星期三的战争精选(九篇)

第1篇：星期三的战争范文

甚至有专家惊乎“模仿战略将至少是中国企业在未来三到五年之内惟一的出路”，并且认为“通过学习来减少我们摸索规律的成本，模仿就是学习最好的一种方法之一”。这种策略正确吗？以笔者多年做战略咨询的观点，这是一种典型的误区。因为我们忽略这些标杆企业的背后最伟大的原因，而且公司的战略是不可以模仿的，我们仅仅能够学习的是这些企业的策略，而不能从COPY这些企业的战略基因。

一段时间以来，从整个日本电子行业传出了一系列的不利消息。先是富士通公司宣 布上半年亏损可能高于预期，接着东芝公司又宣布今年第一财政季度的亏损几乎是去年同期的两倍。日立亏损337亿日元。是什么原因导致了这些日本企业亏损了，不能得不回到日本企业竞争战略上。

20世纪80-90年代，日本人引发了全球性的经营效率革命，他们率先推出TQC（全面质量管理）、JIT（JUST IN TIME）等持续改善经营质量和降低成本的策略。这些也是日本企业挑战西方企业的核心手腕。作业效益上的差异使日本人之所以能领先竞争，比他们的竞争对手能够提供更多的品质更佳、成本更低的产品。整个的日本企业极少发展出与众不同的战略性定位，而SONY、佳能、世嘉等企业是一些特例。日本的这些企业都是在彼此模仿战略下寻求超越对方，所以导致大多数竞争者的产品、功能和服务，包括所用的渠道，甚至于工厂的概貌，都十分的雷同。

近几年来，日本的部分企业的竞争策略危机愈发明显，最典型的就是松下。这种策略当竞争者的经营离生产力边界尚有一大段距离的时候，日本的部分企业的这种策略有可能在成本与品质上双赢，但是当作业效益的竞争使得生产力疆界向外推移时，每家厂商面对的问题都是一样的。竞争者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技术、改善材料，以及以更卓越的方式满足客户需求。所以很少有企业能长期以作业效益为基础，而在竞争上大获成功，即使要维持领先竞争对手，都变得愈来愈难。尤其是当欧美和韩国把自己生产转移到生产力成本只有本土的几十分之一的发展中国家和中国制造的竞争出现时，日本企业的竞争优势就不是很明显了。企业的业绩大规模的下滑也就在情理之中了。日本企业要想摆脱相互毁灭、相互伤害绩效的战斗，就必须从战术竞争转向战略竞争。我们目前的企业所谈的模仿的战略，实际上更多的集中于“模仿策略”而不是“模仿战略”，之所以称为战略模仿，实际上是一种误区。

认识了大部分日本企业陷入危机的实质，我们来重新我们所模仿对象LG、三星们的策略。韩国是一个小国，国内市场规模只有4800万，走向国际市场、扩张海外是一种原始的力量与生存的欲望。最重要的是对用户决定市场规则的迎合和挑战。70年代初，韩国三星定下向海外、向国际化发展的战略，并提出了以一流的技术跻身国际市场的“一等主义”，非第一不拿。在国际化的道路上，三星对认为有质量问题的产品，统统点火焚烧，以给三星的员工以警醒和教育。去年，在三星电子新产品会上，三星集团中国总部社长李相铉和其他9名高层齐刷刷地跪在来自全国各地300多名经销商面前行了个“大礼”，当时，场下的“掌声”雷鸣般在响了起来。笔者不知道三星当初如何做出集体“跪谢”的决策的，但可以想象的是作为三星集团中国总部社长李相铉，当初做出“跪谢”的决策时，一定也经历了抉择的痛苦，但是最终的决心使他做出了决策，也最终付诸于行动。以笔者看来，这意味着三星的决心与野心——占领中国市场、决胜中国市场。这是一种战略，这种战略是其他企业无法去克隆的。

第2篇：星期三的战争范文

来源 台湾电子竞技联盟/Team Liquid

2012年12月14日，台湾电子竞技联盟（Taiwanese e-Sport League，简称TeSL）宣布，瑞典著名神族选手 Sase （暂时地）加入了联盟下的橘子熊战队，与台湾虫王 Sen 成为队友。

TeSL 主要从事的赛事有：卡丁车（竞速），特种部队（团队FPS）和星际争霸2。TeSL 正在进行一个选手交换项目，允许外国选手进赛。根据 Sase 在自己 Twitter上的消息，他将会在橘子熊战队寓所居住三个星期，并出席《7-Eleven杯 职业电竞联赛》，分别于12月22日橘子熊 vs. yoe IRONMAN 和1月6日橘子熊 vs. 华义 Spider 出赛总共五场正规赛事。

Sase 2011年处加入MYM战队，后加入了 Quantic Gaming。在本次 Quantic Gaming解散之后暂无队伍。他曾经挑战过《星际争霸2》全球最高殿堂GSL，虽然两次都无功而返却在 TeamLiquid 上有着非常不错的战绩，今年国际赛事上最佳表现为 IeF2012 上夺得冠军获得了一万美元的奖金。

Sase 在韩服天梯上是宗师级玩家，之前是欧洲著名的《魔兽争霸3》暗夜精灵选手。

星际2战绩不如意 Moon将于月底离开Fnatic

12月12日早上，TL论坛上传出了一条震爆消息：魔兽3传奇级人物，月魔Moon将于月底离开Fnatic战队。原因很可能是因为其转型星际2的战绩无法满足团队需求所致。

以下是Fnatic官网的消息：

Fnatic 遗憾地宣布我们著名的虫族选手 Moon 将于月底离队。尽管他在团队联赛以及和FnaticRaidCall 的个人比赛中表现出色，他的战绩无法满足我们的预期，在经过双方协商之后决定将分道扬镳。我们希望 Moon在以后的职业生涯中一帆风顺。

虽然他是《魔兽争霸3》里的传奇人物，Moon 和 Fnatic 都对转向《星际争霸2》之后的战绩不够满意。他在英伟达游戏盛会和今年以及去年的 DreamHack 夏季赛上均取得亚军，仅差一步之遥。

离开了 Fnatic 和魔兽3的 Moon 将何去何从？

Goswser 加入法国 Millenium 星际2战队

在GanZi和Goswser离开了compLexity战队之后，12月11日，通过Millenium的直播频道我们已确认Goswser 已加入法国 Millenium 战队。

尽管 Goswser 之前并没有太多很好的成绩，所以很难想到 Millenium这样的战队会邀请他。不过由于他是在 compLexity 学院首位毕业并晋级为职业选手，是一名十分有潜力的选手。10月的Iron Squid上曾经和Golden在决赛上打成了3:4取得亚军，稍后的微星杯环球职业赛的美国区比赛中，又以3:2的成绩击败了 Scarlett夺得冠军。

Genius，Eve和Sleep加入AZUBU星际2战队

2012年12月17日我们得到消息：AZUBU战队宣布，SlayerS前战队队员 Jung "Genius" Min Soo，Kim "Eve" Shee-Yoon 和 Kim "Sleep" Seong Han加入。前 oGs和 apeX 战队选手 Song "InCa" Joon Hyuk 和 Kim "TOP" Jung Hoon正在和AZUBU战队协商并考虑加入战队中。

新加入的《星际争霸2》选手将会和代表AZUBU战队于8月单兵出战的Kim "vioOLet" Dong Hwan 一起为战队效力。AZUBU 也有两只顶级的《英雄联盟》战队，Blaze 和 Frost。

在10月中，AZUBU 雇佣了 MBC Gamer 解说和前《母巢之战》职业选手 Sung Choon "IntoTheRain" Im 作为团队的首席教练，而且还有更多迹象表明该战队将会准备扩充更多的《星际争霸2》选手。

曾经在GSL 2012 S1上于决赛中败于DRG而获得亚军的 Genius 在6月离开了MVP战队之后于7月加入了 SlayerS。Eve 则是由 SlayerS 战队经理Jessica 邀请入队，并成为了《星际争霸2》上第一名出现在GSL正式比赛里的女性选手。（队伍最后一次在GSTL上和MVP对战时）

