连锁加盟策划精选(九篇)

第1篇：连锁加盟策划范文

在这种背景下，2002年3月陕西亨通高科技集团提出了进军农村流通市场，发展全国连锁的战略，而笔者也作为该项目的总策划师承担起项目启动的重任。

中国农村市场到底是金矿，还是雷区呢？经过3个多月的基层调研之后，我们看到中国农村市场具有以下特点：

广阔性：市场前景广阔，潜力大，地域广阔，导致发展极不平衡，差异性大，对市场管理、物流配送、资金回流、技术推广、信息系统的操作性难度大。

多元性：中国农村流通领域以传统的供销社系统为主的流通模式已经被打破，供销社、产品、个体经营等各种经营模式混杂，市场混乱。

紧迫性：我国政府将在2005年底彻底对外开放农资市场，只有利用这3年时间抢占先机，以先进的业态与农业产业结构调整相结合，才可以获得可持续性发展的主动权，可目前这种市场状况很难抵御外资冲击。这也是政府主张的“利用2～3年培育一批在农村市场具有竞争力的流通品牌”的原因。

差异性：我国农村市场季节性强、地区农作物及养殖状况差异大、市场分散、竞争无序、经营产品质量差、流通环节多、利润低。

便利性农村年消费中，投入再生产资料的比例占45％，消费场所由县级市场向乡镇、村级市场转移。

所有这一切，都表明了农村市场需要通过先进的业态来整合，而实施亨通连锁项目具备历史机遇，符合当前我国政府发展“三农”的需求，是时代的呼唤，市场的期待，但摸着石头过河，风险极大。

亨通连锁再定位

亨通连锁最早的定位是利用做兽药时建立起来的比较完善的销售系统，将亨通连锁建成一个单一的兽药连锁网，在推动本企业兽药类产品销售的同时产生规模效益。而事实证明单一的兽药不可能支撑起亨通连锁规模庞大的体系，且必然造成强大的采购系统、物流系统、计算机信息系统和管理系统的资源浪费。

方向重于速度。必须对亨通连锁进行再定位，对企业原本以“兽药连锁”为核心的想法予以否决，重新制定亨通连锁的发展战略。我们的战略是：

1.项目规划。

以陕西省为样板市场，通过前期招商准备、连锁队伍磨合与营销方案的验证，在全国范围克隆推广。具体规划是2003年底完成陕西省120。家亨通连锁店，2004年内实现四川、河南、山东等省的连锁店拓展，2006年以前完成全国3万家连锁店的网络扩张，最终实现产值100亿元人民币，成为中国农村的沃尔玛。

2.经营目标：打造中国农村市场的沃尔玛！

3.经营理念：以用户满意为宗旨，想方设法满足市场需求，实现多方位双赢。

我们制定的亨通连锁经营理念，基于服务三农，实现多方位双赢”，即供货商、亨通连锁、加盟业主、消费者利益共享，形成良性的价值链营销，以连锁经营为载体，建立互动双赢的体系。

4.经营方式：乡镇级特许连锁加盟经营。

调研表明，由于农村消费相对分散、薄弱，乡镇级零售店的有效辐射半径一般为15～25公里，通过特许连锁加盟的形式，利用加盟商的商圈拉动销售，且扩张复制速度快，在资源的调配上灵活性强，容易形成规模效应。同时，我国目前的农村消费场所集中在乡镇一级，这也是我坚持在乡镇级建立连锁门店的初衷。以乡镇连锁店为原点建立村级便民店，减少商品流通环节和费用，直接掌控终端。

5.目标消费群：农村从事农业劳动和经营农业资料的人群。

亨通连锁单凭兽药经营难以支撑庞大的连锁体系，介入农资是对连锁内容的扩延，也是为连锁体系快、稳、好的发展寻求更坚实的立足点。在此基础上，还要根据农村市场的发展，介入农机器械、家用电器及各种生活用品。

连锁农村就是整合资源

在实际调研的过程中，我们发现连锁项目存在一个既矛盾又统一的“金三角”关系：

在这个三角关系中，存在着极其复杂的关联关系。之所以称其为“金三角”是因为良好的关系处理可以带来滚滚利润，这也正是连锁经营的关键所在。

从逆向思维的角度看企业没有强大的后盾、资金实力和融资渠道，不可能吸引加盟商的加入，网络基础就无从搭建，而供应商也不会将自己的产品经营权轻易交付。要得到供应商产品销售权 首先是连锁网络是否健全，其次是企业实力及经营能力如何。要使经销商加入亨通连锁体系的条件 企业是否有实力和适销对路的产品及良好的供应商关系。要得到国家政策资金扶持和银行的贷款，关键在于健全的网络体系、供应商关系及连锁样板市场良好运行所带来的银行现金流。

所有这些，形成了一块难以打破的利益真空，成为策划成败的突破口。

我们的策略是巧借政府关系、新闻媒体和国家政策，五指并拢重拳出击，以搭建连锁网络为突破口，采购招商紧随其后，互动推进，一举攻破“金三角”。

1.市场切入策略。

以陕西市场为样板，前期以“农资、兽药”为主导产品切入市场，搭建亨通连锁网络，在此基础上逐步完善拓展，稳步开发，复制成功模式，“裂变”拓展，连锁乡镇店，建立村便民店，结合农村需求，扩大经营范围，确保规模效应。

2.市场推广策略。

网络拓展策略：采用“直接招商”和“改建、收购、重组原有的农资系统”两种模式同时推进，实行二轮驱动互动招商(即：第一轮，与加盟商面对面地沟通并签订意向书，第二轮，按区域参观生产基地、物流中心及现场培训后签订加盟合同书)，稳步开发新客户。采购策略以“三多三少”原则为指导，“在全国买在全国卖”。物流配送策略：自建物流与第三方物流相结合确保高效物流。营销策略以“捆绑式的销售”策略带动整体单位营销。宣传策略坚持“高开低走”的原则，采取“单一媒体规模化”策略。

亨通连锁的启动工作紧张而有序，加盟网络拓展是我们必须首先攻克的关键点，也是我们组建连锁网络的最重要的一环。2002年9月2日至3日，我们分别邀请部分供应商和加盟商代表，举行了“亨通连锁经营化肥厂商采购交流会”及“关于农资连锁经营加盟商恳谈会”进行区域招商。会场的气氛和代表的态度热烈而欣喜。如在与厂商谈到供货问题时，我们得到的最多的答复是贵公司的项目我们无可质疑，但是，我们要看到你们的网络和实力证明，而加盟商则说，我们需要这种模式，但你们是否能拿到品种齐全、配送及时、价格低廉的商品呢？

矛盾，验证了我们的前期分析。

感召、渲染、示范、公信，四点谋求突破

有矛盾总有解决的办法。为了破解三角矛盾，我们策划了以下行动方案，从感召、渲染、示范、公信等四点出击，谋求突破

1.倾力邀请政府领导、金融机构和重点供应商，发挥其感召力，促使供应商与加盟商之间产生互动作用更改大会主题为“亨通全国连锁项目陕西市场实施启动大会”，并在媒体上给予重点报道。

2.渲染会场气氛。考虑到我们面对的加盟业主特点，他们既有商人的精明也有普通农民的固执，亲眼所见比广告宣传更能说服他们。基于此，我们利用数百辆物流配送车队大做文章，运用红色的车体广告“造势”，证实实力和决心，打消加盟商和供应商的疑虑。同时，在会议中设立了许多细节，如参观生产基地、公司总部、物流中心及媒体现场报道等，来增加成功率。

3.会场设立示范店，用事实说话。以具体的，可触摸的利益来激发加盟者的热情，向他们有所承诺，如免收先期加盟费，免费门店装修，货柜配送等。

4.更改方案中最初设立的先签合同再收取保证金的条款，先交纳部分保证金后，再签定加盟合同。这一条看似增加了操作难度，但实际上，显现出了另外两点优越性：第一，甄别了加盟者的诚信度，使网络更具稳固性；第二，保证金的交纳对加盟业主造成了心理压力，促使他们与亨通连锁形成利益共同体。

5.同时邀请化肥供应商，在同一会场举行采购会，相互影响相互刺激。

2002年10月18日～26日，四场“亨通连锁项目陕西市场启动大会”隆重召开，取得了空前的成功。陕西各地的加盟业主分批参观了杨凌宏伟的生产基地和集团总部、连锁总部，加深了对公司的了解。当他们看了亨通连锁店数百辆包装一新的配送车队，浩浩荡荡地驶过后，赞叹万分。在会场上，省政府、省农业厅、省计委和金融单位的发言犹如催化剂，同时激活了在场的供应商和加盟商，不等会议结束，已陆续有人要求加盟，签约台前，气氛火爆异常。看到此，供应商主动拿出了《供销合同书》……

第2篇：连锁加盟策划范文

深圳BBC公司，是一家集美容化妆、SPA和瑜珈健身为一体的现代美容连锁机构，由于企业扩张心切，仅仅在两年时间内，就在华北和东北几大省份扩张加盟了50多家加盟店，其红色的门店形象一时火遍整个北方区域，但好景不长，由于BBC连锁加盟管理体系不健全、品牌影响力弱以及营销策划能力等原因，其深圳以外的加盟店70%以上的单店盈利水平都不能保证，开业两年了还无法收回投资，很多处于商圈位置不佳的单店，甚至出现严重的亏损状况,东北三省有4家加盟店甚至正式与BBC公司开始交涉，希望履行加盟合作时的承诺，退回设备费、加盟费和产品费用，退出BBC连锁加盟系统……

【原因分析】

首先BBC公司犯了一个国内连锁企业常犯的毛病就是缺乏战略规划而盲目扩张，但在扩张过程中忽略了一个最核心的问题就是如何保障加盟商的利益？

加盟商凭什么把钱交给你愿意跟你合作投资开店？无非是他们根据你的项目介绍，感觉到能持久赢利带来的吸引力，一旦这个赢利期望无法在实际运作中真正获得，加盟商就会失望，随后感觉是上当受骗了，这对盟主品牌的发展非常不利。

目前有些中小连锁企业，由于自身的实力所限，只顾收获不愿意下成本帮助加盟商共同发展，这样的合作关系早晚会散伙，企业也很难有所作为。

【解决思路】

脚踏实地帮助加盟商赚钱，连锁企业才能真正健康地向前发展，加盟商是连锁企业的收入来源，盟主是加盟商的靠山，这是相辅相成的血脉关系，而不是纯粹的商业关系。企业一方，必须要对加盟商所在区域的市场情况有所了解，由公司市场部结合当地实际情况，配合加盟商开展区域性营销推广活动，以使加盟商的经营业绩有所提高。

同时，作为公司市场部专业人员，在加盟拓展之前，必须事先提供设计好的赢利模式，譬如加盟商在广告推广、促销活动以及服务技巧等方面的培训辅导，尤其是进入销售淡季时，要快速提供如何在淡季创造旺销的推广方案，提升加盟商的赢利水平，促使加盟商对企业的忠诚度。

【策划案例】

2008年春节前，笔者带领一个四个策划师组合的项目组，深入江西省某市，对该市卤味食品专卖市场进行了一次针对性极强的调查。四个人一人负责一个店，进行专卖店蹲点一个月的详细观察，重点观察进入门店的顾客数、人员年龄构成、最终成交的顾客数、成交额和未成交的顾客数；同时分别比较周末与平时、上午与晚上的不同经营业绩和顾客上门率；然后我们由采取跟踪访问的形式，针对那些进店而为成交购买的顾客，进行面对面交流访谈，查找他们不成交的原因。

经过整整一个月的深入调查与分析，项目组发现了提升专卖店赢利率的很多潜在机会，并迅速制定了相关策略：

1、所有卤味食品专卖店的产品其品种和质量几乎是完全相同的

针对这一情况，项目组立刻从众多产品中选取一个产品，经过配方的改良，从色、香、味和包装等四处着手进行差异化，为了使这个产品的差异化做的更绝，项目组专门为这个产品起了个吉祥的名称，并撰写了这一产品的历史渊源、营养价值和食用方法等，然后将产品拍摄成非常具有诱惑人食欲的照片，与文案一起制作成精美的宣传单，形成了这个城市唯一独特的产品差异化。

