年底冲刺营销方案精选(九篇)

第1篇：年底冲刺营销方案范文

第一种武器是“压”　这往往是一些强势品牌企业的做法，通常就是经销商在没能完成年度销售指标或业绩不好的时候，采用较强硬的手法要求经销商年底压货，来冲量完成销售任务，否则将采取处罚措施或者降低经销等级、甚至取消经销权等。

第二种武器是“情”　这往往是由厂家的业务员或者销售经理利用其与经销商的私人感情，要求经销商压货，协助其完成销售任务。很多经销商碍于私人情面，只好给予配合。

第三种武器是“诱”　这种方法往往是厂家利用一些有利的条件做饵，来诱惑、吸引经销商年底多压货冲销量。

厂家在实际具体操作的压货时，其中第三种武器“诱“，往往是应用最普遍也是最有效的一种方式，当然也往往是经销商最难抵御的武器。然而，对于众多的经销商们来说，年底并不一定意味着一定是销售旺季，大量进货容易造成货品积压在仓库，使得资金流动变缓，资金压力增大；而且，压货会打乱市场运作的既有平衡，导致经营出现变数，这可不是经销商所愿意看到的，但厂家为压货所抛出的香喷喷的馅饼似乎又一时令人难以拒绝，在这种情况下，经销商该如何应对呢？

厂家为压货所抛出的馅饼一般主要有以下几种形式：

第一类馅饼：返利

案例 1：

“老王啊，这个月你只要再拿300万的货，今年你就做到1500万的销量了，就能马上拿到3%的返利啊”。某公司业务员小李在用极富煽动性的语气给他的客户老王打电话。此时老王心里早也在打开算盘了，今年的基本任务是1200万，而自己前11个月已经拿了1200万的货了，按这月正常的走货量大约还可以再拿100万的货，今年肯定能完成销售1300万，照此算算只能拿到2.5%的基本返利。但这样一来，这个月如果再多汇出去200万，即这个月共进300万的货，马上就可以多拿到1500X0.03-1300X0.025=12.5万元的返利呢。

老王抵挡不住诱惑，于是赶紧陆续汇了300万过去进货。

事实上，我们仔细算算这笔帐，老王却真的没怎么赚。

首先，本次多压货200万，意味着今年多做了积压的200万，从市场正常容量来说，明年则意味着要少做200万，如果明年计算返利的基数仍以2.5%计算，则正常情况下明年就要少拿200X0.025=5万元的返利。这样一来，本次多投入200万就等于只多拿了12.5-5=7.5万元。

其次，老王今年的销售帐面上完成了1500万（实际却只有1300万）。按照厂家的合同惯例，明年的基本销售任务将要在今年的销售量的基础上递增20%，这就意味着明年的基本销售任务可能是1500X120%=1800万。（而如果老王不为了返利压货200万的话，则明年的基本任务是1300X120%=1560万），即使老王明年的市场以最乐观估计的50%的发展增长速度来计算，则明年市场可以做到1300X150%=1950万，如果扣除掉今年压货的200万，即使以50%的速度增长，明年也只能做到1750万的销售额。要完成1800万都很有难度。况且，谁也不敢保证市场增长能达到50%。这意味着明年老王的经营不一定能顺利完成任务，这样就有可能明年会拿不到返利，那损失可就更大了。

另外，多压货200万，以老王目前的销量，正常来说不进货了也要消化一个多月，要承担更多仓储、管理等费用，还要承担货品过季滞销的风险。仅仅为了拿返利而多投入了200万现金，在一定程度上还影响资金流动。

如此这样，仔细算来，这肯定不是很赚的一笔买卖。

每到年底，一般都到了厂家计算销售返利奖励的时期，很多厂家都采用阶梯式递进的返利点政策进行刺激，即每做到一定销量等级返利点相应也不同，关键时刻将返利用来刺激你不断向新的目标冲刺。但返利终究只是一种奖励的手段，其带来的利益可以直接通过数字体现出来，在面对厂家返利诱惑的时候，这就需要你对数字很敏感，你不妨把相关数据一一列出来，再对数字进行综合计算、分析，而且不能光看着表面的数据。在计算投资收益点时候，一定要依据市场容量大小，把未来两年市场的有关数据也充分考虑进来，再进行比较。市场运作要从全局和长远考虑，切不能贪图一时之利，造成资金紧张和库存压力。

在时机许可的情况下（比如你有足够的资金，比如你不用考虑明年的市场），返利当然你可以尽力争取多拿，毕竟错过这村，就不见得有那店了。

第二类馅饼：促销、广告支持

案例2：

某酒类厂家许诺给经销商李老板，只要年底他一次性拿货满120万，就立即给予兑现10万元的电视广告费用支持，李老板以往该品牌酒的月平均量仅在30万左右，但由于年底是销售旺季，按正常销售量估计年底一个月能达到70万左右。一次性进货120万等于本月多出了50万库存的风险，但由于看到有10万元的广告支持，所以李老板有了较大的信心，立即打款进货。

厂家也兑现把广告投放出来了，但效果并没有预料中的理想，这个月最后的销售额也只有80万元，这样一来，李老板的仓库足足多压了40万的货。

为什么会这样？原因很简单，按照经验，从平时广告的投放效果来看，销售额是可以较大程度的提升的，但由于春节将近，各大竞争品牌都加大了广告投入力度，一些领导品牌更是铺天盖地地进行广告轰炸，使李老板获得投放的10万元电视广告很快就被淹没在茫茫广告群中，根本看不到什么水花。所以，得不到明显效果是必然的。

一般厂家年底压货时，为了消除经销商的后顾之忧，常常会许诺辅以一定的促销策划、广告投放来支持，以帮助经销商顺利出货，减少库存压力，加快资金回笼。经销商在应对此类“诱”的时候应该充分考虑促销、广告活动的形式和力度、活动时机，以及竞争对手的广告、促销动态等，以理性分析来应对。如果获得的是一些不疼不痒的广告、促销活动，对销售没有多少直接促进的话，那肯定要及时拒绝诱惑，或者继续谈判争取到更大的支持或者附加的条件。如果厂家有充分的理由证明广告、促销活动可以切实有效地帮助经销商完成量的提升，那么，可以果断地参与，但要注重进货的循序渐进，尽量不要一次性把货都压在自己的仓库，有序的、有理性的压货，不仅能看到自己出货形势的发展走向，坚定信心，同时对厂家遵守诺言来实施广告、促销活动也是一个促进，更能够使得厂家把广告、促销资源充分供给；让自己的库存压力先部分转存在厂家那边。这样，既增加了销售量，又能降低库存压力和成本，不失是一个积极的应对措施。

第三类馅饼：进货奖励。

案例3：

于老板经营某品牌的饼干产品多年，他对该厂家的市场运作手法有较深的了解，他知道年底该厂家肯定会推出较大力度的活动，于是，从10月中旬开始，他几乎就没进多少货，几乎销售清空完了仓库里所有该品牌的货品。果然，进入12月，厂家将其手上的10来个品种推出了买5送一的活动，用一个大大的馅饼来鼓励经销商多进货，很多经销商看了蠢蠢欲动，但看着自己满满的仓库，却又觉得有点有心无力。而于老板则毫不犹豫一口气吃进了80万的货，从中狠狠地小赚了一把。

年底为了冲量，厂家通常会特地加大渠道促销力度，直接通过额外的奖励刺激经销商拿货，比如买几送一，比如直接返点，比如降低进货折扣、直接降价等等。

这种方式一般是一种临时行为，但往往力度较大，而且效果立竿见影，更比较容易让经销商抵挡不住诱惑。

在面对这种情况的时候，应该以市场容量、产品的季节性、销售力等为主要参考依据来引进货品，及时把握好厂家的促销规律和动态，早作准备，在不缺资金的前提下，货品在市场能消化的范围内可以尽可能的吸纳进来；而且，可以调动、集中手中的资源，在有额外奖励活动的时候可以狠狠地进一回货。但切不能因为厂家有额外奖励就不考虑市场的正常容量，要小心警惕以免引进滞销产品，避免盲目投资造成产品大量积压。

