新的理念。
参考文献：
［1］ 王吉鹏.企业文化建设［m］.北京:中国发展出版社,2005.05
［2］ 郭鑫.海尔精髓企业文化与海尔业绩［m］.民主与建设出版社，2003.01
［3］ 周施恩.企业文化理论与实务［m］.首都经济贸易大学出版社，2006.01
［4］ 周霞.中小企业文化建设的误区及对策［j］.社科论坛，2010.09
第4篇：海尔企业文化论文范文
关键词：海尔集团，网上直销，电子商务系统
海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务的公司，率先推出电子商务开放式交易平台，包括网站、BtoB 和CtoC系统。通过构建BtoC，为用户提供个性化定制服务，充分满足客户的个性化需求，使海尔电子商务网站成为海尔与用户保持零距离的平台。海尔电子商务在经历了多年来由定性模式向创新模式的艰难探索中找到了适合自己的发展之路，而且已经迈向跨国电子商务大市场。
2．海尔电子商务的运营战略
随着海尔的快速发展，海尔的电子商务战略的成功实施帮助海尔扩大了国际影响力。
2.1提升物流能力
为了优化资源配置，提升供应链的整体优势，海尔物流应用了世界最先进的SAPR/3系统和SAPLES物流执行系统是其物流信息系统不断完善的保障。
2.2改进网络营销方式
海尔通过网上商城（www.eHaier.com）来开展网络营销，主要特点有以下几方面：
（1）采用先进的搜索引擎工具进行产品搜索。海尔的产品种类、数目比较庞大，在开展网络营销时，其站点能够根据产品性能和价格对产品进行分类，以提供给客户方便的产品搜索功能。
（2）采用会员制进行产品销售。在会员制销售模式中，会员在其站点选购产品后，系统会自动验证用户的会员类别和所在城市，根据会员的基本信息，海尔俱乐部和海尔销售分公司所在城市就会辨别该会员所享受服务及其他优惠待遇电子商务论文电子商务论文，大大方便了用户对产品的采购过程，也减少了用户对信息的依赖性。
（3）采用先进的支付模式毕业论文格式。海尔的网上购物主要采取在线支付、货到付款、银行电汇三种支付模式。有了开展电子商务战略数据的完整性和安全性的保障，海尔的网上支付就得到了用户的信赖。
2.3先进的信息管理机制
包括先进的信息研发机构和信息系统的综合构架机制。海尔的企业信息平台，包括海尔的全球网站、子公司网站、产品搜索等功能，企业内部信息系统、企业物流信息系统、GPS系统等，这些都确保了海尔在企业跨国运作及物流等方面的顺利运作，满足了客户的根本性需求。
2.4 海尔电子商务的运营管理
海尔的电子商务管理方法是实现其电子商务活动有效管理的重要工具与手段，从资源管理角度认识和运用了ERP管理系统，从电子商务活动整体角度认识和运用了供应链管理系统，从电子商务活动整体角度认识和运用了客户关系管理系统方法，并在此基础上海尔整体评价了自己电子商务活动的成效。
3．海尔电子商务竞争优势
3.1 海尔电子商务取得的成效
海尔电子商务自试运行以来发展良好，系统运行正常。海尔开展电子商务建设的突出效果体现在以下几个方面：
（1）遏制价格战，卖出有价值的产品过去各产品事业部各自为战，现在应用电子商务平台，实现了资源共享、统一营销运作平台，直接降低了交易费用。此外还遏制了价格战所带来的损失，保证了产品的附加值。
（2）缩短市场响应时间，提高了客户满意度，企业内外部终端都能及时的进行信息互动，并根据预算要求自动生成所要的数据，而终端也可从网上分享信息，并能得到订单的指令，以便对市场做出最快的反应。
（3）零部件价格降低，质量上升，用电子商务平台集中采购，发挥集体采购优势，降价幅度逐年增加。
（4）吸引供应商建厂并参与设计，获取有价值的订单。目前很多国际化的供应商在海尔周边设厂，以快速满足市场的要求，如爱默生、三洋等。
3.2 海尔电子商务赢得竞争优势的因素
按照海尔自己的说法，他们是以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求，一名即知名品牌；“两网”是指海尔配送网络和支付网络，然后利用网络放大海尔的优势，减低成本和培植新的经济增长点。
4．海尔电子商务对我国电子商务的启示
虽然我国电子商务发展起步较晚，但是我国的电子商务有自己的特点与优势电子商务论文电子商务论文，海尔电子商务的成功使人们看到我国电子商务的发展空间很大，海尔电子商务的成功对我们研究如何推动我们电子商务的发展具有重要的指导意义。
4.1开展电子商务要找到适合自己的模式
开展电子商务没有一个标准的模式，在美国，Dell公司可以越过经销商直接销售，但在我国，这种模式并不能被大规模推广，因为现阶段经销商对生产企业开展电子商务的作用十分重要。同样，海尔根据自己的情况走的是一条先把公司内部信息化，再把信息技术的应用由内向外延伸的道路，而对资金、技术实力比较薄弱的中小企业，则不妨先利用互联网进行网络营销、在线采购，然后再内部信息化。
4.2树立电子商务供应商库存管理的理念
目前,我国大部分企业缺乏对客户需求的系统整理,缺乏“顾客为本”的网络交易原则。因此,必须帮助这些企业树立起供应商库存管理的理念,国家政府应积极组织各种研讨活动,企业应积极开展各种宣传培训活动,让企业职工真正了解电子商务和供应链库存管理的思想。
4.3电子商务技术能提高传统企业的竞争力
海尔充分利用当代最新的技术——互联网，将其应用到自己的公司的运营上，充分利用搜集到的信息，不断拓展业务范围，从而使海尔走向了电子商务这条路，并不断创新，最终提升了企业的竞争力。对其他企业也是这样，要对当前的信息技术有一个清醒的认识和准确的判断，并掌握必要的方法。
4.4要从战略的高度看电子商务
电子商务是一个事关企业发展的战略问题，电子商务提升企业竞争力的关键在于改变了企业业务活动中的信息流程，把直线型的链状信息改为了网络型的信息流，但是，互联网只是从技术层面上提供了这种改变的可能性毕业论文格式。如果企业的管理体制、决策程序、业务流程不进行相应的调整，即使企业建立了网站，其业务信息流也不会发生根本性的转变。电子商务意味着企业业务活动的网络化，因此，企业开展电子商务，管理体制、决策程序、业务流程就必须进行相应的调整。
4.5制定适合电子商务的运作方案
海尔成功的背后离不开其强大的物流配送体系，能利用电子商务的特点，设计合理的物流方案，建立地区、全国乃至全球的快速、准确、低成本与优质服务相配套的物流运输配送网络，包括计算机管理中心、运输配送和库存设施等等。公司运用电子商务后，公司的运作必然要发生变化，要根据实际情况制定出一个合理的方案来支持电子商务的应用，会对企业的运作产生重要的影响。
4.6建设电子商务的信用体系
在电子商务全球化的发展趋势中，电子商务作为一种商业活动电子商务论文电子商务论文，信用同样是其存在和发展的基础。一方面，电子商务需要信用体系，而信用体系已经最先在电子商务领域取得广泛的应用并体现其价值。
4.7加强电子商务宣传和人才培养
利用各种手段大力宣传电子商务对推动我国经济和社会发展的重要作用，开展计算机、网络知识和技能的教育和普及工作，逐步创造电子商务普及应用的社会环境，使更多的企业和消费者选择应用电子商务。电子商务需要大量的具有多元化特点的计算机人才和网络经济人才，随着国外IT企业的大量进入，人才的外流和流失更容易，作为电子商务企业要重视人力资源管理，将人才视为企业之本，做到用待遇吸引人，用感情凝聚人，用事业激励人。
