公务员立足岗位精选(九篇)

第1篇：公务员立足岗位范文

关键词：医院 岗位设置 意义 存在问题 对策

中图分类号：F234

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）01-233-02

一、医院实行岗位设置管理制度的意义

医院作为人才、知识密集型的卫生事业单位，其工作重心是对人的管理。岗位设置管理制度作为事业单位人力资源配置与管理的重要内容，对医院完善现有的用人机制，充分发挥每个岗位的最佳效能，充分调动医院工作人员的工作积极性和创造性，开创人力资源管理新格局，并为医院的长远发展提供重要的人才保障，具有十分重要的意义。

1.实施岗位设置管理是深化医院人事管理制度改革的必然要求。全面推行人员聘用制度和岗位管理制度，是实现人员能上能下、待遇能高能低的重要前提，也是灵活用人机制的核心。实施岗位设置管理为医院实行岗位等级管理、创新收入分配制度、改革用人制度奠定了基础。只有把岗位设置管理作为医院人事管理的基本制度，明确岗位聘用和岗位设置之间的相互关系，才能为按岗聘用和合同管理创造条件，才能消除目前存在的用人机制不活、人员积极性不高、工作效率低下、收入分配制度不合理等等制约医院健康发展的因素。

2.岗位设置能够充分调动医院工作人员的工作积极性和创造性。医院通过岗位设置明确了每个岗位所需的任职条件，该履行的责任义务。岗位设置完成后，各岗位之间协调配合，充分实现岗位职能，工作人员都能紧紧围绕医院的中心任务和各自的岗位职责开展工作，明确了“以病人为中心”的服务理念，强化了各级各类人员的服务意识，提高了业务水平。另外，通过岗位设置实现了岗位要求与员工能力之间的良性匹配，使员工能在各自岗位上充分地发挥其自身的才能和业务水平，最大限度地调动起医院工作人员的工作积极性和创造性，充分做到人尽其才，才尽其用。

3.岗位设置有利于医院完善绩效考核体系。岗位设置完成后，医院可根据工作人员各自的岗位对其工作绩效进行考核评价，在学科建设、人才培养等方面进行优胜劣汰，并将薪酬与绩效紧密联系。建立和完善了新型的绩效考核体系，通过客观公正的绩效评价，实现了医院目标个人目标的统一，强化了医院的经营意识，极大地调动了员工的工作积极性，促进医院整体效益的不断提高。

4.岗位设置为医院的长远发展提供重要的人才保障。医院实行岗位设置后，会使人才规划逐步明晰，医院人才培养更具有计划性和目的性。一方面，医院关注员工理论知识、业务水平和综合素质提高；另一方面，岗位自身的要求会使员工意识到参加各种不同类型的继续教育学习的重要性和必要性，而竞争压力的增强又会促使他们提高自身的业务水平和工作能力。从以往的个人被动参评，转为医院主动引导和个人主动参评相结合，为医院的长远发展提供重要的人才保障。

二、医院实行岗位设置管理存在的问题

根据卫生部《关于卫生事业单位岗位设置管理的指导意见》和福建省、漳州市《事业单位岗位设置管理实施意见（试行）》的精神，笔者所在的漳州市医院于2008年12月开始着手进行岗位设置管理前期工作，用一年时间进行调查摸底，根据岗位设置的政策规定，结合本单位职责任务、工作性质和人员构成特点，制定岗位设置方案，编制岗位说明书，在核准的岗位总量、结构比例和最高等级限额内，制定岗位设置实施方案，在广泛听取职工对岗位设置实施方案的意见基础上修订并组织实施。于2009年10月完成首轮岗位设置与聘任工作。2012年总结了首轮岗位设置与聘任的经验和不足，完善了岗位设置与竞聘评价评分办法，完成第二轮岗位设置与聘任工作。两轮的岗位设置管理工作，既取得了一定的成效，给我们带来了成功的经验，也出现了一些不足和问题。

1.编制数受限，岗位总量不足。在大部分公立医院建立之初，编制数的核定都是以医院当时的规模为依据，没有把医院今后的发展规模考虑进去。后来随着事业单位聘用制的提出，国家对公立医院编制的审核越来越严格，编制数的增加逐渐减少甚至没有变化，大多数公立医院的编制数量远远少于医院实际需求的人员总量。由于编制总数受到限制，空编数量较少，很多公立医院只好采用编制外聘用的手段来解决编制数不足的难题。人事人员已逐渐成为公立医院职工的重要组成部分，他们与编内人员在同样的岗位从事同样的工作，但由于“身份”的原因，人事人员并不在岗位设置的范围内，他们的岗位如何设置，如何合理评价其岗位价值，这些都是编制数不够为医院岗位设置带来的难点。

2.岗位结构不够合理。公立医院岗位设置结构不合理的情况主要存在于岗位等级间的结构比例。国家规定的高、中、初级岗位之间的结构比例为1∶3∶6的“金字塔形”，而目前由于很多公立医院实行较为宽松的职称晋升政策，缺乏必要的计划性和对人才结构的全局掌控性，使得岗位设置等级结构逐步呈现出“倒金字塔形”的趋势，高、中级岗位超额设置较为严重，医院岗位结构比例失调。这样做显然违背了科学合理、精简效能的岗位设置原则。

3.员工晋升机会较少，影响员工积极性。由于我国医院组织架构基本上都是金字塔形结构。医院的基层的工作人员较多，而管理人员岗位和高级职称员工却较少。岗位设置后，员工的晋升机会大部分来自于医院内部出现的自然减员，如退休人员退休所腾出的岗位。而这种较少的晋升机会无法满足广大员工的发展需要，金字塔底部的员工感到自己要想进入到金字塔的上部是遥遥无期的，这会大大降低他们的工作积极性，甚至会发生消极怠工的现象。

4.缺乏系统科学的岗位评价和岗位绩效评价体系。目前公立医院岗位设置工作尚无具体的操作规范作指导，评价指标只能根据日常工作中的重点来确定，评价程序全靠自己摸索、实践，其岗位评价和岗位绩效考核工作大多存在科学性、系统性不足的问题。究其原因，一是没有选取科学合理的评价要素和考核指标，没有形成相应的岗位评价机制和操作程序，没有制定出详尽的岗位说明书。长期以来，业务量、科室业务收入就是科室绩效的主导因素的思维模式阻碍了岗位评价和绩效考核工作的开展。二是缺乏专门人才和理论研究成果作技术支持。医院内部的考评小组成员往往由于对岗位评价和岗位绩效评价工作缺乏正确的认识，很难保证评价结果的客观公正。

三、医院完善岗位设置制度的措施

1.严格把握政策，制定切实可行的岗位设置方案。医院实行岗位管理的目的是建立以岗位管理为基础的基本用人制度和管理制度，是实现由身份管理向岗位管理迈出的重要一步。因此，一方面，要立足于医院现有的实际情况，摸清现有岗位情况和职数，核定每位工作人员的工作职责；另一方面，充分听取各方面意见、建议，结合医院的实际情况，制定和逐步完善本单位的岗位设置方案。

2.科学合理定岗定编。定岗定编的积极意义在于可以帮助医院进行人力资源规划，以便更好地帮助医院实现其业务目标。但由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，因此，医院需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。同时医院应按照“因事设岗、优化结构、精简效能”的原则，科学合理地设置岗位。在核准的岗位总量、结构比例和最高岗位等级内调控使用，实行动态管理。另外，还要根据卫生事业的发展需要，预备部分高、中级专业技术岗位，用于本单位引进紧缺专业人才，为促进人才合理流动预留空间。

3.把开展岗位管理视作改革医院内部运行机制的立足点。医院在内部运行机制的改革上一直在不断地探索，逐步形成了以“病人为中心、以质量为核心、以医生为轴心”的运行机制。当前要以开展岗位设置为契机，把岗位管理视作改革内部运行机制的立足点。通过岗位设置管理，把原来的“身份管理”转化为“岗位管理”，真正建立起有激励、有约束，人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低，人才队伍结构合理，充满生机和活力的运行机制。广泛宣传，充分听取各方面意见，保证每一位医务人员的知情权、参与权、选择权和监督权，从而充分调动所有医务人员支持改革、参与改革的积极性和主动性。

4.建立完善的竞争激励机制和科学的岗位绩效评价体系。在岗位聘用管理过程中，引入竞争机制，真正做到按岗位享受待遇，结合医院的战略目标，设定岗位目标，在进行岗位评估的基础上，建立科学有效的岗位绩效考评体系。要注重绩效的持续沟通和改进，通过人人参与，使医院和所有医务人员在岗位绩效管理过程中，能够看清方向，及时发现问题，提出解决问题的方法，逐步实现绩效分配的合理化。