另外，前 SlayerS 成员 Sleep 于7月14日离开了最近的队伍 CheckSix Gaming。CheckSix 在一个月之后解散。

第3篇：星期三的战争范文

中国企业正在全方位地上演一场“模仿秀”，而模仿对象就是企业版“偶像”――那些如日中天的世界500强企业。

模仿是最好的选择

模仿战略无疑是任何公司都值得选择的一种竞争手段――即通过学习来减少我们摸索规律的成本，模仿就是学习最好的方法之一。

在我研究过的优秀公司中，无论是国外的GE、可口可乐，还是中国的海尔、联想、万科，都是通过模仿其他优秀公司提高自身竞争力的典范，比如GE向摩托罗拉学习六西格玛，可口可乐向宝洁学习客户研究，海尔学过索尼的制造，联想几乎是在HP模式下长大的，万科也曾经将索尼、新鸿基作为榜样。

对于中国这样的后发达国家而言，我觉得现阶段就规律意义上谈战略选择时，哪怕提出全面模仿西方优秀公司，都可能比目前我们标榜的那些“中国特色”更有价值，道理很简单，WTO已将中国经济与世界经济一体化了，当游戏规则是人家的时候，需要学习的是我们自己，不管你承认还是不承认，事实就是如此。

在未来的国际市场，模仿战略将至少是中国企业在未来三到五年之内惟一的出路。比如目前的TCL在模仿当年的索尼或三星，在进行国际化的努力，这种做法成功的可能性就大很多。相反，海尔在国际化上追求“中国特色”，却陷入了进退两难的境地。

模仿与创新是一个问题的两面

模仿战略，就是先向已经成功的企业学习，看看人家成功的道路上都有哪些是反映了现实的规律，哪些是仍然起作用的，哪些可能是不再起作用的，就此而言，绝大多数战略创新，其实很大程度是向别人学习的结果，模仿或创新是一个问题的两面。

真正搞懂别人之后，模仿其实比创新更难，所以，大部分优秀企业在研究了标杆企业的做法之后，大多不是模仿，而是创新。因为与其我去一步一步学你，不如我自己照道理做。

只有那些不在规律意义上的模仿，比如技术模仿，比如做法模仿，才是低成本的，但这种模仿是比较低层次的模仿，其目的往往是为了获得一时的优势或缩小一时的差距。优秀的公司不会总在这种层次上学习的。

我们现在其实是在全方位地模仿西方优秀企业，这是一个不可跳跃的阶段，当年日本、韩国都曾经这样走过，只是中国更“立体化”一些，从最高水平的(学把握规律)到最低水平的(学外在形式)都有。

三星电子：从“模仿猫”到“太极虎”

4月中旬，三星电子公布了其2004财年第一季度营业额及总收入。第一季度销售额为125亿美元，营业利润超过34．8亿美元。三星电子仅在第一季度，就远远超过索尼2004全年8．13亿美元的盈利预测。

三星电子作为一个“模仿”神话而成为诸多中国企业推崇的对象。把三星和索尼类比，按中国的思维方式，是有点“青出于蓝而更胜于蓝”的期待在内，几年前的三星，正是索尼的模仿者，而现在，许多中国企业则成了三星电子的模仿者。

从一只“仿造猫”进化为“太极虎”，三星电子又有多少惊世之谜 ？

三大策略超越“模仿”

在模拟技术时代，三星是索尼的一个追随者。但在数字技术时代，三星电子已今非昔比。从“模仿者”到“标杆企业”，三星电子有几大重点战略调整至关重要：

不遗余力成为品牌赢家。几年来，三星电子一如既往地坚持产品的高端路线，树立强有力的品牌形象。在2003年美国Interbrand全球100个最有价值品牌调查中，三星电子品牌价值被评估为108亿美元，名列第25位，与上一年的83亿美元相比，价值上升了30％，而排名也提升了9位，连续两年成为全球品牌价值提升速度最快的公司。

三星电子的品牌战略起源于1996年，当年，三星会长李健熙提出：“制定一种战略，把作为企业无形资产的核心力量与企业竞争力源泉的品牌价值提高到世界水平。”在这一战略的指示下，三星电子通过每年采取调查品牌形象等措施全面展开对品牌资产的管理。同时三星电子通过赞助奥运会、亚运会等国际重大体育赛事开展体育营销等活动。

在产品方面的“第一主义”。这一战略开始于1993年，三星会长李健熙提出三星要在所有的领域都追求第一，成为这些领域的最先进、最好的企业。目前，三星电子已成为全球最大内存芯片、纯平显示器彩色电视制造商，以及第三大手机制造商。

三星“一等”主义战略之所以取得成功，还有一个非常明智的决策，就是选择集中的战略。所谓选择集中就是企业不可能在所有的领域都取得世界第一位，所以要充分考虑到自己企业的实力，选出能在世界上夺取第一的领域，在这一领域进行集中的投资。

相对多元化策略。从三星电子整体产业布局看，已形成半导体、电子消费品和通信三分天下的格局。虽然四面出击，三星电子却是一种相对多元化策略：集中推进“种子、苗木、果树”事业。“种子”事业是能够在5―10年后结出发展成果的下一代事业；“苗木”事业是指虽然不可能现在就实现大利润，但今后可发展成为果树的事业；“果树”事业是目前推动社会发展的事业；“枯木”事业是指已经停止成长，很难期待结果，而应该果断清理的事业 。

颠覆旧规则

三星电子CEO尹钟龙喜欢用“生鱼片理论”来解释三星的竞争策略，其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆，到第三天，你就只能卖到1／4的价格，如此以往，这就是“干鱼片”。

因此，在电子消费产品市场上的成功秘诀，就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。这样，你就可以在其他产品纷纷跟进，你的产品不再时尚之前获得一个好价格。

为了不让自己的产品变成隔夜生鱼片，三星电子的策略是不断重建新规则。比如，在产品策略上，三星始终以最酷、最时尚的产品进入全球市场，其移动电话、LCD电视、存储芯片和数字多媒体一直领先于它的主要竞争对手，使它某些产品在这一行业获得了最高价。

坚定的“孤注一掷”

按照管理大师彼得・杜拉克的理论，三星电子更像是“孤注一掷”策略的具体案例。采用这种战略，企业家的目标是领导权，是占领新市场或新产业。现在，三星电子“孤注一掷”的目标是“数字融合革命”。

回顾三星电子的发展历程，其最大的赌注莫过于发轫于1999年的“数字融合”战略。在这个数字融合时代中，消费电子、信息／电信产品、电视机和PC机以及在线和离线的世界都将融合在一起。

现在来看，三星电子的这一选择无疑是一非常成功的战略。但在当时，这绝对是一场豪赌，“孤注一掷”战略必须击中目标，否则所有的努力都会付诸东流。三星电子采用“孤注一掷”战略没有“几乎成功”或“差不多失败”的情况，只有成功和失败。