5．结论
海尔电子商务的成功依赖于其强大的物流配送体系、信息管理机制、营销网络，这些前提是海尔走向成功的重要保证，然后通过电子商务提供个性化服务，提升了其客户服务能力。海尔个性化电子商务满足了人们多样的需求，提升了产品的市场竞争力，为海尔走向国际化奠定了坚实的基础，也为我国传统企业的电子商务化提供了参考价值。海尔网站与海尔电子商务的不同点等问题，本文均未涉及，还需要进一步进行研究。
参考文献
[1]牟晓勇．经济社会发展中电子商务的意义探析[J]．现代商业，2009，(18)：161．
[2]梁旭．ehaier顾客与供应商的桥梁[J]．电子商务世界，2001，3：63-65．
[3]黄建康．电子商务使海尔集团赢得竞争优势[J]．审计与经济研究，2000，15(6):50．
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第5篇：海尔企业文化论文范文
论文摘要：随着我国市场经济的发展和国际化进程的加快，国内的大、中、小型企业既面临着机遇又面临着挑战，并正在市场经济的摸爬滚打中一步步走向成熟和成功。这些成功企业的成功之处在于它们能够运用各自强大的企业文化来经营每个员工，让企业内每一个员工都能为办好企业而努力奋斗。笔者通过分析，发现这些企业自身所蕴含的企业文化具有若干的相似特征，本文以海尔企业为例对这些特征进行归纳，从七个方面分析了成功企业的企业文化特征，得出了笔者 自己的观点。
一、 企业文化的内涵分析及其具有的三重境界
1．企业文化的内涵分析
企业文化是企业内围绕员工你、我、他身边的事和行为、为其反映并为全体员工所接受和认同的价值观念和行为规范的统称。价值观念是无形的东西，而受其价值观念支配的员工行为和行动却是看得见的。成功企业的企业文化总是在做“真活”，而不是一种摆设；笔者运用下面的封闭式、螺旋上升的图形来分析成功企业的企业文化在与员工的行为、行动的关系上是如何的“真”，又是如何的“活”：
成功企业的企业文化价值观念这种无形 的东西在指导员工行为、行动时要生动活泼，而员工的行为、行动又要真实有效的反映他们的价值观念，从而形成封闭式、螺旋上升而又不断提高的循环。这种循环能使企业的企业文化和员工的行为、行动在有形和无形当中得到不断转化、修正，最终达到运用企业文化来经营每个员工，让其为企业真诚奉献的目的。
2．企业文化具有的三重境界
企业文化具有文字、文化和基因三重境界。文字是指写在纸上、挂在墙上但员工未必真正记在心里，行为和行动中未必真正体现的一系列规章制度，它是企业文化的初级境界。
文化讲究“以文化人”、“攻心为上”、“制度束身”、“文化塑心”，就是通过企业的规章制度去约束别人，比如：企业的员工因为某种原因未按规定从员工的员工通道上下班，企业根据有关规定罚他 200块钱，他必须得交上 200块钱，但他未必对这种规章制度表示理解和认同，更谈不上自觉执行。
企业文化的最高境界是一种基因，所谓基因是指一事物区别于其它事物的关键所在，它具有明显的遗传性。成功企业的企业文化往往已经成为一种基因，即：上层领导的观念、观点及做法已自然而然地为下级部门和员工认同和接受，并自觉贯彻执行，达到了企业文化的最高境界和成功企业具有的企业文化的典型特征。
二、成功企业的企业文化的特征分析
1．一把手的重视
成功企业的企业文化内涵孕育着企业一把手的心血，一把手亲自参与、亲自制定、亲自监督文化的执行，企业文化的内涵及表现在很大程度上是源自于企业领导人的，并且与企业领导人的素质是息息相关的，因而文化的传播首先是一个自上而下的过程。
企业领导人在制定 、传播和监督文化执行的过程别注意方式、方法，领导善于讲故事、善于讲案例、善于讲神话，这样能保证在通俗易懂的前提下导出自己的观点，利于员工接受，这也正是成功企业的企业文化成功之处的关键所在。
2．员工的普遍参与和认同
企业文化制定的过程多与企业上层领导有关，成功企业的企业文化还需要在实践中得到检验，得到员工的普遍参与和认同，将员工的行为、表现及时地反馈给企业文化的制定者，因而文化的传播又是一个自下而上的过程。海尔企业从1998年开始让员工用自己的一只手、一张纸、一支笔、一个嘴巴将员工身边你、我、他身边的事用漫画的形式表现出来，员工既亲自参与又对其认同，形成了海尔独特的“员工画与话”文化，充分调动了全体员工的热情，是成功企业的企业文化的典范。
3．继承与借鉴的特性相得益彰
成功企业的企业文化的制定是一个继承与借鉴的过程并在继承与借鉴的过程中不断摒弃不适合自己的东西，创造出本企业内企业文化的独特内涵，本观点仍以海尔企业为例进行论述。
海尔企业文化的很多东西都是继承和借鉴来的，但又不是照搬照抄。海尔大学的正门假山上有两个字“谦园”，它取自《易经》里的第十五卦“谦卦”，继承了中国传统文化中的谦虚谨慎；整个海尔大学园区内有四个字“慎终如始”，它取自老子《道德经》中的一句话，这与海尔后来的生存理念“永远战战兢兢、永远如履薄冰”是相符合的，由此衍生出海尔人要始终保持创业的激情而不是守业。
中国的成功企业在制定企业文化的过程中，不仅仅是“闭门造车”，它们善于借鉴西方各国的先进理念和管理思想。海尔企业到上海肯德基总部学习人家的服务标准和规范；到天津丰田汽车总部学习它们的组织变革；到北京ibmhp学习它们的二次流程再造，这些都是这一观点的典型体现。
4．组织是企业文化制定、实施的保障
成功企业的企业文化在制定和传播的过程中都是以企业的组织、组织结构为保障的。在一般企业的组织结构中企业文化部是一个隶属于党委宣传部、工会等的三级部门但在海尔企业中它是一个直接隶属于总裁并同生产部、采购部、人事部并行的部门。
海尔领导出差都有企业文化部的成员，负责记录、整理企业领导人的讲话。领导人的讲话字字句句都是“味精”，但海尔人的“报纸”、“电视新闻”从来不整版登录领导人的讲话，而是主要做两件事情，即“听”和“做”：“听”就是听“一把手”的，“做”就是将企业员工当中发生的你、我、他身边的事情加上一颗“味精”变成一道“可口的菜”。可以看出，成功企业的企业文化以组织为保障，并善于从领导的讲话中提炼出主要观点形成具有理论高度的价值理念。
5．企业文化是与时俱进的
企业文化的与时俱进是指企业文化 的内涵和表现形式要及时地随国家的经济、社会的发展而不断丰富和发展。成功企业的企业文化在企业不同的发展时期做法不一样，在企业发展之初需要做加法，集结众人之力去不断丰富和完善它；待企业成长、成熟后需要做减法，从众多的观点中提炼出精髓。
海尔企业的“6s”现场管理法就是企业文化与时俱进的典型体现。所谓“6s”是指 日文 seiri(整理)、seiton(整顿)、seis0(清扫)、seiketsu(清洁)、shitsuke(素养)和英文safety(安全)这六个单词，由于这六个单词前面的发音都是“s”，所以简称为“6s”。海尔将 日本人最早提炼的前“5s”加上中国现实需要的第六个“s”(safety)形成了海尔独特的“6s”现场管理理论，而且将“6s”的内涵提炼成了朗朗上口的顺口溜。
6．企业文化不离政治太近，与政治的交界降到最低