5.妥善安置无岗落聘人员，切实做到定编定岗到人。医院岗位设置后，可能出现两种情况：一是不同性质的人员有超有缺；二是单位现有专业技术等级人员数与岗位职数不一致，少数专技人员需要到非技术岗位工作。对于不同性质人员的超缺，应在政策范围内调整的，尊重本人意愿，可暂时调整到非本类岗位工作。当原岗位空缺，可以调回原岗位。通过自然减员、调出、低聘、解聘等四个渠道，逐步达到规定的岗位结构比例。同时为了解决矛盾，保证稳定，确保岗位设置工作的顺利进行，可先设过渡期，明确一定的人员分流时间；其次建过渡岗，对部分特殊工作人员实施过渡政策，逐步达到各岗位规定的结构比例。

6.妥善解决人事人员的岗位管理问题。随着人事制度的实施，在岗位设置管理工作中，妥善解决人事人员的岗位管理问题十分必要。本院现有人事人员占全院职工总数的48.7%，我们参照正式在编人员岗位管理的方法，对人事人员实行岗位管理，向上级主管部门申请把这部份人员作为岗位设置基数，一是解决在编人员基数不足，岗位设置高、中级岗位严重不足问题。二是解决人事人员职称聘任问题，使他们在职称聘任上与编制内人员不存在差异，充分调动其工作积极性，保证人事人员队伍的稳定性。

综上所述，岗位设置管理作为医院深化人事制度改革的创新举措，在实施过程中，既要做好制度转换，也要做好人员思想观念的转变；既要科学合理地设置岗位，也要公平公正地聘用人员；既要按照制度规定操作，也要体现本部门、本单位的实际情况。借助推行岗位设置管理的绝佳时机，进一步优化人员结构、理顺岗位聘用关系、建立高效能人才激励机制、提高医院社会效益和经济效益，为医院可持续发展奠定坚实基础。

参考文献：

[1] 董卡，卢琼.医院岗位设置管理的利弊分析[J].企业导报，2011（10）：75-76

[2] 木，鞠永和.公立医院岗位设置管理的思考[J].现代医院管理，2011（6）：28-30

[3] 巩桂红.医院岗位设置管理分析与思考[J].管理观察，2011（451）：181-182

[4] 楚晖.医院岗位设置管理初探[J].人力资源管理，2012（11）：96

第2篇：公务员立足岗位范文

【关键词】 公立医院 绩效工资 绩效考核

绩效工资（Performance related pay，PRP）是以实际的、最终的劳动成果确定员工工资的一种分配制度。医疗事业的发展不仅需要提高医院工作人员的技术水平、改进医院的卫生环境、完善医院的医疗设备，还需要提高医院工作人员的工作积极性，将公立医院引入可持续发展的轨道。受我国医疗卫生事业体制改革后的市场环境影响，公立医院实施绩效工资分配制度已经成为了必然的发展趋势。目前，我国公立医院已经在绩效工资分配制度方面进行了探索与实践，并取得了良好的效果，但还存在一些不足需要得到改进与完善。

一、公立医院实施绩效工资制度的重要意义

在现代人力资源管理理念以及市场经济环境下，绩效工资是平衡员工付出与所得的重要杠杆，也是提升员工工作积极性与能动性的重要途径。随着我国医疗卫生事业体制的改革，我国公立医院也必须要投身于市场竞争中，受市场经济发展规律的约束与影响。在这样的外部条件因素下，公立医院内部必须进行相应的改革与调整，以提高自身对市场的适应能力与竞争能力。而实施绩效工资制度，不仅与公立医院员工的个人利益紧紧相关，更对公立医院自身的整体发展目标的实现有着巨大的影响，是公立医院人力资源管理体系的关键性组成部分。科学、合理、具有操作性的绩效工资制度与体系，既能够帮助公立医院留住人才、吸引人才，又能够提高员工的工作积极性与能动性，对医务人员的工作思想与行为有着非常强的引导作用，是人本理念下，医院核心竞争力提升的一个关键途径，能够保障公立医院实现长远的可持续发展，促进我国医疗卫生事业整体进步。

二、公立医院实施绩效工资制度的现状

1、积极的一面

（1）在很大程度上提高了医务人员的工作热情与积极性。在传统的公立医院工资制度下，部分医务人员存在着懒散的工作态度与行为，主要是因为其工资收入与其工作表现之间是不存在关系的。而在实施绩效工资制度后，医务人员的工作思想与行为表现与其工资收入建立起了一种对等的关系，他们要想实现自我价值，获得更高的收入，就必须要提高自身的工作热情，积极地对待工作。（2）保证了工资分配的公平性。在绩效工资制度下，医务人员的工资收入基本原则为“多劳多得”，要想获得更多的工资，就必须要在工作中付出更多的劳动。医务人员之间的工资收入机制是完全相同的，保证了工资分配的公平性。（3）减少了不必要的浪费，降低了医院成本。在绩效工资制度下，医务人员在工作中的成本投入都会与其自身的工资收入挂钩，为了获得更高的工资收入，他们就必须要对工作中的成本投入进行控制，这就有效防止了浪费现象，降低了医院成本。（4）明显提高了医务服务工作质量。为了能够提高自己的绩效与工资收入，医务工作人员就必须要提高自身的服务意识，站在患者的角度进行思考，给予了患者极大的尊重，明显提高了医务服务工作质量。

2、不足的一面

（1）与市场劳动力的价位水平不协调。在市场经济条件下，合理的工资制度必须要保证员工的工资收入与整个市场劳动力的价位水平相协调。但是在当前公立医院的绩效工资制度体系中，部分技术含量高、风险系数高的岗位工资收入却低于市场中其他技术、风险与之相对等的岗位工资收入水平，而一些技术含量与风险系数不太高的岗位工资收入，却又高于市场中其他技术、风险与之相对等的岗位工资收入水平。（2）岗位级差太小，激励作用未能充分体现。岗位工资的差异取决于岗位的不同，不同岗位在所需技能的学习难易程度、岗位创新程度、责任程度等方面的差别是非常大的，但这种差别难以价格精确化，同时在岗位工资改革过程中存在求稳怕乱思想，致使岗位级差未能拉开，存在级差小、价值小、横向差别小等不足，难以突出一些特殊岗位、业绩突出和工作任务量及责任程度大的岗位所作出的贡献。（3）对非物质性、经济性的激励不重视。在当前公立医院绩效工资制度的实施过程中，大多都将注意力放在了物质性与经济性的激励措施上，很少重视对医务人员的精神激励，忽视了医务工作人员自我精神价值的实现，不能最全面地对医务工作人员起到激励作用。（4）岗位绩效考核评价体系有待完善。在当前大多数公立医院的绩效工资制度实行过程中，对所有员工的考核，不论专业、层次，都采用的是相同的一套考核标准，这就导致了考核内容较为笼统，不能对医务人员进行最细致的考核，不能准确地反映医务人员的业绩贡献与工作思想行为表现，并最终对工资收入造成一定的影响。

三、完善公立医院绩效工资制度的措施

1、进一步提高对绩效工资分配制度的重要性认识

要想完善公立医院的绩效工资制度，首先还是要从思想的角度出发，进一步提高对绩效工资分配制度的重要性认识。要明确认识到在当前的市场环境条件下，公立医院必须要通过实行绩效工资分配制度，来激发员工的积极性与能动性，从而提升医院在市场中的竞争力，这是公立医院在我国市场体制改革与医疗卫生体制改革下，实现长远可持续发展的必经之路。有了正确的思想认识作为基础，才能保证公立医院绩效工资制度的顺利实施，确保绩效工资分配与激励制度的科学性、可操作性与有效性。

2、进一步规范与完善绩效考核办法

具体的绩效考核办法，应当分为两个主要组成部分，一个是日常考核，另一个是年终考核。日常考核的频率为每月一次，主要的考核标准由岗位所在科室或所在专业的负责人制定，在制定过程当中人力资源管理部门要提供相应的技术支持，以保证岗位描述与考核标准相符，考核标准应具有科学性与操作性，既能发挥出对岗位人员的正面激励作用，又能在岗位的考核中发挥出切实的作用。年度考核标准主要以日常考核标准为基础，同时对岗位医务工作人员的年度工作完成情况进行整体性的考核。