2、所有的卤味食品专卖店100%是坐商――等顾客上门购买

单店赢利提升的一个核心策略就是，如何吸引更多的顾客光临，项目组提出要将顾客光临数实现翻一番的目标。因此，项目组从大学里招聘了10个青春靓丽的女学生，拿着产品宣传单，在专卖店周围800米商圈进行发放。注意一点的是，这10个女生的布局位置，正好覆盖了企业在这个城市的20家专卖店。

这样行动后仅仅三天，各个专卖店的销售额就直线上升，平时最差的一个专卖店平均每天的销售额才800多元，一周以后，这个店的平均营业额竟然达到了4000多元，而在闹市口的几家店，在春节期间的销售额，每天达到了3万元的震撼性业绩。

第3篇：连锁加盟策划范文

误区一： 连锁就是复制

这是连锁企业发展的最大认识误区，一些连锁企业认为连锁经营就是先建好一个成功的样板店，然后不停的依此复制。这样把连锁经营过程设想得过于简单化了。连锁的最大优势就在于复制，最大的陷阱也是复制。国内不少连锁企业，在复制的过程中惨遭“滑铁卢”。比如有名的全聚德，数次南下复制，屡战屡败，最后不得不收缩战线，最大的教训就在于不加区别的简单复制。国内市场广阔，不同区域的市场需求往往差别很大，消费方式也不同，连锁企业必须因地制宜区别对待。

误区二： 连锁经营一定要坚持“六个统一”

连锁最初传入中国时，许多连锁企业认为连锁经营就是要追求“六个统一”：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。以便于自己品牌形象统一，给消费者传递的信息统一。

“六个统一”观念极大地束缚了连锁事业的发展。近些年来随着连锁在国内的深入发展，人们逐渐认识到在统一的思维下需要根据企业和市场环境做出灵活的调整。连锁经营企业必须能够在标准统一的基础上根据当地消费者的消费偏好有所改变，比如沃尔玛、肯德基为了适应中国市场，其实都做了一定的改变。

误区三： 连锁终端要卖企业最好的产品或服务

许多连锁企业追求在自己的连锁终端向顾客提供最优秀的产品或服务，认为这样做吸引顾客，创立品牌，之所以有这样的认识就在于许多连锁经营商对于自己的盈利模式不清楚。

提供最好的产品或服务并不难，难点在于所有的连锁终端都能提供这样的产品或服务。不管对于技术标准的操作要求和成本控制，还是对于物流配送的可行性，连锁企业必须进行全面的衡量判断，不能想当然。比如，麦当劳汉堡肯定并不是世界上最好吃的汉堡，但是作为连锁来说，麦当劳依然是优秀的。

误区四： 管理制度完善了，管理自然就到位了

许多连锁企业会制定比较完善的管理制度，形成自己的连锁管理体系，并通过发放各种各样的管理手册，希望通过手册来加强对连锁店的管理，认为手册完善了，管理也就到位了。这仅仅是起步阶段，连锁店有了手册不见得就有了管理。

一是有些东西并不是靠手册来形成的，比如企业文化这个影响企业发展的核心因素；另外，管理执行是存在于许多企业的问题，就算相同的手册在不同的人来操作可能会形成不同的结果。而且，手册的固化需要不断地强化培训和督导，日积月累才能逐渐形成大家的共识和操作依据。最后，在连锁企业的发展壮大过程中，需要不断地升级自己的管理体系。

误区五： 连锁经营企业一定要有专利产品

许多连锁经营者认为企业一定要有专利，专利越多优势越大，这样才能保持竞争力，控制加盟商。这种认识在某种程度上就是误解了连锁产生的根本原因，连锁的产生首先是基于优秀盈利模式，优秀的盈利模式除了包括优秀的产品和服务之外，更重要的是将产品和服务销售给顾客的这所有的过程管理，专利不是长远发展的法宝，不易模仿的盈利模式是企业真正的核心优势。比如连锁巨头沃尔玛，本身并没有产品优势，但是其管理优势是许多国内零售企业很难模仿的。

误区六： 做连锁的目标就是发展加盟商

目前国内特许加盟开展得火热，不少连锁借加盟迅速做大，动不动就发展上百家加盟商，短期经济效益让人眼红，让很多连锁企业误以为做连锁就是为了日后的特许加盟。其实，特许加盟也仅仅是连锁经营发展的一个过程而非目标，加盟是为了整合社会资源，形成合力，扩大企业的连锁规模。

为了做“盟主”而发展加盟商，这样的连锁企业说到底并没有形成能支撑企业持续发展的企业价值观，失败只是早晚。

误区七： 品牌建立起来就可以做连锁加盟了

许多企业认为连锁经营就是靠品牌推动，没有品牌也就没有连锁，这种对连锁的片面认识，导致企业为了发展连锁招商加盟，花大量的资源投入广告，希望提高品牌知名度，并借品牌知名度吸引加盟商，借此形成良性循环。我们认为品牌是连锁经营的纽带，不同的连锁终端靠品牌汇聚起来。在品牌之上，需要一套优秀的盈利模式。如果盈利模式清楚，终端能够赚到钱，管理也到位，做连锁就会轻松很多。

误区八： 总部可以靠加盟费赚钱

刘祖轲认为：一些连锁企业具有一定规模后就拼命招加盟，靠收取加盟费维持企业运转，结果满足于此，止步不前。甚至出现非常多不具备加盟资质的个人和企业也浑水摸鱼。其实研究连锁发展的历史，没有任何一家企业能够靠收取加盟费赚钱，相反，连锁总部需要为加盟商投入大量的管理和培训，会耗用不少资源。否则，一旦经营环境变化，加盟商的很可能要求退出，令总部损失惨重。南方略咨询机构领军人物刘祖轲认为：连锁经营企业一定要不断研究市场，并能够根据市场变化，变革管理方式、盈利方式，与加盟店风险共担，主动指导加盟店，保证加盟店的健康运营和盈利。

误区九： 无节制地发展加盟

目前国内相当多企业在不具备加盟条件下大肆发展加盟商，往往是今年做回盟主，明年就关门。这是为什么呢？ 排除这些企业本身不重视知识产权的保护不说，无节制地发展加盟是一个重要原因。在踊跃加盟的表面后，加盟商的理念不一致，动机也不一样，实力参差不齐，有些人根本就不怀好意，有些人在赚钱的时候高兴，一旦出现经营困难，马上跟“盟主”翻脸，甚至做起损害“盟主”的事。因此“盟主”必须进行严格的筛选和调查，宁缺毋滥，并以严格而明确的管理体系进行约束和支持。

误区十： 加盟前不全面考察连锁“盟主”实力

随着连锁加盟在我国的深入发展，越来越多的小投资者在创业时的选择倾向于加盟一家有实力的连锁“盟主”，这是没有问题的，但是在区别是否是一个有实力并且优秀的“盟主”上往往存在很多误区。下面结合实际谈谈加盟商应该如何选择有实力并且优秀的“盟主”，主要考察以下几点：

1.企业的资质

2.企业的发展历史

3.企业的管理水平

4.企业的盈利模式

5.企业的财务状况

误区十一： 连锁管理重总部建设，轻终端管理

现在许多连锁企业都在积极进行总部的平台建设，认为总部搭建好管理平台，终端自然会运作顺畅。这是非常错误的。

总部的一切工作都应是建立在终端需求的基础上，一切为终端服务，并和终端基层共同战斗。总部的管理体系建设成效，也应以终端表现来检验，如果终端认为过于繁琐而起不到多少促进作用甚至起到反作用，总部就应深入检讨。

总部决策人员应该定期巡访终端，不仅仅是检查督导，更重要的是听取终端对总部各个管理职能的反馈和建议。

误区十二： 重视终端销售业绩，忽视基础管理

在销售竞争日趋激烈的今天，许多企业加大了对销售人员的业绩考核，比如连锁企业在发展初期，总部只对终端的店长作出业绩要求，认为业绩优秀，其他方面自然就不错，对基础管理不闻不问。这个现象在连锁行业相当普遍。

多年的门店管理经验告诉我们，终端的销售业绩是建立在企业品牌和运营管理基础上的，而基础管理的质量直接影响消费者对企业品牌的判断，如果长期不注重基础管理，那么信誉和口碑将一点点地流失，最终销售业绩也会出现全面下滑。反之，一个基础管理规范的门店，就算消费者暂时不进行购买，但是他对企业品牌的感受是良性的，并会积极传导到其他消费者，以后在同等条件下，消费者还是会倾向于在自己认可的终端进行购买。

误区十三： 终端销售业绩不好是店长的责任

许多连锁企业在对每个月的销售进行总结的时候都会发现，总会有一些终端销售业绩不理想，于是总部管理人员会天天电话询问，督导审计也会重点光顾，并且很当然得出结论：这个店长不合格，进而“很及时”地撤换掉店长。

根据连锁的特点和规律，由于连锁终端众多，出现一些不能赚钱的终端丝毫也不奇怪，总部在接到终端销售亏损的报告后，应在第一时间做出反应，比如进行审计，派督导员进行调查，都是很有必要的，然后总部将对调查结果给出自己的判断，是属于市场环境的恶化、总部营销不到位、基础管理缺失抑或其他方面的原因，再根据不同的原因给予不同的对策，比如强化培训，或者主动进行促销。

误区十四： 照搬国外一流连锁企业的管理体系

连锁管理体系直接决定企业的运作，是企业成功的基础和平台，沃尔玛、麦当劳正是凭借了强大而完善的管理体系支撑起全球庞大的终端网络。所以，绝大部分连锁企业认为一定要建立起完善的连锁管理体系，并且在企业建立之初就积极地开始着手这项工作。

对于什么样的体系是优秀的，很多连锁企业不遗余力地在麦当劳肯德基这样优秀的连锁巨头身上寻找答案或照搬它们的管理。这是不对的，每个企业都有自己特殊的行业背景、企业特点，我们只能提取优秀企业在管理中的思想和精华，比如精细管理思想、全面培训思想等等，经过加工转变为具体的管理体系。完全照搬它们的做法要么会导致自己撑死，要么会水土不服。

误区十五： 总部大权独揽

相当多管理层对终端管理不放心或者喜欢大权独揽，对连锁总部和终端在管理中扮演的角色不能清楚地认识，终端大小事务都要早请示晚汇报，终端亦小心翼翼，生怕踏错一步。结果，大量事务性工作聚集到总部，总部不堪重负。我们认为，总部和终端在管理上应各尽职责，演好自己的角色，总部在管理定位上应该主要明确为“策划者和督导者”，对企业的发展作出科学详细的规划，并督促到终端的执行。

终端应主要明确为管理的“执行者和反馈者”，对企业的管理体系认真执行并积极反馈。总部不能为终端包办包干，总部应做好自己战略和管理层次的工作，积极鼓励授权终端处理事务性工作，并不断完善工作流程。

误区十六： 忽视连锁企业发展过程中的经营风险

发现国内的连锁企业在发展过程中基本上都要经历一些固定的阶段和经营风险：

1.个体的第一桶金

2.连锁萌芽

3.第一个风险：单店盈利开始下降

在经历了迅速而短暂的原始积累和规模扩张后，企业首先开始出现门店盈利开始下滑的局面，甚至有些以前盈利良好的门店也开始出现预警。问题一般会出在知识产权保护、产品更新、门店选址方面。

4.再扩张

企业在解决第一次风险后会进入一个规模扩张的阶段，这个阶段的主要特点就是大规模的建店，完成战略转型。

5.第二次风险：扩张太快导致管理混乱

面对如此多的门店和越来越复杂的业务流程，企业内部出现了混乱，包括思维和文化混乱、业务部门效率低下、人才紧张、成本急剧飙升、人员流动加快、产品不再受顾客欢迎、资金预警等等，似乎所有的问题在一夜之间爆发，企业决策者夜不能寐，这时应有壮士断臂疗伤的勇气和决心，梳理盈利模式，建立并完善连锁管理体系，建立自己的核心价值观，寻求战略资源渡过危机。