但三星电子的特别之处在于，她是一个坚定的“孤注一掷”者。分析一下三星电子的“孤注一掷”战略独特之处在于：

第一，树立一个雄伟的目标；

第二，以颠覆旧规则的方式获得差异化竞争优势；

第4篇：星期三的战争范文

军 旗 中国人民的军旗是在革命战争时期产生和逐步定型的。 从领导的湘赣边界秋收起义开始,就制定了旗帜。1927年9月初,为筹备秋收起义,刚成立的中国工农革命军第1军第1师奉命研制了起义的旗帜样式：旗幅为红色，象征革命；中央为白色五角星,象征中国共产党领导；星内嵌交叉的镰刀斧头,表示工农大众紧密团结；靠旗杆一侧旗幅的白布条上竖写“中国工农革命军第一军第一师”。9月11日,该师指战员高举鲜红庄严的军旗,举行了著名的秋收起义。此后，中国工农革命军(后改称中国工农红军)的军旗样式曾作过多次修改，但组成军旗的基础图案(五角星、镰刀、斧头或锤子)和鲜红的旗色没有变。1930年4月,中央军事委员会的《关于红军各级军旗的规定的通知》中，规定旗幅上方增加横写的“全世界无产阶级联合起来”字样，旗边加饰旗须，并确定了旗帜的规格、斧头样式和刃锋的方向等。1931年3月,中央革命军事委员会颁布了《苏维埃和群众团体红军旗帜印信式样》，红军军旗样式有较大变化，镰刀斧头改为金黄色镰刀铁锤，五角星由白色改为金黄色，单独置于旗幅内上角,以旗须颜色(红、黄、黑、白、蓝、绿)区分部队属性(步、骑、炮、工、辎、医)。还规定了授旗范围和红军各级旗帜规格:中央军委为5.6×4(市尺，下同)，集团军为5×3.6，军为4.4×3.2,师、团为3.8×2.8，营、连为3.2×2.4。抗日战争开始后，中国工农红军改编为国民革命军第八路军和新编第四军，统一使用国民革命军旗帜。1949年6月,中国人民革命军事委员会颁布命令，规定中国人民军旗样式为：旗幅为红地，长方形，横竖为5∶4，靠旗杆上方缀金黄色五角星和“八一”两字，故简称“八一”军旗。五星和“八一”两字表示中国人民自1927年8月1日南昌起义诞生以来，经过长期奋斗,以其灿烂的星光普照全国。“八一”军旗是荣誉、勇敢与光荣的象征，是鼓舞全军指战员团结战斗的旗帜。1992年9月5日，中央军事委员会主席签署命令，公布了中国人民仪仗队使用的陆军、海军、空军军旗样式。陆军、海军、空军军旗旗幅的上半部(占旗面的八分之五)均保持中国人民军旗基本样式，下半部(占旗面的八分之三)区分军种：陆军为草绿色；海军为蓝白条相间；空军为天蓝色。 中国人民的军旗，主要授予团以上部队和院校，由司令部门保管，通常在典礼、检阅、隆重集会等时机使用。全军指战员必须自觉尊重和保卫自己的军旗,战时如由于部队怯懦而丢失军旗者，该部指挥员应受到军纪惩处。 中华人民共和国勋章奖章 中华人民共和国授予中国人民在中国人民革命战争时期有功人员的荣誉证章。包括：八一勋章和八一奖章；独立自由勋章和独立自由奖章；解放勋章和解放奖章。八一勋章和八一奖章的中心图案是红星和八一，突出反映中国共产党于1927年8月1日独立领导革命武装的光辉史实；独立自由勋章和独立自由奖章的中心图案是红星和延安宝塔山，象征在中国共产党的领导下，革命圣地延安是中国人民抗日民族战争的革命大本营；解放勋章和解放奖章的中心图案是红星和天安门，象征中国共产党领导人民武装夺取全国胜利。 中国人民在中国共产党领导下，同全国人民一起，英勇地进行了长期革命战争，为中国人民革命事业和中华人民共和国的建立，立下了卓越功勋。1955年2月12日,中华人民共和国第一届全国人民代表大会常务委员会第7次会议根据国家宪法规定，作出《关于规定勋章奖章授予中国人民在中国人民革命战争时期有功人员的决议》，颁发《中华人民共和国授予中国人民在中国人民革命战争时期有功人员的勋章奖章条例》。条例规定,勋章分一、二、三级，奖章不分级。勋章由全国人民代表大会常务委员会决定，中华人民共和国主席授予；奖章由国务院批准，国防部长授予。授予勋章、奖章的条件，以参加革命时间的长短和当时职级的高低，以及是否一直坚持革命工作而无重大过失为依据。授予勋章、奖章的同时发给证书。 八一勋章和八一奖章授予土地革命战争时期(1927年8月1日～1937年7月6日)参加革命战争有功而无重大过失的人员。一级八一勋章授予当时的师级以上干部。二级八一勋章授予当时的团级和营级干部。三级八一勋章授予1935年10月20日前参加中国工农红军第一方面军,1936年9月30日前参加中国工农红军第二方面军和第四方面军,1935年9月30日前参加陕北红军和红军第25军，1937年7月6日前坚持各地游击战争和参加东北抗日联军的连级以下人员。八一奖章授予在1937年7月6日前参加中国工农红军的上述人员以外的人员。 独立自由勋章和独立自由奖章 授予抗日战争时期( 1937年7月7日～1945年9月2日 )参加革命战争有功而无重大过失的人员。一级独立自由勋章授予中国工农红军改编为八路军时的旅级和相当于旅级以上干部，中国工农红军改编为新四军时的支队级和相当于支队级以上干部，1945年9月2日前在八路军、新四军中和在中国共产党领导的抗日游击队中相当于军级的纵队和新四军师级以上干部。二级独立自由勋章授予当时的旅级、团级及其相当干部。三级独立自由勋章授予当时的营级、连级及其相当干部。独立自由奖章授予参加八路军、新四军或脱产参加中国共产党领导的抗日游击队2年以上，或参军虽不满2年但因作战负伤致残的排级以下人员。 解放勋章和解放奖章授予在解放战争时期(1945年9月3日～1950年6月30日)参加革命战争有功而无重大过失的人员。一级解放勋章授予当时的军级以上及其相当干部。二级解放勋章授予当时的师级及其相当干部。三级解放勋章授予当时的团级、营级及其相当干部。解放奖章授予当时参加中国人民2年以上,或参军虽不满2年但因作战负伤致残的连级以下人员。解放战争时期直接领导军队起义的人员(含1950年6月30日以后直接领导起义的)，根据其功绩大小，分别授予解放勋章或解放奖章。 勋章、奖章的颁发工作,原计划分两期进行。1955年颁发现役军人的勋章、奖章,1956年颁发转业、复员和离队军人的勋章、奖章。第一期完成后，第二期因故没能按计划实施。 这次依据国家宪法颁发勋章奖章，是对中国人民在各个革命战争时期有功人员的一次总结性奖励。这种殊荣，不仅体现了党和国家对立功受勋人员的关心,也是对中国人民伟大历史功绩的肯定,对全军官兵具有巨大的教育和鼓舞作用。

第5篇：星期三的战争范文

关键词：战略联盟 合作 三星级酒店

战略联盟长期以来一直被认为是大企业之间进行竞合关系的理念被大家所熟识。但是随着现代商业社会意识形态的发展和转变，战略联盟已经被用到很多中小企业的发展和和其他经营领域中去了。本文就是想借用战略联盟的思想来谈谈现阶段三星级酒店的发展思路和设想并对处于瓶颈发展期的三星级酒店给予一些建设性思路和建议。特别是将战略联盟思想融入到三星级酒店整体发展中去。从战略联盟这一概念来看，其实战略联盟恰到好处的反映符合当前酒店业的生存发展之思路。特别是从表现形式看，战略联盟更是企业持续发展的一种创新方式。尤其对于处在发展瓶颈周期的三星级酒店来说，如何利用战略联盟思想来走出发展瓶颈，就是战略联盟思想所要给酒店带来的突破，突破原有的地域、时间、人力、和成本的束缚。本文将从以下几方面来实现战略联盟思想融入到三星级酒店整体发展中。

要利用战略联盟思想来发展三星级酒店，就必须要先分析下现在的上海市场三星级酒店业态的整体运行情况。目前在上海市场的三星级酒店的整体运行情况呈现为这样一些特点（见表1）：