3、提高绩效指标分层的科学性

将医院战略目标与年度方针有效地分解到医院的每一个科室和岗位，部门目标与岗位目标的达成即代表了医院总体目标的实现。同样地，员工在实现岗位目标的同时也间接地实现医院目标。如果绩效考核由没有经过专门评估培训的、且无相关利害关系的管理人员实施，就难以保证评估结果的客观性、公正性。医院需要推选一位精通业务的高级职员配合人力资源部门、财务部门共同完成绩效考核任务。同时，鼓励员工参与目标实施活动，协调各业务科室的工作关系，充当被考核员工的协助者、协调者和考核者，使得该绩效考核系统的可操作性可以大幅度提高。被考核员工和评价主体分别独立，在双方进行充分沟通的基础上，由考核主体最终确定。

4、提高岗位工资与市场劳动力价位水平的协调性，适当拉大岗位级差

要对公立医院内部的整个岗位体系进行分析，并针对每个工作岗位的不同特征，评定出各个岗位工作技术含量与风险系数高低，然后客观考察我国市场劳动力价位情况，主要参考劳动力市场中与之技术含量、风险系数相对等的劳动力价位水平，进一步保证医院内部绩效工资制度的市场性、合理性与公平性。使公立医院内部工作岗位特征与工资收入达到平衡，满足市场基本规律，避免出现岗位工作技术含量高、风险系数高，而工资却低于市场对等劳动力的工资水平，或技术含量低、风险系数低，而工资却高于市场对等劳动力的工资水平的现象，防止公立医院高层次人才流失，而基层工作岗位人员却难以流动。同时，在保证公立医院内部岗位工资与市场劳动力价位水平相协调的同时，还要适当拉大岗位级差，重点突出一些特殊岗位、业绩突出和工作任务量及责任程度大的岗位所作出的贡献，从而将绩效工资制度的激励作用最大化。

5、重视医务工作人员自我精神价值的实现

随着我国经济物质水平发展到一定的高度，人们的思想意识也发生了很大的改变。如今的医务工作人员在工作中需要获得的已经不再只是物质方面的激励，他们同时也追求自我精神价值的实现，希望自己能够得到领导、同事的认可，展现出自己的能力，实现自己的理想抱负。因此，在绩效工资制度实行的过程中，不仅要重视对医务工作人员的物质激励，同时还要关注他们的精神需求，一方面要根据他们的工作能力水平，为他们提供更适合其发展的工作岗位，另一方面还要为他们打造良好的学习平台，帮助他们不断提高自身能力水平，让他们能够感受到医院对他们的重视，从而对他们起到进一步的激励作用。

四、结语

总之，在当前的市场环境条件下，医院必须要通过实施绩效工资分配制度来激发员工的工作热情与能动性，提升医院的核心竞争力，以此来保障企业的长远可持续发展。但是就目前的绩效工资分配制度实施现状来看，虽然取得了一部分切实的作用效果，但也还存在一些不足之处。这就需要我们在今后的实践过程当中，进一步总结经验并进行改进与完善，这样才能保证绩效工资分配与激励制度的科学性、操作性与有效性。

【参考文献】

[1] 周超、张玉洁、蔡晓曼等：医院绩效工资分配制度的改革实践与思考[J].中国医药导报，2012，9（9）.

[2] 李建国：浅议公立医院绩效工资改革[J].中国外资，2011，17（24）.

第3篇：公务员立足岗位范文

为充分发挥华实高公司共产党员先锋模范作用，华实高公司党总支根据粮油集团党委的统一部署和要求，于2019年6月制定了《华实高公司“国企党建先锋行”活动实施方案》，组织公司一二支部开展了“国企党员先锋行”活动，经过慎重研究，征得集团党委同意，确定公司物管部安全生产岗位为“党员先锋岗”，确定财务部会计岗位为“党员示范岗”。自活动开展以来，党总支把开展“党员先锋岗”活动作为一项重要工作来抓，制定了具体实施计划，设置岗位标识，明确创建标准，进行公开承诺，实行动态管理，狠抓工作落实。该项活动开展几个月来，取得了明显成效，受到广大干部职工和客户的一致好评。主要体现在以下几个方面：

一、立足岗位，扎实工作

无论是安全生产岗位还是财务会计岗位的党员，自该岗位设立为“党员先锋岗”和“党员示范岗”后，均深感责任重大，岗位光荣，深知这是代表着公司全体党员形象，在平时工作中要以党员的标准严格要求自己。会计岗位的党员具有较高的政策和业务水平，无论对待自己的员工还是公司客户都能做到举止端庄，文明礼貌，服务热情周到；安全生产岗位的党员热爱本职，责任心强，紧扣公司的生产经营目标，确保安全生产零事故，他们都赢得了公司上下的一致好评。

 二、遵纪守法，廉洁自律

“党员先锋岗”和“党员示范岗”的同志时时刻刻注意维护自身形象，带头遵纪守法，廉洁自律，提出“我是党员，向我看齐，请你监督”的口号。一是带头遵守党章党规，率先执行公司各项制度，对违纪行为说不。二是落实岗位责任制，严格要求自己，勤奋工作。三是认真学习并严格执行廉洁自律有关规定，自觉筑好反腐防线。四是开门纳谏，设立举报电话，接受群众监督。

 三、心系公司，服务群众

公司的主业是物业租赁和管理，安全保障尤为重要，安全生产岗位的党员同志深感责任重大，每天都要对大楼的安全隐患点进行巡查和排查，认真仔细做好日常安全生产保障工作，尤其是遇到恶劣天气，他们总是第一个到公司，最后一个离开公司，确保了公司安全生产零事故。财务会计岗位的党员同志依法依规，秉公办事，一方面认真维护公司利益；另一方面脚踏实地，认真服务群众。

 四、开拓进取，创新发展

今年是粮油集团第三次创业的首要之年，华实高“党员先锋岗”和“党员示范岗”把提高工作效率和工作能力作为重中之重来抓，主要措施是：1、制定岗位责任制，列出重点工作项目，明确工作目标措施和工作时间，落实责任人；2、制定岗位工作流程，简化办事程序，提高工作效率。3、推行责任追究制，因工作疏忽造成公司生产经营损失的，实行责任追究。4、做好客户回访工作，认真倾听和记录客户的意见和建议，及时改进服务管理工作。

华实高公司自开展“共产党员先锋岗”活动以来，充分发挥了党组织的政治核心作用和党组织的战斗堡垒作用，有力推动了公司各项工作开展。今后，我们将进一步组织开展好“党员先锋岗”活动，以引导公司全体共产党员牢记党的宗旨，立足岗位，发挥先锋模范作用，促进华实高公司在粮油集团第三次创业中更好发展。

第4篇：公务员立足岗位范文

关键词： 劳动定员； 供电企业； 人力资源

中图分类号： C931.2文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）07-0062-02

一、劳动定员的概念

劳动定员，亦称企业定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业各类人员所预先规定的限额。

二、企业定员的作用

1.合理的劳动定员是企业用人的科学标准

2.合理的劳动定员是人力资源计划的基础

3.合理的劳动定员是企业内部各类员工调配的主要依据

4.合理的劳动定员是有利于提高员工队伍的素质

三、劳动定员的原则

1.必须以企业生产经营为目标

2.以精简、高效、节约为目标

3.各类人员的比例关系要协调

4.要做到人尽其才、人事相宜

5.要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境

6.定员标准应适时修订

四、劳动定员的方法

（一）基本方法

1.按劳动效率定员

2.按设备定员

3.按岗位定员

4.按比例定员

5.按组织机构、职责范围和业务分工定员

（二）新方法

1.运用数理统计方法对管理人员进行定员

2.运用概率推断确定经济合理的医务人员人数

3.运用排队论确定经济合理的工具保管员人数

4.零基定员法

五、电力系统开展劳动定员管理背景

电力企业开展劳动定员标准研究工作始于上世纪50年代，随着电力科技进步和生产力水平的不断提高，定员标准进行了多次修改完善。近年来，随着电网快速发展、新技术广泛应用，特别是公司集团化运作的不断深入，原有的劳动定员标准已不能满足发展要求。对于哪些岗位缺人，具体缺多少人没有一个符合实际需要的标准来明确这些问题。编制一套科学、合理的劳动定员标准，对推进人力资源管理工作尤为关键。