第4篇：连锁加盟策划范文

连锁便利超市/商店/商亭策划工作之一、二

连锁便利超市/商店/商亭策划工作之一、二在泉城建立数量众多布局合理的连锁便利店，让我们的消费者在体验优质服务的同时享受到生活的便利。这是一项为民办好事、办实事的民心工程。企业形象设计系统（CIS）即运用视觉设计，将企业的理念与特质视觉化、规范化以及系统化，以塑造具体的企业形象与发挥组织体制上的管理。它是以商标为造型，以色彩计划为核心，将企业的经营理念、管理特色、社会使命感、产品风格及产销策略等，运用整体性传播行销——特别是运用视觉沟通技术——传达给企业周围的关系者，以塑造良好的企业形象，使他们对企业产生一致的认同感与价值观，以赢得社会大众及消费者的依赖和肯定，从而达到产品销售的目的，为企业带来更好的经营绩效统一管理是指对企业重大问题的管理。它包括企业文化、企业形象、企业动作模式、服务标准、营销促销管理、企业信息管理系统（IS）、企业员工七大方面的管理企业形象，指各店的店名、门面装修、店内装修风格等，必须按照企业的CIS手册中DI部分的“实用装修指示”来进行装修，以保证统一形象。企业运作模式，各店在业务流程上按照放心加盟工程管理有限公司的规定进行。服务标准，严格按照放心加盟工程管理总部CIS手册中的BI部分和专项服务标准执行，使各店的服务水准整齐划一。连锁促销管理，加盟工程管理总部研究和制定营销策略和促销手段，由各店统一时间、统一方式予以实施，但也要尊重单店自身独特的营销环境，由放心加盟工程管理总部参与或审批各单店的营销、促销方案，然后再予以实施。企业信息管理系统，放心加盟工程管理总部是信息的发送枢扭，信息流的畅通是现代经营活动的必备条件，由管理总部到各分店，通过POS机点对点实现信息共享。建立现代化的信息系统，是管理总部重要的责任之一。放心加盟工程网络中心是向各经营公司及其下属各分店传递信息的重要职能部门。随着电脑技术的不断进步，CRM等技术将广泛应用到餐饮连锁企业之中。连锁便利超市工程加盟的统一形象要达到以下效果或标准:1、企业徽标统一：徽标形状统一、徽标尺寸统一、徽标颜色统一、徽标字体统一、徽标与文字比例统一。2、着装统一：款式统一、颜色统一、标示统一3、店亭统一：店亭标识统一、店亭装潢统一、货柜货架统一、制作统一、式样统一、规格统一、功能统一。4、品牌标志统一：广告牌统一、标志牌统一、识别牌统一、价格牌统一。5、食品商标统一：商标印贴方式统一、商标印贴方位统一。6、服务标准统一：服务语言统一、服务程序统一、服务内容统一、仪表形象统一。（一）、连锁便利店（亭）VI设计1、连锁便利店外观设计连锁便利店外观设计是指连锁店的建筑外形、立面、尺寸、线条、色彩设计。如门脸造型、门窗装饰、招牌、人物造型、广告牌、霓虹灯、招贴画等。制作精美的外观装饰是美化营业场所、装饰店铺、吸引顾客的一种重要手段。（1）、招牌设计招牌是连锁便利店十分重要的宣传工具。招牌应醒目地显示店名及连锁标志，具有可见性。在夜间，还应有灯光照明。连锁便利店的招牌在导入功能中起着不可缺少的作用与价值，要彩用各种装饰方法使其突出。如用霓虹灯、射灯、彩灯、反光灯、灯箱透光彩等来加强效果，或用彩带、旗帜、鲜花等来衬托。或者直接用巨无霸的实物造型等。A、牌的质地选材。招牌可以选用薄片大理石、花岗岩、不锈钢板、薄型涂色铝合金板等材料。石材门面显得厚实、稳重、高贵、庄严，金属材料门面显得明亮、轻快，富有时代感。B、牌的文字设计。除了店名招牌以外，一些以标语口号、隶属关系和数目字组合而成的艺术化、立体化和广告化的招牌不断涌现。在这些文字设计上应注意：①招牌的字型、大小、色彩应统一协调，美观大方。悬挂的位置要适当，可视性强。②文字内容必须突出连锁便利店经营的特色产品。③文字要精简，内容立意要深，且易于辨认和记忆。④美术字书写要大众化，且注意文化格调和品味。招牌的种类很多，常见的有：悬挂式招牌、直立式招牌、霓虹灯招牌、人物动物造型招牌、壁式招牌等。（2）、店门设计店门设计的目的是诱导人们的视线，激发起顾客想进门看一看的参与意识。A、店门位置。将店门安放在中央，还是左边或右边，要根据具体人流情况而定。店门应当是开放性的，设计应力求达到明快、通畅的效果，方便顾客进出。店门设计时还应考虑门前路面是否平坦；是否有隔挡及影响店面形象的物体和建筑；还应考虑采光条件、噪声及阳光照射方位等。B、店门质地选材。店门所采用的材料一般有铝合金材料及玻璃材料。铝合金材料具有轻巧、耐用、美观、安全等优点。无边框的整体玻璃门由于透光性好，便于内外沟通。被常常采用。2、店内布局店内合理的布局是形成良好商业购买气氛的重要因素，也是营业顺利进行的保证。店内布局与设计应根据经营场所的大小而定。在进行空间设计与布局规划时，应统筹安排。既要考虑到顾客的便利性和舒适性、营业各环节的功能、实用效果等因素，又要注意全局与各区间之间的 和谐、均匀和对称，使顾客一进便利超市（商店）就感受到空间布局的形式美与艺术美。（1）通道设计。超市的通道设计应该流畅、便利、安全，尽量避免迂回和转角，以免影响视觉效果或购买。（二）、加盟商亭VI设计加盟商亭设计要考虑与市场环境、街道的建筑布局相协调，并且其功能设计必须达到合理，体现出独特的经营风格。加盟商亭设计包括门面、造型、规格大小、光线、色调、卫生环境等。对商亭进行合理布局的目的是为了使加盟商亭形成一种独特的经营风格，为美化城区增添一道亮丽的风景。1、门面设计门面设计要达到诱导人们的视线，激发消费者的购买欲望。为了方便顾客购买，购买窗口一般安放在中央，且是开放性的，设计应力求明快、通畅。购买窗口设计时还应考虑亭前的道路是否平坦，是水平还是斜坡；门前是否有隔挡及影响形象的物体和建筑；采光条件是否良好，隔音效果是否最佳，阳光照射和雨水是否遮挡到位等。2、造型及规格加盟商亭的造型既要符合现代建筑风格，又要宽敞适用，能充分利用有限的使用面积，既不能太高，也不能太矮小，要能给人以美的感受，这一点是最为重要的。既要体现大众化，又要适合当地的现代风格要求。加盟亭一般以10～15平方米大小为宜，可以呈圆形，也可以方形。加盟商亭的质地选材一般以铝合金为好，铝合金具有轻巧、耐用、美观、安全等优点。也可以选择其他材料的，造价相对较低。加盟商亭的色调布局中可以适当配一些红色，红色能体现热情和热烈的环境气氛。3、卫生功能设计。加盟商亭是摆设在大街小港的公共区的建筑艺术屋子。其卫生功能的设计一定要精美便于清扫。做到通风，祛味效果好。垃圾箱一定要制造美观，最好用不锈钢材料制作。

第5篇：连锁加盟策划范文

儿童玩具出租连锁加盟店创业计划书范文一、项目介绍 项目名称：小岸儿童玩具出租连锁加盟店 经营范围：以出租婴幼儿童车、童床和儿童玩具为主，兼售卖婴幼儿重玩具 项目投资：10万元 回收成本期限：6个月 样板店地址：金碧花园小区内 项目概况：先组建"小岸儿童玩具出租连锁加 盟样板店"，在此基础上，创办一个以社区为依托、以下岗失业人员创业为目的的儿童玩具出租连锁加盟公司。 企业宗旨：让孩子更聪明，让家长更省钱，让加盟者更成功! 二、市场分析 (一)市场需求分析 玩具是孩子的天使，孩子是父母的心肝宝贝。父母对自己孩子的投入是心甘情愿的，但由于各种原因，又不能完全满足孩子对玩具的占有欲望。同时，由于孩子的天性，对玩具喜新厌旧，一个几百元的玩具玩几天就不感兴趣了。而市场上层出不穷的高价玩具，都是孩子永不满足的需求，这样促使了"儿童玩具出租行业"的萌芽和发展。 比如婴幼儿大都需要童车，而中档童车价格大约在300～500元之间，高档一点的在1 000元左右，而一部质量较好的童车起码可以用三五年，家庭购买的童车平均使用期为一年左右，不买童车不行，买吧，用完后又很难处理，而且又浪费。相似的用品不仅仅局限于童车，还有童床，学步车，儿童玩具，等等。如果开一间婴幼儿童玩具租赁中心，既给家庭减少费用，又给孩子带来更多的玩具，生意肯定兴隆。 (二)目标群体分析 玩具出租主要的目标群体是0～12岁的。儿童，由于出租玩具的品种繁多，档次繁多，适合于各种不同层次的家庭孩子。由于选址在新开发的成熟小区，家庭状况一般在小康水平或小康水平以上，对出租玩具的承受能力均没有任何问题。 (三)竞争对手的分析 目前广州市出租儿童玩具的公司或店铺寥寥无几，这是一个新兴的行业，我们应该有一种先人为主的优势，特别对发展连锁加盟店尤其有利。 三、成本预算 (一)样板店的成本预算 样板店启动资金大约在7万元左右，具体安排： (1)办理工商、税务登记等费用： 1200元 (2)店铺（50平方米）租金及押金： 9000元 （按租金3000元/月，两押一租） (3)装修： 10000元 (4)工资(1个月)： 6 800元 (5)购买产品及维修保养费用： 30 000元 (6)咨询顾问及资料费： 3 000元 (7)公司其他开支： 10000元 (水费、电费、管理费、工商管理、税费、卫生费及流动资金得等) 总计：70 000元左右 (二)组建连锁加盟店的费用预算 组建2～3个连锁加盟店，主要费用开支是策划费和连锁加盟店主的培训费和管理费。 (1)策划费： (2)店主培训费： (3)管理费： 总共： 总成本预算(启动资金)： 四、盈利状况1 (一)样板店业务收入来源 (1)销售会员卡是本店主要的收入来源，会员卡有效期为1年，实行计名制。 (2)赔偿金收入(因顾客归还玩具时，有些玩具可能会由于关键部位的断裂，重要配件的丢失损坏等原因，按照我们的"赔偿比例表"，按比例赔偿) (3)销售玩具 │ 五、盈利状况2 2．连锁加盟店的收入 从第二季度开始，筹建连锁加盟店，争取一个季度筹建一个连锁加盟店，连锁加盟的收费为每家3万元。 这样，头半年即前6个月收入可达10万元，即可收回成本。 六、市场风险预测 (一)竞争者的出现，是本店主要的市场风险 当一个项目被发现巨大市场空间时，必会引来竞争者，为了能让企业在市场中生存和壮大，因此在推出玩具出租加盟样板店时，要实行"五个"统一的管理模式(即统一形象设计，统一宣传资料，统一会员卡销售，统一营销管理，统一售后服务)建立自身的品牌。提高服务质量和准确掌握市场行情也是增强竞争力的办法。 (二)玩具对儿童的伤害，是本行业的最大风险 为了避免此类风险，可采取以下三种方法： (1)进货渠道严格把关，明确与进货商或厂家的责任关系； (2)向小孩和家长详细说明玩具的使用说明； (3)明确与被租方的责任关系。 (三)对玩具损害程度的鉴定，是处理客户关系的一大风险 必须从日常的经验和生产厂家，逐步完善玩具损害程度的鉴定标准，明细化与客户的责任关系。 七、行业相关法律法规 (1)根据《中华人民共和国全同法》第233条规定：租赁物品危及承租人的安全或不健康的，即使承租人订立合同时明知该租赁物品质量不合格，承租人仍然可以随时解除合同。 (2)根据《中华人民共和国产品质量法》的相关规定，所租赁或销售的产品一定要符合国家规定，质量合格，并对相应的防范做到应尽的告知义务，以避免不必要的损失。 (3)根据《中华人民共和国劳动法》规定，与员工签订劳动合同，交纳相应的社会保险。 (4)依法纳税，合法经营。 八、人员机构配置 职员及岗位职能 (1)样板店经理1名：负责整个样板店的管理及玩具的采购工作； (2)店员2名：负责与顾客的各项工作，2人各兼出纳与会计； (3)玩具维修保养员1名：负责玩具维修保养工作； (4)市场策划2名：主要样板店的策划和连锁加盟店的策划； (5)老板1名：统筹全盘，负责战略性规划。 总共7名，要求持证上岗的，必须持证上岗。全部为本市的下岗失业人员。 九、自身优势 (1)本人的工作经验 本人有3年儿童玩具厂的工作经验和5年的市场营销经验。 (2)本人的社会资源 与一批儿童玩具厂和行内人士有良好的关系。 (3)本人教育背景 本人大专毕业，专修市场营销，工作后不断进修，对企业管理和市场分析 有一定的特长。 (4)本人的资金支持 自主创业愿望已久，启动资金已完全到位。 十、环境及地理优势 广州地处珠江三角洲的中心城市，玩具市场非常活跃，儿童玩具生产厂家很多，品种繁多，货源充足，交通方便，信息灵通。 十一、市场营销策略 (一)市场营销的基本策略 以新的成熟的小区为依托，以样板店为龙头，以帮助下岗失业人员创业或再就业为目的，争取3年内成为广州市儿童玩出租行业的品牌连锁加盟公司。 首先，组建"小岸儿童玩具出租样板店" (1)选地址：以金碧花园小区为样板店。该社区入住率达80％，已人住8 000余户人家。区内只有一家以出租电动玩具的小型玩具店，经营效果不错。 (2)样板店布局定位：定位于超市与幼儿园、游乐场之间，既要保证玩具的货架式摆放，一目了然，要留出足够的空间供小孩在现场玩耍。 (3)店内货物定位分三类摆放： ①以婴幼儿类(童车、童床、学步车类) ②儿童玩具类(大制类、遥控类、体育类、学习类、拼装类、音乐类等) ③销售类 (4)展示厅内标识物的放置：收银台后面放置服务公约、赔偿表、会员登记表和业务介绍说明，维修部放置遥控器。 (5)严格执行"出租物品专业消毒房"方案：为了让顾客知道自己租到的产品是干净的，高品质的，在店内建立消毒房，赁到期的物品都要经过保养消毒后才能再度使用。 (6)销售模式：以"玩具出租会员制"为动作模式：采取年卡的形式，年卡200元／张。 (7)加大前期的宣传力度：因玩具出租是新事物，样板店又刚开业，所以前期营销的重点是让样板区所有0～12儿童家长道有一个玩具出租店开业了。 (8)媒体的炒作：玩具出租是个新事物，对很多新闻媒体来说很有采访价值，所以样板店开业后，应跟当地的媒体联系，引起媒体兴趣，以达到我们在当地轰动的效应。 (二)连锁加盟店的组建 以市场需求为原则，以样板店的经营状况为依据，分步骤、分阶段地开发连锁加盟店。对所有的连锁加盟店坚持"五个"统一的管理模式，力求所有连锁加盟店的玩具共享。 十二、项目可行性分析 (一)社会需求分析 孩子对玩具的喜爱和好奇，以及家长又不能完全满足孩子对玩具的占有欲望，会促进"玩具出租"行业的发展。 (二)项目规模的可行性分析 小规模的玩具出租店，投资不大，风险较小，以样板店先行的策略更为稳妥。 (三)行业发展趋势分析 随着近期北京、上海等地的玩具出租公司开业并相继火爆，给广州市场会带来一定的影响。从另一角度分析，广州民的理性消费观念比北京、上海市民的理性消费观念要强，儿童玩具的出租更迎合广州市民的消费理念，行业发展趋势看好，只要抓住了机遇，就可能会成功。