第2篇：年底冲刺营销方案范文

关键词 粤绣 产业现状 发展计划

一、粤绣产业的基本现状

粤绣作为中国的四大名绣之一，凭借其一千多年的悠久历史和辉煌的历史成就，被列入2006年5月30日国务院公布的第一批部级非物质文化遗产名录中。然而，近年来粤绣产业面临着潜在的发展困境。虽然粤绣制品的市场并没有太大的变动，但是粤绣绣品的单价却呈现出逐年递减的趋势。相关资料显示，在2008年，粤绣平均拍卖成交单价高达16.9万元；而到了2010年，粤绣的成交均价出现了回落，为12.692万元，同比下跌24.8%。在市场没有扩大的情况之下，成交单价出现下降，导致了粤绣文化产业的经济效益下降，市场前景令人担忧。同时，粤绣行业市场前景不佳使得越来越多的刺绣工人转行从事其他行业，粤绣行业的人才面临着后继无人的尴尬局面。

二、导致粤绣文化产业衰落的原因分析

1.粤绣产品与现代脱节

目前，粤绣制品主要是绣画，产品种类较为单一，只有传统的的香包，绣花鞋等。传统手工艺品的艺术格调与现代社会的表层文化存在隔阂，绝大多数粤绣制品的艺术风格与现代家居风格不匹配，购买绣品的消费者可能会遇到传统绣品摆设与现代家居环境难以融合的苦恼。于是，粤绣的产品虽刺绣精美，手工精良，但是却见不到应有的经济效益。

2.传统粤绣工艺本身的局限

传统粤绣有其自身的局限性。首先，粤绣手艺技术难度高。从一个普通劳动者成为一个熟练的绣工，至少需要一年的学习时间，这使得从业人员大多难以坚持，粤绣劳动力数量下降。其次，手工艺生产的粤绣绣工精细，完成一件作品耗时较长。再者，粤绣的绣种单一，目前绣种图案大多承袭传统，无法满足多元化的市场需求。

3.外部冲击粤绣发展

改革开放以来，随着中国轻工业机械化生产的推广，包括粤绣在内的传统手工业生产受到冲击。相比起手工产品，机器化生产的产品具有价格低廉的优势，符合一般消费者对工艺品的价格要求。近年来，传统的手工刺绣也出现了被机器刺绣逐渐取代的迹象，手工粤绣的生产一度陷入困境。

再者，作为广东省文化产业之一的粤绣日渐衰落，发展明显不如苏绣等绣种。苏州市政府对苏绣的大力扶植使苏绣占据了刺绣行业更大的生产和销售份额，一度压缩了粤绣的利润空间，粤绣产业前景堪忧。

三、粤绣文化产业发展计划

2005年2月1日起施行的《广东省传统工艺美术保护规定》第94号令提出了振兴繁荣瑶绣·粤绣的思路和方略：（一）将粤绣从现代化大都市转移到民族、民间手工艺术的原乡去，与扶贫工程相结合在贫困山区建设创新型的刺绣文化产业。（二）彻底改革2000多年来，中国刺绣“口传手授”的落后传承方式，创建现代刺绣艺术职业教育，填补中国工艺美术教育中传统民间手工美术教育的一个空白，开中国刺绣高级艺术教育的先河。（三）把振兴粤绣与建设广东文化强省相结合，建设岭南著名粤绣文化旅游景点和粤绣旅游商品生产基地。据此，我们可以制定如下的粤绣文化产业发展计划：

1.追求多元化发展

在保留原有的工艺标准下，谋求创新，将粤绣工艺品定义为多个等级多元化发展：针对日常消费的粤绣工艺品定位在中低级别，运用机械生产提高效率，降低成本，以物美价廉的特点吸引更多的普通消费者；针对投资收藏的粤绣工艺品则将其定位在高档精品，采用纯手工制作，提高其收藏价值。

2.谋求跨行业合作

与其他行业合作，扩大粤绣产业的发展空间，提高粤绣知名度。进行行业整合，改变孤立的小作坊生产，推动粤绣的保护与文化产业开发、旅游纪念品开发。

3.加强粤绣文化推广

在学校中开展粤绣普及教育；在社区开设粤绣体验馆，让更多的人接触到粤绣文化。

4.加大政府扶持力度

政府制定对非物质文化的发展规划，重点扶持粤绣产业，制定相关的保护政策，提供必要的资金支持，使粤绣文化得以传承；强化粤绣载体建设，通过建设粤绣基地、引进粤绣加工企业、建立粤绣大师工作室等多种途径不断夯实粤绣发展基础；打造粤绣工业产业园区，通过龙头企业的带领形成粤绣的品牌效应；依照《广东省传统工艺美术保护规定》将粤绣从现代化大都市转移到民族、民间手工艺术的原乡去，通过与扶贫工程相结合，建设创新型的刺绣文化产业。

5.拓宽营销渠道

改变传统的营销手段，在国内开设粤绣手工艺品专营店；建立网络定制、扩大海外市场等多渠道的销售模式；利用粤绣与传统节日相结合的方式进行促销，通过电视媒体、明星代言、商业电影植入、广告植入、官方微博互动等方式进行宣传，提高粤绣知名度；开通专业网站，提供免费教学视频，为粤绣爱好者提供经验交流的平台。

6.完善人才培训机制

建立相关的人才培训机制，缓解当前粤绣技工日益减少的局面。抓好粤绣的技能培训，开设专业化的粤绣初级技能培训班和中高级技能提升培训班，同时开展粤绣刺绣手艺技能大赛，以赛促学。

7.建立粤绣文化专属档案

打造粤绣艺术馆藏，将粤绣按年代、主题的不同分类收藏，建立完善的粤绣档案资源，使粤绣能够作为岭南文化的代表反映广东省政治、经济、历史、文化发展。同时推进数字化档案工程，建立粤绣档案数据库，拓宽粤绣的宣传形式，既展示了我们上千年的粤绣文化，又能促进粤绣工艺品的销售推广。

参考文献：

[1]周瑜。广绣艺术价值之剖析[J].包装世界，2011.

[2]刘永勋.在广东建设新瑶绣粤绣民族文化产业方案[J].清远职业技术学报，2011，（04）.

第3篇：年底冲刺营销方案范文

请找出他们的共同点：居委会、交通警察、黑社会大佬、心理医生、拳击裁判、万峰、柏万青。

没错，他们都是解决问题的高手，解决冲突的行家。

那么，什么是冲突？

冲突是指：对立的、互不相容的力量或性质（如观念、利益、意志等）互相干扰。作为一个营销人，我更看到：有冲突，必定意味着出现了问题、出现了需求，谁能解决问题、解决冲突，谁就能赢得消费者。

减肥药能成为常青产品，就是解决了爱美人士最大的冲突：身材和胃口之间的冲突。那么，我们要如何在冲突中找到营销的突破口？

入门攻略：寻找冲突的关键点

1.找反义词，比如快和慢，新和旧，重和轻。

我在2008年初为相宜本草服务的时候，发现化妆品消费者心中存在这样―个冲突：化学类化妆品见效快但伤皮肤，本草类化妆品不伤皮肤但见效慢。

而相宜产品中，有一项专利技术“导入剂”能促进有效成分惨入皮肤深层，正好解决了本草见效慢的问题。于是，品牌的突破点找到了――非传统・快本草！

解决了消费者认知中的冲突之后，相宜本草的销量在2008年底从8000万元增长到2个亿，如今的销售额更是突破16个亿。

当然，除了洞察冲突之外，我们也需要洞察背后的人性――

纸尿裤最早的诉求是帮助年轻妈妈们更快、更方便地解决宝贝的屎尿问题，却忽视了妈妈对孩子的责任感和爱心诉求。妈妈们都不愿意背负“偷懒、省力、对孩子没耐心”的罪名，所以对纸尿裤兴趣不大。在第二轮传播中，营销公司将诉求重点转移到纸尿裤和传统尿布的对比上，规避了省事省力的诉求，从而解决了妈妈在使用上的便捷性和对宝宝负责上的冲突。