队伍总量超员、结构性缺员的劳动用工结构现状，是长期以来制约企业持续稳定发展的重要因素。人力资源标准化建设，是公司“四化”工作的重要组成部分。建立和完善适应公司集团化运作的人力资源管理体系，加强劳动组织管理标准化建设，夯实人力资源管理基础，构建统一规范、管控有效、支撑有力的人力资源管理平台，成为人力资源管理重大而紧迫的任务。队伍总量超员、结构性缺员的劳动用工结构现状，是长期以来制约企业持续稳定发展的重要因素。人力资源标准化建设，是公司“四化”工作的重要组成部分。建立和完善适应公司集团化运作的人力资源管理体系，加强劳动组织管理标准化建设，夯实人力资源管理基础，构建统一规范、管控有效、支撑有力的人力资源管理平台，成为人力资源管理重大而紧迫的任务。

六、劳动定员结果的应用

为缓解某供电公司电网跨越式发展与人力资源严重紧缺的矛盾，公司以省公司核定定员数据为依据，分析各专业用工差异情况，针对不同专业特点及用工差异采取不同的措施，有效解决公司严重缺员问题。

（一）优化生产运行组织，试行大集控运行模式

根据公司电网实际，在现有运行模式下实施大集控管理试点，实行监控与操作分设化，即采用“监控中心+操作队”模式（大集控管理模式），分步实施：目前采取过渡方案，实现14座变电站大集控运行模式，逐步实现32座变电站大集控运行模式。

设立监控中心，实行四班三运转，主要负责全网实时监控、事故处理、调度指令的接收与下达以及无功电压调整。监控中心所辖受控站均为综合自动化变电站，具有五遥功能，AVC系统运行正常。

操作队分区域配置，负责区域内变电站的操作、工作许可、验收、事故处理、巡视及其它运行管理。对偏远区域的操作队，采用每日接送的方式，分白、夜班二个组，就近区域的操作队，值班人员实行白班制。工区综合维操队作为各个区域操作队的后备与补充，以加强工作繁忙时期的值班力量。在大集控管理模式下，随着区域变电站的增加，对运行人员的需求增量相对较少，初步缓解了生产一线运行人员严重不足与电网快速发展的矛盾。

（二）以定员分析为基础，强化激励与引导

根据劳动定员用工差异分析情况，为引导员工向艰苦的生产一线工作岗位流动，引导员工向严重缺员单位和严重缺员岗位流动，鼓励员工在生产一线建功立业，公司出台系列激励机制，进一步加强了薪酬的激励与引导作用。

1.完善绩效管理体系

组织完成绩效与薪酬分配体系建设并贯彻实施，将传统的经济责任制考核与现行的业绩指标考核相结合，充分体现了以岗位为基础、以能力和业绩为导向的指导思想。在新的绩效管理体系中，设置了岗位类别、职务、绩效等系数，在系数设置上较大程度地向生产、营销一线倾斜，并鼓励员工立足岗位技能成才，达到了绩效与薪酬分配的正向激励与引导目的。通过一段时间运行后，综合各单位绩效反馈意见，适时出台了个人绩效系数修订办法，赋予各级绩效经理人更大的自主性和灵活性。

2.建立薪酬激励机制

在薪酬设计上，进一步向生产、营销一线倾斜，鼓励专业技术人员在一线建功立业，引导公司员工向生产一线严重缺员岗位流动，公司出台了系列激励政策：

（1）设立生产专项奖

在生产一线设置了生产岗位专项奖励，奖励对象为生产岗位中直接从事生产运行工作和输配电线路岗位中从事登高作业人员。

（2）在岗位序列设置上向生产一线倾斜

在岗级设置上进一步向生产一线严重缺员单位和岗位倾斜，生产一线部分班组长岗级与公司副科级干部一致。

（3）专项奖励系数设置进一步倾向于生产一线

公司组织修订和制定了系列专项奖励管理办法，在奖励系数设置上进一步向生产、营销一线岗位倾斜，生产、营销一线最终奖励金额远高于公司一般管理人员和生产辅助岗位。

（4）突出生产一线技能人才激励

一是组织开展技师评聘工作。根据技能等级符合要求、专业工种对口原则，经组织评审，在公司一线班组中聘任了若干名专业技师、高级技师，凡被聘用的技师、高级技师，技术（技能）等级系数均相应提高。

二是建立人才专家库。在省公司评聘专家人才的基础上，公司组织建立内部人才专家库，评选生产一线各专业领域业务精英担当首席技师，并根据考评结果给予奖励。

（三）依靠科技进步，实现减员增效

科技是第一生产力，我们充分发挥科技在满足组织结构优化和劳动减员方面的突出作用，全面实施各变电站光纤、网络优化工程，满足“大集控”和“调控一体化”要求。在变电站实施3G视频头盔系统建设，满足单人巡视要求，提高巡视效率和质量；在主网线路人员巡视困难的关键区域安装3G视频监控系统，减轻线路运行人员的运维工作量；在配电网中，大力实施集抄、监控等系统，有效减少抄表和检修运维工作量，提高了工作效率。与此同时，一大批基于大容量、高可靠性光纤信息网上的管理系统的推广应用为提高效率、减少人员在科技上提供了强大的支撑，为解决公司结构性缺员矛盾发挥了巨大作用。

（四）依法合理使用市场化用工

加强市场化用工的统一管理，在理顺岗位界面、实行岗位分层分类管理的基础上，在辅助岗位以及低端业务岗位上引入市场化用工机制，控制市场化用工范围、数量。在总结通用驾驶员岗位、95598坐席等使用外部劳务市场派遣用工经验基础上，本着先试点、总量控制的原则，分类、分步使用劳务派遣用工，在缺员比较严重的生产、营销服务单位成立辅工作班组，主要协助从事生产辅工作以及抄表、崔费等工作，辅工作班组人员采用劳务派遣用工形式。

（五）规范有序开展业务外委

在落实安全生产责任制条件下，确保作业人员的人身安全、运行设备安全和工作质量，有效利用社会资源，规范开展业务外包，一定程度上缓解了输电线路运行维护方面缺员压力。由于承揽企业人力投入充足，职责履行到位，一年来，这部分线路安全运行良好，线路通道状况有较大改观。

（六）加强岗位动态管理，优化人力资源配置

对公司所属各单位工作职责进行重新梳理，按照工作实际对各单位下达劳动定员标准，严格按省公司核定标准控制机关本部管理岗位编制，压缩后勤辅岗位，通过转岗培训将一部分人员充实到缺员严重的一线岗位。

新录用高校毕业生全部分配到生产一线岗位，规定新进高校毕业生必须在基层单位工作满5年以上，方可参加公司组织的各类岗位竞聘。在新进高校毕业生分配到生产一线的同时，有计划的组织部分营销服务一线岗位竞聘上岗，促进生产一线人员向营销服务一线岗位有序流动，培养营销服务新生力量。

（七）调整营销组织架构

公司直管用户80%以上在市郊，由于体制等历史原因，市郊配网长期投入不足，非常薄弱，营销管理系统性不够。电网抗击自然灾害能力差，2009年的雪灾导致市郊17万终端用户停电；农村低电压非常普遍，服务投诉多；线损、电费回收工作与实际要求差距大。分析存在的问题，在公司现有基础上，必须从组织架构上进行优化，在“一部三中心”的大营销体系下，将客户服务中心一分为二，成立城区和郊区客户服务中心，充实郊区营销服务力量，在市郊实行作业组织专业化，落实21个市郊营业部劳动定员；因地制宜，建立四个区域检修中心，明确工作职责、流程、界面。通过这些措施的落实，有效解决了市郊区域大、差异大、系统管理力量不足的矛盾；市郊配网建设速度加快，运维保障有力，抄核收管理加强，营销管理的整体水平得到有力提升。

（八）将劳动定员核定结果作为用工需求依据

1.根据省公司定员核定结果，在每年上报毕业生需求计划时，由市公司把关，要求各县公司根据本公司超缺员情况申报需求计划，原则上超员单位申报毕业生需求计划必须少于当年计划减员人员。

2.根据各专业缺员情况，合理采取社会化用工或业务外包用工模式，社会化用工人数或业务外包业务量以各专业的实际缺员情况确定，严格控制公司用工总量，避免采取社会化用工或业务外包后形成冗员。

3.规范农电用工入口管理。严格控制市、县公司农电用工数量，全面规范农电用工入口管理。

（九）加强教育培训的针对性和实用性

根据不同专业特点、用工差异情况及人员素质等，以多种形式开展各类有针对性、实用性的专业培训，有效缓解了局部严重缺员的压力。

1.公司专门建设了变电站仿真实验室。利用与地区电网一比一的变电仿真系统对变电运行人员进行岗位培训、反事故演习、潮流模拟等，大大提高了变电运行人员的业务技能水平，缩短了新进人员培训时间，加快了运行人员适应新设备、新技术的能力，有效缓解了变电运行岗位严重缺员的情况。

2.加强新进高校毕业生培训。以岗位培训为基础，以导师带徒方式强化新进人员培训工作。新进高校毕业生先进行入职教育培训，安排到具体岗位后，要求由各单位指定专人作为导师，并签订导师带徒合同，定期对培训效果进行检查评价，评价结果作为导师技师评定、专家评选和新员工评价的依据。通过导师带徒培训方式，新进员工能较快适应岗位要求，有效缓解了生产一线严重缺员压力。

3.针对新技术、新工艺，公司以送培和内部分期分批集中培训相结合等方式，对相关应用人员进行培训，加快新技术、新工艺的应用，提高人员工作效率，实现减人增效的目的。

4.加大管理人员培训力度。按照网省公司企业发展战略规划，积极组织各级管理人员培训，加强网省公司政策宣传，促进各级管理人员思想转变，提高管理工作效率，避免因管理决策失误导致的大量重复劳动，有效提高人员工作效率。

参考文献：

[1] 国家电网公司.供电企业劳动定员标准[2008].