通过上表，就可以看到目前上海地区的三星级酒店正呈现出一种非常疲软的状态，而出现这样的状态离不开整体酒店数量提升和经济型酒店的挤压所带来的冲击。目前很多三星级酒店由于受到环境、设施（建筑结构等）、体制等原因无法进行星级上升工作。但是外部市场如雨后春笋般的经济型酒店增长的势头，这些三星级酒店却表现出招架无力，特色缺失，整体管理水平下降等疲软应对状态。同时也影响着三星级酒店的在市场中的发展。由于很多三星级酒店暂时不会被市场淘汰，也一时不能进行酒店星级提升工作，直接导致很多酒店陷入了经营的困顿（不死不活），竞争乏力，经营难以体现特色，再加上众多三星级酒店经营状态多为单体发展，这些因素都直接导致三星级酒店经营成本上升（特别是在人力，采购，和一些网络营销方面的投入和广告投入都会受到影响）。正是基于这样的发展状态，似乎要解决三星级酒店整体发展的出路只有抱团取暖，才能自救。而战略联盟正是这个最好的管理方式的运用和体现。因为在战略联盟的基础上既可以解决单体酒店的主体不变，又能提升酒店经营水平和能力。如何利用战略联盟的思想促进三星级酒店整体发展，笔者认为要从以下几方面入手：

1.要充分认识战略联盟思想，才能使三星级酒店的经营摆脱束缚，走向成功

战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简.霍普兰德和管理学家罗杰。乃格尔提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。战略联盟的提出是为跨国大公司在跨国经营中提出了一些新的思想和发展模式，但同时这一思想也被企业战略管理思想所运用，也形成了很多中小企业的战略发展思想，在原先定义的思想模式上进行了一些突破和改革，逐步被很多企业作为内部战略思想的体现。而本文所指的三星级酒店整体发展就可以作为这一思想运用的载体和契合点。最近很多业界和学界的朋友都在谈论三星级酒店的发展，都发现目前很多单体的三星级酒店迈不开步子，总觉得都是平行的竞争者，怎么能够进行合作发展，实则不然，预期单个孤军奋战，还不如抱团取暖，或许能有一线生机。所以，作为三星级酒店的管理者，必须要审时度势的来看待战略联盟，合理利用现有的酒店环境、资源、竞争优势等来将战略联盟思想融入到酒店的发展，直至最后成功。

2.利用酒店自身优势，有针对性地开展资源整合，获取竞争优势

由于战略联盟的指导思想就是一种竞合理念下的企业合作形式，利用各自的资源优势形成一股整体力量。而这个指导思想就是，目前很多单体酒店的所缺少的。但是说起来很简单，实际操作起来还是有点难度的，这个难度就是在于给予合作的基础是什么，对于酒店经营来件，特别是三星级酒店，整个三星级酒店业面临的问题就是被压缩的市场空间和有水准的特色服务限制了他们在市场的表现。所以很多酒店都愿意选择在客源平台的发展和预订系统中谈合作。由于这种狭隘的利益观念，限制了酒店将自身的优势认真分析定位，进而影响合作。为了避免一蜂窝簇拥而上的合作思路，酒店完全可以针对自己酒店的市场定位，经营特色，地理位置，酒店特色服务项目等来进行合作观，分层次分步骤的推进合作。可以一点带面的合作突破，收效就会很好。比如莫泰酒店管理集团曾经采取特许经营和许多濒临关闭的二星级酒店进行合作，通过合作，合作双方彼此都发现这样的合作实在是太好了，特许方需要扩展规模，而受让方恰恰就是缺少客源，通过资源整合双方都达到了彼此的需求的诉求点，而且这样的合作也可以持续长远。最典型的就是良友饭店和莫泰的合作。原来地处偏僻的良友饭店，拥有不错的硬件，但是由于是行业经营（隶属于上海粮食局）缺乏先进的管理和客源，结果经营不如预期，但是采取大胆的走出去找合作，寻求和经济型酒店巨头莫泰的合作，不仅是莫泰扩张了规模，更使酒店可以举行会议经营的特色显现出来，也使莫泰酒店多了一项经营项目，会议需求。这就是一种典型的一举两得的战略联盟的思路。类似的案例很多，再比如和和会员营销平台组织的合作，都是这样的思路。最典型的就是星程酒店联盟以及买卖提会员平台和客我商务旅客平台等。特别是面对当代信息化大数据时代下，这些合作对象都是不可或缺的资源联盟。所以只有认准自己的优势才能有针对性的寻找合作对象，获取竞争优势。

3.因地制宜开展联盟活动，避免战略联盟风险

从战略联盟合作的思想历史来看，有过很多成功的案例，但也有过很多合作不成功的案例，所以战略联盟思想是好，但毕竟都是属于战略竞争合作范畴，所以不可避免就会有合作风险存在。所以开展战略联盟也必须结合合作意图和市场前景，特别是在法律上的界限和范围进行一定要进行审视，然后才能谈合作，不然就会引起不必要的法律纠纷，不但不能起到合作的作用，更会影响酒店自身的发展和名誉。所以要因地制宜，避免不必要的法律损失。最典型的就是很多三星级酒店通过和一些OTA平台进行价格协议合作，并形成一种低价交易关联，而影响到市场经营秩序，而这些看似合理的协议，实则就是在价格欺诈和价格制定方面埋下了法律的隐患。所以在开展战略联盟活动时一定要避免这样的问题。

综上所述，如果能做好以上几方面的工作，相信三星级酒店一定能够走出目前的困境，拨开云雾见明日。

参考文献：

[1]郝艳磊.积分联盟的营销模式研究[J].时代经贸，2011（24）

[2]袁兢业.基于技术创新联盟的企业竞争力构建[J].改革与战略，2005（9）

[3]王晓光.战略联盟的创新模式--积分联盟问题研究[J].山东经济，2005（2）

第6篇：星期三的战争范文

夏普的龟山第一工厂设立于2004年，起初主要出产液晶电视面板，在业内赫赫有名，“龟山屏”甚至一度代表着夏普液晶电视显示屏的最高工艺，并帮助夏普获得了“液晶王”的称号。此后，随着液晶电视面板的利润不断下滑，夏普不得不改变战略，主攻移动设备显示屏。有报道称，夏普为实现龟山工厂的转型，投入了约1000亿日元（约9.8亿美元）的资金，其中一半来自显示屏采购大客户苹果公司。根据双方达成的协议，龟山第一工厂约半数设备归苹果所有，生产的面板也只供应苹果。

然而，龟山第一工厂对于苹果的过度依赖却让夏普高层感到担忧。这家工厂现在正全力为即将于今年秋季上市的新一代iPhone制造显示屏，但苹果日益增长的产量需求，迫使夏普不得不增加设备投资，而以目前的价格，夏普方面将难以从中获利。与此同时，中国智能手机市场的飞速增长，使得中国手机厂商对夏普高阶面板的需求与日俱增。

目前，龟山第一工厂的设备利用率高达90%，但夏普方面担心，随着智能手机市场竞争日益激烈，一旦iPhone出现销售低迷导致面板订货量减少，工厂可能会因运转率降低而面临亏损。早在去年，夏普便已私下向苹果征求意见，希望为苹果以外的公司生产面板，但未获答复，这才决定改变方针，出资300亿日元（约2.93亿美元），拟向苹果购买龟山工厂设备取得自主生产权。

有分析认为，如果夏普龟山工厂能够摆脱苹果控制，扩大客户群，其未来很有可能与三星展开合作。尽管三星Galaxy系列智能手机所用的OLED显示屏主要由其液晶显示屏工厂自行生产，不过在其他移动设备中，韩国公司也会从其他上游供应商采购高端显示屏。分析认为，如果三星向夏普发出购买意向，后者显然不会拒绝，但这却是苹果不愿看到的。

这几年来，三星与苹果在智能手机和大量相关专利上的竞争已到水火不容的程度，苹果正在不遗余力地将对方剔出自己的产业链。而业界众所周知苹果对于供应链的掌控力之强悍，所以，夏普想要拿回龟山工厂掌控权，只怕是一厢情愿。