企业文化不能离政治太近，否则会给企业成本、社会成本带来增加。央视四套每晚八点半的“海峡两岸”栏目，有段时间民主进步党要去中国话，试图将“中正纪念馆”改成“民主纪念馆”，当然台湾是中国领土神圣不可分割的一部分，这一点不容置疑；但设想想法一旦得逞，所有在“中正纪念馆”周围包括公共汽车站牌做广告的企业都要改成与“民主纪念馆”有关的内容，无形当中增加了企业的企业成本和社会成本。
海尔企业将“创新”作为自己持续发展的不竭动力永远不会过时，不会因为政治的变化而变化。松下企业的企业精神概括为“把干毛巾再拧出一把水”，告诉大家松下企业是一个能将“不可能的事情做成可能而且能做得更好”的企业，它与政治的交集也是零，这正是其企业文化的独特和成功之处。
7．企业文化真正落地、真正执行到位
这一特点是考察一个企业的企业文化成功与否的关键环节，前面的若干特征能否真正贯彻关键在此，以海尔企业为代表的成功企业做到了。
三、结语
笔者通过查阅海尔、松下、ibm、hp和丰田汽车等国内外知名企业的相关资料，归纳概括和分析了这些成功企业在企业文化方面具有的若干相似特征，相信广大企业的经营管理者对这些共性进行研究后，能对自己企业在企业文化制定和完善方面有所启发，加快各自企业向成功行列迈进的步伐。
参考文献：
[1]海尔企业文化中心编．海尔企业文化手册[m]．海尔企业内部印刷，2003．
[2]王峰．创新是海尔持续发展的不竭动力[r]．青岛：中国海洋大学信息学院，2007．
第6篇：海尔企业文化论文范文
一、企业管理的发展
企业管理（Business Management），是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。
企业管理在企业的发展过程中经历了三个阶段：经验管理阶段、科学管理阶段和文化管理阶段。
（一）经验管理阶段
企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人治就能够实现。所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设， 认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡萝卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。
（二）科学管理阶段
企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来管理员工，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动， 管理的内容是管理员工的行为。
（三）文化管理阶段
由于经济发展的需要和管理实践的发展，企业管理也逐渐由生产管理向知识管理转变。在文化管理阶段，对知识的管理就成为社会经济发展的主要驱动力和提高企业竞争力的重要手段。管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性。这时，企业要建立相应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。
二、企业文化的含义、构成及意义
（一）企业文化的含义
企业领导者把“文化变化人”的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中，就成为企业文化。企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争和发展的灵魂，其本质是通过企业制度的严格执行衍生而成，制度上的强制或激励最终促使群体产生某一行为自觉，这一群体的行为自觉便组成了企业文化。
案例一：在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走？他会很自然地告诉你：我应该走在这里。因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。
（二）企业文化由三个层次构成
第一，表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。
第二，中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。
第三，核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。
（三）企业文化的意义
第一，企业文化能激发员工的使命感。不管是什么企业都有它的责任和使命，企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断发展或前进的动力之源。
第二，企业文化能凝聚员工的归属感。企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。
第三，企业文化能加强员工的责任感。企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性，管理人员要给全体员工灌输责任意识，危机意识和团队意识，要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。
第四，企业文化能赋予员工的荣誉感。每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。
第五，企业文化能实现员工的成就感。一个企业的繁荣昌盛关系到每一个公司员工的生存，企业繁荣了，员工们就会引以为豪，会更积极努力的进取，荣耀越高，成就感就越大，越明显。
三、企业文化的作用
（一）导向作用
播种一种观念，培育一种行为，从而收获一种结果；灵魂深处闹革命，解决人们的观念、感情、情绪、态度方面的问题，要靠企业文化。
（二）凝聚作用
认同感―凝聚人心，增强员工的归属感。
部门壁垒――协作成本。拆除部门壁垒，降低协作成本，把企业整合为一个统一的协调的整体，要靠企业文化。
（三）规范作用
企业文化作为一种心理的约束，可以规范行为，并能代替部分的正规约束。
（四）激励作用
可以减少物质激励、制度规范监督所必须付出的高昂费用，降低管理成本。
（五）社会影响
企业文化建设有助于企业成为社会的优秀成员，对社会乃至环境都有积极的影响作用。
案例二：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明了什么？就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。
