阿米巴经营管理精选(九篇)

第1篇：阿米巴经营管理范文

小核算体系的具体指导思想是“以管理精细化、考核激励化为手段，以实现收入提高、成本费用控制、企业盈利为目的”。2012年下半年，传化股份母公司率先引进阿米巴经营管理体制，对原有绩效评价管理体系进行改良。经过外部咨询机构与公司全体员工的探索与努力，目前已初具雏形；在原有小核算体系的精细核算的基础上，阿米巴经营体制下的绩效管理导入发挥了巨大作用：2013年传化股份营业收入达成预算102%、利润总额达成预算116%。

二、绩效管理理论

(一)绩效指标体系

企业的绩效评价体系从企业战略的角度出发，为企业战略竞争优势的形成和保持提供保障和支持。而关键绩效指标是具体度量的标准，用来衡量和评价组织绩效是否达到了关键成功因素的标准。

(二)经济附加值与平衡计分卡

美国纽约斯特思﹒斯图尔特咨询公司提出经济附加值指标。基于对企业非财务评价指标体系的拓展，卡普兰和诺顿提出了以战略管理为导向的绩效评价体系——平衡计分卡，这一体系的提出把绩效评价的研究推向了高潮。

三、具体实践

(一)原有模式

传化集团虽然在2002年以前就建立了绩效评价体系，对企业的发展起到一定的促进作用，但也存在着很多缺陷与不足。主要表现为将企业的日常运营作为关注重点，没有中心和导向作用的指标，不能起到促使企业战略目标实现的作用。2004年，传化集团开始围绕财务数据来抓关键绩效目标的计划管理和过程控制。2008年提出“严格考核、适度挂钩”的修正原则，自此，传化集团的绩效评价开始向强调过程控制和结果考核的战略绩效评价方向发展。

(二)战略绩效

1、战略绩效评价体系的组成

传化集团的绩效评价体系主要分为组织绩效评价和个人绩效评价两部份。组织绩效的执行标准是战略的实施情况，包括企业自我评估和其他部门评估。传化集团在绩效评价指标设置方面以战略为导向，具体包括经济指标、管理指标和发展指标三个大维度。根据各子公司的成熟度和发展阶段，对经济指标、管理指标和发展指标赋予不同的权重，并适时做出修订。

2、战略绩效评价方法

传化集团将平衡计分卡与经济附加值指标结合起来对企业进行绩效评价。因为仅采用经济附加值指标进行业绩评价，致使经营者为了经济附加值指标，而优先考虑能快速提高经济附加值的风险低的短期投资项目，放弃有利于企业长远发展、可能给企业带来未来收益的风险较高的新产品开发等长期投资活动。因此，传化集团应用平衡计分卡采用从长期发展潜力的角度围绕财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度对下属企业业绩进行衡量和评价；传化集团按照组织层级体系将平衡计分卡分解，不同层面设立不同层级平衡计分卡指标，确保每个层级与个人都能清楚地理解战略目标与具体指标的关系。为此，传化集团制定了三条措施：第一，制定绩效目标，落实关键控制点与责任人。第二，各部门推行“周例会”制度，管理者每周开例会，对工作状况，员工信息及时搜集与处理。第三，建立项目负责制，定期沟通推动项目进展，将工作分解到周例会中反馈与讨论。

3、存在的不足

指标设计上过于主观、基层参与度不够；管理模式主要为行政命令式地“至上而下”分解与考核、基层单位只有责任与义务，没有权力与动力；

4、新模式的实践过程

2012年下半年，传化股份管理层逐渐认知到绩效管理模式需要变革，而将目光投向了日本的阿米巴经营理论。经过深圳某咨询公司的辅导与帮助，制订了“八步走”的阿米巴经营实施计划，目前已经实施到六步和七步阶段。在具体实践中主要过程如下：

(1)理念的培养

传化股份在生产系统实施多年的责任会计报表--小核算体系建设成功运行多年的基础上，对全公司进行阿米巴经营管理模式的改善进行了半年多的培训与宣传。将“理念+算盘”、透明经营、经营会计、内部市场化、独立核算、“销售最大化、成本最小化”、共同经营、共同参与等知识进行广泛传播，在正式进行变革前已经形成了良好的改善氛围。

(2)具体的做法

先划分阿米巴单元：传化股份作为一级阿米巴，下设营销中心及销售项目部、生产中心、技术中心、物流部、采购部、品管部、人力资源部、财务部、综合管理办公室作为二级阿米巴；营销中心下设的销售分公司、销售项目部、职能部室作为三级阿米巴；生产中心下设3个厂区、职能部室作为三级阿米巴；技术中心下设的研究院、研究所作为三级阿米巴；生产中心厂区下设的车间作为四级阿米巴、班组作为五级阿米巴。在阿米巴的划分上不需考虑行政组织、法律地位等，完全按照价值链与作业集群来划分。阿米巴单元共分为二大类，第一类包括营销系统、生产系统的阿米巴，直接参与市场竞争，其收入、成本（费用）、利润较容易取得；第二类包括剩余阿米巴，多属于职能部门性质的阿米巴，属于辅助类型，其收入为项目制合同收入或按次数、天数、人数等有具体服务单价式的收入。这两类阿米巴划分后，在责任会计上其实都是利润中心。报表的设计:营销系统经营会计报表主要反映每个营销员工所创造的月度利润。传化股份自2013年初开始在营销中心开展月度业绩评讲会，由销售分公司的经理自我评价部门工作业绩，与公司平均数据指标进行对比、公布业绩排名对其产生压力等措施的出台、有力地改变了营销系统的工作氛围。由以前上级领导压任务式的营销变为主动管理、自我组织地营销模式。每个营销业务员都更加地注重公司的利润、更主动地改善公司的销售结构。14个销售分公司中有10个实现了2013年12月份的综合毛利率比1月份提高。业绩叙述:因信息系统因素，传化没有采用京瓷公司的日报表形式而采用的月报形式；同样的，传化股份没有采用海尔的日清日结的四表制度，而是采用业绩述职的方式。员工向阿米巴的组长述职：上月工作实际业绩、业绩偏差分析、本月工作计划和努力方向；当月28日需要做好下一个月的工作计划、并提出工作改善目标以便进行考核。需要注意的问题首先，阿米巴本身是改善企业经营的思想和方法论之一，践行阿米巴经营，企业经营者需要准备好付出比现在更艰辛和细致的努力，不要期望通过导入阿米巴很快使经营管理工作轻松起来。其次，避免陷入算账的误区，因为算账本身不产生价值，利润增长是具体管理创新和工作改进的结果。阿米巴经营要求每个阿米巴定期报告经营损益表，目的是发现和暴露经营管理中的问题，而不是考核。然后，避免迷信阿米巴经营，而要研究与其它有效管理工具密切结合；需要员工的自主管理；从定价就是经营的思想，我们看到了营销管理的智慧；从费用最小化，我们看到了精益管理思想的精髓。另外，推行这程中切忌冒进。例如经营报告的数据无法做到及时、准确，这个时候我们需要量力而行，如果强行要求可能带来两个不良后果，一是大幅增加管理成本，二是引导或逼迫员工弄虚作假。量力而行不代表停步不前，在基础稳固和条件基本成熟时，我们能够也必须向更高的标准迈进。

第2篇：阿米巴经营管理范文

一、阿米巴核算模式的基本概念及运用

阿米巴核算模式是一种基于坚固大结构形态下的企业经营哲学以及精细形态的独立性企业核算管理模式，通过将一个整体的结构划分成为一个单一的团体，再通过企业所在的市场环境之间进行连接，从而形成的具备独立性的核算机制。在此种机制中，所有参与企业经营财务管理的人员都参与其中的一种集体化方式。此种核算模式的显著特点就在于：对于财务管理实现单独的层级部门管理，将管理的具体事务内容进行细化，要求所有负责企业财务管理的工作人员参与其中，实现企业经营过程中的财务管理自主化。

1.基本理论

阿米巴核算模式是始于当前企业经营过程中，根据企业自身的经营特点，从而利用阿米巴核算模式所实现的对于企业的经营组织，进行灵活性的组织划分，将企业的经营管理整体结构细化至一个小的团队形式，企业作为最大的核算主体。将企业的基本职能实现划分，从而分为多种形式的财务管理部门。其中与企业的经营产业存在一定联系的部门为Ⅰ级阿米巴组织，此种级别的阿米巴部门通常情况下包括企业的生产部门与销售部门。Ⅰ级的阿米巴部门下设Ⅱ级的阿米巴组织结构，此种Ⅱ级的其中涵盖了企业的产品销售部门、产品的生产部门等所组成的独立性的组织部门，因此不仅是阿米巴模式中的最基层组织，也是最小型的营销单位。因此不构成阿米巴组织。

阿米巴模式的组织特点就是经由领导者、独立性的部门对经营资金进行核算，从而完成的一整个管理工序，从而实现与公司经营目标相一致的方针。

2.单位时间核算

通过对公司最小组织的阿米巴施以细化的核算，值得就是在一定单位的时间之内所完成的创造性单位的附加总值。所对照的计算方式就是（生产总值-人工投入成本之外的全部费用）/（正常工作时间+加班时间+辅助部门分配时间）近些年来我国的会计管理相关学者对于阿米巴核算模式所展开的一系列研究，已经从最初的企业文化、企业的经营理念和管理方式，员工的工作状态等诸多方面，从而衍生出的一系列企业经营管理理念，并且对于企业在经营过程中的阿米巴成本投入管理核算、绩效管理以及产品的预算财务管理等多种手段，从而推进企业的财务管理工作运行。