从专利到供应链之争

自乔布斯凭借功能强大的iPhone和体验流畅的iOS系统，以及丰富的APP应用重新定义了智能手机以来，苹果就一直是智能手机品牌中绝对的“高富帅”，牢牢占据着高端市场；三星则依靠灵活快速的战略、与谷歌的深度合作，以及强大的市场营销能力，迅速发展壮大，成为Android阵营的领军者，并一举超越诺基亚、索尼等老牌手机厂商，稳坐全球最大智能手机厂商的宝座。现在，双方都将对方视作自己在智能手机领域最大的竞争者，试图以各种方式削弱对手，主导这个在2013年规模已达3382亿美元的庞大市场。

然而，在智能手机市场竞争之外，三星和苹果却在供应链上打得异常火热。

在2010年之前，三星一直是苹果关系最牢固的合作伙伴之一，向其提供了大量的闪存，还为苹果定制A系列处理器。然而，当三星开始生产Android手机，尤其是推出了足以叫板iPhone的Galaxy S机型后，苹果逐渐感觉到潜在的威胁，并认为长期为自己提供关键部件的三星可能掌握了更多的核心技术，但三星却拒绝向苹果支付高昂的专利费，加上乔布斯在世时就愤怒地将Android系统称为“偷来的产品”，并决心要对Android发动“圣战”，因此，苹果与Android旗手三星的交锋注定不可避免。

苹果手中最厉害的武器依旧是技术专利。从2011年4月开始，苹果不断以三星产品侵犯了自身专利为由，将三星告上法庭，拉开了这场长达三年的“专利世纪大战”的序幕。这期间，苹果多次在全球各个市场寻求禁售三星手机与平板产品，并要求数十亿美元的巨额赔偿。三星方面也不甘示弱地对苹果提起反诉。

然而，在这场旷日持久的专利大战中，不论苹果还是三星，尽管付出了大量的精力，都未能达到预期目的。关于双方专利诉讼的最近一次判决在今年5月，美国加州圣何塞地方法院判决三星侵犯苹果两项主要专利，需向后者赔偿1.196亿美元，但远低于苹果希望的22亿美元。此前，该法院法官高慧兰曾两次驳回苹果禁止在美国销售三星手机的要求。

不过，在这一判决下达后，苹果和三星都不约而同地没有再度提起上诉，似乎有意要结束这场费时费力的专利战争。尽管苹果通过专利诉讼获得了近10亿美元的赔款，但并达到禁售三星产品的意图，而这10亿美元对三星而言不过九牛一毛，因此，苹果开始改变策略，将竞争的重点转移到供应链上，试图逐渐摆脱对三星的依赖，一来削减对手的收入，二来防止核心技术外泄。

这种改变让台湾地区和日本的企业受益匪浅，台积电便成功地从三星手中夺走了苹果最新的A8处理器代工合同，此前亏损不断的夏普，也因为苹果递过来的大量iPhone和iPad显示屏订单，而获得复苏的契机。同时，苹果也在加紧与中国内地企业甚至美国本土公司合作，进一步拓展自己的产业链。

对于代工企业来说，苹果的订单谁都想要，然而，这家美国公司对供应链严苛管控――代工企业产能尽为自己所用，甚至不许同时为三星代工，让代工企业感到为难，毕竟谁都既不愿把鸡蛋都放到一个篮子里，也不愿意放弃送上门来的代工订单。所以，当苹果与三星的激烈竞争已经影响到上下游的厂商，而智能手机市场的新兴势力又开始悄然崛起，甚至有可能打破两大巨头垄断的僵局时，夏普的担忧也就不无道理了。

智能手机新格局将现

尽管苹果与三星依然强势，但是，两大巨头正在面临着来自新兴市场国家手机厂商越来越大的挑战，而微软与谷歌也在悄然调整移动战略，试图重新加入智能手机市场的角逐。有观点认为，苹果、三星长期左右互搏的局面很可能就此终结。

随着西欧北美日韩等发达国家智能手机市场的日益饱和，以中国、印度、巴西等国家为代表的新兴市场将成为智能手机主要的集散地，而相比于注重性能与品牌的欧美消费者，这些国家的消费者更看重性价比，这也给本土手机厂商提供了发展的契机。

三星电子日前公布的2014年第二季度业绩预报显示，公司营业利润约为7.2万亿韩元，将同比大减24.45%，环比减少15.19%，而这也将是三星季度营业利润自2012年来首次跌破8万亿韩元。

第7篇：星期三的战争范文

［关键词］高星级酒店；财务战略；战略管理

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）13-0072-02

1 高星级酒店实施财务战略管理的积极意义

迅速发展的旅游业带动我国酒店数量逐渐加大,高星级酒店大量涌入,因此,正视严峻的形势,对经营管理模式进行必要的转换,实施战略管理对高星级酒店来说尤其重要。现代高星级酒店战略管理要求首先实行财务战略管理。

1.1 竞争环境要求财务战略管理提供内外部信息

目前,酒店业市场竞争激烈,因此,制定战略目标和规划时,酒店管理者应基于全局,全面考虑市场环境及竞争对手经营战略。财务战略管理除了收集并分析企业内部数据信息之外,还可提供酒店外部市场及竞争者信息。收集、分析、比较竞争对手战略相关信息,知己知彼,从而了解本酒店的市场竞争地位,以便持续增强市场竞争力。

1.2 财务战略管理为酒店投资决策提供长期、动态信息

高星级酒店投资巨大且回收期长,因此应全面监控投资立项、研发设计以及生产经营过程。并且,经营过程中,高星级酒店普遍会出现阶段性改造,需要临时流动资金。此外,其经营同样面临多种风险。财务战略管理为成功的高星级酒店投资决策提供项目动态现金流量、回收期、投资报酬率等长期、动态的决策信息。

1.3 高星级酒店实施全面战略管理时,财务战略管理是重要保证

财务战略管理有利于高星级酒店制定战略目标,明确其发展方向及目标；对高星级酒店的成本以及收入进行战略管理,及时、有效地提供竞争对手相对成本、收入、利润及现金流量等信息,保障其决策过程有效联系外部环境,便于进行科学、规范地管理决策,有利于其制定的业绩评价制度等的有效性更充分。

2 高星级酒店财务战略管理的具体表现

财务战略管理方法较系统,应用于高星级酒店管理时,有几个方面的具体表现：

2.1 协助高星级酒店制定战略目标,服务于经营决策

一般的,高星级酒店战略目标分总体战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。总体战略主要确定经营方向及业务范围；竞争战略解决酒店所面对的客户群体问题,明确竞争对手,体现本身竞争优势；职能战略明确实施竞争战略过程中,酒店各部门的职能作用和预期目标。财务战略管理应基于高星级酒店内部实际探讨自身资源、能力。全面收集包括财务信息和非财务信息在内的全部信息,尤其应重视员工参与满意度、客房餐饮部门接待力及资源数量、相关技术研发、管理创新指标等非财务信息。此外,财务战略管理要求加强收集竞争者、客户、政府等酒店外部环境信息；分析竞争对手,研究客户群及理解政府政策,明确外部挑战,从而为高层管理者提出可行性较强的战略目标提供重要的参考。

2.2 实行战略成本管理

为确定高星级酒店投资可行与否,高星级酒店财务战略管理投资过程要提供由筹资至建造,至经营再到解体全过程现金流,并参照竞争对手确定自身成本优势。应基于充分的市场调研确定其目标客户群、投资规模以及投资成本控制；应按项目评估法确定各不同投资时段投资量,以投资需求得到满足为前提,极大化现金净流；应对最佳资本结构进行分析和确定,充分利用多种融资方式尽可能保证极小化资金成本。与此同时,应以充分了解自身及竞争对手为基础进行战略投资,把握好投资规模。充分的成本动因分析是财务战略管理的关键,有利于避免经营成本的大量流失和浪费。