第6篇：连锁加盟策划范文

关键词: 物流企业; 加盟连锁; 发展; 思路

中图分类号: F274 文献标识码: A 文章编号: 1005- 0892 (2007) 05- 0056- 06

收稿日期: 2006- 12- 20

基金项目: 国家自然科学基金项目( 70562002 )

作者简介: 舒辉, 江西财经大学工商管理学院教授, 博士, 博士生导师, 主要研究方向为物流和供应链管理、标准化与质量管理。

近十几年来, 对物流模式问题的研究已经成为国内外学术界与企业界比较热门的话题, 人们在实践中已经总结、设计出了三种物流模式决策方案: (1)建立物流联盟方案; (2)自营物流方案; (3)外购物流服务方案。在此其中, 我们发现主要还是集中在对第三方物流和第四方物流的经营模式方面的研究比较多而全面。这反映出人们普遍希望能够寻找到一种切实可行的物流运作模式, 以真正实现“第三利润源”的目标。

我们知道, 物流产业讲究的是经济规模效应和地域覆盖能力。然而, 要更快、更有效地实现这种能力,整合现有物流资源则成为必然的主要选择。因此, 如何有效地整合资源则是实现高效物流运作的最佳途径之一。本文认为加盟连锁物流模式是一种非常适应我国物流产业现状的一种新型的物流企业发展模式, 它是借用商业连锁经营的理念所发展起来的一种经营模式, 是以网络技术为支持, 以加盟连锁的形式进行物理网络扩张相结合的网络型经营模式。该模式的核心内容就是: 以加盟连锁为手段的实体网络布局、以资源力量为工具的加盟企业控制、以基于规则与流程相结合为方式的加盟企业管理、以业务整合为核心的集中采购、以全信息管理为支持的电子商务。另外还有品牌塑造、文化建设等等, 都构成了对这一新的企业发展模式的支持。

一、以加盟连锁为手段的实体网络布局

现代物流产业是一个体现规模优势和地域覆盖优势的产业。从覆盖地域来讲, 它可能随着顾客市场边界的扩大延伸到全国各地, 乃至世界各地; 从涉及的物流业务环节看, 它可以覆盖到从前端的采购到后端的供应等环节, 也即具备满足顾客需求的各种业务功能, 如储运、增值服务、海运空运陆运及各环节的报关、采购、金融保险、售后服务、逆向物流等等。面对如此广阔的地域和众多的领域, 要真正实现“门到门”的优质物流服务, 就必须有星罗密布的网络, 这些网络覆盖的范围要能涵盖客户业务要求的每一个区域。因此, 要想成为世界级的物流服务提供商, 就必须建立起一个能够覆盖全球范围的物流网络。这种物流网络系统至少应该是由四级分层的物流网络所组成的: 即是全球级物流干线网络、部级物流干线网络、区域级配送网络和市区级配送网络。[1]

我们知道, 国际物流巨头的主要竞争力是源自于他们用几十年甚至上百年的时间才建立起来的全球网络, 从而形成强大的资源优势和完善的服务体系。如果我国物流企业也按照此种传统发展模式去发展, 显然是无法与这些网络化的物流巨人进行竞争的。然而借鉴国外商业运作的成功经验, 把连锁经营模式引入到我国物流企业的扩张发展中, 则能有效地加快我国物流企业实体网络布局的发展速度, 用较短的时间走完国外物流巨头百年才能走完的发展道路。

以连锁经营为手段的实体网络布局模式, 就是通过采用商业企业连锁经营的方式, 重组全球、全国各地中小型成功的物流企业, 从而实现以最少的资金、最短的时间迅速完成全球化、全国化的物流实体网络布局。具体做法是: 当要在一个地方办分支公司或机构时, 不是自己派人, 独立投资, 而是选择当地成熟的、盈利的公司合并过来, 通过品牌授权和连锁经营, 实现网络布局的第一步; 然后, 对具有成长性的、符合条件的分支机构适当注入资金, 进行资本连接(原则上是只参股不控股), 以进一步提高其运作规模、水平和质量; 第三步, 则是对分支机构的业务资源进行整合, 从而实现业务一体化运营。通过总部对分支机构的分阶段的逐步再造, 即经历从人合到资合,再由资合到整合的过程, 既加快了实体网络布局的发展速度, 又有效地规避了规模扩大的风险。[2]

需要说明的是, 实体服务网络的数量和质量( 或者说各实体服务网络要做大、做强) 都离不开物流需求量的支持。为此, 以物流业务的发展来推动物流网络建设的发展是物流加盟连锁企业实现有效的实体服务网络布局的一条必由之路, 它应该成为加盟连锁物流企业开发分支机构、海外网络的指导方针。

二、以资源力量为工具的加盟企业控制

国际企业管理专家C・K・普拉哈拉德和G・哈默尔指出, 企业的核心竞争力体现在以企业资源为基础, 依托核心产品的优势, 获得超越竞争对手的独特能力及相关产品或服务的领先地位, 并不断创造出更多的市场机会。传统企业对各种资源的获取和控制最直接的办法就是借助于资本的力量, 通过购并或企业内部长出来实现, 但这种内在化的方式并非任何情况下都是必要的或可能的, 它涉及到内在化的成本以及企业运作的灵活性。当企业为及时捕捉市场机遇而调整经营方向时, 资源损失成本往往随调整频率的提高而上升。对物流企业来说, 还存在着一个成长速度、规模经济和范围经济的问题。

而借助于加盟连锁这种先进的扩张形式, 物流企业的成长速度、资源聚集速度将会比采用传统的内在化方式来得快得多。这是因为加盟连锁物流发展模式遵循的是从资本控制到资源控制的成长道路, 是依靠联合起来, 走创新之路, 走迅速发展之路, 从而能够更加快速有效地建立起两个强大的资源网络: 物流供应链资源网络和客户资源网络。

正是凭借着其所能快速有效地形成强大的资源网络, 使得加盟连锁物流发展模式能够实现由靠资本的力量去吸引、控制和管理企业, 发展成为靠资源的力量去吸引、控制和管理企业。而且这种吸引控制力量还会随着规模的扩大而不断地得到强化。这是因为:(1)对加盟企业(分支机构)而言, 借助于“加盟连锁物流发展模式”这个平台, 可共享“网络”资源, 并利用集中采购的优势, 实现利益最大化、分配最大化、品牌最大化, 获得在当地的价格竞争优势。这种竞争

优势随着可以享用的资源的增多, 而不断地得到加强。因为通过加盟连锁, 加盟的企业越多, 物流供应链资源网络和客户资源网络也就会变得越加强大, 可供共同享用“价值网络”的资源也就会随之“水涨船高”,加盟企业获得的利益也就会越来越多, 这样“价值网络”的资源就像滚雪球似的, 越滚越大。正是由于加盟连锁物流发展模式这种随着加盟的企业越多, 所聚集的资源就越大, 集中采购所带来的利益就越大的特性, 才导致了加盟连锁物流发展模式能够产生对加盟企业的吸引力会随之变得越来越强的根本内在原因。加盟连锁物流企业总部是通过先整合加盟企业的资源, 然后再通过整合加盟企业的客户资源, 从而形成两个庞大的资源价值网络――物流供应链资源网络和客户资源网络。凭借着资源价值网络的优势, 加盟连锁物流企业总部最终可以实现通过资源的力量来控制加盟企业的目标。这是因为作为资源的加盟企业一旦离开了“加盟连锁物流发展模式”这个平台, 就意味着生存上的困难。靠资源的力量来吸引、控制加盟企业是加盟连锁物流企业做大做强的成长途径, 是一个与传统企业靠资本的力量去控制和管理企业完全不同的扩张道路。