3.阿米巴核算的实际运用

通过针对某一企业为实例，?Π⒚装秃怂隳J皆谄笠档木?营中财务管理工作中的具体应用。首先在第一阶段，针对该企业的经营特点以及企业的组织结构，比如财务管理部门、财务管理工作人员以及人事部门等多种部门进行辅助性财务管理的关联部门，由于没有直接的产出，因此不设置阿米巴组织。与产出有直接性关系的才可以构成Ⅰ级部门，也就是该企业在运营过程中的产品生产部门（阿米巴组织A）以及销售的部门（阿米巴组织B）。在阿米巴组织A中，通过根据该企业的具体操作程度，建立了Ⅱ级阿米巴。通过在Ⅱ级阿米巴之下，又设置了Ⅲ级阿米巴。

其次在第二阶段：通过对企业的财务进行细化的核算管理，从而建立阿米巴单位时间的核算报表。通过以该企业为实例，从而对Ⅱ级的阿米巴进行细化的财务管理核算（如表所示）。

二、阿米巴核算模式的问题及其改进策略

1.缺少统一良好的企业氛围

阿米巴核算模式具有其独特的哲学理论，使用此种模式进行计算的过程中要求各个成员之间的氛围必须和谐，从而真正的将阿米巴组织利益链的财务利润效果反应出来。但是我国当前的绝大多数企业中都缺少一个统一性的良好企业氛围。各个组织成员之间缺少相应的配合和联系，互相托退对方的工作。因此如果企业不存在统一的发展目标，那么就无法使得阿米巴核算模式带来理想的经济效益。

因此在实施阿米巴核算模式之前，要在企业内部进行各个部门之间的协作性培训，从而稳固各个成员之间的和谐性，以便建立阿米巴形式的企业运营模式，使用阿米巴核算模式对企业的财务管理进行工作开展。让每一个工作人员在工作的过程中都能够感受到自身的价值所在，从而朝着统一的企业发展目标努力，与企业的长期战略前进目标相结合，营造真正的企业利润。

2.阿米巴组织单位时间核算重难点

第3篇：阿米巴经营管理范文

关键词：阿米巴模式 管理会计

一、管理会计现状与应用

（一）管理会计的现状

管理会计作为企业经营管理的有效工具，能为企业战略管理和商业决策提供重要信息。目前我国企业管理会计的应用比较滞后，企业普遍重视的仍旧是财务会计和各项财务指标，对经营管理的过程控制重视不足。加之追求短期财务业绩，对企业长期竞争地位产生不良影响。即便有些企业对成本控制的重视加强，但仍停留在事后成本分析和固定成本管理上，成本管理效益并不尽如人意。在新的经济形势下，尤其是面对新一轮的产业调整和供给侧结构性改革，企业的经营形势更加严峻，对管理会计的实践和创新迫在眉睫。

（二）管理会计的应用

管理会计的发展从起初的成本精确核算到相关成本管理，再到成本决策分析，现在发展到行为管理，逐渐成为一门融合企业管理、经济学和会计学等多学科交叉的独立学科。管理会计的发展是随着企业管理的发展而发展的，据美国生产力协会及管理会计协会的调查报告显示：20世纪世界各大公司把“成长”放在第一位，而21世纪，世界各大公司把“成本”放在了第一位，可见企业对成本的控制和管理已经引起高度重视，它是持续成功的关键因素之一。虽然管理会计理论在创新发展，但是新的管理理论大量引入经济学理论，使新理论的应用性大打折扣。

二、阿米巴模式的概念及应用

（一）阿米巴的概念

阿米巴的经营理念是由有着日本“经营之圣”之称的稻盛和夫首创，指的是将企业划分成一个个能够独立核算的创造价值的作业部门，在销售额最大化和经费最小化的原则下，各部门之间通过内化市场购销，实施单位时间核算，透明经营，激发各阿米巴伙伴成员的经营热情，不遗余力地完成目标，以促进企业和个人的共同发展。

（二）阿米巴的应用

1.组织构建。不同的企业有不同的业务流程，每道程序都起着不同的作用（职能），这就决定了公司的组织构架形式。作为市场环境的一员，企业要有足够的生存空间，这就要求各个职能部门必须对市场变化有着协调快速的反应。随着企业规模的扩大，职能的增多，组织结构也发生了很大的变化，但是，庞大的结构组织往往导致人浮于事、经营效率低下，违背了组织结构的变化必须利于经营者对各职能部门管控的组织创设初衷。

阿米巴组织具备构成公司整体的某一项职能，并且满足以下三个条件：独立的核算单位，独立的作业单元和符合公司的目标与方针。阿米巴组织通过实行与市场直接挂钩的部门核算制，能灵活应对市场变化。阿米巴经营就是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。通过及时精准的阿米巴核算，将数据汇总至公司层次，领导者能够及时掌控最新的公司经营状况，为下一步的经营决策提供重大信息依据。作为高度自由化的组织，阿米巴各成员之间要具备高度的经营意识和道德规范，有着强烈的价值信念和对完美的极致追求。因此，阿米巴组织是共同目标下的团体合伙组织。

2.经营哲学――“做人何谓正确”。阿米巴的经营哲学体现了稻盛和夫的人本思想。作为一个经营者，企业发展需要所有成员的一致努力。共同的理想和目标，全体员工的经营参与是企业奔向成功的助推器。由于每一位员工都是主角，共享经营信息是提升员工参与意识的法宝。由于阿米巴组织是高度内化的组织合伙，如何使各阿米巴在优化自身核算的同时能够超越立场的差异，从企业整体层面考虑、判断事物成为管理的重点。这样，提升每位阿米巴领导的整体经营眼光和利他观念变得极为重要。基于此，对完美人格的追求成为每个阿米巴领导的必备素质。同时，基于“做人何谓正确”的哲学理念，阿米巴“用人何谓正确”的实践――实力主义也是阿米巴组织的运行原则之一，就是不问年龄和阅历，提拔能够引领公司走向繁荣的有用之才。正确的哲学理念维持着阿米巴的有效运行。

3.经营方法――单位时间核算。单位时间核算是以“销售额最大化、经费最小化”的经营原则为基础的，用附加价值的尺度来衡量事业活动的成果。作为一项重要指标，单位时间就是用总附加值除以总劳动时间，以衡量工作生产效率。由于企业的任何政策决定都是由现场来执行，因此现场也必然是核算管理的主角。阿米巴公司就是通过统一详细的核算表来客观分析各部门的经营状况，以此开展经营。销售与制造部门根据市场价格商定公司内部购销价格，作为制造的报价，同时细化经费支出，计算部门收益。单位时间核算遵循七大会计准则，即“一一对应原则”“双重确认原则”“完美主义原则”“肌肉型经营原则”“提高核算原则”“现金本位原则”“透明经营原则”。一一对应原则指的是公司内部物流和票据流、收益和费用、业绩和余额一一对应 ；双重确认是指在所有业务开展过程中，都有至少两名人员和部门进行双重确认；肌肉型经营原则是指不存在任何不能产出利润的库存和设备等多余资产；透明经营原则是指让公司所有员工都能了解公司的经营情况，致力于透明经营。在这些准则的指导下，各阿米巴通过细化经费支出和及时编制单位时间核算表精确地反映出经营的实际情况、准确把握经营现状，进行细化管理。

（三）基于阿米巴的管理会计模式

1.理念指导下的战略选择。

（1）以人为本――多元化。人才是事业的基础，有了合适的人才能涉足新事业。企业采取多元化的发展战略，雄厚的资金和现有的品牌影响力固然重要，但是如果缺乏熟悉新行业的研发、销售人才，无疑会加大公司经营风险和财务风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。多元化经营多重目标和企业各事业部之间的利益纠葛，如果不能得到有效调和，只会消耗公司的实力，威胁公司的发展。因此，企业在涉足新事业之前，必须考虑合适的人员安排。

（2）创造需求――差异化。一个人本经营的企业，在追求员工物质和精神幸福的同时，也在努力为社会的进步和发展做出自己的贡献。企业在保证就业的前提下，也在努力创造更多的就业机会。由于内化市场购销，企业能随时把脉市场需求，在永不止步的创新推动下，企业能及时了解市场动向，发掘和引领客户的需求变化，研发新产品，提高竞争力。坚持“无论在什么领域，只要是为了吸引顾客而不遗余力开发新产品，那么就一定能够创造出无限的附加价值”的创新理念，企业会不断创造出市场上的优势产品，提升企业竞争力。

（3）永不满足――低成本。任何企业的技术优势都不可能一成不变。即使没有出类拔萃的技术，也必须把普通的事业培育成超群的事业。通过引进阿米巴经营，实行阿米巴经营准则，经营信息共享，极大提高员工的经营参与意识，由阿米巴核算提高每个阿米巴成员的核算理念，杜绝一丝一毫的浪费，时刻谋求对工作的持续改进和改良，不断提升工作的附加价值，永无止境地改善核算状况。能够产生环境适应性的成本是每个企业的不懈追求和梦想，而阿米巴就是产生环境适应性成本的有效机制。