案例三：优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。“海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任这一条”，这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心，有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关，如果合格，成品就可以出厂。但是，这个质检处的处长，他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方――冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候工序的质检员没有检查出来。于是，这个质检处的处长就被罚款，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他，你在放纸的时候，你想到过今天会被降级吗？你会遭到罚款吗？他说，我想到过，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那样做？我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。
第7篇：海尔企业文化论文范文
关键词:跨国公司;企业总部经济;经验借鉴
中图分类号:F2
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)21-0048-02
1 跨国公司总部经济之概念篇
跨国公司总部经济是指企业总部与生产制造基地在空间上的分离:总部设在总部资源丰富的中心城市,生产制造基地则定在成本较低的周边区域,并呈现出专业化和集群化的趋向。跨国公司总部经济实质上是在交通、通讯等高度发达的条件下,比较优势理论在企业空间布局上的应用,是对不同区域要素禀赋比较优势充分利用的结果。它是一种新的跨国公司管理方式、资源配置方式和组织结构模式。
本文从更微观的角度,从跨国公司组织结构的角度分析总部经济,更强调企业组织结构的空间分布,更加关注企业内部不同的功能组织。
2 跨国公司总部经济之理论篇
2.1 企业内部价值链理论
在某一产品价值链上的各个环节都由同一跨国公司掌控,从产品的研发、设计、生产、销售到售后服务都由同一企业完成。这就是企业内部价值链,即企业内部创造产品或服务价值的各个环节。
企业内部价值链各个环节所需的资源是不同的。在制造环节,更多的需要自然资源和普通劳动力,是一种资源密集型和劳动密集型的价值创造过程;在研发环节,更多的需要高技术人才和精密仪器,是技术和知识密集型的价值创造过程。资源禀赋,一般来讲,与区域位置存在较强的相关性,尤其是自然资源。跨国公司应根据企业内部价值链各个环节的不同资源需求,选择不同的区域安排相应的生产经营活动。
2.2 跨国公司全球战略理论
根据跨国公司全球战略管理理论的观点,跨国公司全球战略运作的核心就在于通过水平的和纵向的整合,充分运用资本、商品(服务)以及劳动力等不同市场体系以及不同地理区位的差异性,不断细化其业务活动,并将其配置于不同的地理区位,从而使国际专业化分工程度不断深化。它放眼全球资源和市场,把融资、研发、零部件生产、总装、会计、培训等各种职能行为安排到最有利实现企业“全球战略”的地方,实行统一控制,跨国公司地区总部制度由此应运而生。
3 跨国公司总部经济之案例篇
3.1 入驻事件的概况
总部位于美国加里福利亚州的英特尔公司在芯片尤其是电脑芯片领域,一直是全球领先的企业。20世纪80年代中期,英特尔开始进入中国。1985年,英特尔在北京设立了第一个代表处。1994 年 1 月,第一个英特尔架构开发实验室成立。1994 年 11 月,位于上海的芯片测试和封装工厂破土动工。1995年英特尔中国软件实验室升级为英特尔中国软件中心。该中心是英特尔在中国设立的首家研究机构,也是英特尔目前座落在上海紫竹园区的所有机构中的“老大哥”。1998 年 11 月,英特尔中国研究中心(英特尔在亚太地区的第一个研究实验室)创建。2005 年 5 月 12 日,英特尔技术开发(上海)有限公司成立。2005 年 6 月,英特尔渠道平台事业部成立,全球总部设于上海。至此,英特尔在中国的4家研发机构有2家入驻上海紫竹园区。同时,英特尔渠道平台事业部全球总部――首家进驻我国的世界500强全球级总部,也加入到上海紫竹园区。这是英特尔自成立以来首次将完整的产业部门的全球总部设立在美国以外的地区。2007 年 1 月 1 日,中国成为独立的地区进行销售与市场运作,与美国、欧洲、中东部非洲、亚太区并列的第五个独立报告区域。
3.2 入驻上海的原因分析
3.2.1 企业总部集聚所形成的产业链聚焦效应
上海是我国内地吸引总部经济项目最多的城市。上海作为总部资源密集的中心城市和江苏、浙江一带的昆山、苏州、无锡、嘉兴等作为加工制造资源密集的腹地之间形成的“总部――加工基地”区域功能分工与合作的模式后,跨国公司以上海的汽车、化工、电气设备、电子通信等六大产业为核心,形成总部经济集群,充分利用上海与周边省份形成的较为完整的“长三角”产业链和产业集群实现企业增值。跨国公司在上海的集聚是吸引英特尔公司地区总部入驻上海的重要原因。总部的聚集能够产生很强的集群效应,有利于总部之间的信息交流,方便企业获得各方面的服务和各种外溢效应带来的好处。
3.2.2 发达的金融业和便利的物流配送
上海是国内金融市场体系最完善的地区。上海市完善的金融体系、健全的金融监管制度、数量众多的金融机构为英特尔的入驻提供了高效、便捷的金融服务。此外,上海紫竹科学园区东南紧挨黄浦江,西邻莘奉金公路,通过专设的剑川路立交可方便上下,并连接沪杭线、沪宁线、延安高架与内环高架及徐浦大桥等,离海、陆、空运输枢纽都非常便利。莘奉金以东全国最大的物流中心将使紫竹园区的物流配送更加如虎添翼。总之,上海紫竹园区发达的金融业和物流业为英特尔公司提供了便捷的服务,降低了运营成本,成为吸引英特尔入驻的外部条件之一。
3.2.3 政府鼓励性政策的吸引
上海市政府在2002年专门颁布了《上海市鼓励跨国公司设立地区总部的暂行规定》,在政策层面上为跨国公司入驻上海提供了保证性条件。在资金管理方面,《暂行规定》规定地区总部可以建立统一的内部资金管理体制,对自有资金实行统一管理。在出入境管理的方面,对因商务需要需出入境的员工提供出境便利。同时,在上海设立研发总部,可以按照规定享受高新技术企业优惠政策。地区总部为员工提供关键技能培训服务的,可以按照有关规定获得资助。在资金、人员方面的优惠政策成为英特尔将上海作为其地区研发和销售总部的直接诱因。
3.2.4 丰富的研发人才和良好的生态环境
英特尔地区总部入驻的上海紫竹园区聚集着以理工科见长的上海交通大学和以人文为特色的华东师范大学等一批高等院校为英特尔提供从高级研发人员、工程师到一般技术工人的人力资源,有利于英特尔实现人才的本土化,获得更多的政府优惠政策。此外,紫竹园区内为生态模范区,绿化率超过50%。高密度的绿化、生态化的建设,为进驻园区的企业和科研、管理人员提供一个舒适的休闲、居住环境。
3.3 入驻效应分析
英特尔进入中国市场后,以低成本将人才、信息等战略资源和土地、劳动力、自然资源等常规资源有效结合,取得企业在原有布局模式下难以取得的资源优势,资源配置综合成本最低。一方面英特尔入驻上海大大降低了企业的生产成本。首先是节约了人力成本。上海2005年平均工资26823元而2005年美国平均工资是40409美元,英特尔在上海的人工成本相比美国节约了90%左右。其次,扩大了市场份额。中国是英特尔在全球最大的市场之一,在中国生产、研发的本土化有助于开拓中国市场,同时与国内的PC生产商、手机生产商建立起稳固的产供销关系,极大地拓宽了英特尔在全球芯片市场上的份额。