2.树立矛盾：故意违背一般认知，好比相声里的正反话，可能产生强大的张力。

比如，明明是夏天吃的冰激凌，怎么卖到冬天去？明明是冬天用的加湿器，怎么卖到夏天去？

要解决反季节产品和季节之间的冲突，大多需要“催化剂”，给矛盾双方搭上一座桥，冲突自然就能迎刃而解。

冰激凌是属于夏天的食品，但北方城市冬天都有地暖，吃冰激凌自然不是什么怪事。地暖就是催化剂。

加湿器一般是在冬天这种干燥季节使用，到了夏天，我们需要空调这个催化剂。夏天开空调容易导致空气干燥，因此，倡导空调和加湿器结合使用，对追求美丽的女性自然是顺理成章的事儿。

进阶攻略：解决消费者真实身份和社会身份之间的冲突

人的真实身份和其社会化身份之间冲突频繁。如何平衡这些冲突，找到最佳的平衡点，就是营销的关键所在。

解决女人的冲突

不管什么身份的女人，都渴望被爱人宠爱呵护，冲突点在于该怎么证明？于是日本的黛安芬集团在自己的电子商务网站上推出了突破性的营销活动――“撒娇模式”。女性选好内衣之后，可以放入“撒娇购物车”，填好收货地址，网络系统会将这个“撒娇订单”发送到订货人指定的邮箱，比如男友、老公，对方选择付款或拒绝。据统计，有八成人会付款。

支付宝将此模式改良――用户在进入付款页面时选择“代付”，交易平台会随即自动生成一串链接，用户将该链接通过邮箱、旺旺、QQ、MSN等方式发送给其他人：由后者来付款。2012年6月，支付宝的最新数据显示，订单同比增加约六成，可见此举多受女性的欢迎。

解决男人的冲突

男人爱啤酒，冲突点是：不能想喝就喝。安第斯啤酒发明了一种机器，能让男性消费者在酒吧里尽情豪饮安第斯啤酒狂欢，却在接到女友电话时，及时营造出想要的任何一种情境来骗过女友，最常见的场景当然是“我还在公司加班呢”。

另外，如果男人们想从家庭成员的生日聚会、婚礼、周年庆典以及公司会议等场合及时脱身，可以登录安第斯啤酒的Facebook主页，选择适合自己的逃生方案，比如魔术逃脱、救火撤离等。最离谱的是，居然还可以假扮生化人员，由“警察”强制带离现场。顺利“逃生”后，就可以直接去酒吧参加哥们儿的聚会了。

解决男女的冲突

男人和女人之间似乎天生充满了冲突。就连看场电影，冲突也时时发生。女人爱浪漫爱情故事，男人喜欢火爆的枪战故事，但有时候为了表现出体贴温柔，男人不得不陪女人看其喜欢的电影，还需要互动才能博得其欢心。

于是FHM为男人制作了一个特殊的App，在电影的关键时刻提醒男士朋友：“下一段故事将会很感人，你可以整场电影都很木讷，但下一段你就得表现出认真在看，表现出被剧情感动了，给女人一个温柔的眼神，可能会让她高兴。”

解决人在不同社会身份上的不同需要

1999年底别克GL8高档公务商用旅行车在国内上市后，立即成为市场宠儿，各地政府以及像汇丰银行、索尼、摩托罗拉这类国际著名企业纷纷批量采购。

别克GL8解决了什么冲突？

它拥有宽大的乘坐空间，大空间的功能取代了传统面包车的功能，同时拥有媲美轿车的乘坐舒适性；“陆上公务舱”的定位，让企业也不失面子；灵活多变的座椅布局组合又能商用又能旅行，又能装货又能装人，真是里子面子都有了。

高级攻略：挖掘冲突方法论

套用前人的一句话，我主张“没有冲突就没有营销”。洞察人性的冲突并非营销的目的，挖掘“冲突”的价值，才是我们真正的目的所在。具体到方法论，可以考虑从几点开始挖掘：

1.对于市场营销而言，发现冲突只是眼睛的胜利，挖掘并扩大“冲突”的价值，才是心智的胜利。

当年“真功夫”要挑战洋快餐，发力点就是洞察到了健康和快餐之间的冲突，所以把自己定位为中式的、蒸的、营养的快餐品牌。

如果仅仅这样，还是无法起到激化“冲突”的作用。为了让冲突更显性化，真功夫直接砍掉了油炸食品，让“营养”这把“利刃”更锋利。肯德基等洋快餐为了接招，也嘁出要营养的口号，真功夫便顺势在候车亭打出“欢迎肯德基加入营养快餐行列”的广告，又在全国所有餐厅外墙海报和餐桌台历上打广告，并列举出传统洋快餐“七宗罪”和真功夫“蒸”的七大优点――就是为了把事情“闹大”。可以说，激发出洋快餐和健康之间的冲突，才是真正让真功夫在市场上迅速突围的根本所在。

2.洞察冲突是本事，利用冲突才是能力。

王老吉很上火。背后的冲突双方是广药和加多宝。这是否算我们谈冲突的正面案例呢？我需要强调：为冲突提供解决方案，由解决冲突而为企业带来利益，才是营销的根本所在。在这场凉茶大战中，借由加多宝和王老吉的冲突，迅速上位的却是今麦郎冰糖雪梨！

今麦郎的广告语让人很是耳熟，整个广告片甚至都借用了王老吉那些经典的“怕上火”的场景，真是四两拨千斤、渔翁得利。自己本只是一个打酱油的角色，却激发了冰糖雪梨整个品类的崛起――康师傅、统一、娃哈哈都一拥而上了。能够借助别人的冲突，创造自己的利益，从营销的角度来说，实在是高。

3.没有争议的冲突，不是好冲突。

冲突并不意味着我们一定要成为彼此的敌人，竞争并不一定非要把关系弄得紧张。有的时候，需要为冲突寻找一个戏剧化的噱头，噱头越大，越能吸引眼球，就好像贝纳通。

贝纳通的惊世骇俗在于，完全无视于人们对冲突的理解，粗暴地将冲突的元素放在一起，引发人们对冲突强烈的不安感。他每出一款新的广告都会在世界各个主要的国家引起轩然大波。其服装品牌往往不是因为其产品，而是因为广告的大胆出位给世人留下深刻印象。从广告的1991年到1992年，贝纳通全球范围内的统计销售额跃升了十个百分点，即增加了超过一亿美元的收入。

4.冲突，有的时候就是给你找点不痛快。

各位看广告中的这位金发美女，是不是性感动人？

但若细看，就能发现冲突：这位金发碧眼的模特，是个如假包换的大男人！

消费者内心小小纠结了一下，但“连男人都可以穿出美感，你（女人）为什么不可以呢？”――冲突过后，是不是更记住了这个效果显著的内衣产品呢？

友情提示：在制造这些冲突事件时，切记一定要和消费者的习惯、偏好等发生关联，一定要让消费者的小心脏漏跳一拍。最直接的方法，就是从消费者身边的人、事、物下手，引发冲突。

美国洛杉矶有一家餐厅突然爆红，原因很简单――进店吃饭，没收手机，就可以打8折优惠。

没收手机的行为看似简单，但在长达2小时的用餐时间里，不看短信、不看电邮、不上Facebook、不发微博、不理老板，你的手机恐惧症不会发作吗？这种冲突感，使得餐厅门口大排长龙，真不知道那些人究竟是为了8折的优惠，还是为了挑战自己的手机底线。

5.发现冲突还不够，更高级的是制造冲突。

2011年的戛纳直销类至尊大奖――AMERICAN ROM巧克力的事件营销，为我们提供了―个很好的范本：

ROMANIA ROM曾是当地最受欢迎的零食，但现在罗马尼亚的年轻人们似乎对它越来越不感冒，于是广告公司想出来一个激将法――

战略一：将原本罗马尼亚风格的包装换成纯美式包装，印上美国国旗，在超市等公共场合大规模贩售。引得消费者纷纷谴责这种“崇洋”的做法，并渐渐引发对原来ROMANIA RoM的思念。