[2] 杨万山.国有企业改进劳动定员定额标准化工作的现实思考[J].中国劳动，2004（11）.

[3] 张金成，岳淑捷，王为民.邮政企业定员定额工作研究[J].邮政研究，2007（3）.

第5篇：公务员立足岗位范文

关键词：“三集五大”；岗位适应；培训

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01

一、管理目标描述

“三集五大”体系建设使得许昌供电公司面临一系列的变革，尤其是组织机构的重组和优化，必然涉及核心资源集约、核心业务调整，带来管理制度、技术标准、管理标准、工作标准、信息系统的全方位调整。专业变化、岗位变动、新上岗人员必然有一个再学习、再提高、再适应的提升过程，这个提升过程的速度和质量，必将对公司经营管理、安全生产、优质服务产生直接影响。因此，开展全员培训考试活动，加强岗位适应性培训，提高员工职业素养和岗位适应能力，是当前“三集五大”体系建设深入开展、促进公司健康稳定发展的重要任务。

为适应“三集五大”体系建设需要，许昌供电公司顺应企业体制机制变革，深入落实全员培训考试工作要求，以岗位适应性培训为手段，超前谋划、抓住重点、搭建平台，拓展人才职业发展通道，健全培训考试制度，完善人才选拔、培养、使用、考核和激励机制，狠抓员工业务素质和技能的提升，形成有利于人才脱颖而出的制度环境和舆论导向。

二、主要管理做法

1.超前谋划，计划引领。许昌公司积极应对公司“三集五大”体系变革带来的组织机构设置、业务流程、专业化分工等变化，超前谋划，围绕“三集五大”体系建设相关政策文件精神，在征集公司各部门培训需求的基础上，制定了基于“三集五大”体系建设背景下的全员培训考试工作方案和经营管理人员、专业管理和技术管理人员、生产技能人员、新上岗人员培训计划。按照分级管理的思路，明确2012年度公司级、部门级和班组级培训和考试工作任务及时间节点，并将此项工作作为公司年度重点工作，纳入对各部门2012年的年度绩效考核，为岗位适应性培训的开展提供了保障。

2.分级管理，注重实施。为了加强各层级人员对“五大”体系建设的认知，公司人力资源部组织全员通过网上在线学习系统认真学习“五大”体系建设学习培训系列讲座，并分期、分批组织公司领导、中层干部、班站长及员工认真学习《河南省电力公司“三集五大”体系建设实施方案》和《许昌供电公司“三集五大”体系建设实施方案》，以“全覆盖、全过程”为标准，“新理念、新标准、新流程、新能力”培训为重点，抓住培训过程实施这一重点环节，按照《岗位工作手册》开展岗位适应性培训工作，每次考试结束都要进行闭卷考试，通过以考促学、以考促培，促进了员工队伍素质的提升。

3.是创新培训方式，提升效果。为了妥善解决工学矛盾突出的问题，公司创新培训模式，倡导“721”培训模式，激励员工立足岗位学业务、学技能，将培训与日常工作有机融合，使培训项目时间安排和学员能力提升70％落实在工作行动中，20％落实在自学与交流中，10％落实在课堂学习中。2012年，公司按照“做什么，学什么，缺什么，补什么”的原则，先后举办了企业文化、标准化基础知识全员培训、安全教育培训、“人、财、物”专业人员、“五大”专业人员培训、生产一线班组长培训、智能电网知识培训、农电工技能培训、客户服务业务知识培训等60多项培训。采取讲座、网络学习等培训的方式，保证参培人员业务素质真正得到提高。

公司激励立足岗位学业务、学技能，对生产技能人员培训以职业能力培训规范内容为主，扎实开展班组员工队伍素质提升“六个一”活动，将培训过程与日常工作有机融合。针对基层员工任务繁重工学矛盾、人员难集中、培训难开展等问题，采取了“上门送培训”的方式，切实把新颖活泼的专业课堂开设到基层变电站、一线员工身边，保证全员培训不留死角。

4.健全激励机制，激发动力。为了激发学员立足岗位“学业务、比技能”的积极性，公司制定了公司“十二五”人才发展规划，健立人才发展职业生涯通道，健全人才激励机制。

一是制定了《许昌供电公司首席专家和首席技师评聘管理办法》、《许昌供电公司“双师”型人才培养方案》、《提升公司人才当量密度的方案》。在对优秀技能人员根据技能等级水平给予一定奖励的基础上，加大了对特别优秀的技能人才的奖励力度，在公司内形成了金字塔式的优秀技能人才培养和激励模式。

5.强化督导，持续改进。公司建立考试常态机制，每三年开展一轮技能人员岗位知识和技能考试，考试紧密结合岗位实际，注重技能操作考核，考试不合格进行离岗轮训。推进“逢培必考”机制，3天及以上的培训班必须进行考试，考试成绩记入培训档案。对各单位生产领导人员、运行、检修、营销生产人员及特种作业人员，公司认真落实“五大”体系安全教育培训计划，明确培训时间、监督检查责任人、考试考核方式，经考试合格后上岗。每次培训考试结束，公司各专业责任部门还要进行培训评估，对培训效果进行跟踪调查和分析，对于培训效果不好的，制定持续改进计划。通过“以考促学”和“以考促学”活动的开展，激发了员工“比、学、赶、帮”的学习氛围。

三、评估与改进

（一）取得的成效

1.公司人员队伍素质提升成效显著。公司员工队伍结构和素质得以改善，为员工创造了一个展示个人才干，施展个人才华的机会。调动了员工学习积极性和主动性。截止2012年10月底，公司共有222人通过技师鉴定，“双师型人才”达到50人，我公司人才当量密度位居省公司供电系统首位，公司全员劳动生产率逐年提高，促进了企业和员工的“双赢”。公司人才培养素质提升工作成效显著，QC成果《提升公司人才当量密度》、《提升公司优秀技能人才比例》在省、市质协及省、市电力公司多次获奖，受到省电力公司的充分肯定，为其它地市供电系统的提供了先进的管理经验。

2.形成员工职业生涯发展良性机制。通过建立人才激励机制，根据人才级别不同发放月度技术津贴，对员工素质提升激励效果更持久，在公司构建了“初级作业员中级作业员高级作业员优秀专家人才后备地市公司级专家省公司级专家省公司级专业领军人才国家电网公司级专家国家电网公司级专业领军人才部级人才”共十个级别阶梯式员工职业发展通道，建立了金字塔式的人才激励机制，促使员工制定个人职业生涯规划，做到“学习工作化、工作学习化”。

第6篇：公务员立足岗位范文

【关键词】 公立医院 人力资源配置 新医改

一、医院人力资源配置的概念

人力资源配置是一门用人的艺术，把人才看作一种资源，将其合理分配在各个岗位上，以实现其价值的最大化。

医院的人力资源配置包括基于岗位职能的人力资源规划、岗位分析、人员的筛选和录用以及人力资源的动态配置等一系列的活动。在医院人力资源管理的过程中，人力资源配置被置于最为核心的位置，这是因为医院是一个服务性的机构，人才在医院价值创造过程中扮演着举足轻重的作用，在医院的人力资源管理中，能否做到人尽其才，才尽其用，最大限度地发挥人力资源的作用，不仅关系到医院经营发展的好坏，更是医疗服务质量高低的关键，因此，做好人力资源的配置工作，不单单是医院自身的事情，更是对患者、对社会负责任的一种体现。