当然,将渠道平台事业部全球总部建在上海,势必带来额外的交通、通讯以及文化的整合费用,导致企业组织和运行成本的增加。
4 跨国公司总部经济之经验借鉴篇
随着我国企业不断的发展壮大以及“走出去”战略的深化实施,国内企业加快了国际化的步伐。关于我国跨国企业采取总部经济这种经营管理模式应注意的问题,本文提出了以下几点供参考。
4.1 高效的政府公共服务
目标地政府应该具备工作透明度高、公正廉明的特点,行政审批手续简化。对企业引进专门性人才方面的家属随迁、子女入学问题要能够在政策上给与一定的支持,保证特殊人才、优质人才引得来、用得好、留得住,充分发挥优质人才群体的智力和技术优势。政府对企业总部集约化用地、人员出入境以及外汇管理等方面能够提供便利。
4.2 发达的现代服务业
总部经济是一种占据产业链高端的智力型经济形态,其经济发展需要高素质人才和科教资源、便捷的交通与信息网络体系、完善的服务支撑体系等配套。产业基础特别是服务业基础,需覆盖金融、保险、法律、教育培训、中介咨询、会展、商贸、公关、物流、航运、旅游、电子信息网络等。生产、知识型服务等高端服务的发展对企业总部经济赖以发展的重要条件。只有发达的高端服务业才能为企业总部经济的发展奠定良好的基础。
4.3 发达的基础设施和优美的生活环境
发达的交通、通讯条件能够降低沟通成本,提高沟通质量,实现业务运营的网络化管理。首先,地区总部作为公司设在国外的“首脑”,担负着区域战略管理的重任,需要掌握大量的国内外经济、政治信息,同时需要与公司总部和地区内子公司保持良好的沟通。这些信息的获得与交换需要发达的信息通信基础设施的支撑。另外,地区总部的业务活动造成的人员频繁流动对国际航空港、高速公路网、国际饭店等设施有着较高要求。
4.4 企业总部的聚集度
企业总部数目的多少、规模的大小对于企业选择总部所在地有着很大的影响。企业总部多是管理、投融资、物流、采购、研发等战略资源的聚集地。企业总部聚集度关系到企业能否进行高质量的信息交流,能否获得技术与管理外溢,能否降低总部之间的沟通协调和交易成本以及能否形成企业创新氛围和机制。因此,我国企业在进行地区总部选址时必须将总部企业聚集度作为区域比较优势的一个重要考核维度。
4.5 高端人才聚集,城市知名度高
总部经济位于企业价值链高端,需要高级研发人员、高级管理人才、金融咨询师、高级物流人才、数字通信工程师等。只有具备了高端的人才才能够促进总部业务的有效开展以及对整个地区的运营控制。总部城市所在地的知名度高,能够提升企业形象,使企业由国内企业转变为全球企业;同时能够获得最新的市场信息,不断升级产品,进一步拓展自身的品牌竞争力。
4.6 根据地区总部职能的不同合理选择总部城市
企业总部经济中总部按职能分工可以分为管理总部、采购总部、研发总部、投融资总部、营销总部、采购总部等。职能不同的总部对中心城市的需求诉求点不同,并不是大众型总部经济“圣地”就最好。企业总部的区位选择应该满足企业整体战略最优化的需要。在选择总部城市时应将企业总部功能定位与区域比较优势结合起来,做到具体问题具体分析。硅谷地区作为众多高等学府及科研机构所在地,拥有生态化的人居环境,学术氛围强,学术科研能力相对全球其他城市更具比较优势,企业将研发总部安置于此较宜。而作为管理决策总部则需要强大的信息市场、金融市场以及高效的行政环境,纽约在这些方面就存在着明显的优势。
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第8篇：海尔企业文化论文范文
关键词:企业文化;传统文化;海尔集团
中图分类号:C93文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)06-0143-01
1 企业文化概述
文化,按新韦氏学院字典的定义,是包括思想、言论、行为以及现象在内的人类行为的综合模式,并有赖于人类的学习知识和把知识传递后代的能力。到了20世纪70年代初,随着日本企业的崛起,人们注意到了文化差异对企业管理的影响,进而发现了社会文化与企业管理的融合――企业文化,
企业文化的内容极其广泛,不仅包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、跨文化管理,还包括亚文化、企业制度和企业形象等等。构成组织行为学的理论基础的学科几乎都是研究企业文化的基础,如心理学、社会心理学、人类学、政治学、管理学等。但是,现在研究企业文化是主要遵循着两个主要理论基础:人类学基础和管理学基础。
文化人类学是广义的人类学的一个分支,是研究人本身的发展和人所创造的文化的科学,是多种相关学科的集合。文化人类学对企业文化研究最大贡献在于其分析范式,尤其是在方法论方面。企业文化的另一理论基础是管理学。19世纪末到20世纪初,西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段,泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的管理实践,出现了“经济人”的假设。1920年代,霍桑实验发现了工人的心理和社会性层面对提高生产率起重要作用,提出了用“社会人”的概念来代替“经济人”的假设。此后,研究者们关心的重点不在局限于工作场所的“硬性”物质环境,而是转而注重“软性”心理环境。
2 发达国家的企业文化特征分析
企业文化既与一国经济发展的水平有关,更与该国的文化传统有着密切的关系。民族文化一旦形成,就将对该地区人们的思维方式、行为方式产生深刻的影响,从而影响到了这一地区的管理方式和方法。世界各国在长期的经济发展过程中,形成了各自富有民族特色的文化传统,因而造就了各国各具特色的企业文化。
2.1 日本企业文化的特征
日本属于典型的东方文化传统的国家,其企业文化重视经营理念和发挥团队精神。首先,他们强调经营理念在企业文化建设中的重要性。经营理念实质上也就是企业的管理哲学、经营思想及企业精神,体现着共同的价值观,它对外可以树立企业形象,对内可以激励员工士气。
其次,日本的企业文化非常注重团队精神。日本的家族主义传统使得企业文化中与生俱来就有一种团队精神。员工与企业之间保持着较深厚的“血缘关系”,人们对企业坚守忠诚,信奉规矩,对企业有着很强的归属感。日本团队主义文化具有发挥整体力量,强化雇员集体意识的作用。但是,这也在一定程度上压制了个人的创造力和自由精神。
最后,该企业文化还重视柔性管理和吸收他国的先进管理理念。所谓柔性管理就是强调以人为中心,重视感情投资与道德风化,充分发挥人、价值观、作风、技能、有机结合的“软管理”作用。同时,日本在企业管理中积极引进和传播西方的管理理念和方法,重视推崇中国的传统文化,努力发掘和创造日本民族管理思想和方法。
2.2 美国企业文化的特征
美国一向重视突出个人的作用,提倡个人主义,英雄主义和理性主义。这种民族文化成为美国管理文化的基础,并造就了企业文化的两个主要特征:强调个人能力和理性管理。突出个人的作用确实对调动个人的主观能动性起到一定的积极作用,刺激了人们的竞争、创新和冒险精神,减少了人际摩擦和能量内耗。但也带来了两个问题。一是雇员的合作意识较差,影响整体力量的发挥;二是企业雇员的流动性较强,缺乏“从一而终”、献身企业的归属意识和集体荣誉感。而理性管理追求明确、直接和效率,生产经营活动以是否符合实际,是否合理,是否符合逻辑为标准。这种重视合理的组织系统、管理程序、职责分工、科学的管理手段等的企业文化说明,美国企业更加重视硬性管理。