2.年度计划――Master plan。Master plan指的是年度计划，这是阿米巴进行月度计划的基础。一个公司经营，必须设定具体的经营目标和实现公司价值，以凝聚公司力量。在日益变化的经营环境下，太长期间的目标并无任何意义。具有前瞻性的公司，一般制定3年的滚动计划和更为精确的1年期计划，即Master plan，并以此来进行公司的运作。各事业部总裁将年度目标和方针准确地传达给各个阿米巴领导，接着，各阿米巴领导根据事业部的方针和目标制定本部门的Master plan。Master plan必须从自身阿米巴经营的角度出发，基于下一年每月的市场预测和产品计划，以及相关的人员、设备等的规划，通过反复模拟来加以制定。基于月度核算的各阿米巴制定的目标，不是简单地计算当月的预计销售额或者产值，而是领导确定自己希望完成的目标，并且是对完成该目标的承诺。当汇总至事业部的各阿米巴的Master plan不能达到公司整体的Master plan时，事业部总裁在确认各阿米巴情况的同时，对无法完成Master plan的阿米巴予以指导，以挖掘出所有能完成Master plan的可能性。由此，作为肩负事业部重任的领导，事业部总裁要把完成目标的绝对意志和勇于挑战的精神传递渗透给每一位部下。各阿米巴在统一了目标之后，如何完成本阿米巴的目标成为关键。阿米巴的目标，应该成为本阿米巴内所有成员的目标。让每一位成员清楚地了解目标，时刻掌握目标每天的进展情况，以制定每个成员的具体行动计划。

3.销售和制造联动。传统管理认为，企业的制造部门属于成本中心，销售部门是盈利中心。制造部门通过实施标准成本管理，将成本控制在标准以内，由于缺乏利润创造意识，只是一味地削减成本。制造部门作为一个制造成本的部门，成本目标往往脱离市场变化。而通过内化市场购销，即使在公司内部，也不是由各阿米巴来设定自己的应得利益，而是根据市场价格来进行定价，而且是从市场的角度来评价所有阿米巴的价格、质量以及交货期。通过这样把市场原理渗透到制造工序，使得阿米巴不得不致力于提高自身的竞争力，而且阿米巴在追求核算的同时，还必须在质量保证方面对后道工序负责。销售部门通过将最新市场动向研究与制造部门分享，在改善工艺流程、制造设计等方面提出合理化建议，推动制造改良。同时将其他企业的相关市场表现告知制造部门，以作为改良制造的参考。制造部门通过细分成本，将成本降低空间告知销售部门，并且将本公司的制造优势与竞争企业对比，使销售部门在接受客户订单时有更大的回旋空间，努力寻找订单数和价格的最优组合，提升部门核算，促进公司业绩。销售和制造部门的联动，无疑会推动制造、研发、资材、运输部门的信息共享和核算优化，共同促进企业的整体进步与发展。

4.长期激励。稻盛和夫认为过分地强调对核算状况的贡献，像其他公司一样用与业绩挂钩的物质奖励来调动员工的积极性是非常危险的。理想的企业应该是相关部门在和谐相处的同时，能够自觉地提升各自的实力。一般企业，即便实施了阿米巴的单位时间核算，如果按照各阿米巴的业绩来进行分配、增减报酬，势必会使业绩出色的部门士气高昂，而业绩不良的部门则士气低落，从而会造成部门之间的嫉妒和怨恨，以至于人心涣散，经营衰退。但是这也并不代表公司会实行无条件的均分主义，那样会抹杀阿米巴核算的意义。企业会对出色完成目标的阿米巴进行表彰，对其中的优秀经营者给予精神层次的奖励和长期以来的职位升迁期许，使优秀的经营者在团结其他阿米巴的同时更努力地完成目标，推动企业发展。

三、结论

基于阿米巴的管理会计模式，是对阿米巴经营模式的延伸应用，对企业迅速应对市场变化、获取长期的成本优势具有重要的指导意义。通过强化共同的目标追求，实践完美人格的人生哲学，共享经营信息的透明原则，阿米巴创造了一个充满活力的经营组织。通过内化市场购销，增强各独立业务部门核算意识，提高单位时间核算，阿米巴不断提升经营效率，创造更多的单位附加价值。京瓷公司的经营实践也证明了阿米巴经营模式是一种值得借鉴的经得起考验的经营模式。对中国的大多数企业来说，阿米巴经营不仅是一个新兴模式，更是一种新的思维方式，一种本就理所当然却被默认的常识给遮蔽的思维方式。中国企业要实践阿米巴，必然要进行从文化到制度、从理念到经营、从领导到员工的一番大的改革。如何进行企业变革以及应对变革中的阻力，也必须要靠完美的人格和领导层绝对的信念来支撑。面对新一轮的经济改革，经营环境中的变数会增多，对传统行业来说，如何稳重地走好每一步，是值得每个企业审慎思考的问题。但是世界上没有永恒的法则，经营中也不会有适应所有企业的统一经营模式，因此，企业要在实践中不断地探索新的管理模式，以适应环境的变化，促进企业的发展。Z

参考文献：

[1]稻盛和夫[日]著，译，曹岫云审译.阿米巴经营[M].北京：中国大百科全书出版社，2013.

[2]范松林.阿米巴经营模式在宝钢金属的运用[J].财务与会计，2015，（4）.

第4篇：阿米巴经营管理范文

阿米巴模式最早是由日本企业家稻盛和夫提出来的。他通过使用阿米巴管理模式让自己创办的两家企业都发展成为世界五百强企业。他在运用阿米巴管理模式的过程中，强调建立一种爱人的企业文化，鼓励每一个员工都要从别人的角度来看待和考虑问题。根据稻盛和夫的观点，企业的管理手段可以根据不同的生产工序来把整个供应链分成一个个小的单元，并把它们称之为阿米巴。在阿米巴经营模式下，企业的经营权完全委托给各个阿米巴管理者，进而激发出企业其他员工的生产潜能。企业可以让每一个阿米巴都模拟实际的市场交易来进行半成品和服务的买卖活动，有利于真正提高企业的生产效率，提高企业的生产能力。在阿米巴模式下，企业的定单管理体系应该以市场价格作为基本导向，尽可能的降低每一个阿米巴的生产成本，让每一个部门自己的附加值在一定程度上得以提升。这种经营模式可以让每一个生产线上的员工发挥出最大的积极性与主动性。但是，在此生产方式下，企业不应该在企业内部设立多个佣金率，而是应该让每一个阿米巴在进行产品销售的时候，根据一定的售价来计提一定比例的佣金。由于企业的库存商品零售价格是销售部门与制造部门共同协商而定的一个价格，因此，它可以大大降低企业的生产成本，并无形中推动了企业员工自身素质的不断提升，因为阿米巴模式下的企业员工必须具备较高的素质，否则，阿米巴模式无法顺利开展下去。

2基于阿米巴模式的企业管理会计体系

（1）售价还原成本法

这是一种较为独特的成本方法。过去那种传统的标准成本法主要提供的就是企业成本的历史信息，与实际的市场价格之间存在着较为严重脱节现象，一旦市场价格出现较大的波动尤其是暴跌的话，企业往往只能做好计提高额的存货跌价准备。而阿米巴模式下的企业管理会计体系中，则采取了较为独特的售价还原成本法。它认为阿米巴模式下的企业产品成本是动态变化的，员工在产品售价出现波动的时候，会通过多种方法来降低产品成本，这样就可以在一定程度上减少企业损失。

（2）单位时间核算表

这是阿米巴模式下的独特核算表。它比起传统的企业管理财务报表来说，让企业的单位时间销售额核算真正实施起来。一般来说，单位时间销售额=(售价一购入价一除劳务费之外的经费)除以工作时间。稻盛和夫认为，制造部门不能控制劳务费，因此，它不可以计算在单位时间核算表以内。这种核算方式衡量了企业的阿米巴模式下的生产效率。企业管理者可以清楚的核算出产品成本，同时还可以更为有效的找到合适的成本降低方法。我们还可以通过单位时间核算表来计算出企业的附加价值，这可以有效反映出企业对社会的实际贡献。企业员工也可以通过此种方式来明白的知道自己所在部门对社会做出的贡献大小，这样有助于提升员工的社会责任感与成就感。

（3）将资产成本作为经费予以扣除

这里的资产成本主要就是指企业占用资产的机会成本。这里的资产一般指的是应收账款、固定资产和存货。一旦出现了库存，将由销售部门进行管理，那么，库存所占用的成本就会作为销售部门报表扣除项进行扣除。当然，一些企业为了最大限度的避免出现制造部门的浪费现象，就会在单位时间核算表中把一些闲置产品与原材料余额与资产成本率相乘的得数进行扣除。

3阿米巴模式的优缺点及改进措施

第5篇：阿米巴经营管理范文

一、“90后”员工的特殊性及企业人力资源新问题

(一)“90后”员工的特殊性。

1978年改革开放以来，我国的社会意识形态和价值观念变得多元而复杂。“90后”是伴随市场经济体制转型而成长起来的一代，日益提升的生产力和综合国力，推动社会发展和生活改善;基于此，“90后”员工群体所具有鲜明的共性。

1．平等意识崛起，生活条件优越，吃苦精神下降。“90后”的公平意识、契约意识等明显增强，他们喜欢自由、渴望平等;看到不公平现象时，会以自己的方式表达意见;而当“不平等”加诸己身时，他们的反应会更加剧烈。家庭富裕程度的提高，使“90后”的生存压力变小，但吃苦精神下降，面对工作中的困境容易产生不良情绪，心理承受能力差，正视问题、迎战困难的勇气也远远低于上一代人。

2．信息环境繁杂，意识领域多元，价值观缺位。网络和新媒体的冲击、庞大信息海洋的到来，话语权转移和个体意识崛起，让“90后”显得更加迷茫和无序。由此“90后”对于社会上很多事件有自己的看法和判断标准。有人说“90后”是缺乏信仰的一代，也有人说“90后”并非缺乏信仰，只是因为选择太多而拥有更多元的意识形态和人群特征。无论怎么说，价值观缺位是“90后”人群的一大特征。