战略二：在这种爱国情绪的笼罩下，公司马上又把包装换了回去。人们重新爱上了ROMANIA ROM，电视台甚至专门为此录制节目欢迎其回归。

显然，ROMANIA ROM制造了个很大的冲突：崇洋和爱国之间的冲突。但由于企业操控得当，激发起消费者的爱国情结后，恰当地阻止了冲突的蔓延，因而取得了很好的成效。

无独有偶，美国有一家“冲突餐厅”：只卖与美国有冲突的国家的美食。从开始的阿富汗食品到委内瑞拉的，再到古巴，无奇不有。即将推出的是朝鲜美食。

这种自找冲突的方式，使得餐厅充满了争议性和话题性，不断引发病毒传播。而餐厅之所以选择了政治作为冲突的焦点，是因为在热衷全球政治实务的美利坚，政治最具话题性。这种充分利用“冲突”意识的做法，比起米其林的高标准、严要求，在餐饮行业实在是一朵奇葩。

终极攻略：冲突的最大赢面是企业和消费者双赢

十年之前，淘宝刚刚起步，面对的是庞然大物易趣网。淘宝的取胜之道是什么？真正的原因，还是支付宝的出现解决了网购与信任之间的冲突。

人们上网买东西，最大的麻烦是什么？不是东西不够多，不够便宜，而是没法保证自己的资金（或是货品）的安全。易趣的做法是，靠收费提升用户的可信度和忠诚度，进而提升网购人群的“档次”，打造一个精英化的网购圈子或是社区，用良币驱除劣币――看上去很美。

但是，用收费升级人群，违反了网购发展的自然规律，一个新兴的初级市场，正在快速发展过程中，企业怎么可以主动拖慢市场的脚步？收费也并不是解决诚信的正确路径，最多只是增加了商户的成本，该骗的还是骗，最多不过是骗术升级了而已。

淘宝的解决方案是第三方支付平台。不要去纠结谁先谁后了，先付钱，存我这，后发货，收到货，我发钱。支付宝的功能，在最大程度上解决了网络欺诈的问题，也抓住了冲突的实质。

第4篇：年底冲刺营销方案范文

消费者的大脑中有答案吗？

营销变难了。

营销的4P，定位理论，产品为王，互联网技术的革新，新媒体的层出不穷，传播的多次元……极致地运用任何一种方式，都会引发消费者的围观、评论、刷屏、转发、扩散……但之后呢？

看完热闹之后，消费者有没有路转粉，有没有用人民币表示支持，有没有持续地保持互动和链接，有没有真心喜欢上品牌……

面对万难之时，我们必须回到消费者的大脑去寻找答案。

但是消费者的大脑中有答案吗？

今天的消费者还知道自己需要什么吗？还缺什么吗？超越了马斯洛的金字塔底部的基本需求之后，对于精神层面的追求，消费者的欲望是没有止境的，在追求幸福的道路上，是不设终点的。

我们无法掌握消费者大脑中的钥匙，但是心理学家告诉我们：人有左脑和右脑，心有感性和理性。

左右脑分工

美国心理生物学家斯佩里博士（Roger Wolcott Sperry）通过著名的割裂脑实验，证实了大脑不对称性的“左右脑分工理论”，因此荣获1981年诺贝尔生理学和医学奖。

左脑，被称为“理性脑”，主要处理文字和数据等抽象信息，具有理解、分析、判断等抽象思维功能，有理性和逻辑性的特点；

右脑，被称为“感性脑”，处理声音和图像等具体信息，具有想象、创意、灵感和超高速反应（超高速记忆和计算）等功能，有感性和直观的特点；

通过心理学家的研究，我们不难发现：

右脑追求价值；左脑追求价格；

右脑追求爽；左脑追求健康；

右脑追求艺术；左脑追求实用；

右脑追求浪漫；左脑追求性价比；

右脑的感性思维，往往会带来更多的欲望和冲动；

左脑的理性思维，往往会带来更多的限制和分析。

有限的需求和无限的欲望之间，冲动的感性需求和克制的理性需求之间，往往就是冲突的原点。

冲突催生需求

所谓冲突就是指：对立的、互不相容的力量或性质（如观念、利益、意志）的互相干扰。比如：家庭和事业之间；爱情和金钱之间；上班和玩乐之间；美食和肥胖之间；老婆和情人之间，等等。

冲突理论认为：冲突源自价值观。价值观统一，则冲突不会发生，价值观不统一，双方彼此难以说服的时候，冲突就发生了。

一旦冲突发生，就产生了需求。营销的目的，就是洞察消费者的冲突所在，并且持久地解决冲突，满足消费者的需求。

赢得美国大选的秘密

奥巴马能够成为美国历史上第一位黑人总统，正是基于他的竞选诉求，不仅仅只是描述了一个伟大的美国梦，而是针对现状，洞察了并解决了当时美国民众右脑的美国梦VS左脑的美国现实之间最大的冲突――小布什执政8年之后，美国经济跌入低谷，失业率到达高峰。

左脑和右脑的冲突达成统一时，就是最好的解决方案――奥巴马的竞选广告始终围绕“改变”作为诉求，帮助奥巴马成为首位美国黑人总统。

4年后，奥巴马继续洞察当时民众最大的冲突，以“改变”为基础，提出了“前进”的竞选口号――广告旁白说：“尽管仍有更多要做的事，但也有了实际的进展。”

无论是“改变”还是“前进”，都解决了当时美国选民们内心的冲突和不满。

而他的竞选对手，2008年希拉里的竞选广告――“我在这里，是要赢的”。这个以自我为中心的诉求完全打动不了水深火热的美国民众。

乐高是如何解决危机的？

被孩子们津津乐道的乐高，2003年却曾面临破产的窘境。

乐高深入探索消费者后，发现自己的产品和儿童的需求之间发生了严重的冲突。

当时的孩子更喜欢即刻能玩到乐趣的玩具，而像乐高这样需要耐心搭建的“慢”玩具无法迎合他们。

于是，乐高在坚持左脑的“产品策略”外，采取了满足右脑需求的“内容营销”，嫁接了更多的娱乐文化、电影文化，为乐高带来更多刺激“立即销售”的驱动因素。

功能成为标配，情感成为强需。如果乐高只是执迷于功能，那它只能在它的忠实粉市场垂直生长，估计就很难躲开2004年的破产。只有深入体验了孩子们右脑的需求，乐高才会衍生出今天如此繁多的产品系列，无论是大电影系列，还是女生专属系列，都源于对人性本身的洞察，是来自右脑的需求。

安德玛的广告片魔力何在？

Under Armour于2014年下半年超越了Adidas，成为美国市场上第二大运动品牌，在科技炫酷的运动市场，Under Armour依靠强大的产品力取得种子消费者的信任，更凭借对女性用户的深刻洞察，推出了“I Will What I Want”的营销活动，解决了普通女性在运动进程中内心的冲突――为什么要运动？

在以吉赛尔・邦辰为主角的广告片中，不停有弹幕出现在运动场里：“她根本没什么了不起”“她太老了”“她只是个模特罢了，凭什么她能代言UA？”等等。

这些弹幕无疑代表了消费者内心的疑问，而吉赛尔丝毫不为所动，仍然专注于锻炼之中，完全不理会这些“冲突”。

Under Armour大胆地将这些冲突一一描述在镜头里；大胆选用吉赛尔・邦辰作为模特而非专业运动员的身份，更是放大了这些冲突，引发心理反差，从而强调品牌本身希望传递给女性的理念――不用去在意别人对你的想法，忽视外在的噪音或否定，专注自我内在意念，全力以赴去追寻你想要的。

强大的品牌理念，瞬间解决了所有的冲突，把反对变成了支持！

神州专车的逆袭

对于相同市场，相同消费者人群的需求，与其跟在老大后面蚕食市场，还不如转身洞察消费者之痛，找到冲突，找到自己的立足点。我们从神州专车的营销上，就不难得发现找到消费者冲突的重要性。