2.3 德国企业文化的特征
欧洲在近现代以来一直都是世界经济中不可忽视的一极,而一直处于欧洲核心国家地理的德国,其民族特点、民族文化以及在整个西欧具有一定的代表性。对德国组织文化产生重大影响的是欧洲文艺复兴和法国资产阶级大革命带来的民主、自由的价值观;强调依法治国,具有较为完备的法律体系和完善的市场经济体制,具有欧洲普遍的精神性与人文色彩较浓的特点。
与美国和日本相比较,德国人非常强调约束权力的平等,人与人之间相互信任,改变社会制度的办法是将权力重新分配。合作的基石是团结而不是权力。德国文化要求具有一定的自我意识,但并不十分强烈,对组织采取有限度的忠诚。德国人的理性思维一流,热爱自由和轻松工作,关注职位保障。德国企业重视各个季度和年度的利润,考核周期短,做事快捷,重视眼前利益,尊重传统,注重承担社会责任。
3 构建有中国特色的企业文化――以海尔集团为例
数千年所形成的带有强烈儒家文化影响和明显封建社会统治思想痕迹的文化价值观,使得中华民族的这些文化特色反映在管理模式和管理行为上,印上了不同于西方的显著印记,形成了具有东方传统特点的中国企业文化。中
作者简介:曹睿,上海海事大学经济与管理学院研究生,研究方向:企业管理、市场营销。国企业文化强调集权式管理和企业的社会责任,同时还具有突出的政治特色和意识形态色彩。通过前面的分析,我们希望在吸取国外优秀经验的基础上,结合海尔集团的案例,提出构建我国企业文化的一些建议。
3.1 学习经验,大胆创新
众所周知,海尔的超速发展与壮大,得益于具有典型特色的企业文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化,通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造,不断进行观念创新、管理创新,建立起具有典型中国文化特色的中国式管理模式。
①学习德国的质量意识。20世纪80年代初期,中国引进全面质量管理,并不成功,主要原因是只注重全面质量管理的形式,而忽视它所包含的思想观念。1985年7月,海尔集团接到用户对冰箱质量的投诉,立即突击检查仓库,将76台不合格的冰箱全部砸毁。通过这次砸冰箱事件,海尔将“有缺陷的产品就是废品”的思想在员工中牢固树立起来,为随后的严格质量管理提供了契机。
②吸收日本的基础管理。“5S”是日本向全世界输出的重要的管理技术及文化,为各企业改善环境及减少以外事故的发生起到了有益的帮助。“5S”是指整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。海尔在“5S”的基础上将“安全”生产加上,成为“6S”,并针对国民文化心理,以负激励的方式固化现场管理制度。
③借鉴美国的管理思想。海尔集团在不断的超常规发展的过程中,发现其企业文化中存在着严重的问题,即上级对下级的过度管理。事实上,这种过度管理在很大程度上压制了员工的主观能动性和自由度。而美国的管理思想恰恰是强调个人的创造力和冒险精神。因此,海尔集团借鉴美国的这种管理思想,注重以人为本,不仅要求集权,还适当的分权,使每个人都成为决策经营单位,从而大大地激发了员工的创新能力,同时也解决了员工的流失问题。
3.2 发挥企业的“个性”
如果说民族文化突出的是中国企业特色的话,那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。在发展“个性”方面,海尔密切关注社会变迁,注重创新、发展核心理念。以人为本,就是海尔创新理念得以发扬的核心。
①人才竞争理念。市场竞争说到底是人才的竞争。海尔集团的思路是,企业不应像伯乐那样去发现人才,而是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。海尔营造一种全员竞争的氛围和机会,择优上岗,而不是事先就把目标锁定在少数几个人身上。
②合理的人力资源管理制度。按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念,海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施,全面实施“人才战略”。在人的优化组合中,优胜劣汰机制起了关键作用,增强了员工的危机感和进取精神,使企业不断激发出新的活力。
③奖励制度与设备、发明命名制。《海尔企业文化手册》中明确规定了海尔的奖励制度,并且规定凡本集团内员工发明、改革的工具,如果明显提高了劳动生产率,可由所在工厂逐级上报厂职代会研究通过,以发明者或改革者的名字命名,公开表彰宣传。这大大改善了海尔的文化气氛,提高了员工的工作积极性,营造了良好的工作氛围,增强了员工的归属感。
总体上来说,在建设具有中国特色企业文化时必须将价值观的确立与调整,建立在民族文化基础之上。惟有如此,才能避免“制度与文化两张皮”的现象,有效实现管理制度效能;才能使企业文化成为强式文化。民族文化是中国式管理模式的核心,因为无论你承认也好,否定也罢,民族文化心理都是任何一个民族的文化基因,理性的态度与做法是:批判、吸收、借鉴、发扬。简言之,就是“中学为体,西学为用”加上“扬弃”。
参考文献
[1]Denison,Daniel R. Corporate Culture And Organizational Effectiveness [M].New York:wiley,2001.
[2]郭纪金.企业文化[M].山东 济南:人民出版社,2001.
第9篇：海尔企业文化论文范文
[关键词] 自主创新能力 人文途径 忧患意识、“善假于物”借力创新 匹夫不可以夺志 “赛马不相马”全员创新
一个民族落后本质上就是观念的落后，创新意识的淡漠，即人文素质的缺失。所谓人文素质，就是人类优秀的文化成果、人文科学内化为人格、气质、修养，成为人的相对稳定的内在品格。这种品格我想不外乎是探索、质疑、批判、创新的精神。著名教育家陶行知先生曾讲过：“思想是老子，创造是儿子。”所以，思想上的熏陶，观念上的启导，对于创新能力的形成和发展具有至关重要的作用。
人文社会科学在整个创新文化结构中究竟是一个什么角色？人文社会科学的功用更深层地体现于“无用之用”，在于人文素质和思维能力的开发与提升。人文社会科学和自然科学从来就是鸟之双翼、车之两轮，对于一个民族来说，是缺一不可的。在人文与创新的关系上，可以说人文在先——为企业的发展指明了方向；创新在后——为企业的发展提供了不竭动力。
就人文与创新的关系来说，海尔的成功无疑是最恰当的陈述。海尔是我国通过自主创新获得长足发展的经典案例，我们从海尔的成长经历中能够深切地感受到增强自主创新能力不仅需要科学和技术，更需要人文精神作为创新、发展的先导。
海尔集团是20世纪中国出现的奇迹之一，它由一间亏损147万元的集体小厂经过20年艰苦卓绝的奋斗，成为一个国际知名的企业集团，被美国《家电》杂志评为全球同行业企业增长速度之首，被英国《金融时报》评为亚太地区最具信誉企业。海尔总裁张瑞敏也曾因此登上哈佛商学院和全球财富论坛的讲台。