二、我国公立医院人力资源配置的现状

1、医护人员之间的配置比例不合理

随着人们收入水平和生活水平的提高，患者对医疗服务提出了更深层次的要求，去医院就医不仅仅是治疗，而且还要求在医疗过程中享受到高层次、全方位的护理，在我国公立医院现有的医护人员配置结构下，护士的数量和提供服务质量已显然不能适应公众医疗需求的这种变化，在正常情况下，一家医院的临床护士应当是临床医生的2至4倍，但我国大多数公立医院医护比例失衡，护理岗位严重短缺，有些医院平均一位病房护士甚至要负责10至14位患者，根本达不到正常的医护比。由于护士无法对每个病人负责，相关的医疗事故和纠纷时有发生。

导致医护比例失衡的主要原因在于医院人员编制配置的不平衡，一般来说，病床数与医院人员编制之比为1：1.5―1：1.8，但大部分公立医院将编制给了非临床工作人员，医生、护士的比例自然偏少。其次，社会对护士价值的认识不足，护理的价值未能从经济方面体现出来，给医院的人力成本增加负担。再次，护理工作太苦太累，经常上夜班，真正愿意从事护理工作的人员不多，即使学的是护理专业，而转行从事其他工作大有人在，导致护士流失率的上升。

2、岗位和个人不相匹配

人岗对应是人力资源配置的基本原则之一，为了实现人力资源价值的最大化，在人员配置的过程中应尽可能地实现个人和其所从事的岗位相匹配。

受事业单位编制稳定性的影响，公立医院的岗位配置（特别是一线医疗岗位的配置）出现了人岗不相匹配的问题，主要表现在两个方面，一是岗位对员工的能级要求和个人所具有的能级水平不相对应，二是岗位所能提供的工薪报酬与员工的个人期望不相匹配。

3、各科室的人员配置不利于实现其职能的最大化发挥

为了应付不断变化的外部市场环境，医院各个医疗科室之间随时需要进行人员的培训、抽调和轮换，以适应不同岗位在不同时期对人员配置要求的变化，最大限度地满足患者的要求，实现医院总体人力资源价值的提升。

受资金和人才条件限制，许多公立医院都存在着部分科室人员配置不足的现象，并且，某些业务部门由于其本身特殊的业务性质，根本就没有进行固定的人员配置（例如急诊部门），因而，人力资源在不同科室间的动态配置就显得极为重要。然而，在公立医院现行的管理体制下，各医疗科室的工作人员在岗位编制上相对固定，流动性不大，不具备动态配置的特征，轮换中工作人员只需对自己固定编制的科室领导负责，在轮换过程中难免表现出积极性不高、缺乏责任心的工作态度。

4、配置流程的单一化和静态化

医院人力资源的配置应当是一个持续性的动态过程，完整有效的人力资源配置应当包括人力资源规划、职位空缺的申请、岗位分析和人才测评、人才的招聘和安置，对人才的再配置等一系列的内容。

我国公立医院人力资源配置的工作主要由人事科来完成，在实行的过程中还比较单一，在人力医院配置工作开始之前较少进行统一的人力资源规划和预测，对各个岗位的分析也略显不足，没有将岗位的具体需求在招聘过程中规范化和具体化，人才测评指标的缺乏也使得在招聘过程中难以对求职者进行一个准确而全面的分析，容易造成人员和岗位不相匹配的问题。此外，公立医院对员工和岗位的再配置工作也有待加强，尤其在内部员工的培训和开发方面，还有很大的提升空间。

三、新医改背景下我国公立医院面临的新问题

1、医院收入减少，留住和引进人才难度增大

在我国传统体制下，医院的药方是医院财政收入的一部分。新医改倡导医药分离，或实行药品零差价，间接降低了医院的收入，而政府又没有相应的投入来对这部分收入进行补偿，导致公立医院在收入减少的压力下，难以提供如同以前一样丰厚的工资水平来留住和吸引人才。大量优秀的专业医疗人员跳槽到私立医院，公立医院正面临着人才流失的严峻挑战。

2、医疗技术人员的从业资格限制增加，出现人才错位现象

新医改提出，只有拥有医师资格证书的人才具备从事医疗卫生服务的资格，这无形中将许多具有发展潜力，但学历低、没有证书的人排挤在了医院门槛之外。相反，随着社会收入水平以及教育水平的提高，许多毕业生以高学历进入医院，他们具备扎实的理论基础，但本身临床经验比较欠缺。而许多临床经验丰富的老医生，却因为学历以及资格证书的限制，被滞积在了一线医疗岗位，有些甚至长期从事不需要技术含量的低端工作，这不仅造成了医院人力资源的浪费，也不利于员工个人的发展。

四、我国公立医院人力资源配置的对策

1、转变发展观念，强化竞争意识

新医改使医院面临比以前更大的竞争。而公立医院由于体制原因，竞争意识一直不强。公立医院要想在竞争中保持自身优势，首先要转变医院的发展观念，做到“以人为本”。不仅以患者为本，也要注重本院医生的职业发展前景，努力营造适宜于本院医生职业水平发展的文化环境。这要求医院必须改变以前的僵化观念，注重人力资源的开发，构筑学习型医院，做到“以人为本”。以不断增强的业务水平来保持医院的核心竞争力。

2、合理配置医院的医护比例

国际上认为合理的医护比应达到1:2，而我国医护比例平均水平甚至远远没有达到1:1。并且，国外护士一般只进行基础护理工作，而我国护士还要进行治疗工作，许多基础护理工作由患者家属完成。患者在就医时，最直接的感受来自于护理人员在手术之后的护理质量，这种感受直接影响了患者对医院的就医印象。因此，有必要调整现有的不合理的医护人员比例，最大限度地满足社会公众的需要。要做到这一点，首先就要求医院改变观念。在很多公立医院，护士因为职业特点，被认为没有医生那么重要，要调整医护比例，首先就要改变这一观念。其次，改变护士工作辛苦却工资、绩效水平不够高的现状。

3、加强行政人员专业素质与职业道德教育

要注重提高行政人员管理方面的专业知识，重视专业管理人才的引进与培养，与此同时，适度缩减一些行政科室的管理权力，使其明确自身的角色与职能定位。具体来说，财务人员要发挥有效理财的职能，将资金合理分配在各个医疗部门，将钱用在最有效率的地方；人事部门人员要统一制定医疗部门的人员配置规划，并根据各个医疗科室的上报的职位空缺制定具备的人才配置计划；医务科要为各个医疗科室提供充分的科研支持，并做好各医技科室在运行中的协调工作。

4、建立跨科室的应急医疗团队

在公立医院直线职能型组织结构的基础上，通过项目管理的方法，在一线医疗科室之间组成跨功能性的医疗团队，负责调剂各医疗科室之间的人员余缺和应付突发性的状况。团队由院长指定专门的负责人来领导，团队领导直接向院长负责，团队成员的绩效考核同其在团队中的表现挂钩。

一线医疗团队的形成，有利于实现医疗技术人员的跨部门的协作和医疗技术型人才的充分流动，保证医院人力资源的充分开发和利用。同时，各类人员在团队中分工明确，每个人都对自己的工作承担一定的责任，并且，在团队中的人员都是跨部门进行工作，且其工作业绩同医院的绩效考核挂钩，有利于形成相互监督、相互合作的良好和谐的工作氛围。

5、建立规范的人力资源配置流程

人力资源配置应当是一个持续的、有目的有计划的动态性过程，但受传统人事管理体制的影响，公立医院的人力资源配置存在很多不规范的现象。无法达到人尽其才，人尽其用这一经济效益最大化的状态。因此，有必要在医院内部建立起规范的人力资源配置流程，使人员的配置时时刻刻都以医院整体利益和社会利益最大化为目标。一般来说，人力资源的配置过程分为几个阶段：第一阶段是进行人力资源规划，从总体上预测医院在未来所需人员的数量以及医院内部所能提供的人员的数量；第二阶段是由各科室主任提出具体的职位空缺申请，并由人事科进行严格地审批；第三阶段是进行岗位分析，确定各个职位的任职条件和工作职责，并根据岗位要求来设计相应人才的测评指标；第四阶段是人力资源的配置，这个阶段又分为两个部分，首先是通过外部招聘和内部吸收的方式对各个岗位进行合理的配置，以达到个人和岗位相匹配，其次，通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态优化与配置，以实现个人和岗位持续性匹配。

将以上的流程固定化、制度化，并采用这一流程对每个工作岗位上的职工进行优化配置，才能实现科学的人才配置，并且从制度上解决很多配置不合理的问题，例如个人与岗位的不匹配、人力资源的浪费和大材小用的现象等等。