神州最早请来贝克汉姆为其代言，用了互联网常规的补贴手段，只是简单满足了左脑对价格的需求，并未深刻洞察消费右脑的需求为何，因此即便是世界级的巨星，也未能在消费者心里占据一席之地。

而真正使得神州专车成为“网红”的，各位看官一定不会忘记这组诉求“安全”的海报。

车子的共享经济带给消费者的，除了使用的便捷性和价格的实惠外，还有更多环保的利益点。但我们从乘坐者的左脑和右脑来分析，乘坐陌生人的车到底隐藏着什么冲突？

左脑理智――比出租车更便宜的价格，一键乘坐的便捷性，司机良好的服务态度，私家车享受……

右脑幻想――以往美国警匪片的镜头开始浮现，新闻里被黑车司机抢劫的镜头开始回放，毕竟是不认识的人，万一遇见黑车司机怎么办？

左脑的理智遇见右脑释放出的强大安全需求，价格、便捷甚至帅哥、暖男司机的幻想都被搁置，神州专车，安全第一的诉求，完全洞察了消费者的核心需求，解决了最关键的冲突――就是人对安全的需求。

第5篇：年底冲刺营销方案范文

客户激励是渠道运作重要性工作，通过有效、多样的客户激励，来开发、下移、稳固渠道，为产品销售铺好一条“高速公路”。

一、客户激励方法

方法 注释和奖励点 操作关键点

⑴阶段销量奖 以双月或者更长时间来协商一个销售量的标准，相应给予奖励  同期销量的1.5倍为基础；

可以设立台阶（保底与冲刺）。

⑵阶段销售额奖 同上 同上

⑶陈列奖 店面陈列；

分销商陈列帮助；

理货  可以分单项进行；

每项都要具体量化；

可以分阶段实施。

⑷市场覆盖率奖 网点数量；

货物上架率；

网点流失率 同上

⑸新产品销售奖 以双月或者更长时间来协商一个销售量的标准，相应给予奖励  根据市场任务确立一个量，分为铺货点、铺货量与销售量；

可以设立台阶（保底与冲刺）。

⑹售后服务奖 定期送货服务奖。根据客户的平均送货周期、本公司产品的库存与补货周期来确定标准。  按天设立，进行电话抽查与表格填写结合；

奖励直接奖给客户的业务人员和司机。

⑺大用户开发奖 大用户是每个公司都想抓在手里的市场，但是又不想自己来抓，希望通过客户来管理与运作  开发数量奖；

单个用户使用量奖；

不能让用户知道，否则会压价。

⑻无退货奖 设定一个目标比例，超过的不奖励，低于此目标可以同比例进行奖励。  质量约定范围内的退货要退；

消化库存与推广新品前使用。

⑼销售建议奖 产品改进方面；

销售策略方面；

售后服务方面  可奖励建议多的；

尤其是建议对公司产品或者管理改进帮助大的进行奖励；

⑽新市场开发奖 分销商数量；

产品宣销活动执行；

上货率与销量  要量化；

突出短时间效应；

操作有代表性，是样板市场

⑾计划有效率奖 销售计划；

宣传品计划  重点激励有效性与准确性；

⑿网上自助下单奖 订单，每张下单给予一定奖励；

月度销售计划，完成或者准确给于奖励  主要用于时下风靡的网上推广以及CRM项目的运用

⒀大客户奖 根据客户阶段性或全年销售来设立奖项，产品引入期与成长期使用的多。  可设产品单项的大客户奖；

很多公司将“大”改为“优秀”；

⒁批量进货奖 单次奖励；

价格调整时奖励  主要用于压货和新品推广；

调价时要根据库存情况适当控制。

⒂淡季资金回笼奖 淡季挤占客户资金，进行渠道资源封锁，如：空调行业经常使用

奖励高于客户资金运作平均盈利率；

公司对资金要有使用安排，不能空置。

⒃市场秩序奖 价格维护；

不串货；

及时反馈价格信息  要有价格指导书；

有市场巡查；

奖励面适度控制

⒄卓越贡献奖 感恩奖。感谢那些与公司长期合作且贡献大的客户。如连续销售十年，销售过亿的客户，肯定要授予。  数量要少；

颁奖要隆重；

悬挂于企业宣传厅内。

通过上表可以看出，针对客户的奖励主要是物质利益方面奖励，商人以利当头，所以可选择在市场操作的某个环节对客户进行激励，利用激励来推进市场工作，便利产品销售。这里我们没有给出与客户资本合作与奖励的方法，主要说的是在业务合作中的奖励方法。

二、兑现方式

兑现方式 效果预测

①返利 相当于现金激励，这个在什么时候都是很有效果的，威力很大。

②赠品 相当于多销售产品，只要不占有客户销量指标，客户是可以接受，并且得到的实惠更多。

③培训 能够接受此兑现方式的客户，肯定是进步可以共同成长或者说快于公司成长的客户，要紧紧抓住。将培训的档次提高，注重实际培训效果。

④旅游 安全第一。在旅游期间办些交流与培训班。就在国内办，中国有很多很多旅游的地方。

⑤出国 还是有一定的新奇感，但是实际的影响效果不长，只是传传话而已。

⑥培养员工 客户对公司信任与认同的体现，责任重大，影响深远。

⑦全方位诊断 这是咨询方面的服务，绝对是增值服务，就象“好伙伴服务”

三、时间方式

时间方式 适用范围

ⅰ月 月或者说双月是目前使用较多的激励时间段，可让客户在短期内得到实惠。同时也有利于营销工作的细化推进。

ⅱ季 用于销售冲刺、重点市场推广、市场整体行动等方面的激励时间段。

ⅲ年 基本的折扣返利，或者年度目标使用的激励时间点。

ⅳ临时性 领导、经理层拜访市场给予的小奖励

第6篇：年底冲刺营销方案范文

企业促销策划活动是一种具有创意性的专业实践，它涉及的内容很多，诸如新闻、产品、价格等等。经过借鉴他人的理论经验和笔者的悟性，总结出企业做促销策划活动的“乾坤三式”——营销目标策划、营销市场定位策划及营销组合策略策划。在此，本文试图通过笔者自身所策划的一个案例来进行分析，以期能够抛砖引玉，供大家在做促销策划时多些参考。 第一式：弯弓射月——确定目标

在武侠小说里我们知道，杀手的剑法没有一点花哨之感，往往都是一剑封喉，非常实用且有效，因为他心中只有一个意愿，就是将手中的剑准确地刺向对手的喉咙。这里有一个前提，就是杀手非常清楚对手的喉咙所在，企业策划也一样，要想让策划实用且有效，就必须先有一个明确的目标。“弯弓射月”讲究的就是正确性。

对任何企业策划活动来说，只有明确所要达到的目标才有冲刺的动力，才有可能依据科学的目标制定战略战术。因此，确立正确的策划目标是企业促销策划的首要任务。为了搞好企划中的目标确立，首先应该对企业即时营销背景进行分析，如国家或行业的宏观大环境、大趋势，企业自身的微观SWOT分析（即企业内部环境的优势、劣势、机会与威胁）等，企业只有在搞好这些市场综合行情分析的基础上，找出问题，并在企业战略目标的指导下去发现营销机会，从而制定出切实可行的促销策划目标。