新闻界的前辈艾丰说过，看海尔必须用传统哲学的眼光才能看懂。海尔的创新、成长无时无刻不在章显人文的力量，也可以说海尔自主创新能力源于博大精深的传统文化的人文途径：
一、忧患意识——海尔创新的源动力
海尔的20年，不论是成就，还是思想，都受到国内外广泛关注。人们普遍认为：海尔是成熟的企业，张瑞敏是位成熟的企业家，是位企业思想家。美国《财富》杂志这样评价道：“张瑞敏是一位充满现代精神的总裁，利用中国古代哲学思想，把一个困难重重的企业扭转成为商战中的赢家。”我们从海尔提出的“有生于无”的文化管理、“赛马不相马”的人才管理、“先谋势后谋利”的战略管理、“OEC”(全面的每人每事的日清日高)的精细化管理、“SBU”(人人是直接对市场负责的老板)的市场链管理、“品牌是帆”的市场管理、“用户需求第一”的服务管理、“走出去、走进去、走上去”的国际化管理等等的管理理念中，深切体会到了传统文化、人文精神已经传导到了海尔的每一根神经。
张瑞敏的创新活动首先体现在对公司理念的创新上。作为一个有着深厚哲学素养的企业家，张瑞敏深知企业理念的重要性，他曾经说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”他一直笃信这样的人生哲学：“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，“不断打倒自己，才能永远不被别人打倒”，这也是海尔的生存理念。
我国最早的儒家经典《周易大传?系辞传下》说：“君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱，是以身安而国家可保也。”海尔的这种不断超越自我的生存理念正是上述传统忧患意识与现代市场竞争相结合的产物。它吸取了传统“忧患意识”的理念内核，又渗透新的时代内容，成为指导海尔经营管理活动的重要方针。海尔能够在残酷的市场竞争中，取得令人瞩目的成绩后并没有因为骄傲自满而裹足不前，其原因很大程度上就在于张瑞敏以及集团上下有着这种“忧患意识”。张瑞敏对市场竞争的残酷性和不确定性有着清醒的认识，即使是在海尔已经取得巨大成就的今天，他仍然告诫自己和员工“海尔完全有可能在一夜之间被淘汰出局”。因为海尔人明白只创业不守业，就会丢掉老本，做不长久；只守业不创业，就会吃掉老本，也做不长久；许多时候，人们不是跌倒在自己的缺陷上，而是自以为有优势没问题的地方出了差错。海尔的这种理念实际上是对中国古代“忧患意识”、“居安思危”生活态度的创新。张瑞敏把它应用到了现代的企业经营之中，海尔上至首席执行官下至普通员工无不生存于危机意识、紧张状态之中。
于是我们看到了张瑞敏的“两个好习惯”。其一就是“二次决策”的习惯：即每次决策过程中，都要考虑到这个决策的后果和影响，进而做出决策后的二次决策。他对中国传统文化有着深刻的理解，尤其深谙老子学说，常常在繁杂的企业经营事务中不断悟道、自省，追求一种“宠辱不惊”的境界。其二就是他有个爱好——善于总结经验。他把经验上升到理念高度，而后又通过他的讲话，通过文化与宣传的渠道，贯彻到海尔全体干部和员工中去。海尔通过企业文化来管理企业为我们的很多企业提供了可资借鉴的经验。
于是我们看到了张瑞敏的远大目标——“20年·1000亿·世界的海尔”，比较清晰和准确地总结和展望了海尔在张瑞敏带领下取得的成绩，以及对海尔未来的期望。他的座右铭是孙中山先生提倡的“要做大事，不要做大官”，他所理解的大事就是要使海尔成为国际一流企业，成为中国民族企业的脊梁。所以，张瑞敏明确提出“做企业，不能做短跑冠军”。美国许多百年公司总结过，发展形式、做法可以不一样，但有一点是相同的——“百年企业百年价值观不变”，与此如出一辙。海尔20年取得今天的成就，说明张瑞敏是一名优秀的长跑运动员，而不愿意做短跑冠军，中国需要更多张瑞敏式的企业家成为长跑运动员。
于是我们看到了海尔的日清日高管理法。海尔对企业做了一个形象的比喻：企业犹如斜坡上的小球，要每天改变和提高。美国企业平均寿命40年，日本企业平均寿命13年，中国企业平均寿命不到5年。企业既要高速发展，又要长寿，是非常困难的。所以在斜坡球体论的基础上，海尔人创造了日清日高管理法。日清工作法简单地说就是日事日毕，日清日高，以使命为中心做“刚刚超过可能性”的事，每天进步一点点。
但难就难在天天都在提高，哪怕是一点点。其实，这就是我们传统文化所倡导的“苟日新，日日新，又日新”的持续创新理念，就是应该把创新视为一种日常实践活动，视为一种具有高度自发性的行为。也就是说大多数情况下的创新，尤其在最前沿的一线的员工并不需要拥有过于宏大的愿景，以免超出了自己的实现能力，而是在刚刚超越可能性的地带从事创新，创新的目标并不容易实现，但却又属于通过艰苦努力可以实现的范围之内。
从中我们看到了海尔的日清日高管理法与《周易》中三易原则的关系了吗？
周易中三易的原则：变易、不易、简易。按今天来理解，所谓变易，就是市场不变的原则是永远在变，与其以不变应万变被动挨打，不如主动求变获得生存机会；不易，就是在不变当中永远有一条可以指导你在变中取胜的原理，只有掌握这条原理，才会在市场竞争中取胜；简易，就是以最简单、最简化的办法获取市场上最快的收益。100年前，梁启超在痛定思痛之后不无感慨地说：“变亦变，不变亦变；变而变者，便之权在诸己；不变而变者，变之权让诸人。”海尔可谓深得其意，在持续改变、创新中不断发展壮大自己——日清日高鞭辟入里，这也正应了美国企业界有一句话说，什么是好企业？就是企业内部没有激动人心的、突发事件的发生。 转贴于
二、“君子善假于物”——海尔的借力创新理念
海尔的创新观念很多也很有效，其中关于“君子善假于物”的借力、借势理念颇具海尔特色。在国内许多企业有这样的观念，强调企业自身拥有多少多少博士，海尔认为不在于拥有多少，而在于借用多少。因为最终要的是成果而不是拥有多少多少人才。这正是海尔的现代人才观——不求为我所有，但求为我所用。
其实，2000年以前的荀子在《劝学》篇中就曾深有感触地说：“吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也；吾尝跂而望矣，不如登高之博见也。登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”“君子善假于物”其实就是借力、借势，因为个人的力量是微弱的，甚至人类的力量也都是渺小的，这才需要人们的相互协作，以合理的约束和舍弃换取更大的利益，特别是分工合作的增量利益，是极其明智的。这也是另一种善假于物。
海尔在这方面就充分借助于国内外的力量，通过优势互补，放大自己的力量。海尔和中科院有两个比较好的合作项目。一是控股中化院的抗菌塑料研究中心，这个部级研究中心拥有很多博士和研究生，拥有在塑料方面的顶级人才。目前海尔产品使用的抗菌塑料就是他们研究的，实现了产品原材料的更新换代，抢占了市场的先机。单靠企业自己培养人才是不现实的。二是和中科院在沈阳的机器人研究所搞合作，搞好这个项目，在新世纪会有很大的发展。另外和国外大公司搞了一些大的战略合作，在硅谷设立了研究所。海尔认为，在人力方面，“借力”的做法是必须的，即尽所有的力量为我所用，达到目标。
在企业跨国发展的道路上，海尔更是把“借力”发挥得淋漓尽致。海尔集团从踏出国门之初，就努力朝着管理当地化的方向发展。管理当地化首先就是人力资源的当地化，也就是张瑞敏所说的融智，这对于实现海尔本土化具有重要的意义，也是海尔全球化的重要内容与途径。