五、结束语

人力资源的配置是提升人力资源整体价值，提高公立医院服务质量和竞争力的必由之路，这是既有利于医院，又有利于员工的价值实现，更有利于患者和社会的一项管理活动。在思想上重新正确认识人力资源，认识到人力资源配置的重要性，合理配置医护比例，健全员工考核体系，重视对行政人员专业管理技能的培训，在一线医疗科室组建跨功能性的医疗团队，建立起规范化、系统化的人力资源配置流程，是提高公立医院人力资源配置水平的一条切实可行的途径。

【参考文献】

[1] 傅夏仙、吴晓谊：公共部门人力资源管理基础[M].上海人民出版社，2005．

第7篇：公务员立足岗位范文

[关键词]战略;岗位设计;公立医院

[中图分类号]R197.323

[文献标识码]B

[文章编号]1006-1959(2009)12-0026-01

公立医院作为我国提供医疗卫生服务的主体,肩负着保持、促进、重建社会成员健康的社会使命[1],然而,当前公立医院仍面临着一系列可能影响和谐社会建设的矛盾和问题,诸如政府投入不足、群众“看病难、看病贵”、构建和谐医患关系、完善公立医院体系建设等。而这些矛盾和问题的解决基础就是实施具有“全方位契合、参与战略决策、动态性、前瞻性”特点的战略性人力资源管理,把“人本管理”真正落实到同员工相结合的工作岗位、工作任务与工作要求上,做到事得其人、人尽其才、人事相宜。战略性人力资源管理核心在于建立与战略相匹配的组织能力,高效地推动组织执行战略,而组织的发展战略最终都要落实到各具体的岗位上。因而,公立医疗机构积极地进行理念创新,适时地导入战略性岗位设计,对公立医院保持核心竞争力实现可持续发展具有重要的理论意义与现实意义。

1 岗位设计概述

在特定的组织中,在一定的时间和空间内,由一名职工承担若干项任务,并具有一定的职务、责任和权限就构成一个岗位。岗位是职工职务、工作任务和责任、权限的统一[2]。岗位设计并非全新的概念,无论是源于20世纪FoWoTaylor的岗位分析(JobAnalysis)或岗位评估(Job evaluation),都是岗位设计的重要组成部分。岗位设计是指为了有效地达到组织目标、提高工作绩效、满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系等有关方面进行变革和设计[3]。哈佛商学院工商管理教授罗伯特•西蒙斯于2005年在哈佛《商业评论》上发表了《高绩效从岗位设计开始》一文,文章详细阐述了如何从控制幅度、责任幅度、影响幅度和支持幅度四个维度综合设计关键岗位,从而“有助于充分发挥企业的绩效潜能”。岗位设计所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式,它建立在这样的假设基础上,即工作本身对员工的激励、满意和生产率都有强烈的影响,它打破了工作是不可改变的传统认识。岗位设计推进了员工的积极态度,同时也赋予了工作以乐趣。

岗位设计是战略制定管理流程与战略执行区管理流程间的衔接点,通过岗位分析,组织能够将战略解码到各项管理职能(战略支持区域),从而确保各项管理措施有效推动战略的执行及反馈,建立从战略制定到战略执行之间的闭环。

2 战略执行的新需要,岗位设计的新挑战

面对日趋加剧的生存压力及日趋激烈的外部竞争,势必要求公立医院开辟或衍生出创新的医疗服务提供形态,寻找出下一片蓝海并切实提升医院的可持续发展能力,从而以业务领域领导者的姿态在医疗市场中立足。公立医院在新机遇、新战略面前能否具有高效的组织战略执行能力,决定了其能否先于竞争对手攀上医疗领域的高峰。

对战略执行力度的要求的不断提升,也自然而然的对公立医院的岗位设计能力提出了前所未有的挑战,具体包括:能否快速感应并适应医院的战略转变、能否快速对组织整体进行岗位设计和更新、能否应用于管理实践等。岗位设计若无法及时对战略变化进行解码,将直接影响医院提供正确、合适的管理支持体系,推动战略执行,使医院陷入“船大难掉头”的不利境地。高效的岗位设计过程是医院战略快速变革的先决条件,传统的岗位设计过程是漫长而繁琐的,现代医院的发展速度已不容许组织投入太多宝贵资源,特别是时间的损耗。同时,作为战略制定管理流程与战略支持管理流程的衔接点,岗位设计成果能否被最终应用于管理实践,决定了战略变革能否被真正落到实处,然而这恰恰是传统岗位设计中最难以实现的部分,如职责订立不清、衡量指标不够量化、岗位目标难以评估、组织层级设定混乱等诸多问题为管理最终起到成效设置了重重阻碍,而这正是由于没有实施专业、量化的岗位设计所导致的结果。

3 战略性岗位设计的理念创新与解决之道

现阶段我国的公立医院管理还有很重的计划经济痕迹,观念僵化,管理机制不灵活,上级行政干预过多,尤其是人力资源方面更为突出,主要表现在:人事管理知识老化,缺乏科学的绩效评估,薪酬分配缺乏竞争性,员工的积极性不高,高尖人才奇缺,现有人才流失[4]。因此,公立医院的人力资源管理活动由传统的“人事职能管理”向“战略性人力资源管理”的转变就显得尤为迫切和紧要。而开展战略性人力资源管理的基础则是科学的岗位设计。传统的岗位设计是在在医院的组织机构及各部门的工作职责确定之后,由人力资源管理部门主导岗位设置的一系列工作,并对各岗位的工作职责、权力、与其它岗位间的工作联系、任职资格要求等项目做出明确规定,形成岗位规范,在整个设计过程中,人力资源管理部门更多扮演着职能管理专家的角色,在整个设计过程中较少检视、体认一线科室的实际需要。而事实上,在公立医疗机构中,临床医技科室的主任、护士长是最能够深刻体认下属各级医生、护士岗位应负职责和胜任需求的最佳人选。但科室主任、护士长在管理专业理论及应用方面的局限,又导致其对下属岗位的专业理解和认识无法通过清晰、量化、简介的语言进行归纳和表述。

第8篇：公务员立足岗位范文

开展“党员示范岗”创建活动方案

为全面贯彻落实党的十七大和十七届三中、四中全会精神，深入开展创先争优活动，激发我局党组织和广大党员的生机和活力，引导广大党员立足本职岗位，充分发挥共产党员的带头、示范、辐射作用，根据芷财党组1号文件要求，经局党总支研究通过，决定在局属党支部开展以“亮身份、树形象、显作用”为主题的“党员示范岗”创建活动。

一、创建目标

开展“党员示范岗”创建活动，是贯彻落实党的十七大和十七届三中、四中全会精神，深入开展创先争优活动的实际行动，是激发我局党组织和广大党员的生机和活力的有效载体。通过创建活动，让党员在单位里把自己的身份亮出来，在岗位上把良好的形象树起来，在群众中把先锋模范作用显出来，从而实现“推动科学发展、促进机关和谐、服务人民群众、加强组织建设”的目标。

二、组织领导

各党支部书记是“党员示范岗”创建活动的第一责任人。把工作责任落实到每个窗口，每个岗位，把整个创建活动参与面扩大到广大干部职工，确保创建活动扎扎实实向前推进。

三、创建标准

“党员示范岗”的创建，在党员“亮身份、树形象、显作用”的基础上择优推进，充分体现。

党员示范岗总体要求是所在岗位的党员党性观念强、职业道德好、业务水平高、岗位形象好、工作质量优，能积极贯彻执行党和国家政策，自觉遵守国家的各项法律法规、财经纪律和本局的各项规章制度，能充分发挥共产党员的先锋模范作用。具体表现为“六好”：

1、积极进取，政治思想好。

认真学习政治理论，不断提高党性修养，思想健康，作风正派；与党中央保持一致，坚持科学发展观，胸怀全局，弘扬正气；保持清醒政治头脑，自觉维护安定团结，是非分明，立场坚定。

2、以身作则，组织纪律好。

严格遵守党的章程，对党忠诚，言行一致；认真执行党的决定，积极完成党的任务，遵纪守法，克己奉公；切实履行党员义务，维护群众正当利益，维护团结，奋发进取。

3、勤奋学习，业务水平好。

带头钻研业务知识，争当工作行家里手；加强岗位业务学习，精通相关业务技能；办事公道，便民务实。

4、开拓创新，爱岗敬业好。

树立岗位奉献精神，认真履行工作职责，热爱本职，勇挑重担；模范执行机关制度，带头完成工作任务，立足岗位，多做贡献；发扬艰苦朴素精神，维护公众安全利益，爱岗敬业，开拓创新。