3．物质束缚减少，追求目标变化，职业素养不足。“90后”的物质束缚明显减少，导致他们生活方式与工作目的也在变化。对于“90后”员工来说，获得经济报酬不再是唯一的目的。“90后”把工作的挑战性、成功的自豪感、广阔的成长空间等设定为自己择业及发展的重要指标。由于多种因素的影响，“90后”员工职业忠诚和敬业素养存在明显不足。

(二)“90后”员工所带来的企业人力资源新问题。

基于这一群体的特殊性，在职场中就会呈现择业观变迁、个性化观念及个体意识强化等特征，进而给当前的企业人力资源管理带来了新的问题。

1．择业观变迁导致企业用工的结构性失衡。受到家庭、社会等因素的影响，“90后”更倾向“高大上”的职业，对创业当小老板也有一定兴趣，但技工型或服务类岗位对他们不具备明显吸引力。很多“90后”倾向于寻找办公室或者白领类的岗位，或者考公务员，即便是专业不对口。由此，造成了技能类的蓝领及诸多企业一线岗位上用工的紧缺，此类岗位的人员招聘难，进入企业之后人员流失率高，在这些岗位上完成晋升的人也较少，从而导致人才发展的瓶颈，这是一种明显的结构性失衡。

2．个性化观念导致员工职业规划的模糊性。由于“90后”的个性化观念，使他们过于强调自我，在大学或者入职之后，他们会开始规划自己的职业生涯;但是在遇到突发事件时，他们会以自我为中心重新思考及规划，之前设定的职业目标或者企业的职业发展建议，则会弃之不用。频繁的跳槽，又或者对工作没有归属而造成短期工作，都会造成职业规划的模糊性，导致有些“90后”员工在工作中缺乏责任心，无法做到以大局为重。

3．个体意识的强化带来企业培训与文化塑造的难题。“90后”强调个性化，也呈现出多元化;每一个“90后”似乎都是独特的，这也决定了企业HR不能采用“一刀切”、“一锅端”的方式强行输入企业文化，因而会遇到重重的困难;这给企业培训以及企业文化塑造带来了新的挑战。但是，员工普遍具有两面性(即优势与劣势)，优势是最具有潜力和创造性，劣势是最具不定性和破坏性。“90后”也有其优势，他们能跳出传统的概念和思维，他们能精通网络以及移动互联网，并拥有更多的想象力、创造力。取其利而杜其弊，关键要帮助“90后”员工塑造正确的价值观，使之适应企业的氛围，茁壮成长。只要在“价值观”这个问题上找到了答案，很多问题都能够迎刃而解。

二、阿米巴模式对“90后”员工管理的推动作用

新千年之后，稻盛和夫与阿米巴经营模式被中国企业家和管理学界认知，并在近年内形成了稻盛热;而盛和墪机构的推动、阳光100等企业的实践，让“阿米巴”成为管理学的热门之一。

(一)国内管理领域对阿米巴研究的概况。

国内对于阿米巴研究始于2000年前后，但在近十年才逐步进入到研究的爆发期。从企业运营、成本会计等角度对阿米巴研究的文章较多，而从管理领域进行研究的主要集中在精细化管理以及人力管理方面。

1．精细化管理角度。从精细化管理的角度来看，学者多数从内部市场构建的角度进行研究，例如宣晓霜(2013)从企业精细化管理中深入探讨，提出以阿米巴为范本，在企业内部建立市场化的机制。刘焕荣(2013)从全员市场化核算的角度切入，对阿米巴进行了管理层次上的研究。方格(2013)对“阿米巴经营”、“内部市场化”等进行了详细的阐述，提出了阿米巴让大企业变小之后的优势。这些研究证明了多元而精细化的阿米巴模式能够有效推动企业适应市场变化，并获得生存与发展上的优势。

2．人力资源管理角度。从人力资源管理的角度来看，学者则着力于对阿米巴模式在人力资源管理上的作用进行探讨。张星(2012)从“以人为本”入手，分析阿米巴经营模式在“人本”上的优点及实施条件。陈洁(2012)提出了在研发项目小组结构中利用阿米巴模式进行细分的思路，结合阿米巴经营模式和人力资源管理理论，给出了在研发项目管理中的绩效衡量办法。支博(2014)通过对阿米巴模式全面的解读分析，提出了阿米巴具有的快速反应、降低成本、增加附加值、全员参与等特点，以及其对于企业运营中各环节和各领域中的作用。整体来看，阿米巴在企业人力资源管理领域的研究，还有许多部分未被探索到，但是其于精细化管理和人才培养，尤其是培养企业领导者、提升管理层的素养、建设优质企业文化等方面的作用，已得到研究者的广泛认同。这也指出一条新的人力资源管理路径:通过阿米巴模式的构建，纠正“90后”员工的价值观，从而改善企业中“90后”员工的管理。

(二)阿米巴模式能够帮助企业建立利于培养“90后”员工的环境。

阿米巴模式能够改善当前的企业生态，建立有利于培养“90后”员工的环境，具体表现在开放式结构和竞争化氛围。所谓的开放式结构是指企业通过阿米巴的建设，提供丰富培训机会以及人才晋升路径。“90后”员工往往不满足于现状，但是缺乏相应的管理能力或者专业技能。通过阿米巴模式的推动，每个员工都有可能成为阿米巴小组的领导者———“90后”员工也不例外。那些单位时间核算值增长快速的小组领导者会成为企业培养的对象，通过进一步的磨炼，他们将能够快速学习掌握与生产、销售等相关的知识与技能，在开放式的结构中找到自己的职业发展道路。所谓竞争化氛围是指企业内各部门、各小组能够公平竞争，全面发展。“阿米巴”强调每个小组都是一个独立的核算单位，组与组之间通过单位时间核算值增长速度进行竞争和比较。这就要求企业要如实记录成本和利润;用数据让员工直观感受到成本与利润的存在，并发现自己团队的进步。阿米巴帮助员工“实现自我潜能的激发与自我能力的开发，使每个员工形成一种自我激励与自我约束的动力，以及对组织目标充满激情，自觉自愿地全身心工作，不断地去实现与超越自我目标”。

(三)阿米巴模式能够塑造“90后”员工的职业价值观。

阿米巴模式能够强化当前企业对于“90后”员工职业价值观的培养和塑造，具体表现在优质企业文化的建设及对员工的职业价值观的影响。阿米巴模式的导入能够为优质企业文化的建设铺就基础，阿米巴模式以单位时间核算值为对象在小组间展开竞争。但是要求企业提供一个公开、公平的环境，并且“将稻盛和夫‘做人何谓正确’导入到企业文化的建设中，能够帮助中国企业找到一种与中国教育、中国社会相适应的企业文化建设之路”。可以说，阿米巴模式能够推动企业内部“敬天爱人”、“利他”等元素的酝酿与累积，让“90后”员工感受到传统文化的熏陶，接受企业中多数人认同的优质价值观，从而建设起健康有效的企业文化。阿米巴模式的导入还能够推动“90后”员工遵从企业的教育，根据企业的理念和行为标准来完善自己。企业要从与阿米巴配套的稻盛哲学中挑选出适合本企业的内容，进行持续的教育，让缺乏信仰的“90后”员工，通过长期渐进式的学习，不断修正自己的行为，保持着激情、昂扬的心态，培养起自我精进的工作观，通过对自我行为和意识上的养成与培养，做正确的事情，正确做事情，进而拥有良好的职业道德，成为规范的职场人。开放式结构、竞争化氛围能够推动“90后”积极主动的融入岗位工作，而优质的企业文化建设则推动“90后”的持续成长，两者结合在一起能够有效解决当前企业中用工难、留人难、培养难的诸多问题。

三、吸取阿米巴基因优化“90后”员工的管理环境

推动中国企业实施阿米巴运营模式较为困难，因为日本企业的薪资制度以及终生雇佣等特征是中国企业所不具备的;但是这并不排除在企业内部吸纳阿米巴基因，构建组织结构，并展开具体实践，建立起“类阿米巴环境”，以发挥阿米巴模式的作用。

(一)以信任、互动为基石建立类似阿米巴的组织结构。

1．建立以信任为基础的组织结构。“每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十二三人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人，”但通过采用单位时间核算制，并以互相尊重和彼此信任为前提展开竞争，“从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。”每个小组在当天形成自身的运营数据，并进行相应的汇总;任何人都能够看到透明的数据，依此看到企业的经营状况。每个小组成员透过数据感受到小组运营的状况，共享信息，小组与小组竞争的不是阿米巴的业绩，而是每个小组自身单位时间核算值的提升度。也就是说，阿米巴小组自己要和自己赛跑。由于信任的存在，各小组经营与管理中都坚持正确的路线，不去投机取巧，而是用真实的数据来反映真实经营状况;这种信任有点类似于家庭内的互相竞争与互相激励。一个阿米巴小组就像一个家庭，一个企业就像一个拥有多个家庭的家族。就像稻盛和夫所践行的那样，“将家族主义植入企业经营中，赋予员工参与经营的能力和条件，实现全员参与的经营”。

