快餐店管理精选(九篇)

第1篇：快餐店管理范文

世界上第一家快餐店是1885年在美国纽约出现的。从那以后,快餐业便在世界各国迅速发展,二战以后达到了高潮。如今世界著名的快餐店如“肯德基”、“麦当劳”等,其连锁店已发展到了上万家,遍布在世界各地,年产值达数百亿美元。

近年来,随着市场对快餐需求的增加以及西式快餐的影响,一些中式快餐店也相继出现了。而且由于经营中式快餐具有投资规模小、资金回收快、运作相对简单等优点,故开中式快餐店已被许多中小投资者所看中。于是现在开中式快餐店的人越来越多,中式快餐店的队伍也越来越壮大。

经营中式快餐和经营西式快餐有很大的区别。首先,中式快餐和西式快餐的品种有较大不同。对于中国人来说,西式快餐仅仅是一种休闲食品,是不能当饭吃的,而中式快餐却要解决顾客的吃饭问题;其次,西式快餐都是机械化、批量化、标准化生产,而中式快餐却因为品种的原因或受技术条件的限制,远远达不到这种水平;再则,西式快餐目前已经步入高级和成熟的阶段,一般都是连锁经营,而中式快餐才刚刚起步。由于受资金投入有限、技术水平有限、管理水平有限以及社会条件不成熟等因素制约,故目前多数还只能是单家独户地经营,现在就谈连锁似乎还为时尚早。

下面,笔者就谈谈目前条件下,开一家中式快餐店将要遇到的问题:

1快餐品种的选择

品种选择是快餐经营的重要环节,它在一定程度上决定着快餐店经营的成败。适合中式快餐经营的品种主要可分为三大类:第一是饭食类。如炒饭、冒饭、烩饭、盖浇饭等;第二是面条类。如汤面包括杂酱面、煎蛋面、牛肉面等、炒面以及类似于面条的肥肠粉、桂林米粉、云南米线等;第三是面点类。如包子、蒸饺、烧麦、煎饼等。以上这些都是方便快捷的食品,如饭食、面条或米粉,顾客到了以后可以快速制作,而面点则可以事先成批制作好,顾客一到即刻上桌。这样既可使顾客快速就餐而不致久等,同时也提高了快餐店的餐桌利用率,客观上增加了餐馆的营业额。

但需要注意的是,任何快餐店经营的品种都不可过多过杂,否则既会使你的快餐店显得没有特色,也无形中加大了厨房的工作量,并且使整个快餐店变得难以运作。这里有两种方案可供选择:一种是一个快餐店只经营一类快餐品种,要么经营饭食,要么经营面条,要么经营面点;另一种是以经营某类快餐品种为主,兼营部分其它两类品种为辅。一个快餐店切不可面面俱到,什么品种都经营,所有的品种加起来最多20种左右就足够了。

2快餐店的定位及选址

快餐历来以方便快捷、物美价廉为主要特点,以社会大众为主要服务对象,故任何中式快餐的定位都必须是大众化的、中低档的。档次高了的快餐富人不来吃,穷人又吃不起,即人们常说的“高不成,低不就”。这里以目前成都市的餐饮市场为例,中式快餐除了品种大众化以外,其价位也大都定在5元左右。即一个消费者只需花上5元,就可以吃上一顿快餐。

目前的中式快餐最受工薪阶层,特别是工薪阶层中的白领、学生及流动人口的欢迎,因此,快餐店的位置应选择在工厂、写字楼、商业繁华区、学校等附近工薪阶层或学生集中的地方,以及车站、码头、交通要道等流动人口多的地方,这样才能保证有充足的客源。

要知道,人们吃快餐图的就是方便快捷,因此一般不会走很远的路或者乘车去吃一顿快餐。如此看来,如果快餐店周围没有可观的消费群体,最好改换门庭。

3快餐店的规模及装修

由于中式快餐还处于起步阶段,所以目前中式快餐店的规模都不大。一般来说,一家快餐店的店堂不包括厨房面积达到30平方米左右即可营业,店堂面积达到60平方米以上即可视为中等规模的快餐店,而店堂面积在100平方米以上就算是规模较大的快餐店了。快餐店的规模较小有两个好处,一是可以节省开店初期的投资,二是可以避免生意清淡时店堂面积的浪费。