5、乐于奉献，为民服务好。

牢固树立宗旨意识，切实转变工作作风，乐于助人，关心他人；全心全意为民服务，服从人民群众需求，吃苦在前，享乐在后；以优良的形象、优质的服务获得广大干部和群众的认可和好评。

6、公道正派，廉洁自律好。

带头执行廉洁规定，自觉接受

群众监督，以身作则，清正廉洁；发扬良好道德风尚，同腐败现象作斗争，淡泊名利，一身正气；增强自身拒腐能力，开展批评自我批评，自重自醒，自警自励。

四、实施步骤

“党员示范岗”实行滚动管理。各党支部每季对所属党员进行一次考核，半年进行综合考核（七·一和年终），对综合考核优秀的党员，授予“党员示范岗”标牌。半年期满后，重新组织考评评定，考评结果将作为年终评先选优的重要参考。

创建共分三个阶段：

1、“亮身份”阶段

全体共产党员要亮出“身份”，佩戴党徽，接受广大干部群众的监督。

2、“党员示范岗”创建阶段

坚持高标准，严要求，按照“党员示范岗”创建标准，对全体党员严格考核，认真把关，择优选择影响面大、基础性强、代表作用突出的岗位作为重点创建的岗位。

3、“评比表彰挂牌”阶段

在今年“七·一”，根据各党支部考核评定结果，报局党总支审核，由局党组进行审批，命名首批“党员示范岗”，并授予“党员示范岗”标牌。

五、相关要求及措施

在创建中，各党支部通过开展主题交流会等形式多样、内容丰富的活动，激发党员的学习和工作热情，不断增强党员创先争优意识，以显现“一个党员一面旗帜，一个党员一盏灯，一个岗位一份奉献”的模范作用。

1、党员领导干部要发挥好示范带头作用。在推进创建活动过程中，党员领导干部要进一步强化党员宗旨意识，明确责任要求，提高业务能力，增强责任感、使命感，立足本职岗位，以自己的实际行动影响和带动普通党员，充分发挥共产党员的带头、示范、辐射作用。

第9篇：公务员立足岗位范文

竞聘演讲稿怎么写：

对竞聘岗位的理解与认识要准确、全面。如竞聘某学院院长这个岗位时，一方面要准确认识院长的岗位职责，是学院发展和建设的带头人，是教学与管理的负责人等等。有的人在竞聘时还提到做好学院党务管理工作等，这样不可以，因为党务工作应当是党委书记的职责，如果对岗位职责认识不准确，可能会引起误会，导致工作开展时的困难。另一方面，要全面认识院长的岗位职责，不仅仅是管理者、领头雁，更重要的是服务者，为学院职工带来更多的效益，创设更优良的工作环境，营造更和谐的工作氛围等。认识全面到位，工作才能全面到位。

【宾馆酒店客务部经理竞聘演讲稿】

尊敬的各位领导、各位同事：

大家好!基层、中层干部实行公平、公正、公开地竞争上岗，这是我们宾馆为打造一支高效率团队的一重大举措。作为宾馆的一员，我衷心拥护这次竞聘工作。在这里我非常感谢大家给我一个展示自我的舞台和施展才华的机会!同时也感谢各位领导和同事们对我的关爱和支持。

我现任客务部经理，今天竞聘的岗位也是客务部经理一职。要聘这个岗位，我认为就有必要向各位领导、同事汇报一下今年的一些工作思路。

大家都知道，现今的酒店竞争非常的激烈。从根本上说，就是在质量管理上比高低，在服务质量上见分晓。谁能坚持质量第一的经营理念，不断强化质量管理，以一流的服务赢得客人的青睐，谁就能在竞争中站稳脚跟，立于不败之地;反之，就会被淘汰出局。因此，加强质量管理，提高服务质量将是今年工作的重点之一。提高服务质量首先要牢固树立强烈的服务意识和质量意识，从部门管理人员到每个员工，都要深刻认识服务质量是企业的生命，要自觉坚持认真落实让宾客感觉更好的宗旨。部门在以往礼仪礼貌要求的基础上，从准确、快捷、优质上下功夫。即在完善今年限时服务的基础上，结合一站式服务，提高服务水平。我先介绍一下一站式服务:

服务理念：一站式服务，是指宾客进入宾馆某一区域或某一岗位就能享有方便、快捷、集中的服务，不会受到冷淡、推委或拒绝，员工从提供本岗位、本部门的服务扩展到满足顾客对其他部门或宾馆的综合需求服务，从提供宾馆服务扩展到满足宾客对宾馆以外以及城市综合信息咨询，从提供共扩展到满足宾客个性化服务。一站式服务强调，部门员工均能就客人提出的任何问题尽量一次性给予满意答复，最大限度缩短宾客直接获得服务的路径。宾客入住后，其需要提供的服务和对宾馆的不满，只经过一人次的受理，便可得到延伸服务;要求部门员工都要抱着尽力满足宾客需求和为宾客排忧解难的态度工作，树立首位负责、问题到我为止的服务意识。

服务原则：部门全体员工不论职位高低，不论份内份外，不论是否在

责任区域，不论在岗位或办事途中，任何时间、地点对宾客的服务诉求都应在第一时间受理，充分考虑宾客感受，予以妥善处理，并解决好后续问题，做好跟踪。从而最大限度、最高效率地满足宾客要求。

服务要求：

1、没有塞车现象，不会借工作安排或有其它事情而冷落宾客。

2、没有中转站，不会因超出职责范围对客人推来支去，第一个接受者有责任将问题移交受理部门及至分管领导。

3、没有交通事故和遇到红灯现象，宾客所要求的服务移交给配合部门后应快捷、有效地完成。

4、没有急转弯，无论宾客态度如何，始终抱着客人是上帝的宗旨，竭尽全力地为客人排忧解难。

5、提供充足的燃料，对宾客服务要有激情，站在宾客立场分析或处理问题。

6、掌握基本的对客服务的知识、技能，熟知本岗位、本部门的职责和工作内容，围绕宾客的需求，做好各项服务工作，为顾客提供满意的服务。

7、了解其他宾馆部门的工作以及信息，掌握丰富的城市公众信息，为宾客提供满意的咨询服务。

在要求完成这项服务的同时，作为管理者必须要为员工主动工作提供快速通道。比如说：要了解其他部门的经营项目、工作内容和相关公共信息就必须为员工提供相应交叉培训或公共信息培训。要让员工完成跨部门的工作移交就必须要让员工知道其他部门管理层的具体分工。同时建立质量监察督导体系，层层落实责任，严格考核，建立投诉经济责任制，保证各项工作标准和服务规范化的实施，努力把强化质量管理，提高服务质量的要求落实到每项工作、每件事情、每个岗位、每个人，将质量问题解决在事前。以此来带动提高全员的服务质量。

今年另一个主要工作是协助财务加强部门各项费用核算控制及成本控制，为企业当好家、把好关，以使部门经营利润最大化。理顺员工提成、计件、伊人宝、洗涤等核算工作程序。同时也要加强对六小件、印刷品、维修、水电燃耗等的控制。通过每日班前会的讲解、提醒来提高部门全员的成本意识。再把部门费用考核指标细分到各岗位，把控制触角延伸的岗位第一线，延伸到每一位员工的思想中去。使每一位员工都能有当家的意识。

第四项工作是提升保洁组、工程组的专业化程度，使部门各项工作合理、对口的进行管理运行。首先提高公共区域的专业清洁能力。通过购置设备、人员培训等，自主完成大堂大理石镜面制作和保养。今年保洁组将完成宾馆员工工服的专业统一清洗、印烫工作。工程组要不断加强专业技能的学习，响应领导号召，扩大内修范围，降低维修费用。同时加强工程、保洁两个二线部门的管理，提高内部客户服务意识，以全力保障一线经营为己任。任何时候、任何地点都要无借口、无条件的完成本职工作。真正体现保障部门的工作效能。

第五项工作是完善会议服务功能和岗位经营项目。完善会议服务

增加会议室台尼和椅套，以提高会议室的档次和创造会议氛围。通过这些工作提高会议服务接待水平，为销售部的销售提供质量保证，为今后发展会议客源奠定基础。完善岗位经营项目：1、拓宽商品进货渠道，增加品牌商品项目，提高商品部的经营档次。增加商品经营范围，增添礼品性商品及品牌商品，以此为增加销售业绩的基础。2、完善商务中心的营业功能。