2.3 为高星级酒店建立有效的业绩评价制度

业绩评价制度紧密结合企业战略才是有效的业绩评价制度。高星级酒店实现自身既定战略目标,有多种竞争战略可供选择,低成本战略及差别化战略最常见。按竞争战略的差异化,高星级酒店应建立不同的业绩评价制度。与低成本运作酒店所建立的相关于成本的,原材料采购成本及标准成本、员工工资成本、客房价格、营销成本、竞争对手相对成本及本酒店市场占有率的业绩评价指标不同,以卓越质量及服务的差别化战略取胜的高星级酒店所建立的业绩评价指标应特别重视服务质量、顾客满意度、服务差别度、员工满意度等非财务信息。

3 高星级酒店财务管理的主要问题

当前,就现代高星级酒店的财务管理工作而言,普遍存在以下问题：

3.1 财务战略及风险意识不足,追求销售收入过于盲目

一般而言,酒店业的经营销售及财务管理都是其运作过程中的大鸿沟,经营销售往往很难衔接利润收入。销售量很大时利润不高,甚至销售越多亏损越多。长期难以化解的矛盾导致酒店管理无法步入正轨。酒店销售管理者财务风险意识不足,过分追求销售收入是这一问题的主要原因。增加销售收入一般的销售方式只是淡旺季促销活动,并未深入思考新赢利模式及其营销策略；并未深刻理解财务管理利润管理战术,自身销售奖金的多寡是其唯一关注点。传统思维观念中,个人收入随着销售量的加大而增多,并未基于大局综合考虑酒店总体收入和运营利润。

3.2 战略成本意识不足,现有资源合理利用不足

一般的,传统酒店财务管理重核算管理而轻财务成本调控。高星级酒店服务项目较多,价差大,对于计价工作来说,相当繁杂。单单是酒店餐饮服务项目而言,菜肴、食品、香烟、酒水、饮料等品种项目多达上百；此外,牙膏牙刷、一次性拖鞋、香皂、梳子等大小日常用品的采购工作任务量也不轻,做好各项成本控制的确不简单。然而,对运转良好的高星级酒店而言,必须做好各物品、各环节成本控制,且应提升到战略的高度进行成本控制,疏忽成本控制,库存物品利用失效,管理漏洞则会多发,物品积压、重大浪费在所难免,且容易形成恶性循环。

3.3 未完善定价指标,采购评价及财务决策运作体系作用发挥不足

高星级酒店采购价直接影响成本水平。一般的,财务部、采购部、使用部门共同调查,多家对比后,按调查结果扣除批零差价确定采购价。而事实上,并未确定采购价的相关指标,采购价格偏高时则会相互扯皮,奖罚落实缺位,问题责任难追究,因此很难充分发挥财务管理部门的采购预算及决策运作体系的积极作用。

4 加强高星级酒店财务战略管理的具体措施

在世界经济一体化形势下,国际一流连锁酒店纷纷涌入,本土高星级酒店管理者迫切需要深入思考并重新定位财务管理工作。成功的现代高星级酒店的经营管理都应以财务战略管理为核心,并从以下几方面进行加强和完善。

4.1 转变思想,以战略高度不断创新财务管理运营理念

新形势下,高星级酒店财务管理部门应与时俱进,转变传统财务管理思路,以战略角度和高度不断创新财务管理运营理念。摆脱日常具体业务管理、战略眼光不足的传统观念的束缚,树立先进理念,加强现金流及资本运用,使现金流转的资本效益充分地发挥。可以实行成本差异化及低成本战略,并充分利用高星级酒店的现有资源尤其是无形资产资本化实施资本经营,从而获得更大的经济效益以及可持续发展的能力,在保持现有优势的同时,形成大规模、多样化经营的连锁酒店,时机成熟时更可发展为跨国酒店企业集团,从竞争优势中获得规模效益及社会效益。

4.2 全面加强财务战略成本控制

降低消耗、节约费用,侧重核算产品成本是传统财务成本管理的主要出发点。现代高星级酒店管理更多地要求提供给客户一级服务及个性化产品,因此,现代战略成本管理要求引入顾客等外部因素。积极导入财务战略成本管理,才能实现成本领先,最终获得竞争优势。为促进整体提升现代高星级酒店成本管理效益,应转变传统被动的成本核算管理为主动的财务战略成本管理,首先关注成本战略空间、过程和业绩,能在不同战略选择下组织进行成本管理,在战略管理全过程中注入成本信息。并充分运用专门财务统计及分析方法,提供自身及竞争者的成本分析资料,全面了解、控制和改善成本结构和成本行为,寻求可持续发展的优势,帮助高层管理者形成酒店发展战略,有效地适应外部持续变化环境。

4.3 建立并完善财务危机预警体系

现代财务战略管理要求高星级酒店适时引入危机管理机制,树立强烈的危机意识,积极、科学地应对经营中可能发生的各种危机。一般的,财务危机预警体系的一级指标选择具有五大类,即发展能力指标、赢利能力指标、偿债能力指标、现金流量能力指标及营运能力指标。现代高星级酒店应立足于自身经营特点对各指标进行选择,确立敏感性财务指标及相关数值集合体,建立敏感性较强的财务预警体系,通过建立危机预警模型正确地判断酒店财务状况以及后期是否能良性运行,从而更好地、充分地预测并控制可能产生的危机。

4.4 大力提升财务管理团队

我国酒店业财务管理者素质一直良莠不齐,接受先进的财务管理方法并非一朝一夕,高星级酒店的财务管理团队同样存在这样的情况。现代酒店财务战略管理要求全面提升高星级酒店财务管理团队的综合素质,逐步加强现有财务管理人员的培训和学习,逐步替换工作岗位适应性差者,以便尽快完善人才流动机制,充实综合素质较高者到财务岗位,打造高素质的财务管理队伍。创新用人机制,提升团队素质,有利于盘活酒店人力资源,保持员工队伍旺盛的生命力,从而提升酒店经营效益。

第8篇：星期三的战争范文

卫星导航定位系统在战争中的突出作用

从1991年海湾战争到1999年科索沃战场的“盟军行动”，美军都大规模地应用了GPS技术。GPS在军事上的应用主要包括：为车、船、飞机等平台提供导航定位信息；为精确制导武器进行精确制导；为野战或机动作战部队提供定位服务；为救援人员指引方向。

(1)为武器平台和作战人员提供导航定位信息

在卫星导航定位系统出现之前，武器平台一般都使用“罗兰”导航系统。这种系统要求在地面部署一系列发射台，在远离发射台的区域将无法获得导航信号。应用GPS卫星导航定位系统，武器平台和作战人员就可以在全球任意区域得到全天候的三维导航定位信息。

在海湾战争中，多国部队在战区各处都使用了GPS接收机。以陆军为例，除了作战分队和单兵至少装备了5000台GPS接收机外，M1A1坦克等也装备了GPS接收机。空军在B－52、KC－135和F－16飞机上也试装了GPS接收机，并取得较好效果。

到1999年在科索沃的“盟军行动”时，参战的部队、舰艇、飞机等武器平台，大量装备了GPS接收机。空军的F/A－18、AV－8B、F－16B、FB－111、F－15E 、Ah－64A 和B－2等战机都已安装了GPS接收机。在“盟军行动”中，美军有27颗GPS卫星（见题图）在运行，有多达11颗卫星可以同时给飞机或武器平台提供数据。例如，首次使用了具有GPS辅助瞄准系统/辅助弹药的B－2隐身轰炸机。B－2从美国蒙大拿州的怀特曼空军基地到南联盟，进行往返长途奔袭，生动地证明了GPS的价值。

(2)保障精确制导武器实现精确打击

提高武器系统打击精度是未来武器的主要发展方向。若将打击精度提高一倍，就可以成倍地缩小武器弹药的消耗量。在海湾战争中，精确制导弹药占美国空军全部投弹量的不足9％，而在空袭南联盟时，精确制导弹药的比例高达98％。在海湾战争和空袭南联盟的初始阶段，各种类型的激光制导炸弹都曾作为主要攻击武器。