下面笔者以在2002年燃气热水器行业引起强烈反响的万和集团“十月革命”促销策划案为例。当时，燃气热水器整个行业处于低迷状态，但经过万和集团在五月底发动的“六月革命”整合后，杂牌在市场上的嚣张气焰受到严重打击，给品牌厂家注入了一副兴奋剂，同时也创造了一个较为和平的市场环境。不可否认的是，燃气热水器行业的格局非常明朗化，即国产品牌纠缠在低端市场，外资品牌却在高高在上，独享丰厚利润，因此，国产品牌意识到要长足发展，就必须进行行业突围；而且随着“金九银十”销售旺季的到来，国产品牌整体全线作战的意识日趋加强（企业的外部环境分析）。从企业角度来说，万和集团曾发动旨在整顿杂牌市场的“六月革命”成效较显著，非常有必要乘胜追击；同时为了配合万和集团夺取行业盟主的地位，必须通过对高盈利产品上市的推、拉，成功扭转万和“低价冲市场”、“好价格战”的市场形象，成功实现品牌战略升级（企业的战略目标）。从微观层面看，万和经过“六月革命”痛击对手、清理市场、抢占份额，初步奠定了龙头地位；在技术实力上，万和利用自身“强制换热”和“强化燃烧”的专项技术开发出“超薄蓝屏”燃气热水器，是业内最新的超薄强排机，一改热水器市场产品深沉色彩，万和集团为此申请了专利权；而且，万和集团在九月份先后获得中国名牌、广东省名牌、全国质量管理先进个人等荣誉，初显行业龙头风范（企业优势）。但是万和品牌在知名度，特别是在美誉度方面的拉力还是非常小（企业劣势）。同时，竞争对手如万家乐、华帝等也正准备发力冲击，而国外品牌在万和“六月革命”的冲击下，也开始悄悄地在终端降价，以实现对市场的侵占（企业的威胁点）。当然，万和在“六月革命”之后，市场占有率稳步提升，其研究出的“超薄蓝屏”新产品是万和高端技术的最好体现，加上中怡康的数据表明，在一级市场，一些更高档次、更高安全保障的强排式燃气热水器前景看好（企业的机会点）。综上所述，借助此次万和“十月革命”对中、高档市场的冲击和对杂牌机的清理，进一步大幅提升销量、继续扩大市场份额；同时，主推超薄强排式燃气热水器，优化产品销售组合，实现品牌战略转移，提高盈利水平（促销策划的目标确立）。

从上面的案例我们可以看出，企业的策划活动要“一剑封喉”，就必须先明确“喉”在哪里，并在综合分析“喉”与“剑”情况的基础之上，进行“弯弓射月”。这也说明，企业在确立促销策划目标时应该抓主要矛盾、解决企业最急迫解决的问题，并注意掌握其目标的针对性和实用性原则，考虑企业现有的经营实力等多方情况。 第二式：戟指南天——市场定位

武林中，一个“一剑封喉”式的杀手，除了掌握了“喉”与“剑”的基本知识外，更深刻地领悟了如何准确地将“剑”刺到对手的“喉”上，也就是说更好地寻找到了“喉”与“剑”之间的最佳结合点。同样，在日益激烈竞争的市场中，怎样找准企业与市场间的“最佳结合点”以完成预定的营销目标，这是策划中经常碰到的问题。“戟指南天”讲究的就是准确性。

营销中的这种结合点在理论上称此为定位，即利用市场中任何有利的机会，选择适合的产品和市场或者是宣传主题，进行控制与扩张，以争取更大的市场占有率。产品和市场或宣传主题的定位决定了企业或活动今后采取的促销措施，因此，定位可以说是策划的核心。

当然，在做促销策划时，这种定位就体现在促销的主题创意方面了。因此，我们在策划“十月革命”时，首先做的便是围绕企业战略目标而展开思路，以战略目标演绎战术思想。如何实现万和集团品牌转型、加大利润产品销售力度的战略目标？为此，我们颇费心血。经过“六月革命”，万和夺得了行业的“话语权”，向上发展，万和还是行业的新龙头，如果再来一次“整肃市场、清理杂牌”的活动，媒体及公众的关心度则必然会降低。那如何能够保持聚焦效应，继续发挥万和迅猛的攻势呢？在策划时，我们注意到了，一直以来的行业营销活动都只是个别企业宣布降价、新品推介之类的陈词滥调，而这些现象经过整理归纳之后，可以统称为低端争夺战，相比起高高在上的外资品牌而言，国产品牌的市场份额和总体利润却越来越少了，但国产品牌品似乎仍然没有发现这些危机所在。再查阅一段时间以来的媒体报道，发现放多外资品牌纷纷以不同的形式进入中国市场或者加大在中国的投资，而且都是瞄准了热水器行业刚刚启动的高端市场。因此，国产品牌亟需一个强势品牌出来振臂高呼，以引起国产品牌的深刻反思和共谋出路，作为行业新兴龙头的万和，刚好可以担当此任。为此，万和将本次主题包装为“布局高端、挑战洋品牌，演绎行业新攻略”，并表明要带领品牌企业从以打击杂牌、清理市场为主的策略转向挑战高端、与外资品牌争抢市场份额的竞争，引领行业新的发展。

由于这是万和继“六月革命”整合国内热水器行业、加快行业升级之后，在高端市场与洋品牌的第一次实质性交锋，成为业内挑战洋品牌的第一呐喊者，得到了媒体和公众的广泛关注，全国各大媒体纷纷加以大篇幅的宣传报道，还得到了许多主流媒体来企业的专程采访，《人民日报》华南版还以“自由品牌的突围”加以高度评价。

但一般而言，我们做策划时很大程度上是一个宣传切入点的不同而己，这点尤其在营销手段严重同质化的家电企业显得特别突出。如同样是清理燃气热水器行业杂牌，提高市场占有率，万和宣传的是“整顿行业秩序，誓做行业新龙头”，万家乐则宣传其“三新（新机制、新产品、新技术）行动”。

做一个成功的策划，最重要的是为它定位，即找出自己的优势。要做到人无我有，人有我先，人先我变，跟别人不一样，突出自己的优势，然后找出企业或产品与市场间的最佳结合点，才能以最小的投入，取得最大收获。 第三式：风云一剑——营销组合

“小李飞刀，例不虚发”。原因就在于主人将全部的精神和力量都付注在这把小刀上，从而使武林中无人敢于一试。在市场策划活动中，大量的实践表明，即使企业制定的目标很科学，选择的市场很有潜力，确立的产品质量很好，价格合理，性能优越，但是，若企业组合促销不力，消费者就不能很好地认识和理解其主题，市场反应势必冷淡。反之则会收到极佳的效果。“风云一剑”讲究的就是协调性。

促销组合的内容比较广泛，就一个家电企业的主题策划活动而言，我们可以从4P的角度去诠释，即产品（product）、渠道(place)、促销(promotion)、价格（price）。从整合营销传播理论我们可以知道，只有让这些不同的方面发出同一种声音，将定位、产品价格、分销、公关、促销推广等几种策略视为有机部分，寻求它们之间的相利益彰的整合力，从而产生出“1＋1＞2”的营销几何力。

仍然以“十月革命”为例，为了实现万和集团“挑战高端、剑指洋品牌”的策划定位，在产品上，万和开发出一系列颇具竞争力的“超薄蓝屏”燃气热水器，从工艺、技术、质量、造型等方面与外资品牌抗衡；从渠道上，万和在活动开展前一个月就在全国范围内进行了大面积的铺货，解决了消费者“买得到”的问题；从价格上，万和以高性价比的优势，挤出高端价格水分，平均比洋品牌低20%—30%的冲击价杀入市场，使消费者“买得起”；在促销方面，万和致力于解决消费者“乐得买”的问题，一方面组织全面性的新闻会巡回路演，从报纸、电视、杂志等媒体进行空中轰炸，另一方面加强终端建设，进行人员培训、终端推广宣传、海报单张派送等，而且，总部的促销赠品、广告物料、活动指导等“子弹”充足而源源不断地供应给前方阵地，形成强大的地面攻势。而为确保活动的效果，万和集团还成立以中高层领导组成的“革命委员会”，对内要求各部门每周提交革命总结，并定期颁布革命公报，公布本阶段的革命成果；对外进行全国市场巡回督战，发现问题，当场解决，从而使得全公司上下内外都形成了一种团结作战的氛围，并愿意为了这次活动做出更大的努力。据统计，在本次“十月革命”活动中，万和集团取得了销售量平均增长152.7%，销售额平均增长了70%的业绩，并以绝对的优势成为了中国燃气热水器行业的第一品牌，极大地提升了品牌、销售和社会影响力，可以说，这是一个非常成功的品牌转型策划案。

第7篇：年底冲刺营销方案范文

作为镇守一方的厂家代表，区域主管应该有较高的专业造诣，如此，才能在实际工作中指导经销商开展各项工作！当客户意识到区域主管比他更专业时，他会把区域主管当成自己的顾问、老师，如此，区域主管才能真正获得客户的尊重并对客户有较大的影响力。