2．实现组织内的充分互动。阿米巴因素能够推进互相信任的组织结构的构建，也能够推动组织内领导者与一线员工之间的互动，从而让阿米巴的理念、行为标准、工作方法融入到企业中的各项工作之中。领导者要主动融入到“90后”员工中，通过深入了解并把握员工的工作状态、工作优劣、兴趣爱好等，及时解决工作过程中存在问题。由于阿米巴小组足够小，也足够现场，很多沟通的工作就会显得更加的及时———这比传统人力资源中自下而上反映问题再由人事进行解决更快速且有效。同时，通过类似家人的互相交流，实现组织之间在信息传递与问题解决上的高效。例如，市场部发现了市场上出现的新潮流或者新需求，通过企业内机制快速将之传递给研发部的同仁，研发部对此信息进行理解与跟踪，开发出新的产品或者提供新的服务，并交由市场部进行销售。因此，充分互动能够认知并发挥每个成员优势与特长，从而提升阿米巴的效益。

(二)以竞争、独立为基石建立类似阿米巴的激励机制。

在企业中的各个阿米巴是各自独立的，彼此之间是平等的，且处于一定的良性竞争关系。对竞争优胜者进行有效的激励，将激励转化成为阿米巴小组成员能够不断提升、不断学习的条件，让“90后”员工在竞争中茁壮成长，并获得足够的心智成长。

1．全面采用赞赏式的激励。在阿米巴中，对于优秀者并不进行直接的物质奖励，而采用精神奖励;如果需要物质奖励也可以设定为小礼物，不会产生过大的刺激。小组与小组之间的竞争实质上是在激励小组的自我超越与自我提升;领导者对于数据的关注以及相应的激励，目的在于引导小组成员进行全员经营。友善的方式获得激励和鼓舞，让棱角突出、个性张扬的“90后”新员工感受到愉快，提升工作积极性和职业素养，增强员工的责任感、敬业精神和团队意识。

2．将激励融入到互动式的培训之中。仅依靠纯粹的口头赞赏，并不会持续产生激励;因此阿米巴的激励机制会把激励与培训融合在一起，建立起基于一线工作的参与性、互动性培训，激发员工的兴趣，促动他们主动参与其中。“90后”所追求的多元目标，无论是自我挑战，还是跨越的成就感，都必须努力掌握更多的专业技能或者管理技能，而这些都可以在互动式的培训中进行学习。在张扬个性和实现自我中，推动优秀“90后”员工学会“做人何谓正确”，完善自我的职业价值观。

3．时刻推进阿米巴领导人的培养。为了提高企业的利润率，企业必须不断变化调整，在阿米巴基因的推动下，企业内阿米巴小组的数量及各小组中成员数量也会不断变化，各小组聚合、重组或者拆分的现象时有发生。在这个过程中，会诞生很多的领导者岗位，这也决定着优秀的阿米巴成员会获得更多的培养资源以及锻炼的机会。优质的阿米巴小组成员可以成为新的阿米巴的领导者，优质的领导者能够成为大阿米巴的领导者甚至上升到部门的管理者。这种晋级与升迁放置在企业公平透明的环境之中，为“90后”员工带来更多的成长机会。

四、结语

第6篇：阿米巴经营管理范文

【关键词】 阿米巴经营；售价还原成本法；单位时间核算制

一、引言

日本素以精细管理著称，其精细的管理会计体系也随着日本企业竞争力在全球的提升而得到了世人认可。管理会计的特点在于它不必遵循公认的会计准则，但必须抓住管理会计的本质：服务经营，改善经营。同时作为决策信息的提供者，其对相关性的要求也远远超过可靠性，因此每个企业都可以开发创立适合自己的管理会计体系。

本文以日本“经营四圣”之一稻盛和夫①所创立的阿米巴经营为例对日本这种精细的管理会计体系进行剖析，并以资镜鉴中国企业。阿米巴经营是稻盛和夫先生经营京瓷和KDDI时创立的精细管理会计经营体系，在日本有超过4 000家企业在运用稻盛和夫的经营思想。所谓阿米巴就是根据产品、工序、客户或地区等的不同将组织细分成许多独立经营、核算的小集体，但阿米巴并不仅仅是简单的分权组织中的责任中心而是对其进行了扬弃。阿米巴的设计思路在于：直接与市场挂钩，迅速应对市场变化，推动自主创新以产生附加值。这是一种面向现场的小组织，是一种务必随市场变化而进化的组织。这种管理控制的组织模式非常类似西方的战略事业单位（SBU）制度对组织的重构思路：组织扁平化，所有组织直接面向市场，将管理者和员工打造成经营者。当然阿米巴的组织划分相比西方的SBU制更具变革性，因为阿米巴要求组织根据市场演进，阿米巴领导每月列清单掌握每个员工的工作进展，随时对组织进行变革，摒弃传统“因职设岗”而是本源性的“因事，因市场”而设岗！同时拥有一致的战略和绩效考核指标对各组织进行横向控制。这种直接面向现场的阿米巴，有着简单朴素的经营思路，借用稻盛和夫的话：“销售额最大化，经费最小化”，这句话与管理大师彼德・德鲁克（Peter F.Drucker）的“企业经营者只需做两件事，第一是扩大销售渠道，增加收入来源；第二是砍掉不必要的花费，控制成本”的思想不谋而合，简单的句子里蕴含着朴素的、对事物本源性的思考。下面让我们以阿米巴为例看一下日本独到的管理会计系统和理念。

二、成本控制――售价还原成本法

成本管理是管理会计的两大职能之一，它包括成本计算和成本控制，对于成本计算问题自作业成本法产生以来，精细准确有效的成本分配和归集问题得到了有效解决！然而有效的降低成本即成本控制问题却是一个没有尽头的过程，各种成本控制的理念层出不穷。那么阿米巴是如何控制成本的呢？在当今，企业的竞争是面向客户的竞争，如何有效地保持老客户，又争取新客户才是生存的关键！对于客户来说，现代企业的竞争归根到底是价格和质量的竞争。而成本往往决定价格，因此可以说拥有成本优势也就拥有了一半的竞争优势。阿米巴采用售价还原成本法进行成本计算和控制，这种成本控制理念和计算方法帮助京瓷和KDDI获得了世界500强的地位，这种理念甚至可以说为日本企业在全球奠定低成本的竞争优势提供了理论基础。

阿米巴经营所使用的“售价还原成本法”实际上与目标成本法异曲同工，他们有着相同的成本理念和思维模式，即市场决定价格，价格决定成本，成本决定经营。售价还原成本法的核心思想是：“价格决定经营”。以往我们用堆砌标准成本然后加成进行产品和半成品的价格决策，而“价格决定经营”是根据市场的需求和市场的价格减去企业生存和竞争必需的边际利润得出售价还原成本，进而根据售价还原成本和顾客对功能的需求考虑产品的设计、工程作业和原材料的采购。所以说价格决定了从产品的设计到原材料的采购，再到产品的生产这一系列的经营决策。售价还原成本法的成本计算公式如下：

成本＝价格×（1-目标利润率）

大家知道当代企业的竞争已经从“成本＋边际利润=售价”（公式一）的时代过渡到了“售价-边际利润=成本”（公式二）的时代。这两个公式的区别是一目了然的，在竞争不充分的时代企业往往根据自己的成本加上所要求的利润来确定售价，从而在市场上取得期望的利润率（这也就是成本加成的方法），这样也就得到了上文中的第一个公式“成本＋边际利润=售价”。公式中的成本一般为企业标准成本的堆砌，边际利润为按成本的一定比例进行加成得到，两者相加就得到了市场的售价。显然，这个公式完全没有考虑市场的竞争因素，基本是企业在“自娱自乐”。对于公式二，其体现的是完全竞争的商业环境中企业的经营策略。在公示二左边的售价为目标市场价格。竞争性市场中，价格竞争非常激烈，市价波动巨大，社会平均的报酬率相对固定，但边际利润却可以发生巨大变动，因此企业唯一可以控制的就是公式右侧的成本，而这个成本也就是售价还原成本。如果一个企业的售价还原成本低于业界的平均水平，那么这个企业就能取得高于行业平均的报酬率，因此也才会更有竞争力。

阿米巴（京瓷）售价还原成本法的公式与公式二实际上没有本质的区别，将售价还原法的公式展开即可得到公式二，当然并不是在这儿强调这两类公式的区别，而是透过公式看到阿米巴（京瓷）经营所体现出的这种管理成本以取得竞争优势的理念。在价格战越打越酣时，企业如何取得竞争优势呢？日本企业的这种“价格决定经营”的管理理念无疑给我们带来巨大的启发：企业唯一可控的就是成本，降低成本也就赢得了竞争优势。那么这种经营理念是如何在阿米巴得到贯彻运用，达到降低成本的目的呢？下文将对运用售价还原成本法理念降低成本进行详细阐述。

对于降低成本一般首先会考虑到制造过程费用的降低，管理和销售等间接费用的降低，并以尽量低的价格进行原材料采购。然而为什么即使把这些费用降到最低，有时仍然很难达到行业平均的利润水平呢？是的，根据产品的生命周期理论：一旦一个产品的开发设计阶段结束，那么至少90%的生命周期成本是不可控的。我们没有考虑产生产品成本的源头阶段，实际上产品成本的决定阶段不仅是在组织生产阶段和销售阶段而更是在产品的设计和对产品生产的工程设计阶段。这才是控制成本的根源阶段，这种售价还原成本的思路颠覆了以往只管设计不考虑成本和只在产品的生产阶段考虑成本的成本控制思路，打开了全阶段成本管理的新时代。这种思考成本管理的思维方式无疑对我们只抓生产过程的企业具有极大的启发，特别是那些使用了作业成本法，可成本还是降不到理想状态的企业，不妨想一想产品的设计阶段是否合理，是否可以更换价格低廉的材料类型和重新设计组装工艺，是否让工程师注意到产品性能完美的同时也注意成本的降低，减少一些对客户来说不必要但却可以极大地降低成本的功能。正是阿米巴的这种售价还原成本的思路成就了稻盛和夫在30年之内创立了业务内容完全不同的两家世界500强的企业，更是日本企业以低成本优势冲击全球的法宝。