在海湾战争中，由于拥有制空权，加上天气晴朗，美军激光制导炸弹的命中精度极高，圆概率误差接近1米。激光制导炸弹的致命缺点，是受其半主动激光制导体制和激光器件特性的限制，单机突防攻击目标时，必须用机载激光照射器连续照射该目标，从而加重了飞行员的负担，并限制了载机的规避机动；加上激光照射器的作用距离有限，使载机不具有“防区外攻击、投射后不管、多目标攻击”能力。如果载机没有红外夜视或雷达设备，则只能在白天进行目视攻击。即使在白天，若遇到烟雾、云层，也不能准确命中目标，从而使激光制导炸弹不具有昼/夜、全天候攻击能力。在北约对南联盟的狂轰滥炸中，激光制导炸弹屡屡落到平民区，甚至飞到保加利亚等邻国。特别是在开战第3天，F－117A隐身战斗机首次被南联盟防空导弹击落后，一些飞机因天气恶劣无法投掷激光制导炸弹，被迫将炸弹投入亚得里亚海，从而使激光制导炸弹的各种缺点暴露无遗。

激光制导炸弹从1968年首次投入越南战场使用以来，经过三代的改进，到1991年的海湾战争时达到了高峰，而在南联盟战场却使它走到了尽头。它正在被具有自主式GPS制导控制装置的武器所取代。这类武器是在海湾战争之后开始发展的、将用于21世纪作战飞机。美军B－2轰炸机袭击我驻南大使馆用的“联合直接攻击弹药”(JDAM）就是这类武器。这类武器还包括AGM－130对地攻击导弹、AGM－154无动力滑翔炸弹和“联合防区外武器”等。“联合直接攻击弹药”重908公斤，正式代号为GBU－31。它配合B－2上的GPS辅助瞄准系统，投放误差减少了一半。B－1、B－2、B－52轰炸机和F－16、F/A－18多用途战斗机，都携带了这种弹药。

美军还使用依赖于GPS制导的巡航导弹，如采用AGM－86C型常规空射巡航导弹和BGM－109C/D型“战斧”式陆地攻击导弹，对南的防空导弹链上的防空“节点”和指控中心进行打击。AGM－86C采用一体化的惯导/GPS复合制导。1993年投入使用的“战斧”Block 2型巡航导弹采用多种制导方式。其全程用惯性制导，飞行中段用地形匹配制导和GPS制导，飞行末段用数字式景象匹配末制导。南联盟地形复杂、天气多变。由于数字式景象匹配制导受季节、地形和天气的影响较大，该型巡航导弹容易丢失目标，导致空袭初期打击南军事目标的命中率只有20 ％。在以后的空袭中，该型巡航导弹的末段也改用GPS制导。在未来战争中GPS的作用，正如一位美军参联会主席所说：“如果没有了GPS系统的支持，美国甚至连一场战斗都无法取胜，更谈不上打赢一场战争了。”

(3)支持救援人员行动

海湾战争中，多国部队于1991年1月在法国“美洲豹”直升机上安装了GPS接收机，以增强其人员搜索和救援能力。1995年美、英轰炸塞尔维亚，一架F－16战机在执行任务时被击落，飞行员落入塞族控制区。美军利用GPS指示的位置信息，迅速救出了这位飞行员。在1999年“盟军行动”中，一架美军F－117A隐形战机被击落，美军营救人员又是利用GPS指示的位置信息，在24 小时内将这位飞行员救回美军营地。

未来战场的导航战

GPS技术是美国空间优势和信息优势相结合的产物。面对这种先进的导航系统，敌方可以用以下的手段进行攻击:(1) 针对卫星。通过使用动能武器、激光武器等反卫星武器直接摧毁GPS卫星，是对抗GPS系统最直接、见效最快的方法，此种方式引起的国际争议很大。因此，很多国家还在发展强电磁脉冲等强力干扰设备，拟对GPS卫星上的电子设备进行干扰，起到压制或推毁的目的。

(2) 针对地面站。它通过武力或注入病毒等形式，使GPS卫星的地面站无法工作或加注错误信息，从而使GPS卫星的导航精度变差，甚至是误导对方的武器和作战人员。

(3) 针对接收机。由于导航信号的功率较小，因此，通过部署相应的干扰机，可以使相应区域内的GPS接收机无法正常工作，从而使美国的精确制导武器无法进入该区域，或是无法使用GPS系统，从而降低其作战效能。

为此，美国提出了“制导航权”和“导航战”的新概念。1996年，美国国防部颁布了《国防技术目标》和新版本《军用关键技术清单》。在这两份报告中，信息战技术被首次确定为一种技术领域。而在信息战技术的7项具体内容中，就包括一项“导航战先期概念技术演示”。导航战的任务是 “在复杂电子环境中，使己方部队有效地利用卫星导航系统，同时阻止敌军使用该系统。”无疑，导航战已成为信息战的一个重要领域。

GPS在研制初期，并没有考虑到它们将在复杂的电子干扰环境中工作，致使GPS在抗电子干扰方面异常脆弱。GPS系统功率较低，其信号强度很弱。只要事先知道GPS的信号特征，就可以使用功率较小的干扰机对其实施有效的干扰。目前，电子干扰技术的发展水平已经能够对GPS实施干扰。美军空军最近成立了一支代号为“太空侵略者中队”的小组，专门寻找卫星通讯和导航系统的弱点。结果，充当“敌人”的两位工程师，通过互联网下载的资料和购自家庭用品店的配件，就成功制造了一台干扰装置。如果将该装置装上货车，就成为一台干扰卫星天线或干扰军方超高频接收器的“有效移动干扰装置”。前不久，俄罗斯也推出了一种最新研制的便携式全球定位系统干扰机。该干扰机能对美国GPS系统的两个频段（1227兆赫和1575兆赫）实施有效的干扰，其干扰距离可达200公里，而且体积小、重量轻、价格便宜，便于大量装备使用。GPS干扰机的问世，必将对美军的GPS系统产生巨大的冲击，从而使美军大大减弱了他们的导航优势。

由于GPS干扰与反干扰对抗的全面展开，美国加紧了争夺“制导航权”的步伐，其目的旨在争夺下次战争中的“制导航权”，继续保持美军的导航优势。虽然美国的这项工作十分保密，从有关报导中还是可以看到下列动向：

(1)研制抗干扰GPS接收机天线。美国陆军航空与导弹司令部导弹研究发展与工程中心将投资“创新研究”工程，研制一种小型廉价、可抗连续波、宽带噪声、脉冲等多种干扰的GPS接收机天线，用于各种导弹和火箭弹上的GPS接收机。

(2)研制新型抗干扰GPS接收机。美国洛克希德－马丁公司与洛克韦尔－科林斯公司合作，已研制出实验型抗干扰GPS接收机，即“GPS空间时间抗干扰接收机 ”。美军认为，这是GPS接收机技术上的重大突破，计划2001年进行生产。该抗干扰接收机采用数字信号处理技术，可以滤掉和抑制各种干扰信号；采用自适应技术，在抑制干扰信号的同时，能自动指向GPS卫星的波束。这种新型的抗干扰接收机，将首先装备在洛克希德－马丁公司研制的AGM －158“联合防区外空对地导弹”上进行试验。

(3)增大卫星发射信号功率。该方法可以使敌方现有的干扰机失效。敌方若进一步增强干扰机的功率，就极易被美军的机载无源探测系统等发现，并可能立即遭到美国反辐射武器的打击。

(4)研制新型卫星导航定位系统。美国国防部正在考虑的方案包括：一方面改进洛克希德－马丁公司制造的最后12颗GPS 2R卫星（见下图），使卫星具有提供更多军、民信号的能力，并使其具有对发射信号重新编程的功能。卫星上还增加了星际数据链路，提高了卫星的自主能力。另一方面将研制新型的GPS 2F卫星。美国空军已经明确，向波音公司订购6颗和意向订购27颗GPS 2F卫星，并计划从2005年开始逐渐用GPS 2F来取代目前的GPS 2R卫星。GPS 2F导航卫星具有较强的抗干扰能力和防截获能力。