(2)对客户和客户企业而言, 借助于“加盟连锁物流发展模式”这个平台, 能充分利用“客户资源网络”和“物流供应链资源网络”的优质资源, 从而可享受到集中采购所带来的价格优势。这是由于加盟连锁物流企业总部作为物流服务的协调者, 能够有效地聚集众多家客户企业的货物, 按照各货主(客户)的配送指令, 在广大区域进行物流运作和配送工作, 这就使得原来按照不同生产厂家、不同商品种类划分开来的分散的商品物流, 能转变为将不同生产厂家的产品和不同种类的商品可混合起来运送的聚合的商品物流, 从而得以最大限度地发挥商品物流的批量规模效益, 大大提高了运货车辆的装载率, 真正做到了“物畅其流,物尽其流”。

根据梅特卡尔菲定律, 网络规模和网络价值之间存在着平方的关系, 也就是说一个网络的价值以该网络规模的平方为速度开始增加。[3]因此, 对加盟连锁物流企业来说, 随着加盟企业数量的增加, 其带给加盟企业的效益和带给客户企业的效益也将会以相当可观的速度增长, 这将能进一步地吸引更多的企业加入进来; 众多企业的加盟, 反过来又促进了资源网络价值的进一步升值; 网络价值的升值, 又将会更进一步地吸引到更多的企业来加盟, 这就使得“物流加盟连锁模式”平台, 进入了这样一个互动的良性循环: “加盟的企业越多, 可共享用的资源就越多, 集中采购所带来的获利也就越多, 这又进一步地吸引到更多的企业加盟”。

正是“加盟连锁物流发展模式”能够实现这样一个互动的良性循环, 从而确保加盟连锁物流企业总部能够真正地实现走向从资本控制到资源控制的战略创新之路。

三、以基于规则与流程相结合为方式的加盟企业管理

加盟连锁物流作为一种适应现代物流发展和网络经济要求所出现的新型物流资源整合模式, 其采用的管理方式也是有别于其它类型物流模式, 是一种基于规则和流程相结合的管理方式。也就是说, 对具体的物流业务运作过程的管理实施的是基于流程管理的方式, 而对加盟企业的管理以及对物流服务的管理则采用的是基于规则管理的方式。

(一)基于流程管理的方式与基于规则管理的方式

所谓基于流程管理的方式, 就是要求在企业运营流程的某一环节, 设置一个必需经过高层管理人员或机构、部门的环节, 从而保证高层管理人员、机构、部门对此流程所涉及的事项进行管理与控制。它强调的是精益思想, 其核心是以客户为中心,尽可能地消除不增值的工作环节,并实现流程的优化和有效控制。是一种类似于“指挥员―战斗员”的管理控制模式。其管理控制的生命周期是一个闭环,开始于顾客终止于顾客。证实顾客需求是第一步,下一个逻辑步骤是计划组织要达到什么样的需求目标、投产多大量、生产什么产品或者服务以提供给顾客; 紧随着计划是控制,它为已有的性能(流程、资源、人)建立标准。支持这些因素的是知识管理,它依靠组织的学习能力而存在,并且反过来促进组织的创新能力。从创新中变革开始,产生新的解决方案,也是对计划活动的一种反馈,最终的闭环是执行管理控制,它以平衡的方式把组织产生的不一样的产品送达给顾客。

所以, 基于流程管理的方式, 明确地规定了流程中的各个组成部分都有相应的职责, 各部分之间的分工明确, 流程关系设计是刚性的, 每一个运作流程就象是一个复杂的机器一样, 各就各位, 各司其职, 不允许有越权与越职的行为发生。一项作业如果没有得到上级部门的审批是不能完成的, 下级机构无权单独做出决定, 之所以如此做是因为当一个部门或机构出现了问题时, 就可能导致整个组织的这一流程的中断与事务的耽搁。所以, 基于流程管理的方式, 是一种刚性的管理控制, 只有决策与管理控制的程序化、标准化及系统化, 才能够保证管理控制的有效性。

所谓基于规则管理的方式, 就是在放权与授权的同时, 制订权力使用的规则, 管理控制不需要象基于流程管理的方式那样是通过流程去实现, 而是重点在于监督规则的遵守与评价在遵守规则的条件下所实现的绩效, 这种控制不是在流程的特定环节上进行的,而是在全流程的规则遵守上展开的, 只要下级机构遵守规则, 控制就好像“不存在”。它强调的是创新的思想, 其核心表现为决策重心的下移与决策程序的简化。它是一种类似于“裁判员―运动员”的管理控制模式,也就是在企业的经营活动中, 管理控制者本身并不直接参与经营活动的决策, 而是任由被管理者自主去决策并采取相应的行为, 但管理控制者要制定规则, 并检查与审核被管理者的行为是否遵守了规则, 以及在遵守规则的条件下所实现的绩效。

所以, 基于规则管理的方式, 明确地规定了被管理者所拥有的各种权力与义务约束, 以及使用这些权力的规则, 同时制定了众多的业绩评价考核指标、考核办法以及监管手段, 以确保不出现失控的现象。它要求被管理者自身去处理自己的事务, 而不是在某个环节上要求将所处理的事务上报给管理者接受审批,只要被管理者在经营活动中遵守了规则, 没有出现越轨行为, 上级部门的管理控制就好像“不存在”。

(二)实施基于规则与流程相结合管理方式的要点

实施基于规则与流程相结合管理的方式, 必将导致整个组织的控制约束方式发生改变。而为了保证这种改变既能实现组织的柔性化, 又能实现组织物流业务运作流程的刚性化, 同时还不会导致出现整个组织失控现象的发生, 就必须做好以下几方面的工作:

1. 需要有完善的管理制度体系

实施基于规则与流程相结合管理的方式, 若没有完善的管理制度体系作为支撑是不行的, 这极有可能导致连锁物流企业各分支机构根据自身的利益各行其

是, 出现短期导向和局部利益导向。所以, 加盟连锁物流企业必须制定出完善的管理制度体系及适当的规则, 以确保兼顾短期与长期、局部与整体的利益。这个管理制度体系的框架应该包含四级体系: 即一级制度是政策、组织结构方面的; 二级制度包括部门①职责和部门制度; 三级制度是岗位说明、操作规范和业务流程图; 四级制度是各种应用型表单。

2. 需要有一定的内外部环境支持

实施基于规则与流程相结合管理的方式还需要有一定的内外部环境的支持, 比如先进的信息系统、良好的信用环境等。在一个没有信用的环境下, 由于自已经下放, 有可能让下级人员放纵自己的行为,而采取不计后果的措施以实现自己的利益, 当然针对这种环境规则可能也要作适当的调整, 使其合作比不合作, 遵守规则所得到的利益大于违规操作。此外, 先进的信息系统一方面能通过提供存货和过程的可见性来消除客户对物流服务无形性、不可储存性和结果差异性的担忧及恐惧; 另一方面也能确保对物流流程的全过程实施动态性的可视性监督管理。由于能够更有效地“看清”货物的运作, 管理人员将能更加准确迅速地制订计划、实施、控制和评估结果,从而确保整个物流系统实现无缝化运作。

3. 需要有良好的联结纽带

在加盟连锁物流企业中, 不同分支机构之间存在着复杂的依赖与博弈关系: 一方面, 各分支机构为追求共同利益的极大化而通过组织的纽带结成利益共同体的协同关系; 另一方面, 各分支机构又为追求自身利益的最大化而在组织内外进行相互竞争, 甚至在项目合作的过程中还可能出现“敲竹杠”或逃逸的行为。因此, 在加盟连锁物流企业中需要建立起有效的联结纽带, 而这种有效联结纽带的建立可从以下几方面入手:

(1)依靠忠诚与信用联结。这就要求加盟连锁物流企业总部在遴选分支机构时, 就应对分支机构的资信信息进行充分了解, 保证分支机构的属性与组织的属性和要求相吻合。(2)依靠共同的组织文化联结。这是因为共同的组织文化意味着分支机构间的社会背景和企业文化比较接近, 意味着思维和行为模式的一致性比较高, 从而能有效地减少分支机构间的矛盾和冲突。(3)依靠资源作为纽带联结。在加盟连锁物流企业中,各分支机构之间的凝聚和支配主要是靠拥有的资源来实现的, 他们之间呈现某种资源的互补性, 或能力互补性, 或地域互补性。这种互补性使得组织中的每个成员都相信自己能够从组织中获取自己所缺的资源,从而愿意保持长期的合作。

4. 需要有优良的信息协调

在加盟连锁物流企业中各分支机构之间的信息协调是确保集成化物流系统有效运作的核心问题之一,为此, 必须做好统筹规划, 从“软”和“硬”件方面构建起优良的信息协调机制, 以确保在各物流环节之间的协同运作。具体来说应做好以下几方面的工作:(1)必须建立起一个电子商务合作平台。(2)必须开发出一个基于即时通信技术的商务交流工具。(3)必须实现对物流信息的标准化。

5. 需要有可行的评价体系

实施基于规则和流程相结合管理的方式, 实质上就是要构建加盟连锁物流企业管理运作过程中静态与动态、刚性与弹性、程序与非程序的管理控制机制,以有效地、快捷地为客户提供个性化的物流服务。要实施有效的评价就必须建立起适当的绩效控制指标体系, 并采用正确的考核工具。

(1)采用多元绩效控制。实施基于规则和流程相结合管理的方式, 必须彻底改变那种传统的仅仅基于财务指标的目标控制方式, 因为这种方式往往会造成短期导向和局部利益导向的结果。所以, 要采用多元绩效控制指标, 也就是必须增加一组能够反映整体导向与长期导向的指标体系, 它们应包括有商品质量管理体系、服务质量管理体系、人事管理体系、精益化管理体系等, 而这四个体系指标体系在实际应用时, 还可进一步细化为一系列的管理要素, 以保证可以有效的度量。

(2)运用生命周期法与平衡记分卡等管理考核工具。仅仅运用单纯的财务指标考核工具, 往往会导致各业务单元只注重当年的或即期的财务业绩, 而不从长远的角度加以考虑, 而把生命周期法与平衡记分卡等方法在基于规则和流程相结合管理的方式的运行中加以运用, 则可弥补此缺陷。

总之, 这种基于规则与流程相结合管理的方式,有效地实现了流程的协同与整合, 但却不主张强制性的一体化管理, 这一方面是为了保证物流作业流程的刚性, 以真正实现物流服务的“7R”②和“无缝化”;另一方面既是为了保证加盟连锁物流企业中的分支机构的自主、灵活与创新, 同时也是为了增加加盟连锁物流企业的柔性与适应性。

四、以业务整合为核心的集中采购

所谓业务整合就是要在整合各分支机构的现有业务和客户资源的基础上, 由总部主导开发共同的物流服务项目, 集合向拥有车、船、场地、飞机等资源的承运人进行集中采购, 形成价格优势, 从而实现整个企业的整体优势资源共享, 优势共享, 优势约价共享。同时, 以加盟连锁物流企业总部为主导开发核心大客户, 各分支机构、国外机构则主要承担着合约运价推广, 运价收集, 信息反馈和市场开发的职能, 在物流网络平台和电子商务的支持下, 实现总部与分支机构的整体运营, 最终实现企业所有分支机构的业务一体化。这种业务整合既可大大降低运营成本, 提高组织业务竞争力, 同时又可实现集中采购带来的资源利益, 这也是加盟连锁物流企业进行业务整合的根本的目的所在。

客户物流服务( 包括国内物流服务和国外物流服务) 、供应商的集中采购以及物流网开放式服务平台这三大有形资源是有效进行业务整合的关键资源, 它们分别集中在物流市场链中的某一部分链条进行专业化经营, 而且这些资源之间存在着很高的相互依存的关系: 每个资源的成功运营都离不开其他资源的支撑,同时又影响着其他资源未来的发展。从客户需求的角度分析, 任何一个物流服务需求订单的完成都是要求在整个物流市场链上提供优质的物流服务, 将这三大资源的业务功能连接在一起, 恰好能涵盖客户对物流服务全过程的需求。因此, 这三大资源的整合, 即创造三大资源有机连接的运营机制将使物流加盟连锁企业中各自独战的、分离的业务单元(分支机构)凝结成一个整体, 汇聚成合力, 形成统一强大完整的运营体系。而这个完整的操作体系将会为进一步整合社会资源,尤其是整合供应商( 船公司、海关、商检、码头等)和直接客户的内部资源奠定基础, 进而促进加盟连锁物流企业与供应商、与客户间形成更为紧密型的伙伴关系; 同时也能促进加盟连锁物流企业总部与分支机构的有效地联合起来, 形成统一整体, 实现共存共荣、共同发展、合作共赢的目标。