具体地说，区域主管可以通过开展以下工作来赢得客户的合作与尊重：

1、 协助经销商建立“进、销、存报表”及安全库存数

区域主管可以协助经销商建立“进、销、存报表”及安全库存数，从而帮助其做好库存管理工作。“进、销、存报表”的建立可以让经销商知道其某一周期实际的销货数量（实销=上存+本进-本存）和利润，区域主管提供的“安全库存数”（安全库存数=上期实际销量×1.5）可以提醒客户合理安排进货。此外，帮客户建立“先进先出”的库存管理原则，也可以让客户减少损失。刚开始时，经销商可能不在乎，但需要耐心地去做，坚持定期把报表提供给经销商，如进货数量、库存数量、实际销售数量、利润情况、已经低于安全库存数的品种、“即期品”的数量等，慢慢地，你就会赢得客户的尊重和感激。

2、 陈列效果改进

对于一些能使客户产生购买冲动的产品而言，良好的终端布置和陈列会大大刺激产品的销售，所以，区域主管及下属的销售人员每次拜访客户时都应该去注意帮助经销商做好终端陈列工作。

3、 网络维护

要照顾好客户的客户，区域主管可以与经销商一起去拜访经销商的重点客户，以帮助其维持其自己的客户关系，并协助其开发新的客户资源，这种做法很容易赢得经销商的信任和感激。

第8篇：年底冲刺营销方案范文

选择轩龙开始新生

他感到生不如死!

江苏沛县大屯镇人刘金星，28岁做车间主任，32岁做副厂长，后来一直参与无磷洗衣粉的研究工作。然而十年前，疾病夺去了他的双腿，转眼之间他成了高位截肢的残疾人。

，尽管他有技术、有能力，可是他突然成了坐在轮椅上的废人，他痛苦至极。眼看着一双儿女一天天长大，生活入不敷出，刘金星决定做点事。可是他这样一个连腰都弯不下，不能自理的人想找事做谈何容易啊?双腿没了，可智力一点不比别人差。为了找到适合自己的工作。老刘每天到邮局的书报亭义务帮工。闲暇时就在浩如烟海的书报里找项目。因为自己懂化工，轩龙公司又是在精细化工领域频频创新产品的企业。所以两三年来他一直关注轩龙的发展。

今年1月，轩龙公司的珊瑚粉更是引起他的关注。产品连手纹里的重油垢都能彻底清除，而且先干洗后湿洗，这让他迷惑不解。自己以前也生产洗涤产品，干洗店用的干洗剂全是溶剂型，价格高不说全是挥发性质的。不可能用来洗手，洗衣粉、肥皂又不可能干洗，即便是上述产品的改良，也不可能达到瞬间消除手纹里污垢的功效。专业的敏感告诉老刘，这是个创新产品。他收到资料和样品后，经试用效果让他叹服。一连很多天，他逐字逐句地认真研读产品的营销方案，终于领悟这套方案的道理。虽然自己行动不便、又无网络，但他还是信心十足决定做轩龙产品的商。理由是：眼下闲散人员多，招工容易，自己在企业当过负责人，招聘培训员工坐在轮椅上一样可以。综合分析后刘金星把想法告诉了老婆儿女，看到他精神振作的样子，一家人着实为他高兴。于是老刘把儿女、老婆叫到车前，模拟讲解了自己可能的工作过程。①由儿女负责招聘张贴，自己负责对员工的面试和培训。地点就在自己家里；②产品实验由老婆协助，员工亲自体验；③财务、账务保管由女儿早晚兼管：④承诺给员工当天发放工资，一周内兑现提成，月底兑现奖金。一席话让一家人的心，拧成了一股绳。

活用和改进经销模式

一吨试销品一周售完

轩龙公司王银河经理考虑到刘金星的实际状况。没让他直接而是让他先试销。结果，一吨珊瑚粉的试销品刘金星一周内就销完了。原来，老刘没有生搬硬套轩龙公司的营销模式，而是依据当地实情做了大胆的补充和创新(例：轩龙模式中提出员工销前30包，每包有1元的利润。而刘先生则改制为销前10包给员工0.5元，后10包给员工0.8元，再销10包给员工1.2元。这种逐步递增的薪酬分配，极大地刺激了员工的主动性、进取心。)为感谢刘金星在市场工作中对轩龙珊瑚粉营销模式的实践与完善，王银河经理派专人去看望刘金星，并送去了授权经营委托书。

珊瑚粉是高新产品，也是适合大众的快速消费品。它是继肥皂、洗衣粉、洗洁精之后，人类洗污产品的又一创举珊瑚洗手粉全新的营销模式，帮助众多经销商快速抢占市场。但是各地经销商市场现状不同，切忌生搬硬套。只有理解该模式的营销精髓，并在实践中不断改进和完善，才能取得更大成功。刘金星坐在轮椅上当老板，而且销售成绩很好，实在让人敬佩。现在连正准备租房结婚的儿子，也取消了结婚计划，打算跟着父亲大干一场赚取财富后，再风风光光地迎娶新娘。

相关链接：新品油污克星和珊瑚洗手粉，是轩龙公司与英国道康宁公司、陕西石油化工研究所的共同努力下，运用当代高科技生物化工技术研制而成。新品洗手、洗面、洗陶瓷、洗机械、洗玻璃、洗家用器皿，干净彻底。新品的出现，将彻底打破洗衣粉一统天下的局面，尤其在洗手方面，中国数以亿计的产业工人用洗衣粉洗手的历史将结束。

油污克星特点：外观如雪花，一捻就化。对动物油、植物油、矿物油及其它污渍均能全方位清除，同时对机械、陶瓷、金属器皿、织物及皮肤表面油垢均可清除。而且速效，瓦解各类重油垢，只在一瞬之间。产品去除重油垢能力是普通洗衣粉的2.6倍，肥皂的4.8倍；杀菌指数优于优质杀菌皂。先干洗后冲洗的特点。不仅节约产品，而且节约水源与时间。使用范围偏重于工业用机械油污，适用人群是机械制造与维修人员、餐饮、生熟肉、禽、鱼类制作与销售人员。矿山及扬尘单位的工作人员等。

第9篇：年底冲刺营销方案范文

邓羊格（本栏目主持人）

特邀嘉宾：

陈　军（某公司营销总监）

贺军辉（某公司营销副总）

杨荣华（某公司销售部长）

李泽斌（某公司策划总监） 返利也是把双刃剑

主持人：我们知道很多企业对如何激励经销商都有自己独特的激励政策，但是否都很有效呢？可能许多企业自己都并不完全了解。因为，管理上的有效通常分为效率和效果两个方面，然而目前大多数企业对经销商采用的方式是：通过销量返利政策，鼓励经销商做得销量越大，则返利比率越高。这是否过于强调了效率，而忽视了效果呢？请各位就此谈一下自己的看法和经验。

陈军：根据我的理解，返利是指厂家根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、暗返两类；如果从奖励目的上来分类，返利可以分为过程返利和销量返利两种。

我认为，返利是把双刃剑：

第一，由于返利多少是根据销售量多少而定的，因此经销商为多得返利，就要千方百计地多销售产品。这种做法有其正确的一面，毕竟提高销售量是厂家销售工作的重要目的，尤其是在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。

第二，返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为的诱发剂。特别是当厂家的产品占领市场后，厂家销售工作的重点转向稳定市场，这时根据销量返利的政策的缺点就表现得越来越明显。各经销商在限定的区域内，无法在限定的时间完成一定的目标时，他们很自然地进行跨区窜货。经销商会提前透支返利，不惜以低价将产品销售出去，平进平出甚至低于进价批发。结果，你窜货到我的区域，我窜货到他的区域，最后导致价格体系混乱甚至崩盘。

为了说明这个问题，我这里准备了一个案例。

案例：都是返利惹的祸

方总是一个中小化妆品厂家的营销老总，去年产品销售还不错，准备今年大干一场。为了实现今年的销售目标，提高经销商的销售积极性，方总出台了新的奖励政策，在去年的基础上，进一步提高了给经销商的销量返利奖励。