(5) 发展GPS导航系统和其它导航系统相结合的系统。第一种方案是与惯性导航系统相结合。惯性导航系统是完全自主的导航系统，在GPS失效的情况下，它仍可保持工作。近几年，美国已研制成功嵌入GPS接收机的惯导系统。它能充分发挥惯导系统和GPS两者的互补作用，并且有极强的保密功能。美国军方已确定，在三军的战术和战略飞机上，将用该系统逐步取代单独的GPS接收机，它最终将成为作战飞机的主要导航设备。第二种方案是和增强型定位系统相结合。增强型定位系统是一种先进的无线电装置，它带有一定的自主导航能力。目前，已成功地验证了可以通过网络，自动把GPS转换到这种增强型定位系统上。2000年7月，美国国防部又提出：建立一个能赋予GPS以机动能力的局部GPS网络系统。美国军方认为，未来将会出现的空间战，将使敌方有可能破坏美国卫星和侵蚀美国的战场信息优势。所以，美方应当拥有一种便携式小型GPS系统。这种系统将允许一颗卫星把位置信息送入位于高高度的无人航空器上，然后由后者把此信息转发到地面上。这种小型GPS系统可作为军用GPS未来的发展方向之一。

第9篇：星期三的战争范文

在介绍“快舟”之前，先要介绍―下太空快速响应发射系统。现代战争中天基支持系统的作用愈发重要，使得它在战争爆发之初，就会成为对手打击的重点目标，只要打掉了敌方的卫星，那么其远程通信、战略侦察和卫星授时定位等关键能力就将丧失，在战场上就会陷入被动局面。而传统的军用卫星，不光研制周期长，而且从发射到入轨的准备时间也很长，即便成功进入预定轨道，还要经过一个较长的在轨检测和校正阶段后，才能投入工作。因此战争中一旦己方卫星被摧毁，那么新卫星升空之前的漫长空窗期，就会成为致命的弱点。这个时候，就需要研制一种全新的发射系统和新型快速响应卫星，这种卫星发射准备时间短，本身系统结构相比传统卫星而言更简单，重量也轻得多，当现有卫星被击毁后，它在几小时至几天内，就能利用火箭迅速发射入轨，替代原有卫星工作，维持天基系统网络正常工作，这对于现代战争的确具有重要的意义。

2002年，美国开始率先研究太空快速响应发射系统，美国DARPA首先构想并进行了一些小型战术卫星系统和轻型火箭发射系统的试验。但截至目前为止，美国并未进行完整的“太空快速响应发射系统”综合发射和测试。

太空快速响应发射系统的关键技术

首先，太空快速响应发射系统需要专门研制的运载器。现有的大型火箭运载工具，准备周期长，技术复杂，不适合快速响应和机动式发射。所以，太空快速响应发射系统必须研制能够符合快速发射要求的新型运载器。目前正在研制或者试验的运载器有几种：第一种是低成本轻型运载火箭，这种火箭成本低，具备一定的快速发射能力。比如美国轨道科学公司的“金牛座”火箭和空射型“飞马座”火箭，其发射准备时间短于8天；第二种是可回收或部分可回收的新型快速发射火箭，比如美国空间探索技术公司“猎鹰”火箭，其能将635千克载荷送入近地轨道，火箭第一级可利用伞降回收后重复使用，还有美国为太空快速响应卫星系统专门研发的ARES火箭系统，其第一级可重复使用，上面级则为一次性系统，该火箭的最大优势是可在24～48小时内完成快速响应发射；第三种是高超声速飞行器，比如美国计划用X-42和X-37B等高超声速空天飞行器，进入太空，实现卫星载荷的投放后返回；第四种是星箭一体化的新型发射系统，它一改传统的星箭分离模式，运载器和卫星不再是独立的两个系统，卫星发射前，无需与火箭进行组装，火箭的上面级和卫星成为一个整体，发射后，上面级与卫星联合体一起入轨，而不是传统火箭那样上面级与卫星分离。这样一来，卫星发射准备时间就可以大大缩短，星箭一体化运载器可以像导弹一样长期整体贮存待机，一旦需要，便可以在几小时到几天时间内快速发射。中国的“快舟”火箭，便采用了星箭一体化技术，这也是世界上第一种采用该技术的实用化系统。

其次，太空快速响应发射系统需要专门研制的新型快速响应卫星。新型快速响应卫星相对于传统卫星，有两个显著特点。第一是组装、检测等速度快，具备快速响应发射能力。快速响应卫星采用模块化设计和制造，其能源、遥测、电子以及制导等分系统平时一直处于作战储备状态，一旦需要，将能在2～7天内完成组装发射。此外快速响应卫星也可以选择组装待机，即一直处于组装状态，等待发射，在发射前仅需要几个小时的时间进行调试和检测，只要状态正常就可以随即发射。第二，是快速响应卫星的质量比现有军用卫星小得多。根据美国标准，现役军用卫星质量约为4～5吨左右，而快速响应卫星的质量一般在45.4～386千克之间。这是因为快速响应卫星一般充当临时替代大型战略卫星或担当战术卫星的作用，不需要携带更多的燃料和载荷。例如美国的快速响应试验卫星TacSat-1，其重量仅为109千克，携带的载荷为低分辨率成像仪。而现役的战略侦察卫星，其往往重达4吨，并携带高分辨率侦察设备。

“快舟”的重要意义

据中国官方报道，由“快舟”火箭发射入轨的“快舟一号”卫星主要用于各类灾害应急监测和抢险救灾信息支持，其用户单位是中国科学技术部国家遥感中心。而“快舟”星箭一体化运载器项目，则是中国“863”重大科技专项项目。

但外国媒体更关注其军事方面的作用和意义，据分析人士称，在未来的太空作战中，一旦敌方将中国的军用卫星击毁，中国方面即可以通过快速反应的卫星发射系统迅速补充损失卫星，并扭转战场颓势。

据分析，从目前来看，中国现有的“长征”系列运载火箭和现役的各系列卫星，并不适合快速响应要求。一般说来，“长征”系列火箭采用垂直厂房、垂直转运、垂直测试的“三垂”模式，发射前的准备时间最少也需要15天，加上卫星入轨后的测试和调试期，一颗卫星从发射到正常运行需要一个月以上时间，不光时效性差，而且费用高昂，不适于高烈度战争对抗。同时这些战略层面的卫星，对于战术层面的应用也不适合。比方说在某地爆发一场局部冲突，需要快速发射小型战术卫星，这就需要“快舟”这样的快速响应卫星发射系统。有了这种快速发射能力，就可以在短时间内把自己的天基侦察、预警以及通讯网络补全，最大限度地缩短因卫星被毁而使体系漏洞百出的时间。

据外媒分析，“快舟”的快速响应能力非常突出。当需要对特定目标进行紧急战术侦察和通讯服务，在隐蔽地域待机的发射平台接收到命令后，带有星箭组合体的机动发射平台在战术掩护下机动到达预定发射阵地，完成发射准备后，星箭组合体发射升空，并迅速进入预定轨道，然后开始相关任务作业，从接到命令到投入使用，整个发射过程仅需要数小时或数天，而常规火箭发射从火箭开始组装算起，则需要最少6至9个月。一些外国分析人士认为，“快舟”应急空间飞行器的尺寸介乎“东风”21和“东风”31导弹之间，在生产出厂时就采用“星、箭、筒、车”组合体，外观类似导弹，装在密封储存发射筒内，由大型导弹运载车运输，有效保存时间应该在10年左右。“快舟”未来如果由二炮部队装备，在发生战争或自然灾害时，能够在任何地方快速机动发射入轨。载荷应该主要是战术侦察卫星、通讯卫星。这种产品应该大量使用成熟技术，追求较低成本，可以像中程导弹一样大量部署使用。

未来展望