售价还原成本法相较以往的成本控制制度其优势体现在：

第一，售价还原成本法始终以市场为基础充分考虑外部竞争和需求，并考虑企业维持生存必需的边际利润而得到。

第二，售价还原成本法更多应用在产品生命周期的初始阶段，包括产品设计和产品生产工序的设计。为了实现设定的成本，在产品的设计阶段往往会整合各个部门的人员对成本的设计阶段出言献策。比如市场部门就需要考虑到剔除一些对顾客来说没有意义的功能以保证目标成本的实现，采购部门要尽可能考虑到不影响质量的前提下用廉价的原材料替换贵金属等等。因此设计阶段小组成员的设置就要考虑到目标成本的实现途径。

第三，售价还原成本法是一个持续的成本降低过程，因为售价还原成本直接反映的是边际利润，特别是在实现目标成本的过程中紧密结合Kaizen（日语意为快速持续改进）成本计算法持续消减非增值作业，从而达到生产的最优化。

第四，最为重要的是售价还原成本法控制是一种跨组织的成本管理制度，企业各组织不再单打独斗，而是充分发挥企业整体性的优势。不仅将会计、采购、设计、工程、生产等各部门组织揉和在一起共同努力实现成本降低，甚至与上游的供应商共享成本信息，形成联盟从而尽可能地满足性能的同时降低成本。

当然售价还原成本也有劣势。比如售价还原成本计算本身需要很大的物力人力，边际利润的确定就需要很大的计算成本，市场价格的确定也需要销售部门在设计前组织广泛的调查，并且在执行售价还原成本过程中为了明细目标有时也需要设定一个标准成本。

三、时间管理――单位时间核算制

时间早已成为现代商业竞争的利器，当欧美的汽车制造商用±1天作为交货时间的度量单位时，日本的丰田、本田等公司早已用±1小时来计算。日本制造商的理念是：“给客户定制一辆新车所用的时间要小于车主从政府申请一个停车位的时间”，所以丰田一度成为全球销量第一的汽车制造商，当丰田等公司的生产过程要求在不超过±1小时误差交货时，对上游零部件供应商的要求就可想而知了。为了节省时间，优化时间管理，创立JIT系统的日本制造商将时间管理的公式从“经营循环时间=生产过程时间+检查时间+搬运时间+贮存时间”优化为“经营循环时间=增加价值的时间+不增加价值的时间”，存在任何降低生产效率的作业都将会对企业的竞争优势产生毁损。

阿米巴的单位时间核算制度也正是这一时间理念的缩影，那么什么是单位时间核算制？阿米巴的单位时间核算制在笔者看来就是一种经营管理控制制度和业绩评价制度（管理会计的第二大职能）。在管理上有一个公认的说法：企业评价什么，就得到什么！意思是说企业设定评价标准，那么员工就会努力地实现标准。比如用销售量来评价员工，那么员工就会降价多卖，虽然销售量上去了，但销售额却可能不高，毛利甚至为负，出现大量的坏账等等。我们知道企业内部管理会计系统的设置最终所有的数据都集中到了财务指标、业绩评价上面。阿米巴的单位时间核算正是这样一种业绩评价制度。一句话：单位时间核算制度不仅让阿米巴追求销售额的最大化、成本最小化，还追求单位时间附加值的最大化，同时单位时间核算制还提供了一目了然的损益平衡点（break-even point）即员工的小时工资。下面详细介绍单位时间核算制是如何计算的。

阿米巴的单位时间核算制最终指标是单位时间附加价值，计算公式如下：单位时间附加价值=总附加价值/总时间，计算简化表如表1所示：

从表1中可以看到，内部报表的设置非常具有灵活性，适应了企业自身的特点，费用支出精细化，使企业能够掌握每一分钱的去向，这种精细化的管理理念无疑能够起到杜绝浪费和节俭治企的作用。同时为了让阿米巴的每一位员工都能透彻地理解企业的经营现状，所设科目简单易懂，这体现出阿米巴经营文化中的公开、透明、简约的原则。其中总附加值即为结算销售额，结算销售额=生产总值-扣除额（各种成本费用），总时间包含了所有正式员工的劳动时间。从扣除额中可以看到一个奇怪的现象：扣除额包括临时工的劳务费却未包括正式员工的工资等费用。其原因在于：第一，为了体现阿米巴的经营哲学：“追求正确的做人准则”，“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展作出贡献”。要追求员工的幸福就不应该把员工的利益视作费用，因此为了正确地体现这种经营哲学和理念，也为了均衡企业各方的利益，有必要在扣除费用额中不含正式员工的费用。第二，为了防止阿米巴成员将焦点放在劳务费的大小上，因为过大的劳务费如果放在扣除额里，显然会影响最终阿米巴的单位时间附加值，并可能助长阿米巴的攀比之风而不努力去改善生产，不利于营造创新以产生更多附加值的氛围。不把员工的工资费用列入也是为了反映员工创造价值的主人翁地位，激发员工创造价值的积极性。

从表中还可以看到：总时间=正常工作时间+加班时间+部内及间接公共时间，也就是员工所有时间的汇总，因此员工及阿米巴为了提高业绩就必须提高生产效率，创新生产流程，用最短的时间生产最大的价值。这种引入时间概念进行业绩评价的单位时间核算制无疑对国内企业有很大的启发意义，特别是其精简的管理会计报表模式，当然这个报表还有其一系列的适应原则，在此不做赘述。

从以上的分析看到阿米巴经营中的单位时间核算制通过引入时间概念并把其作为现场管理的评价指标，这不仅达到了提醒员工增强时间意识、提高工作效率的目的，更重要的是嵌入时间之后的管理模式，使各个组织和管理层大大提高了运行速度。“击水之疾，至于漂石者，势也”。有人说京瓷之所以有骄人的业绩，在于“先人一步”，有记者问现任京瓷西口社长，京瓷的企业形象是什么，他说：“创造，先行于时代。”这句话并非凭空想象而来，而是有其深厚的企业管理上的支撑――单位时间管理模式。

总之，以上结合阿米巴经营对日本的管理会计进行了剖析，结合日本企业的现实案例探讨管理会计思想，在学习管理思想的同时了解到日本企业如何灵活运用这些优秀的思想创造了一系列的管理会计技巧，同时发现日本企业没有照搬具体的管理模式，而是结合企业自身的现实，如自己的管理组织制度、企业文化和企业身处的外部环境等等，这对现阶段中国管理会计的提升有一定的借鉴意义。鉴于笔者对阿米巴的经营手法了解尚不够全面，在这儿也是局部性地探讨其管理会计技巧，对于其他的管理组织制度还有待进一步的研究。

【参考文献】

［1］ 陈华蔚. 敬天爱人，以德经营［M］.南京：南京大学出版社，2009：219-301.

第7篇：阿米巴经营管理范文

首先，让我们思考一个问题：当每个人的效率提高时，公司整体的效率是否也会相应提高？

2004赛季，拥有NBA历史上最豪华阵容的湖人队在总决赛中的对手是14年来第一次闯入总决赛的东部球队活塞队。赛前，很少有人相信活塞队能够坚持到第七场。从球队的人员结构来看，湖人队有科比、奥尼尔、马龙、佩顿，是一个由巨星组成的“超级团队”，每个位置上的球员几乎都是全联盟最优秀的，再加上有“禅师”之称的传奇教练菲尔・杰克逊，在许多人眼中，这是20年来NBA最强大的一支球队。要在总决赛中将这支球队击败只存在理论上的可能性，更何况对手是一支缺乏大牌明星的平民球队。然而，最终的结果却出乎所有人的意料，湖人队几乎没有做多少抵抗便以1：4败下阵来。湖人的失败原因：奥尼尔和科比相互争抢风头，都觉得自己是球队领袖，在比赛中单打独斗，全然没有配合；马龙和佩顿只是冲着总冠军戒指而来，无法融入整个团队，没有完全发挥作用。缺乏凝聚力的团队如同一盘散沙，战斗力自然也就大打折扣。

可见，明星员工的内耗和冲突往往会导致整个团队变得平庸。导入阿米巴，某种程度上其实就是在鼓励每个阿米巴都成为明星。当员工的积极性、能动性低下时，阿米巴的优势会很快发挥作用。而当所有阿米巴都成为明星，其可能带来的负面效应便不可小觑。由此可见，导入阿米巴时，不能只关注个体阿米巴的成长，还要兼顾阿米巴之间如何协调、合作的问题。如果说阿米巴的经营体系对个体阿米巴的成长起着重要推动作用，那么要想保证阿米巴之间的团结、配合，就必须依靠稻盛哲学。

下面我们就具体来看一下导入阿米巴后，各阿米巴之间的关系好坏对公司整体运营会产生怎样的影响。

首先，内部阿米巴在分配销售额时，既要有总部管理部门的宏观指导，还要在相互间进行协商。在这个阶段如何保证分配的公平、公正，会直接影响各阿米巴的斗志。如果分配不均，会出现分配少的阿米巴即使付出很大努力，也很难使业绩得到提升，而分配多的阿米巴则仅需付出少量努力便可以取得相当显著的成绩。如此下去，就会造成阿米巴之间的不公，从而产生矛盾。对公司整体而言，由这种矛盾所带来的内耗，往往会形成很大的负面效应。因此，如何保证分配的公平、公正，一方面要提高负责分配的干部的水平，另一方面就要借助稻盛哲学来解决了。