进行业务整合的根本就是要实现加盟连锁物流企业总部与各分支机构的良性互动合作, 特别是在供应

商资源和客户资源等方面一定要实现信息共享, 否则,业务整合就很难进行下去, 就更谈不上合作共赢了。为此, 在业务整合上必须充分地把握好以下三个至关重要的要点:

( 1) 远见未来。经营企业的根本不在于短期的盈利, 而更重要的是在于企业的长期成长。因此, 根据各分支机构的不同情况, 制定一系列的合作原则, 尽最大可能地在业务合作、市场开发、资源共享等方面建立起利益协调机制, 确保使加盟连锁物流企业总部与分支机构共同获益的战略得以长久实现。

( 2) 开放心态。以开放的心态来看待自己的合作伙伴, 把客户、供应商和分支机构看作是企业的重要资源, 是实现加盟连锁物流企业长治久安的基础。如果加盟连锁物流企业内部合作不能公开、透明, 大家都心里藏自己的私利, 那么加盟连锁物流企业就无法以整体的优势去共同面对市场竞争的挑战。

( 3) 主动精神。加盟连锁物流企业的事业发展需要加盟连锁物流企业总部与各分支机构的共同努力。这种共同努力, 不仅仅是品牌的统一, 而应该在企业的发展过程中都以主人翁的精神, 为企业的发展主动献计献策。

业务整合的对内结果就是, 加盟连锁物流企业总部与各分支机构完成物流服务业务一体化, 建立起统一的、强大的和完整的运营体系, 确保实现集中采购的目标。而业务整合的对外结果就是, 加盟连锁物流企业总部与各分支机构联合起来, 资源共享、一致对外, 构筑起加盟连锁物流企业的整体优势, 以强劲的市场竞争能力, 为客户提供低成本的、高质量的、快捷的物流服务解决方案, 成为“天天优质、天天低价”的物流行业领域里的“沃尔玛”。

“ 先做企业内部的业务整合, 再做物流产业整合”, 应该是加盟连锁物流企业战略发展的基本方针。

五、以全信息管理为支持的电子商务

加强系统的管理效率是加盟连锁物流企业所面临的一个关键性问题。实现高效的关键在于各物流环节之间的协同运作, 而协同运作则必须要做到在整个加盟连锁物流企业链成员间建立起电子化的沟通渠道。一方面, 以交叉理货为核心的各类现代化仓储设施所涉及的订单、发货单、装箱单和签收单等物流过程的信息处理要通过数字化处理来完成; 另一方面, 车辆、货物等在途信息也要以数字的形式始终与其它环节保持沟通。这样整个物流链成员间的业务流程将数据化、电子化, 再通过有效的方式连接起来, 实现物流信息的互动, 整个物流系统将变成一个综合的、立体的、全方位的网络, 物流将转化为灵活控制的信息流。显然要实现这个目标, 就必须实现信息共享, 整合所有的物流资源, 而要做到这一点就必须要有一个全国性、甚至是全球性的电子化的物流信息网络平台。借助于这个物流信息网络平台, 可以让所有的用户( 物流企业、制造企业、商业企业及消费者等等) 输入的资料都直接进入数据库, 以便进行各种各样的数据处理,所有的数据可以永久储存, 所有的用户都可以在这个平台上实现互动经营。

由此可见, 加盟连锁物流发展模式如果没有网络技术的支持, 是根本无法实现的, 这么庞大的一个业务运营系统没有很好的信息化系统, 其混乱程度是可想而知的。只有借助于以信息管理为基础的电子商务平台, 才有可能既实现内部的全信息共享和运输各环节的资源优化配置、提高效益, 用以支持管理、支持服务、支持业务操作、支持资源整合、支持集中采购;同时, 也可能对客户实现全信息化的、标准化的物流服务, 即能实现为顾客提供国际贸易、国际航运信息服务及货物运输业务网上受理、运输解决方案、网上单据传递、货物动态跟踪、电子报关、网上结算等在线业务, 为顾客提供一体化的无缝服务。

要建立起这样一个有效的电子商务平台, 必须做好以下几方面的工作:

首先, 必须建立起一个合作平台, 即建立一个电子商务与连锁加盟企业之间的整体网络。以提高加盟连锁物流企业之间的协作效率、信息处理能力和加强彼此间的信息沟通, 实现实时管理。

其次, 必须开发出一个基于即时通信技术的商务交流工具。即通过“商务交流工具”建立一个加盟连锁企业之间、加盟连锁企业与客户相互交流的圈子,让所有的物流及相关行业的人士在这个大圈子里能够更好的交流合作, 实现共同发展。这个“商务交流工具”应该具有很强针对性, 且目标范围准确, 能够更好的与客户、合作伙伴进行直接、便捷的商务交流;同时, 还能够实现如此增值功能: 一是按需定制, 以满足用户的个性化需求; 二是互联互通, 能够与更大范围的客户和合作伙伴进行交流。

其三, 必须实现加盟企业之间的信息协调。加盟连锁物流企业总部与加盟企业以及各加盟企业之间的信息协调是确保加盟连锁物流系统有效运作的核心问题之一, 为此, 加盟连锁物流企业总部必须做好统筹规划, 即从基于“硬件”的信息协调、基于契约的协调和基于沟通和信任的协调等“软”和“硬”件方面做好充分的准备。[4]

其四, 必须实现物流信息的标准化。在物流实际运营中, 必须经常对诸如运输安排调度, 自动排定货物的分拣、网上下单、网上支付, 对货物的随时查找跟踪等物流管理中的各种信息进行自动分析和及时反馈处理。而要做到这点就必须对与信息的收集、存储、加工、传递、显示等方面有关的技术、方法和规程进行标准化。

加盟连锁物流企业正是依托互联网, 通过信息化管理, 其众多分布在全球或全国不同地域的加盟企业和客户/ 客户企业就如同在一个大楼的众多房间里一样, 任何业务都可以协调起来, 实行一体化合作。

六、结论

加盟连锁物流发展模式作为借鉴商业连锁经营理念所发展起来的一种网络型经营发展模式, 具有快速聚集人才、快速聚集资金、快速聚集客户资源和快速实现做强做大等几方面的独特优势。但需要指出的是, 加盟连锁物流企业不同于商业加盟连锁企业的运作可以独立面对市场, 它必须是以整体的身份面对物流市场, 它在每个物流流程环节需要不同的物流企业来完成特定的物流业务工作, 以实现为顾客提供无缝服务的目标。这样就要求从事物流加盟连锁型运作的所有物流企业必须在一个品牌的基础上, 实施在管理上集成化、在运作服务上标准化和在整个业务流程上规范化。

注释:

①这里的部门既指连锁物流企业总部的部门, 也指分支机构、成员企业。

②“7R”是指: 恰当的产品(Right Product)、恰当的数量(RightQuantity)、恰当的条件(Right Condition)、恰当的地点(Right Place)、恰当的时间(Right Time)、恰当的顾客(Right Customer)、恰当的成本(Right Cost)。

参考文献:

[1]舒辉. 影响物流标准化发展的四大问题[J]. 江西财经大学学报, 2003, (5): 37.

[2]李东军. 锦城, 打造国际物流航母―――探索传统国际货运企业创新发展之路[J]. 电子商务, 2004, ( 1) .

[3][美]沃德・汉森. 网络营销原理[M]. 成湘洲译. 华夏出版社,2001.

第7篇：连锁加盟策划范文

《大众致富指南》策划，本刊连锁企业策划师。吉林省格林德曼图书文化传播有限公司与吉林省国世知识产权服务有限公司总经理。对连锁机构策划有自己独到的见解，现正为多个连锁企业提供顾问服务。董向前连锁工作室面向全国广大连锁经营商提供全方位的系统化服务。

国家《商业特许经营管理条例》的出台，提高了特许经营企业的进入门槛，让无序的市场有了规范的标准，特许经营者再也不可以随便将加盟者当成可以宰割的羔羊，想如何就如何，只要收了钱就不管加盟者的死活，那样就可能出现法律的风险，如果处理不好终要导致特许企业的破产和退市。

鱼目混珠者还是大有人在，尤其是现在这个时期，整个市场并不是很规范，即使有了法律的武器，更多的人还是不知道如何去保护自己。许多的加盟者不是理智的，心理素质和经营能力都是制约加盟者的基本问题。现在我们看到的是浮躁的商人心态，急于发财的思想观念毁掉了一大批的人。发财成了第一要素，毕竟中国人有太多的人渴望成功创业和发财，感觉现在遍地是黄金，腑手就能抓一把。加盟者只要有了钱，你想加盟谁基本上都可以，条件就是一个，你只要能交上加盟费用。加盟的门槛一低其实问题就来了，这样的加盟者多数情况下是很难成功的。

目前的特许经营市场竞争很激烈，完全的买方市场的概念，不是特许经营者在选择加盟者，而是加盟者在选择项目持有人，市场上有几千个项目可以供选择，选择谁那是加盟者的权利。特许经营者的广告成本越来越大，100个咨询者的电话访问量可能需要10000元的广告费用，甚至更多。能够洽谈成功的比率是100：1，也就是说，每个加盟者的广告成本费用是10000元以上，或更多。企业者肯定把追求降低成本当成第一目标，千方百计降低成本，就是为了降低其经营的风险。在这种利益的驱使下，往往就不管是什么样的米都可以下锅，对加盟者的资格考察放在次要的位置上，交足钱就开始放权，成功与否，看你的造化了啊。

加盟者为了发财而来，怀揣着梦想而来，满怀着创大业的人生激情，却没有发现有多少陷阱在等待着他们。没有人会想到加盟连锁经营会有那么大的火坑，有的时候真就跳下去，救都无法救出来。有的人倾其所有，甚至是举债加盟，把一生的发财大梦如押宝一样，把所有的人生希望押了上去。必须承认一点的是，我们的更多的加盟者的商场经验是稚嫩的，甚至是幼稚的可笑。没有成熟的经验和管理能力，什么都是从头开始学，那就只有交学费的份了。特许经营者的颇具诱惑力的广告和夸大其词的承诺，营造了一个又一个成功的经受不住考察的案例让加盟者迷惑，甚至是信诺神明。我们不仅要反问，特许经营者还要不要良知？需不需要讲诚信？答案是，总有这样的特许经营者在这里浑水摸鱼，总有人在不讲诚信，当你发现他们不讲诚信的时候，一切都晚了。应该说，50%以上的项目都是好项目，都是以加盟赚钱的利益为中心，从长远的企业发展的战略的角度看，加盟者不赚钱最后导致特许经营者也面临不赚钱甚至是倒闭的风险和市场信誉为代价的风险。

如何让加盟者赚钱？先假设你的项目是最好的，然后应该从如下几个方面来考察和约束你的加盟者。

第一、树立以加盟者为中心的思想

加盟者是水，特许经营者是船，水可以载舟亦可以覆舟。道理再简单不过了。维护加盟者的利益永远都应高于一切，必须要站在加盟者的立场上看问题。角度一变视野也就更加开阔，问题也就更加清晰，成功的概率也就高。

A.假如我是这个项目的加盟者，我最需要什么？

B.假如我是这个项目的加盟者，我最担心什么？

C.特许经营者和加盟者是朋友，是联合体而非对手。

D. 加盟者的痛就是特许经营者的痛。

第二、严肃准入的标准和门槛

宁缺勿乱。有些麻烦是我们自己找的，一旦把加盟者请进了团队，就有解决不完的问题。现在我们面对的是买方的市场，广告宣传的成本越来越高，人们的投资越来越理性，特许经营者为了早一天完成自己的原始资本积累，或者是多从市场上圈钱降低经营风险，就萝卜快了不洗泥，来者就是客，剜到筐里的就是菜，不分黑与白。

加盟者的素质永远都是参差不齐的，没有办法把他们都划到一个起跑线上，就象拳击赛场，一个重量级别的人才有资格在一起比赛，而加盟者就不是这个样子，什么样的选手都有，准入门槛一低，选手就无差别，比赛的秩序就混乱，到最后就是无法收拾。

寻找加盟者就是在寻找商业的合作伙伴，也在在寻找亲密的战友，大家在一个旗帜下共同发展，共求繁荣，这样的人确实是百里难求一。如果你的门槛很低你的企业信誉风险就很大，问题就更多，你有可能就成了救火队长，总也有解决不完的问题。准人的标准低了，就等于你在害人，坑人者最后坑的都是自己。一些不具备条件的加盟者的进入有可能就成了害群之马，一条鱼腥了一锅的汤。企业必须要立足长远发展，不能拿自己的企业信誉去做赌注。

第三、对加盟者的培训永远都是第一要义

现在是继续教育的时代。我们的商人意识才刚刚觉醒，许多的加盟者才从工厂里走出来，从机关里走出来，从部队退役出来，从田间地头走来….. 有高水平的成熟商人，有曾经的学者，有商业上的失败者，有刚刚大学毕业者，有卑微者，有高尚者，有创业者，有以业为乐者……..