人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。本地人才管理本地企业，是全球化战略实施过程中，对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。知名跨国企业早就开始聘用既有工作经验又有管理才能的本地经理人。原因很简单，在一个国际化公司进行本地化实践的过程中，不得不考虑与本地文化相结合的问题。市场和所处的政治文化法律等环境具有本地属性，员工、客户、合作伙伴和供应商大多也是本地化的。跨国企业要在本地市场参与竞争，离不开对当地消费文化的了解和把握，在这方面，本地化的管理人才显然更有优势。因而海尔风趣地认为，只有喝美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡。
为了实现自己的理想，海尔采取了最具灵敏度的机制。很多在美国的日本公司基本上是通过由总部选派的经理人开展管理的，海尔美国贸易公司却是由海尔总部以控股的方式与贾迈尔的贸易公司共同投资成立的。更重要的是，总部对贾迈尔表示，它所要做的只是制定业务发展的战略，在美国的经营完全由有当地产业经验和开拓能力的贾迈尔决定。他和他的美国伙伴得到了很大的自主权，由他们来推销品牌，并争取新的客户。贾迈尔的热情空前高涨，他说：打造一个品牌，维护一个品牌并创造一个市场，需要一生奋斗。可以看到好的用人机制岂止借力，甚至会借得他的一生，贾迈尔就把自己的职业生涯捆绑在了海尔这架商业战车上，当然，这是双赢的事情。
另外海尔海外产品的研发更具有借力的特点。要在国外陌生的市场中打拼，必须有了解国外市场特点的技术人员。海尔集团新闻发言人说：在海尔，每开发一个新项目或产品，都会根据产品的需要整合一批优秀的研发人员，组建“无边界”的研发团队。这一方面做到了“研发、资金不落地”———可以充分借用海外的资金技术优势；另一方面也利用不同时区的时间差，保证了研发的连续性，提高了研发效率，节约了成本。
良好的创意、过硬的质量，加上优秀的人才，确保了海尔在任何一个国家都能准确抓住当地消费者的心理，靠产品的当地化和差异化，赢得当地市场的认可。这就是海尔趟出来的新路。
再有，创新并不排斥借鉴，创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。他山之石，其实是为了攻玉，创新是站在巨人的肩上——“君子善假于物”——把人类的思想与文化向前推进一步。柏拉图也好，孔子也好，都是我们今天发展的基石。创新不是摒弃人类的思想文化遗产，恰恰是传承人类的思想文化火炬！
三、“赛马不相马”—— 海尔的全员创新理念
“伯乐相马”是中国传统的择人之术，但张瑞敏却敏锐地发现其中存在的漏洞并独辟“赛马”之道，形成了海尔独特的“赛马不相马”人才理念及与之相配套的人才选拔机制。中国包括许多企业一直在喊缺人才，其实最重要的是缺一种出人才的机制。即如何创造一个让每个人都发挥自己才能的机会、氛围，这是非常重要的。其中领导者所作的工作就是打造和培育一种能使别人获得成功的环境，因为创新不是孤胆英雄式的行动。
海尔在人力资源开发上，一反过去“伯乐相马”而为“赛马不相马”的人才观念，并以此成为全员创新的理念的基础。“赛马不相马”的机制就是给每一个员工创造一个公平的竞争机会，赛马其实就是赋予每个普通员工展现自我、表达自我、实现自我的机会，培养员工的奋斗精神，给员工的发展及创新提供一种适宜生长的土壤。赛马其实不就是使每个员工凭借“匹夫不可以夺志”的自尊自爱、坚韧勇敢、自强不息的精神，实现自我价值吗！
海尔认为企业并不缺人才，缺的是让人才脱颖而出的机制。赛马是一种种动态管理机制，它的目的在于创造相互竞争、互相促进的人才环境，实现能者上，平者让，庸者下。消除了伯乐相马容易造成“一相定终身”的弊端，给普通马通过磨练脱颖而出的机会。现在海尔管理人员平均年龄26岁，当然海尔并不是为了年轻化而年轻化，这些朝气蓬勃的管理人员都是通过“赛马”挑选出来的。对企业来讲，年轻干部的“创”与“闯”的精神无疑会使探索、质疑、批判的创新理念成为企业的核心价值观，使创新思想渗透到企业的意识深处、创新理念得到员工普遍认同，并化为员工的行为习惯，从而实现全员创新、时时创新，树立创新无止境的观念，不断拓展上升的空间。因为，如果没有了上升空间，我们也将失去生存空间。创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上，形成大家同心干——不论你我，比贡献——不唯文凭的自主创新氛围。
通过对传统人才观的创新，实现了人才理念上的转变；通过“三工动态转换”的人才流动制度使海尔的员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的忧患意识和奋斗意识，调动了工作积极性，从而使集团内部逐渐形成人人争先、优胜劣汰、不断创新的良性循环氛围，有力地推动海尔跨越式发展。
“赛马”赛出了干部队伍的年青化，赛出了全员不屈不挠、昂扬向上的斗志，赛出了日清日高的持续创新精神，在广大员工实现自我价值的基础上取得企业的成功，将很多不可能变成了可能。因为海尔人深知不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
在“赛马”过程中，每个人又都是自己的伯乐，每一个人都充满热情、不断展示自我、战胜自我、提升自我。在这个世界上，每个人都潜藏着独特的天赋，这种天赋就像金矿一样，埋藏在我们平淡无奇的生命中，一个人是否能有幸挖到这种金矿，关键是看你自己能不能脚踏实地发挥自己的长处，去经营自己的人生，这正是“匹夫不可以夺志”的最好诠释。所以，战胜了自我就没有什么不可战胜的。谁也救不了我们，只能靠我们自己，只有不断战胜自我，才会强大起来，虽然路很长，但只要找到路，就不怕路远。
海尔凭借对传统文化的深刻理解与诠释，凭借对西方先进的管理理念的吸收与借鉴，形成了海尔独特的企业文化。
什么是文化？学兼儒佛、归宗儒家的当代思想家梁漱溟曾有一句最通俗的解释，他认为文化就是一个社会过日子的方法。顺着梁先生的定义看海尔文化，这个在很多人看来抽象的概念一下子就豁然开朗了，海尔文化其实不就是海尔集团过日子的方法吗？一个企业的产品领先，必定是她有领先的文化；一个企业卓然于世，必定是因为她有同样卓然的文化做积淀。走进海尔，感受最深的是这一点：无处不在的企业文化。文化是无形的，但是这种无形却是最能转化为有形、并且能让人看得最真切，因为她能附着在每一件产品上、渗透于每一个人内心里、贯穿于服务的全过程。
海尔凭借其无所不在的企业文化预见并规划企业的发展方向；凭借日清日高的持续创新精神为企业的发展提供了不竭动力。可持续发展是“内生”的，人文精神是使技术和创新转化为自觉行为的主导力量。精神文化是一个企业未来的蓝图、方向，而创新精神则是为蓝图的实现提供动力保障的，它们互为表里，相互作用，成就了今天的海尔，成就了中国民族工业的骄傲。
参考文献：
[1]徐则荣:创新理论大师熊彼特经济思想研究[J.A].首都经济贸易大学出版社
[2](美)包罗.C.莱特，持续创新：打造自发创新的政府和非营利组织