再比如，阿米巴体系中要求公司内部的阿米巴也实现市场化，与市场项目接轨，甚至当内部前一工序的产品质量不能达标时，可以拒绝接受，而转为从公司外部购入同样的产品。其目的是使所有阿米巴都具有市场意识，使每一个阿米巴都可以直接与外部挂钩、竞争，这个出发点固然无可厚非。但如果某个阿米巴的负责人有私心，就可能用各种借口拒绝内部阿米巴所提供的产品，而从外部自己亲戚的公司直接进货。这种现象在中国并非罕见，因此，要想解决此类问题，也要依靠稻盛哲学。

再举一个销售部门的例子。如果把销售部门单独组成一个阿米巴，那么其评价将会随着销售额的增加而提高，因此，为了多卖产品，销售部门很容易忽略生产部门的实力和实际情况，甚至不惜以降价为手段来实现销售目标，而最终将代价转嫁给公司。可见，若没有基于利他精神的团体意识，给企业带来的损失可能是惊人的。

此外，由于在阿米巴的会计指标中，会把间接生产部门的费用全部分摊给所有阿米巴，当间接费用大幅提高时，生产部门的阿米巴无论如何努力，也很难消除由此带来的高昂费用的影响，因此，一定会影响到各阿米巴成员的士气。

凡此种种，在导入阿米巴后，具体运营中会出现各种类似上述的问题。这些问题所带来的负面影响，从某种程度上说，有的可以通过在制度体系上下功夫得以缓解，但其效果是有限的，因为根本问题还是在“人心”。所以，思考如何改变“人心”，如何确立“利他”的文化，才是导入阿米巴的最重要前提。没有这个前提，2004年美国湖人队的悲剧就有可能在我们的公司里再现。

第8篇：阿米巴经营管理范文

中东地区的“仓储枢纽自由区”就是“仓储”、“枢纽”和“自由区”的三合体;在中东也有人其称为“自由经济区”、“保税区”、“免税区”、“贸易自由区”或“自由贸易区”等等,其中必然包括“仓储”、“枢纽”和“自由区”的功能;这似乎与其它一些发展中国家开发的仓储或物流枢纽有着天壤之别,因为中东地区的物流枢纽首先重在经济政策尽可能放开,创新改革到家,尤其是突出外商进入园区内的高度贸易自由。凡是在物流枢纽或自由区范围内经营的外资企业可以100%独资、通常在15-50年内可以享受免交个人所得税、免交公司营业税,外资企业还可以返还其全部资本和利润等优惠。

总部设立在阿联酋迪拜的《物流中东》杂志评出2010年中东地区十大物流枢纽,它们是:

巴林投资码头自由区(BIW)

目前正在热火朝天新建的“巴林投资码头自由区”(简称BIW),占地170万平方米,位于巴林希德工业区,靠近巴林国际机场,与新建的谢克卡里法宾萨拉姆港(Sheikh Khalifa Bin Salman port)通海口岸是邻居,有多条中东高速公路穿越而过,海陆空交通运输网络十分发达。BIW工程项目投资额约为1.7亿美元,开发商是巴林不动产开发第一公司,2010年底前竣工。巴林投资码头拥有仓储、包装、配送,保税资产全程管理、制造业原料进出库、开发项目所需物资再出口和再进口等,BIW供应链操作场地面积超过90万平方米。可以同时存储和转运占地多达90万平方米货物。此外,还有长达1600公里中东地区铁路即将兴建,将与科威特、阿曼、沙特阿拉伯、卡塔尔和阿联酋更加紧密地联系在一起。

巴林是中东地区岛国,位于波斯湾,面积689平方公里,是海湾贸易枢纽,其发展历史可以追溯到1824年,当时巴林养育捕捞珍珠产业开始兴旺发达起来,现在则以国际商贸开放地区著称。巴林港口和口岸集装箱吞吐量在2007年为200万标准箱、预计到2015年将达到500万标准箱。巴林最近几年投资29亿美元用于公路开阔、公路桥梁、物流园区、工业园区、港口码头和机场扩建等等。巴林国际机场是海湾地区规模最大的国际机场,可以容纳27架货机同时在机场装卸,有超过40条国际航线连接世界各地。弥纳萨拉姆港口目前年货物吞吐量为250万吨,拥有集装箱码头泊位15个。而新建的占地90万平方米的卡里法-宾-萨拉姆港(Khalifa Bin Salman Port)其年吞吐能力为250万标准箱,该港泊位航道深达15米,足以停靠全球大多数巨无霸运力集装箱船舶。由于其连接伊拉克、伊朗、科威特和沙特阿拉伯交通运输特别便利,巴林卡里法-宾-萨拉姆港地理位置优势超过阿联酋迪拜的杰贝阿里港(Dubai’s Jebel Ali port)。而巴林的第三大港西特拉(Sitra)距离西特拉岛仅仅5公里,位于中东地区高速公路旁边,其港口市场潜力难以估量。

阿治曼自由区

阿联酋阿治曼酋长国的“阿治曼自由区”(Ajman Free Zone),位于阿联酋阿治曼酋长国境内,阿吉曼是阿联酋七个酋长国之一,依照阿联酋阿吉曼酋长国政府第三号法令,阿治曼自由区经营管理有自治权。阿治曼自由区位于阿拉伯海湾或波斯湾出入口通道附近,而且紧靠沙迦和迪拜,交通运输网络完备,出入方便,距离两座国际机场仅仅25分钟车程。从“阿治曼自由区”出发驱车到阿吉曼港、沙迦港、卡利德港或迪拜港4座国际港口,车程不超过35分钟,其中阿吉曼港规模最大,码头设施最先进,每年挂靠港口码头货轮超过1000艘,港区内还有阿吉曼银行,大型仓储和商务区等设施,受到来自东西方市场经营大户的热烈欢迎,截至2009年底已经有来超过1000家跨国公司进驻阿吉曼自由区,该自由区的货物出口到全球64个国家和地区。阿吉曼自由区有多条高速公路直通阿曼、卡塔尔、巴林、沙特阿拉伯、伊朗、科威特和欧洲各地。

迪拜机场自由区

迪拜机场自由区(简称DAFZ),是迪拜机场物流仓储枢纽运,其运营至今所拥有的最大优势为:拥有年均超过15亿人次消费者进出的庞大市场;来回世界各地的100多条班机航线,仅航空年均货运量超过50万吨,预计2012年将超过100万吨;DAFZ也是整个中东地区自由区革新或物流仓储枢纽先行者,拥有覆盖面广泛的航空货运服务网络:迪拜航空货运、仓储区、加工贸易区、增值服务区、自由物流中心等设施,积极引进全球先进物流仓储技术设备,24小时开放运营。迪拜机场自由区在中东率先实施100%免征公司营业税和个人所得税、允许外商拥有100%外资企业股权、100%返还资本利润和快速通关等等,到迪拜机场自由区开发的外资企业依法享受100%的来去自由,因此激励世界各地经营商、投资商和合伙人纷至沓来,进入迪拜机场自由区,其中包括国际著名的欧洲空客公司、DHL、印度加蒂快递和美国联邦快递等。

巴林物流园区

巴林物流园区(简称BLZ),占地面积超过80万平方米,距离卡里法-宾-萨拉姆港口仅仅1公里,距离巴林国际机场仅仅2公里之遥,还紧靠中东地区高速公路网络,其现代化交通运输网络发达程度可想而知,园区内不仅有纺织、家具、电器、化工、日用品等制造业,而且还提供仓储、包装和配送等物流服务。近年来,仅仅在机场、港口码头、通讯网络、公路隧道、立交桥梁和仓储堆场等物流基础设施方面巴林已经投入资金高达29亿美元,成功吸引更多的客户进驻,尤其是堪称世界第一的该园区的“鲜花增值物流服务”令世界各地鲜花市场的客商广为关注。最近几年巴林物流园区年均收益超过6亿美元。巴林是由大大小小30多个岛屿组成的,盛产石油,着力在国际集装箱港口码头开发和建设方面大显身手。巴林政府早在20世纪90年代初就决定在其岛屿北端“哈德”地区的浅海地区大规模围海造田,人工建造了 “麦那苏尔曼”(Mina Sulman)现代化集装箱枢纽港,有来自世界各地17家港口管理公司表示有兴趣参与麦那苏尔曼港口的经营管理, “麦那苏尔曼”集装箱枢纽港一旦建成,必将是卡塔尔,沙特阿拉伯,伊拉克和伊朗的集装箱运输重要海上新通道。

迪拜物流城

迪拜物流城(简称DLC)紧靠杰贝阿里港(Jebel Ali Port)和多家国际机场,迪拜物流城面积超过25平方公里,其中1200万平方英尺土地专门用于工业园区和物流配送,城内所有仓储和交通设施至少可以满足今后50年。迪拜物流城所拥有和经营的物流服务覆盖范围现在已经远远延伸到整个阿拉伯湾地区和中东地区的其它市场。随着“杰贝尔阿里”迪拜新国际新机场工程规划和迪拜物流城工程规划各项指标的具体实现和投入运营,将延伸到印度次大陆,非洲和前苏联的南部地区各国,到时候,迪拜将成为仅次于中国香港和东南亚的新加坡,成为世界上第三大海陆空转口港。