他们成分是如此的复杂，你要把各个层次的人士统一到你的企业大厦里，你需要多少个发展预案？对象的不同所带来的问题也就不尽相同。连锁经营是一个全新的管理体系，对于加盟者来说就是知识和文化，他们选择加盟也就是在选择一个企业的经营理念。

对于加盟者的培训是绝对不可以马虎的，即要有针对性，还要有微观到宏观的全面性的教育。现在及未来已然进入了职业教育的时代，就连大学生从大学校园里走出来都无法避免的一个职业走向就是进职业学校里接受职业素质与专业技能教育。培训跟不上，发展就无法跟上。没有职业培训的企业就没有未来，简单的培训只有简单的未来，有系统的有规划的有技术含量的职业培训才有巨大的发展潜力。

第四、扶持比收钱更重要

中国有句俗话：不是一家人不进一家的门。加盟者是亲人而不是猪仔可以任其宰割，是手心与手背的关系。特许经营企业发展是连锁加盟者壮大发展的一个过程，没有加盟者汹涌的血液奔流，就不会有特许经营企业辉煌的明天。

现在我们看到的是，更多的特许经营企业把加盟费看得太重，而把加盟者的发展看得太轻。似乎有了加盟费就万事大吉，没有立足长远去发展去看未来。目光短视的特许企业是不会有未来的。现在的加盟者有相当一部分是初经商的人，根本就不懂得如何去管理企业，有的时候很盲目乐观，这样的加盟者即使是很好的项目到了他们的手里也容易失败。

扶持不是简单的意义上的资金扶持，当然经营企业资金都很紧张，对加盟者的支持层面有很多，这要因人而论。特许企业只要有了这个扶持的理念，就会有很好的办法和政策。这样的项目也会更加受到重视。

第五、企业文化渗透比承诺更有魅力

许多特许经营企业为了吸引加盟者往往承诺许多不实际的东西，有的承诺根本就无法兑现或者根本就无法达到。承诺多了最后又很难实现，给人多是华而不实的感觉，反倒带来了许多不必要的麻烦。

一个企业的有生命的东西是什么？是企业的文化。创立企业文化也许很简单，发展并将企业的文化贯穿到企业的生产与营销及更深层的领域里去，许多企业主无法意识到其重要的价值。没有企业特色文化的特许经营企业是难行远路的，也难壮大和发展的。一个企业最终的发展是企业文化的发展。你的企业文化产生多大的影响力你的项目也就会产生多大的效果。

带给加盟者巨大的精神财富首先就是企业文化的塑造和完全的贯穿与执行。打动人的是文化，感染人的还是文化。文化不是文章，是企业的内涵是企业形象系统的灵魂。

第六、视企业信誉为生命

现在我国上下正在完善的就是信用体系的建设，随着国民经济的发展，企业与个人的信用关系将成为推动社会经济发展的决定性的动力。特许经营企业必须视企业信用为生命，一旦有了不良信用的记录，有了黑档案对企业未来的发展将产生重大的负面影响。

第七、建立长远的战略目标规划

这个长远的战略目标不仅仅指特许企业本身，同时也应纳入到加盟企业当中来，特许经营企业有责任与义务帮助加盟者建立长远的企业发展规划，并形成良性的发展规模，有规划才有后劲，才更有希望。

连锁企业最可怕的就是短期行为，一切为了钱，为了眼前的既得利益可以不择手段，甚至是损害集团或者个体的利益，这将为未来的发展埋下隐患。

第八、理性投资才是第一投资

投资是为了有回报，理性投资才会有回报。连锁投资不是一个简单的事情，是一项很复杂的创业行动，作为特许经营企业如何帮助加盟者理性投资是降低双方成功合作并减少矛盾风险的关键。

加盟者也是一个独立的法人企业，企业发展的根本是规划与管理，许多的加盟者加盟费用可能是抵押贷款来的，有的甚至是卖掉固定资产来开创事业的。有的人把一生的积蓄押宝一样将所有的希望都押到了连锁事业上，这不仅是个体意义上的冒险创业，对于特许企业来说意味着要负有多麽大的社会责任。帮助他们学会如何理财，如何建立自我科学化与信息化的现代化企业管理体系是决定成败的关键。

一切为了连锁加盟企业的发展，一切为了你，一切为了良心……

第8篇：连锁加盟策划范文

关键词:大中型百货连锁企业物流战略联盟规模经济模式选择负效应运行机制

在当今社会经济发展越来越全球化的新形势下,大中型百货连锁企业一方面要追求成本的最低化和利润的最大化,另一方面,根据大中型百货连锁企业所提倡的“定做”服务理论,又要求将安全库存量保持在最低水平。这就使得大中型百货连锁企业的物流运作范围不仅要迅速拓展,而且必然要求企业物流要具备快速的反应能力,以便及时满足商品供应的需要。另外,随着国外大中型百货连锁企业的大量涌入,我国百货连锁企业的市场竞争会进一步加剧。这种竞争不仅体现在日常的业务经营上,而且还会体现在企业自身的物流管理和运作上。因此,在我国目前大中型百货连锁企业自身物流发展尚不够成熟、物流体系还不是很完善的情况下,如何提高我国大中型百货连锁企业的物流管理和运作水平,以便实现企业规模经济,并同外来大中型百货连锁业相抗衡已迫在眉睫。然而,要想使处于“大数量、小规模、分散的操作和低下的竞争力”状态下的我国大中型百货连锁企业的物流快速而有效地改善其运作的状态,以便顺利地向现代化物流方向发展,顺应国际竞争的要求,笔者认为,在大中型百货连锁企业之间推行物流战略联盟是导入迅速、实施容易、风险性小的一种有效组织方式。

大中型百货连锁业推行物流战略联盟的规模经济分析

大中型百货连锁企业不同于普通的生产企业,它一般不生产有形的物质实体,而更多的是向消费者提供一系列的销售服务。因此,大中型百货连锁企业相互之间推行物流战略联盟除了有助于产生物流范围规模经济外,还有助于形成企业物流的运作规模经济。

有利于实现物流的范围规模经济

企业物流的范围规模经济包括企业物流行业范围的扩大和物流市场范围的拓展。在实践中,有些大中型百货连锁企业的物流活动必须涉及或期望进入的业务,由于单个企业势单力薄的制约,凭借自身的实力根本无法进入。或者说,虽然可以进入但由于进入费用之巨大而导致进入后并不能体现其价值,即产生了众多的“沉没成本”。然而,如果大中型百货连锁企业相互之间能够构建起物流战略联盟,即企业自身无法完成的某些物流活动,或者是虽然可以完成但属于不经济的某些物流活动完全可以借助于同盟的力量去完成,从而大大降低单个企业自身从事物流活动的各种各样成本,进而推动企业物流范围的扩大,顺利实现由于物流范围的扩大而产生的规模经济。

有助于形成物流运作的规模效应

大中型百货连锁企业通过建立物流战略联盟,能够产生诸多方面的物流运作规模效应。具体表现在:促使运输效率的优化。大中型百货连锁企业将其物流活动的运输环节交托给有运输优势的同盟,可以实现运输方式选择的合理化、运输路线确定的最经济化和运输货物的大批量化,从而实现最低的平均成本和最高的服务效率;仓库储存的合理化。大中型百货连锁企业通过组建物流战略联盟可以统筹现有的仓库,规划将来仓库的建设,统一安排货物的存储,避免单个企业因业务的淡旺季而造成的仓库闲置或紧缺,从而达到仓储设施的节约和最大化利用;实现包装的标准化和通用化。大中型百货连锁企业通过建立物流战略联盟,就可以根据货物运输和搬运需要统一包装的规则,实行包装的标准化和通用化,便于企业物流操作,减少运输货物毁损,提高物流运作效率;信息共享。大中型百货连锁企业通过建立物流战略联盟可以达到经营信息互通,实现业务流程的整合,从而提高营运效率。总之,大中型百货连锁企业通过构建物流战略联盟所产生的上述运作规模效应体现在成本的绩效上就是企业的交易成本、投资成本和库存成本的降低。

交易成本分析为消费者(或客户)提供全程和终身服务,是现代企业生存和发展的一条重要途径。然而,就目前国内的每一个大中型百货连锁企业来说,几乎不具备单独完成全程服务的综合能力。这就意味着目前国内大中型百货连锁企业之间同样存在着交易行为,因此,在其交易中自然也不可避免地产生了交易成本,最终导致了用户成本的提高。

大中型百货连锁企业建立物流战略联盟后,可以将用户成本控制在最低限度。一方面,从交易的全过程来看,由于合作伙伴之间存在着沟通与合作,有利于避免交易过程中的盲目性,减少搜寻交易对象信息的成本;联盟企业通过建立一定的程序和惯例,能够更顺利地达成交易,从而降低了交易中讨价还价的成本;联盟组织的建立有利于提高双方对不确定性环境的应变能力,降低由此带来的交易风险。另一方面,从交易主体的行为来看,联盟间长期的合作即以一次性的联盟协议完成频繁的交易行为,在很大程度上抑制了交易双方的机会主义行为,避免了监督合同执行成本的支出。

投资成本分析投资成本包括基础设施(如运输工具、仓库、搬运工具等)和人力资源。目前我国大中型百货连锁企业一般都各自拥有自己的运输、仓储等物流设施。然而,这种设施专用性越高就越意味着投资所带来的固定成本和可变成本包含了相当部分的“不可收回的成本”或“沉没成本”。而通过建立物流战略联盟,实现专用性资产“共同占有”对于解决这一矛盾、降低投资成本是十分有效的。

库存成本分析根据当前大中型百货连锁业实行的“定做”服务理论和一次性销售需求,单个百货连锁企业由于规模和实力的缺乏而不具备快速的配送能力。为了及时对客户订货做出反应,防止缺货,企业往往会采取高库存的策略,即在各分散订货点维持大量的存货。这不仅使企业占用了大量的资金,并且存货越多,企业的变现能力就越弱,往往会因库存投入过多而导致企业资金周转不灵。如果大中型百货连锁企业之间能够构建起物流战略联盟,按照优势互补原则,共享各自价值链上的某些优势环节,以集中联盟经营资源的优势,克服彼此的薄弱环节,实现高效的配送能力,使得企业减少仓库和安全库存量成为可能。同时,联盟还可以根据各个百货连锁企业的需求,统筹规划,在各分散订货点较为集中的位置设立大仓库,将分散型仓储转变为集中型仓储,真可谓是一举多得。根据库存的平方根定律可知:如果能减少仓库的数量,那么安全库存在总体上就会大幅度的降低,其计算公式为:

大中型百货连锁企业建立物流战略联盟的模式选择

企业建立物流战略联盟,其模式可以有多种多样,常见的有:合资,特许经营、相互持股、研究与开发协议等等。根据国外的经验,结合我国大中型百货连锁企业自身发展的特点,笔者认为,采取合资式物流战略联盟和契约式物流战略联盟的模式较为妥当。

合资式物流战略联盟是合作双方或多方共同出资,建立起来的一个合资企业。实行这种物流战略联盟的目的有二:通过合资企业的功能弥补自身某些方面的不足,以完善自身的物流服务功能,实现企业物流综合能力的提升:将不同的资产组合来共担风险,避免单独投资所带来的巨大风险。但这种物流战略联盟初始投入较大,转置成本较高,难以撤离,灵活性较差,政府也有比较严格的限制。因此,这种物流战略联盟比较适用于国内核心业务互补性较强的那些百货连锁企业,尤其是一方为外国百货连锁企业,另一方为我国百货连锁企业时更为适宜。

契约式物流战略联盟则无需联盟企业相互出资持股或创建合资企业,而是以选择功能性协议的方式,由两个或多个百货连锁企业在一个或多个具体领域进行局部合作。这种方式一般为联盟内的百货连锁企业成员间其核心业务比较雷同时采用,效果将会更加理想。因为这种联盟方式投入小,灵活性强,受政府政策干预也较小,因此,是一种普遍适用于资金实力和管理能力相对较弱的大中型百货连锁企业的联盟方式。但也应当看到,这种物流战略联盟方式也存在着组织松散,企业对联盟的控制力差的缺陷。

总之,对于物流战略联盟模式的取向,国内少数实力较强的大中型百货连锁企业可以根据自身需求情况选择合资式物流战略联盟;而对于国内大多数百货连锁企业而言,由于企业资金投入实力和经营管理能力的相对薄弱,采取契约式物流战略联盟作为其迅速而有效地获得规模经济的途径更为合适。

大中型百货连锁企业建立物流战略联盟的风险

虽然大中型百货连锁企业推行物流战略联盟,有利于减少各种成本支出,更好地形成规模经济,但也应当看到,战略联盟内部的竞争仍然存在。物流战略联盟关系的确立固化了企业的战略选择,在一定程度上降低了企业的战略柔性,从而会带来一系列的风险。因此,在其物流战略联盟的推行过程中,认真做好物流战略联盟的风险预防,以便防止或减轻由于各种风险的产生而给企业带来不必要的损失是十分重要的。

合作者选择的风险。寻找合适的伙伴是物流战略联盟构建过程中所遇到的最大难题。如果各自不匹配乃至不相容,就容易产生消极的后果。因此,为了防止由于合作者选择不当而给企业带来的风险,客观上要求我们在建立物流战略联盟前对期望合作者的有关情况进行透彻的分析,包括期望合作者的有形资产数据(如设备状况和生产力)、无形资产数据(如品牌力、与顾客的关系质量和专业技术水平)以及组织能力(如管理能力、雇员忠诚度及共享价值观)等等。但在实际工作中这些资料往往不易取得,因此,就会导致合作者的风险。一旦联盟关系形成,联盟企业之间就会出现一种固化的关系与思维的路径依赖性。企业的决策制定者们为了维持自身的地位、降低不确定性风险,他们往往倾向于维持目前战略而不愿选择更有吸引力的联盟战略。

控制权丧失的风险。无论采用何种模式构建物流战略联盟,与另一企业的合作通常意味着在获得某些能力的同时必须放弃部分的控制权。尤其是随着联盟系统的扩大,其联盟的网络也势必更加紧密,结果导致了企业的决策将服从于联盟系统的需要。就契约式物流战略联盟而言,当企业将自己薄弱的外包环节交给具有相对优势的同盟后,能获得高效率的能力,但同时也会丧失对外包环节的控制权,造成对外部的依赖。一旦联盟关系发生变化,企业物流全过程必然会因为中间环节的脱节而无法顺畅完成。

不合作行为的风险。大中型百货连锁企业构建物流战略联盟的目的,就是为了减少各方的成本开支,获取规模经济。然而,这种具有竞争性的联合,完全有可能导致在合作过程中,一方合作者在学习另一方技术与业务优势的同时,也能保护自身的技术与业务优势,最终还可能抛弃合作者,独自享受合作所带来的利益,或者是在保证自身独立性的前提下,有效地约束另一方,造成对方对自己的单方面依赖,进而随意地削弱、控制合作方。为防止这种现象的出现,一些大中型百货连锁企业通常会极力保护其核心能力,使核心的知识不致被伙伴所窃取,因而在物流联盟的执行过程中,一方面要求对方利用核心能力进行合作,另一方面又为保护自己的核心能力而设置壁垒,这势必会引发合作伙伴的不信任,引起联盟伙伴间的不合作,致使其产生不应有的风险。

物流战略联盟范围界定的风险。由于物流战略联盟成员之间,一方面保持着经营上的独立性,而另一方面在合作的基础上又存在着竞争,因而其物流战略联盟的范围必然存在着不确定性。以合资方式构建的物流战略联盟为例,在获得新公司能力的同时,很可能会培养出新的竞争者,从而会给各方顺利实现合作目标带来许多新的问题和困难。一般协议规定参与物流联盟的大中型百货连锁企业不得与联盟涉及的领域发生直接的竞争,但由于联盟各成员企业的战略地位在将来可能会发生变化,很可能会导致联盟内部的冲突而破坏联盟的关系。

大中型百货连锁企业物流战略联盟的运行机制

大中型百货连锁企业,要有效地防止建立物流战略联盟后可能产生的负效应,关键要有科学动态的运行机制。

第9篇：连锁加盟策划范文

关键词：连锁店加盟；法律

1 连锁店加盟的涵义

1.连锁店的定义

连锁店是指将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一形象、统一管理等基本特征。众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的同一品牌的零售店，在总部的组织领导下，采取共同的经营方针、一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，通过规范化经营实现规模经济效益的联合

2.连锁店的分类

连锁店可分为直营连锁（由公司总部直接投资和经营管理）和特许加盟连锁（通过特许经营方式的组成的连锁体系）。后者是连锁经营的高级形式。连锁店的形式可以包括批发、零售等行业，以至饮食及服务行业都可以连锁式策略经营。

2 连锁店加盟之法律性质分析

连锁加盟在经营者之间形成一定的法律关系，认清其间的法律关系是分析其法律任的基础。加盟连锁经营在法律上属于联营，根据《民法通则》规定，联营分法人型联营，合伙型联营，契约型联营三种形式。那加盟连锁属于那一种联营呢？下面就此逐一进行分析：

1.加盟连锁不是法人型联营

根据民法通则相关规定，法人型联营的各方应共同组建新经济实体，该经济实体一般应具备法人资格。而连锁加盟各方并未组建新的经济实体，而是各自经营。法人型联营在现行公司体制下已经上升成为一种股权合作关系（即股东关系）而不是经营合作了。加盟连锁经营明显不属于这种联营模式。

2.加盟连锁不是合伙型联营

不属于法人型联营，那是否属于合伙型联营呢？加盟连锁需要特许方向加盟店提供品牌，技术，培训，有些还提供设备、、材料，加盟店在特许方指导下开展经营，有些特许合同还约定特许方有权参与加盟店分红。从这些形式上看，双方关系似乎符合“共同出资，共同经营，公共担风险”的合伙关系特征。但深入一分析，实际上并不符合：首先，双方实际上没有共同出资。虽说特许方向加盟方提供了包括商标、企业标志、专利、专有技术在内的经营资源，但这些资源的最终权属还是归特许方，加盟方只获得一定期限的特许使用权，即这些经营资源的权属未发生变化。其次，双方也未共担风险。虽然有些加盟合同有特许方参与分红的约定，但一个共同的特征是特许方对加盟店的债务不承担加责任，这就不是共担风险。

另外，在2006年《中华人民共和国合伙企业法》颁布后，这种联营方式已经纳入合伙企业范畴，而不是一种独立的经营主体了。因此，加盟连锁也不属于合伙型联营这种形式。

3.加盟连锁是契约型联营

排除了以上两种联营模式，加盟连锁这种联营模式就只可能是契约型联营了。契约型联营是各方按照合同约定提供协作，但各自独立承担民事责任的一种联营方式。加盟连锁的特许方及各加盟店一般为企业或个体工商户等独立的经营主体，根据特许经营合同约定，加盟方在特许方指导下独立开展业务，自负盈亏责任。加盟连锁的这些特征也正符合契约型联营的要求。

3 加入特许经营前的法律风险及对策

1.应要求加盟总部出示服务商标及其他标识证件及注册证。因为所谓加盟，就是总部将品牌及标识授权给加盟店使用，换句话说，总部必须要先拥有这个品牌，才能授权给加盟店。也就是说，总部必须先取得商标局所颁发的注册证才行。务必要先确认总部的确拥有此品牌，才能放心地加盟。

2.加盟金的支付方式。一般而言，总部会向加盟者收取费用，分别是加盟金、商标使用费及保证金。所谓的加盟金，指的是总部在开店前帮加盟商做整体的开店规划，及教育训练所收取的费用。而商标使用费指的是加盟店使用总部的商标，以及享用商誉所需支付的费用，一般是一种持续性的收费，只要加盟店持续使用总部的商标，就必须定期付费。支付期限可能是一年一次、按季或是按月支付。至于保证金，则是总部为确保加盟者会确实履行合约，并准时支付货款等所收取的担保费用。

3.总部供货的价格问题。一般的加盟合约中，总部都会要求加盟者一定要向总部进货，不得私下进货。这点往往是总部与加盟店纷争最多的一环。加盟者在签立合约时，即应事先要求总部供货的价格不得高于市场行情，或是高出市场行情百分之多少是可以接受的，以免事后双方为了价格问题争执不休。

4.商圈保障问题。通常加盟总部为确保加盟店的营运利益，都会设有商圈保障，也就是在某个商圈之内不再开设第二家分店。因此，加盟者对保障商圈的范围有多大，必须十分清楚。

4 连锁店加盟产生法律问题时责任的认定

连锁经营属于一种服务合同关系，在经营过程中难免会发生侵害顾客人身权利、财产权利的情形。对在加盟店发生的此类纠纷，如果顾客依法选择追究加盟店的侵权责任，在此情况下，是加盟店独立承担侵权责任还是由特许方承担连带责任呢？

1.加盟店独立承担责任情形

对于在连锁经营中与顾客发生的纠纷，如果顾客选择的是追究加盟店的侵权责任，这就不受合同相对性的限制，无论该加盟店是否为签约的加盟店，只要顾客是在该店受的的侵害，该店就要承担责任。另外，对特许方是否承担责任的问题，如果给顾客造成的侵害与特许经营规范无关，完全是由于该加盟店的过失造成的，如一洗车加盟店不慎将顾客的车辆碰伤、或者保管不善遗失，在这种情况下的责任应该由该加盟店独立承担，与特许方无关，因为特许方对此并无过错。

2.特许方承担连带责任情形

如果加盟店按照特许方的操作手册服务顾客的过程中造成了顾客损害，这说明特许方对此有过错，特许方与加盟店就构成了共同过错侵权，依法应当承担连带责任。根据《商业特许经营条例》第十四条规定，特许方要向加盟店提供经营操作手册，对加盟店进行经营方法、服务技术方面的指导，实践许方还往往向加盟店提供设备、材料等。这就要求特许方的经营技术成熟可靠，并有为加盟店提供相应服务的能力。如果做不到这一点，说明特许方在经营上存在过错；加盟店作为直接服务顾客的经营者，负有保障顾客人身财产安全的义务，发生侵权事件，说明加盟店也有过错，它们之间就构成了共同过错侵权。

参考文献

[1].加盟连锁店转让若干法律实务问题研究[J].四川职业技术学院学报，2010（3）