石油销售企业实施阿米巴管理模式路径

摘要：“阿米巴经营模式”主要是指企业根据市场环境的不断改变，而逐步调整企业经营战略（划小核算单位等）的一种管理模式。在当前市场多变的环境下，阿米巴经营模式已受到越来越多的企业关注。本文对阿米巴经营模式及其在石油销售行业中的应用进行了阐述，分析引入阿米巴模式需要考虑的重点问题，提出了石油销售企业阿米巴模式的构建路径，并通过应用案例加以印证。

关键词：石油销售；加油站；阿米巴管理；创新

2020年年初，突如其来的疫情的爆发，在全球范围内蔓延，国际经济不断衰减，产业链、供应链受到影响，国际贸易和投资规模逐渐下降，大宗商品市场变化频繁，尤其是对全国油气市场发展带来直接影响，原油价格呈现出断崖式下降趋势，美国原油期货甚至发生历史性新低的状况。受到疫情及原油价格下跌等因素影响，百万石油人面临严峻的考验。在这种环境下，石油销售企业应对现有经营管理模式进行改革创新，积极引进阿米巴经营模式，以更好应对国家市场的变化，实现加油站主动营销，创造更多的收益。

一、阿米巴经营模式及其在石油销售行业中的应用

阿米巴是20世纪60年代由日本企业创造的一种新的管理理念，其可以把企业划分为多个阿米巴小组，这些组织都是构建在独立核算基础上，按照统一方式形成稳定经营的营利机构。小型组织受到外界环境变化的影响比较小，在出现变化时，调整更加便利[1]。因此，这种方式如同阿米巴虫一样，可以随着市场环境的改变而改变，不断调整组织结构，以更好适应外界环境。因此，阿米巴经营模式主要是指企业组织随着外界环境的改变而改变，快速调整最佳状态的一种管理模式。把阿米巴经营模式应用到企业中，对促进企业发展有着重要意义。

（一）小微单元精细管理对于稻盛和夫选用的会计核算方式，并非现阶段企业广泛采用的管理会计方法，也不是一些企业采用的经营会计，而是便于企业员工每天计算的会计，这种会计报表能够让员工在工作前赢得先机，对核算过程进行监管，及时找出核算差异，制定详细的工作计划，实现小微单元精细化管理，提高工作质量。

（二）优秀职业经理人队伍培养具有经营意识的职业经理人队伍。公司上下培育“人人都是经营者”的理念，并将这种经营哲学贯彻到每一名员工。虽然只是小单元，但其领导人接受任命后，就会萌生“我也是经营者之一”的意识，这个领导人就会产生身为经营者的责任感，会想尽办法努力提高业绩，优秀的加油站职业经理人队伍也将随之诞生。

（三）全员参与经营在阿米巴经营模式中，认为企业经营不可只是依赖于小部分领导人，而是在所有人员的一同努力下实现，通过独立核算和授权，保证企业稳定经营。在企业内部，培养更多优秀人才，实现企业所有员工一同经营，调动员工工作主动性，发挥其工作潜力。

二、引入阿米巴模式需要考虑的重点问题

（一）加油站授权的充分性对于加油站来说，不管是销售价格的设定，还是销售政策的编制，都要将控制权限下放到加油站中，但是整个操作过程难度比较大，决定权依然由企业领导控制，对主动经营核算有着一定影响。

（二）加油站自身搏击市场的能力加油站长时间处于接受机关部门下发指令被动操作的经营模式，前期比较注重销售业绩，忽略整体绩效，使得加油站缺少对盈利情况的控制和市场调查分析，成本费用管理能力薄弱[2]。

（三）薪酬与业绩挂钩的紧密性加油站业绩考核将会给加油站工作重点带来一定影响，把绩效指标融入考核活动中，占据较大比例，促进站级核算工作的有序进行，改变加油站之前的吨油绩效薪酬兑现形式，让单位员工把工作重心放在效益绩效上，养成良好的经营习惯，培养员工主观能动性。

（四）如何实现收入毛利最大化现阶段，油品销售的经营模式有很多种，如直接价格优惠、IC卡折扣、积分、油非互动等，如果过于注重优惠叠加使用，将会给加油站销售毛利带来影响，让其面临严重的经济损失。要想保证收益毛利最大化，要求加油站对市场和客户需求有充分了解，做到有的放矢，实现差异化经营，从而控制营销支出，提高加油站经营效益。

（五）两级管理部门的服务保障能力在新收入准则全面的环境下，要想保障站级核算工作顺利进行，需要得到相关管理部门的支持和引导。怎样才能科学分析市场、客户需求，精准控制营销支出，实现收入毛利最大化，是当前加油站经营者重点思考的内容[3]。在加油站经营中，应得到两级管理部门人员的支持和引导，不可停留在下发工作方案、绩效考核等方面。