方总为每个经销商制定了三个不同的年销量指标，即必保任务、争取任务和冲刺任务，完成的年销量指标越高，则年底返利的百分比越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。

比如，如果经销商分别完成必保任务200万、争取任务250万和冲刺任务300万元，返利比例分别为1%、3%和5%，相对应的返利金额分别为2万、7.5万和15万元。

从方总的返利政策来看，如果经销商只完成200万的必保任务，则只能拿到2万元的销量返利，但如果完成300万的冲刺任务，就可拿到15万元的销量返利。经销商的年销量只要增加50%，返利就翻了好几番。

对于经销商来说，自身的利润肯定是第一位的。在方总如此的返利政策诱导下，经销商就是削尖脑袋也要把销量冲上去，争取把最高的返利奖励拿到手。

于是，经销商为了完成更高的销量任务，就不惜采用各种手段来冲击销量。有的经销商大肆向其他区域窜货，有的经销商就把价格放下来低价甩卖，牺牲一点差价利润算什么，只要能完成最高销量指标，拿到高额的返利。亏多少，赚多少，经销商心里都算得清清楚楚，这就叫舍不得小亏，就赚不到大钱。更何况我不这样做，别的经销商也会这样做。

方总为了制止窜货和低价倾销，对一些违规的经销商三令五申，并以扣除返利相威胁，但根本不管用，为什么？你厂家的铺底货款还扣在我经销商手上，还怕你厂家不给返利？于是，窜货和低价甩卖就愈演愈烈，不断升级，原来一些一直遵守秩序的经销商也被迫卷入，价格越卖越低，经销商的差价利润也就越来越薄，不到一年时间，价格就接近“卖穿”。

方总被弄得焦头烂额，经销商之间互相指责，投诉不断，方总手下的营销员四处救火，疲于奔命，原来“做市场”的营销员现在却变成了“做消防”的。

没办法，方总为了尽量减少低价产品对市场秩序的破坏，对那些低价抛售特别严重的区域市场，厂家就不得已出钱把低价甩卖的产品又买回来。但还是不管用，你厂家不断地把低价甩卖的产品买回来，就不断有低价产品流到市场上去，因为源头没有堵住。

怎么办？方总痛下决心，只好采取不是办法的办法，断了好几家低价窜货严重的经销商的货源。而被断货的经销商不服，如果不是别人先挑起窜货大战，我怎么会窜货呢？又不是我一家窜货，凭什么断我的货？于是，被断货的经销商为了报复厂家，将手中剩下的产品以更低的价格抛向市场。 多用“过程”返利，少用销量返利

主持人：确实，返利是把双刃剑，那么对于厂家来说，应该如何最大程度地发挥返利奖励的激励作用，同时尽量抑制返利奖励的负面影响呢？

贺军辉：我个人认为，厂家在制定返利政策时，要多用过程返利，少用销量返利。

厂家可以针对营销过程的种种细节设立种种奖励，比如奖励范围可以包括：铺货率、售点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等等。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育一个健康的市场，保证明天的利润目标。我这里也准备了一个案例。

案例：综合评定返利标准

某食品厂家与其它大多数厂家一样，以前对经销商的返利政策就是以销量作为唯一的返利标准，且销量越大返利的比例越高，无形中诱导了经销商依靠上量求利，从而导致经销商窜货、杀价等不规范运作。后来，此食品厂家吸取教训，在返利政策的制定上不以销量作为唯一的考核标准，而是根据厂家不同阶段对营销过程的管理来综合评定返利标准。如此，除了完成销售定额给予经销商一定奖励外，还设定了以下返利奖励：

1.铺市陈列奖

在产品入市阶段，厂家协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂家根据给予经销商以铺货奖励作为适当的人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。

2.渠道维护奖

为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，厂家以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。

3.价格信誉奖

为了防止经销商窜货、乱价等不良行为，导致各经销商最终丧失获利空间，厂家在价格设计时设定了“价格信誉奖”，作为对经销商的管控。

4.合理库存奖

厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，厂家设立“合理库存奖”鼓励经销商保持适合的数量与品种。

5.经销商协作奖

为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，既强化了厂家与经销商的关系，又是淡化利益的一种有效手段。

当然，以上各种奖励你不一定都同时用，这样会让你的经销商觉得你的价格政策过于繁琐，甚至成为和你讨价还价、增加你的销售成本的一个名目。所以，你必须明确你重点要解决哪些问题。这样，你就能够通过返利这个杠杆，有效的达到自己的目的。

杨荣华：的确是这样，厂家在制定返利政策时，要注意在不同的市场阶段返利的侧重点应不同。用返利来激励经销商，厂家首先要弄清楚现阶段激励经销商要达到的具体目标是什么，只有具体目标清楚，才能有的放矢，才能根据目标制定有针对性的返利方案。

除了生动化（终端产品形象的展示力）等指标的完善和经销商提货量的完成以外，在产品成长期，返利奖励的重点应该重在打击竞品，加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目的奖励比例，同时辅以一定的销量奖励；在产品成熟期，返利奖励的重点应该是重视通路秩序的维护，返利应以守区销售、遵守价格、规定出货和守约付款为主，销量奖励只起辅助作用。

陈军：另外，我们应该注意的是，返利不应仅是一种奖励手段，而应成为一种管理工具。返利既要起到激励经销商的作用，又要起到管理和控制经销商的作用。

因为返利奖励不是当场兑现而是滞后兑现的，也就是说，经销商的部分利润是扣在厂家手上的，如此厂家就掌握了主动权。如果厂家返利用得好，就可使返利成为一种管控经销商的工具。

比如，某厂家的返利政策是这样的：

1.经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利3%；

2.经销商超额完成规定销售量，返利1%；

3.经销商没有跨区域销售，返利0.5%；

4.经销商较好执行市场推广与促销计划，返利1%。

根据此返利政策，如果经销商没有乱价窜货等行为，就可获得至少3%以上的返利，如果经销商通过各种不规范手段把销量冲上去，也只能获得1%的返利，销量再大经销商也是得不偿失。当然如果既能超额完成销量，又没有乱价窜货行为，经销商的获利是最大的。

还有些厂家管理更严格，严厉打击乱价窜货等短期行为，只要经销商有乱价窜货行为，其年终返利将被全部取消，这对经销商也是很大的威慑。如此，厂家不仅没有使返利成为窜货乱价的诱发剂，而且利用返利来抑制经销商窜货等短期行为。 百事可乐妙用“暗返”政策

主持人：是不是只有国内的企业运用返利奖励政策来激励经销商？外企是否也有同样的奖励政策？

陈军：不仅国内的企业运用返利政策来激励经销商，外企也同样运用返利政策来提高经销商的积极性。不过外企在制定和运用返利奖励政策时，相对来说比国内的企业更严谨、更科学。大家可以看看百事可乐公司在中国制定的对经销商的返利政策。

案例：百事可乐的返利政策

百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定为1%），其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。

（一）季度奖励：既是对经销商前三个月销售情况的肯定，也是对经销商后三个月销售活动的支持，这样就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对前三个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况。且百事可乐公司在每季度末，派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。季度奖励在每一季度结束后的两个月内，按一定比例进货以产品形式给予。

（二）年扣和年度奖励：是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和年度奖励在次年的一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。

（三）专卖奖励：是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量，市场占有情况以及与厂家合作情况给予的奖励。在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定。专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。

（四）下年度支持奖励：是对当年完成销量目标，继续和百事可乐公司合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，第二季度的第一个月以产品形式给予。

因为以上奖励政策事前的“杀价”空间太小，经销商如果低价抛售造成的损失和风险，厂家是不会考虑的。且百事可乐公司在合同文本上还规定每季度对经销商进行如下项目的考评：

1.考评期经销商实际销售量；

2.经销商销售区域的市场占有率情况；

3.经销商是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定；

4.经销商是否在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品；

5.经销商是否执行厂家的销售政策及策略；