从目前迪拜新国际机场和迪拜物流城的迅速发展速度来看,航空货运和远洋运输两大运输模式将更加紧密地联系在一起,甚至可能发展到相辅相成的地步,至于火车和公路运输也必然随着海空两大运输模式的发展而变得更加繁荣。例如远东-欧洲海运是当前国际贸易的主要渠道,其运量逐年大幅度增长,由于全球化经济步伐的加快,其中相当一部分海运货物必将通过空运完成,而该东西向主要贸易运输渠道的主要转运和进出海陆空港口就是迪拜;此外,随着伊拉克战争硝烟的逐步散去,伊拉克重建大业已经开始运转,再加上陆地交通基础设施不发达的非洲经济市场逐步复苏和加快发展步伐,如发展航空运输必然是当务之急。例如近期迪拜城根据非洲和亚洲等地区客户的需求,正在开辟最迟第二天送达的快速航空货物转运服务项目。作为枢纽海陆空联运枢纽港,迪拜新国际机场和迪拜物流城的快速服务项目本身就是一个严峻的挑战。

杰贝尔阿里将迪拜新国际新机场,迪拜物流城,迪拜自由贸易区和新迪拜城有机结合在一起,最大幅度地提高航空货运转口的便利,高效和安全性能;有海-陆-空联运,也有空-空联运,尽量按照客户要求,甚至可以为客户提供多品种增值服务。特别是整个迪拜物流城又是一体化经营管理吸引世界各地航空货物承运人,托运人,经纪人,航空物流配送中心经营人。迪拜物流城就是中东地区的中央货运枢纽和国际贸易的重要门。迄今已经有200多家大中型企业前来迪拜商洽参与投资开发迪拜物流城和经营航空物流、远洋物流等事宜。

阿曼萨拉莱自由区

阿曼萨拉莱自由区(Salalah Free Zone),紧靠萨拉莱港口,专门服务于制造业、物流仓储经营、企业产品配送、旅店、娱乐场、购物中心和医院等设施,占地6000英亩的塞拉莱自由区高速度兴建;原本该自由贸易区的主要股东美国一家开发公司,阿曼政府于2004年决定全部买下自由贸易区的全部股权,进行自主开发自由贸易区。第一期萨拉莱自由区占地面积200公顷,第二期萨拉莱自由区占地再增加400公顷,区内企业可以享受全部独资,而且免营业税,免个调税。萨拉莱自由贸易区的建成和发展必将进一步推进塞拉莱港集装箱码头的发展,塞拉莱港的集装箱吞吐量2004年达到240万标准箱,一跃成为中东地区的第二大集装箱枢纽港,与迪拜港不同的是,塞拉莱港的经营管理权归于由多家远洋承运人组合而成的集团公司所有,其中股份最大的是总部设立在丹麦的马士基海陆的母公司A.P.莫勒公司(APM)。集装箱码头的扩建工程正在进行,第五号集装箱码头2005年第二季度竣工,投入正式运营,第六号集装箱码头2005年底完工,正式启用,这几座码头的长度都是在450米左右,港口码头航道的水深全部超过18米;第二期塞拉莱港口扩建计划2006年动工,到2008年再增加一批集装箱深水泊位,2010年塞拉莱港的集装箱年吞吐能力将增加到730万标准箱。

酋长国工业城

酋长国工业城(EIC),位于阿联酋沙迦酋长国境内,占地800万平方米,区内有制造加工区、物流服务区、商贸区、文化娱乐区、培训教育中心和住宅区等地,紧靠迪拜环城公路等直通中东各地的多条公路,其中大多路面阔度超过100米,可以穿梭行驶重型卡车;此外迪拜世界中心、距离杰贝阿里港和沙迦国际机场不到10分钟车程。目前正在紧张施工的酋长国工业城(EIC)分为八个区,其中两个区总共占地200万平方米,专门用于仓储经营,截至2007年底已经建造400座仓库,分别由来自世界各地400家企业租用。

迪拜产业城

迪拜产业城(Dubai Industrial City),位于阿联酋迪拜酋长国境内,占地面积1000万平方英尺。总共分为功能各不同的6个区,其中有开放式堆场、封闭式仓库、制造加工业、物流配送中心等等。从2004年开始发展的时候,迪拜产业城就把奋斗目标锁定在中东地区最大规模仓储经营中心,以便吸引来自中东和世界各地数量最多的客商、投资商和旅游者,其经营管理方式类似杰贝阿里自由区和迪拜物流城,但是迪拜产业城在阿联酋各国酋长国自由区中有其独特物流产业优势,产业城内行业多,如机械和机械设备、交通运输设备、基础金属、化工、食品饮料、矿产品等等。在众多中东自由区中,迪拜产业城是公认的高档物流园区,提供的服务包括:物流服务如货运、配送、综合和特殊仓储等等;学术研究包括技术和职业规划制订和实施,主要项目必须适合迪拜产业城需求;人力资源中心提供专家招聘,技术工和普通工等劳动力雇佣;智能商贸服务主要是办理与政府法律法规有关的认证、注册、许可证和签证等事宜;迪拜产业标准中心负责制定相关标准实施规划,负责在迪拜产业城内全面严格实施质量、卫生和环保监督机制;迪拜质量标记,凡是在迪拜产业城的产品在质量、卫生、安全和环保等方面达到迪拜一体化管理系统标准,由此厂商才能为其申请获得产品迪拜质量标记。

杰贝阿里自由区

杰贝阿里自由区(简称JAFZ),位于阿联酋迪拜酋长国境内,其物流业、仓储业和配送异常发达,目前拥有超过6000家来自中东和世界各地客商。杰贝阿里自由区于1985年正式建立,是中东海湾地区乃至全世界规模最大,发展速度最快的自由贸易区之一。一开始仅仅占地7万平方米仓库和85万平方米场地,到20世纪90年代初阿联酋迪拜“杰布阿里自由贸易区”又在原来基础上再增加25英亩土地用于进一步自由贸易区开发项目,到21世纪初再增加750英亩土地拥有继续深度开发自由贸易区项目。迄今拥有来自全球120个国家大约6000家贸易公司进驻“杰布阿里自由贸易区”,进驻JAFZ的绝大部分公司基本上都是签定长期租赁合同。JAFZ为阿联酋欣欣向荣的经济发展持续提供驱动力。由于经营管理出色,经济效益高,协作精神强和坚持不断创新,阿联酋迪拜“杰布阿里自由贸易区”(JAFZ)已经成为阿联酋和整个中东地区自由贸易区中的品牌。在“杰布阿里自由贸易区”品牌效应和经济利益的强有力驱动下,自由贸易区犹如雨后春笋在阿联酋和中东地区其它国家到处涌现。

阿联酋哈伊马角自由贸易区

阿联酋哈伊马角自由贸易区(简称RAKFTZ),位于阿联酋哈伊马角酋长国境内和阿联酋的北部,距离迪拜45分钟车程,海陆空交通十分发达。

哈伊马角自由贸易区(RAKFTZ)初建于2000年,分为工业园区、商贸园区和技术园区大板块;技术园区拥有中等技校和高等学府,每年培养专业人才6500人左右,其专业有市场营销、商务管理、电子计算机、语言文学、音乐艺术等等,尤其重在专门培养物流供应链经营管理人才。哈伊马角自由贸易区内的各个园区均有仓储,配送和物流服务设施供客户租用,使用或产权独资,每组仓库面积至少150平方米,最大的超过500平方米,截至2008年底有来自中东和世界各地4700多家客商进驻。RAKFTZ园区内所有外资企业均100%免征所得税、营业税、所有本利可以自由返回境外。迄今有来自100多个国家3100多家投资开发商和贸易经营商常驻RAK自由贸易区,其中包括全球著名的经营大户,如美国百得集团、美国宝洁集团、戴姆勒克莱斯勒集团、日本富士施乐集团、德国丹沙集团、荷兰天地快递集团、阿联酋快递货运公司和阿联酋姆赫比物流集团等等。

第9篇：阿米巴经营管理范文

2010年偶然参加的一次经营哲学研讨会使葛丙恒与稻盛哲学结下了不解之缘。稻盛先生的哲学思想在葛丙恒心里产生了强烈的共鸣。葛丙恒陆续学习了稻盛先生的《活法》《会计七原则》《阿米巴经营》等著作，并分享给公司的同事们。为了学到原汁原味的稻盛哲学，葛丙恒加入了盛和塾，读原文、写心得、看光盘、参加盛和塾的各种活动。公司里掀起了稻盛热，大家纷纷分享读书体会，还总结出了公司的第一版《国瑞升价值观手册》，后来又升级为《国瑞升哲学手册》。

葛丙恒认为，阿米巴是一种经营机制，需要一个有效的环境，如果公司里面没有这样一种有效的环境，“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，没有合适的土壤，它是无法生长的，最终会导致失败。而这种有效的环境，就是稻盛哲学。

国内许多公司着急上阿米巴，常常是因为他们的经营遇到了很大问题，产能过剩、经济进入新常态、互联网的冲击等，导致业务增长乏力，原有的计件提成奖励机制失效，公司缺乏团队精神、互相推诿。在这种情况下，急功近利地推行阿米巴，寄希望于马上带来增长，这种阿米巴项目肯定会失败。特别是有些企业，一把手内心深处根本没有接受稻盛哲学，不能以身作则，只是把阿米巴当成一种绩效考核的工具，幻想着靠数字就能驱动业绩，更是误解了阿米巴的本意。