三、石油销售企业阿米巴模式的构建路径

要想科学建立阿米巴经营模式，需要严格按照三项原则进行。首先，要求企业所有人员参与其中；其次，加强经营管理人才培养；最后，构建和市场相结合的绩效考核机制。在实际阿米巴经营模式建设中，秉持的核心思想在于“解放思想、解放劳动力”，在提高石油销售企业经营水平的同时，给其创造理想的效益，减少不必要风险问题出现，促进石油销售企业更好发展。在实际操作中，阿米巴经营模式和加油站自身有着紧密关联。首先，加油站自身具有一定市场基础。其次，加油站由于管理链条比较长，反应不够快速，容易面临经营困难的问题。最后，加强加油站活力释放，给其提供更广阔的发展空间。在具体方案设计中，应按照“三下放一关联一辅助”的要求进行。

（一）经营权“三下放”1.下放价格优惠权在不违反企业现有价格战略的情况下，提高加油站快速应对市场的能力，让听得见炮声的人来呼唤炮火，加油站经营者可以结合毛利空间、市场发展情况来调整油品价格优惠，无须汇报上级公司审批。2.下放费用支配权地市公司可以根据各加油站的情况，剔除固定折旧折耗摊销费用后，将日常运营现金成本，如水电费、物料消耗费、警卫消防等费用支配权下放至加油站，由加油站自主控制，并通过效益考核来让其主动提高费用控制意识。3.下放考核权下放加油站员工的绩效分配权，不再设定统一的分配系数，由油站经理根据各个员工的表现和业绩贡献进行分配，地市公司不再干涉分配比例；赋予油站经理对员工的考核、聘用、解聘权限。

（二）一关联将对油站经理的考核从单一的销售业绩考核转化为效益考核。在制定加油站效益标准时，剔除固定折旧折耗摊销等油站经理不可控历史成本，通过销量、毛利、现金营销成本等指标测算出油站边际效益目标值。要提高边际效益，油站经理必须从提高销量、控制营销支出、控制费用开支方面入手，也就是要做好量效平衡，才能获得最大的考核效益。

（三）一辅助地市公司需要建立直观的效益测算模型系统，即阿米巴模式中的“单位时间核算表”，也就是加油站的量本利图表和薪酬兑现表，让油站经理能直观看出每天业绩情况以及对指标考核、薪酬兑现的影响，通过大数据对比，提供简单明了的努力方向，让不懂会计的油站经理也能看得懂，提高算账意识，知道努力方向，从而在经营中提高油站效益贡献。

四、实际案例操作分析

以某加油站为例，该加油站曾是国省道站，因为当年周围有大量采矿场，物流车辆多，经营绩效相对良好。随着国家开始加大环境保护与治理，这些厂矿开始关停，加油站也丧失大量客户，从单站日均6吨逐渐减少到2吨，开始呈现出亏损状态。此外，该加油站所在企业链条比较长，需要经过省级公司-地市公司-县经营部-加油站等流程，导致决策制定比较落后。但是从发展机遇角度来说，该加油站经过多年的发展，具有稳固的经营基础，加油站建立在县城郊区，县城周边开发了多家建设工地和沙石厂，隐藏的发展商机比较多。并且，该加油站的经营者为本地人，对本地发展情况有充分了解，便于对客户群体的开发。该加油在使用阿米巴经营模式过程中，围绕价格设定、费用核算、人员考核等方面进行设计。

（一）价格制定在价格制定上，涉及两方面内容。首先，油品定价。应结合实际销售价格减去吨油成本和吨油运输费用后，差值如果大于零，由加油站经营者自行定价，也就是保证油品定价处于盈利状态。在实际销售价格减去吨油成本和吨油运输费用后，差值如果小于零，则需要汇报上级部门，以避免加油站定价的错误。其次，非油品定价。非油品定价应该结合市场实际情况自行定价，销售价格不得小于进货价格。

（二）费用核算该加油站需要按照上级部门提供的费用控制标准，对该加油站每月费用支出情况进行核算并控制，超出标准的费用由加油站自行承担。如果出现大型检维修、双层罐改造等额外支出费用，与地市公司协商后进行科学分摊。

（三）绩效考核地市公司对该加油站的考核，将油站从“重销量、轻效益”的理念中转变过来，以油站的边际贡献进行考核。经过一段时间的阿米巴经营模式运行，加油站经理带领油站员工加强对市场、客户需求的调查，合理设置价格，控制费用支出，油站从亏损状态转为盈利，取得了良好的效果。2019年该加油站销售量同2018年比较，增长35%，实现5吨/日，其中汽油销量增加超过100%；该加油站全面开发大型快递配送团队，员工单日销售额超过4000元，加油站扭亏为盈，扣除各项费用以后，盈利额为13.2万元。由此可见，将阿米巴经营模式运用到石油销售行业中，具有现实意义。

参考文献

[1]潘艺.浅谈企业管理中阿米巴经营模式[J].科技经济导刊，2018，26（34）：248.

[2]周晓珮.基于阿米巴经营模式的工程项目绩效管理研究[J].山东交通科技，2018（5）：127-129.

[3]张忠良.阿米巴在连锁零售企业中的运用[J].纳税，2018，12（35）：294，296.

作者：向有翠 单位：中国石油天然气股份有限公司云南曲靖销售分公司