因为快餐毕竟是一种现代化的经营模式,所以中式快餐店的装修、店堂及厨房设施等,都应该尽显现代化特色。

中式快餐店的装修应采用简单的格调、明快的色泽,给顾客一种轻松愉悦的感觉;店堂内的桌椅可采用西式快餐店的卡式桌椅,这样既富有时代感, 又能最大限度地利用店堂有限的空间;厨房也应尽量采用不锈钢等材料制成的厨具设施,给顾客以一种清洁卫生的印象。

4快餐店的经营管理

众所周知,西式快餐店有一套完善的、成熟的经营管理制度和流程,而目前还处于起步阶段的中式快餐店,特别是那些自由择业者或下岗工人为了谋生而开的小型中式快餐店,如果要他们去采用哪种经营管理模式,显然是不切实际的。小型中式快餐店的经营管理归结起来其实只有几句话,那就是老板先选好快餐的品种、选好快餐店的位置、搞好快餐店的装修并安装好快餐店的设施,然后你就找几个厨师及厨工来做厨房,找几个服务员来做前堂,让他们每天做好自己的工作,最后当然是老板亲自收钱。

第2篇：快餐店管理范文

2010年9月28日，“乡村基”在美国纽约证券交易所挂牌上市，首日涨幅高达47.27％，是第一家登陆纽约证券交易所的中式快餐企业。鲜为人知的是，创办“乡村基”的竟然是一个叫李红的重庆妹子。由于她处事低调，又经常隐匿于企业之外，极少在媒体露面，故外界对她知之甚少。李红的创业经历并不曲折，可以用平淡无奇来形容，就如同她的名字一样普通。但是，她最可贵的地方就是10年来矢志不渝做自己认定的事，这或许就是她成功的经验。

李红，1968年7月出生在重庆市渝中区。她父母都是汽车运输公司的职工，养育着3个孩子，她是唯一的女孩。在上世纪70年代，穷人的孩子都是早当家的，只有8岁还在上小学的李红就会自己生火做饭了。这也许就是她日后创办“乡村基”最原始的知识积累。

1984年，16岁的李红初中毕业后考入了重庆商业技校，她学了两年烹饪。技校毕业，李红又参加了四川师范大学成人自考。取得大学文凭后，李红进入了汽车运输公司电大搞教务工作。不过只做了半年多时间，她就辞职了，去了一家加州牛肉面馆打工，不久，就当上了这家面馆的门店经理。1992年，当全国的经商热刮遍大江南北的时候，李红也经不住诱惑，自己在渝中区开了一家中餐馆。那时她一边自己当老板，―边给加州牛肉面做经理。这样她既积累了开店的经验，又学习了加州牛肉面科学系统的管理方法。当时，加州牛肉面是国内第一家外资快餐厅，生意特别红火。李红在管理牛肉面馆中，看到自己的中餐馆经营很一般，于是决定关闭这个店子，加盟了加州牛肉面，而且一开就是两家。

4年之后的1996年，李红完全熟悉了加州牛肉面的管理模式，而且通过开两家加盟店既积累了一定的经验又赚到了一笔资金。这时，李红萌生了自己创办一家快餐企业的想法。11月23日，李红在重庆解放碑群鹰广场旁开了第一家快餐店，并取名为“乡村鸡”（后改为“乡村基”），因为店子是以经营鸡为主。

店子开张后，李红以为生意会特别好，不料，生意却冷淡得出奇。有时为了节约电费，店子甚至关掉了一些灯。面对残酷的市场，李红咬牙坚持惨淡经营。为了把店子开下去，只好给顾客让利。“乡村基”除鸡肉外，还经营西式快餐兼各种汤面。肯德基、麦当劳的人均消费是22元，普通小店的消费是七八元，那么“乡村基”就定位于12元。这对顾客来说，是作了较大的让利了，但是店子的利润则摊薄了不少。一年多经营下来，“乡村基”总算是在解放碑站稳了脚根。

经营了两年“乡村基”后，李红终于发现了店子定位存在问题。自己擅长的是中餐，可经营的却和洋快餐差不多，也是薯条、汉堡。甚至连设置的儿童乐园都和洋快餐店相似。不管你的炸鸡做得多好，薯条做得再棒，人家仍然还是要去麦当劳、肯德基。以己之短去击人之长，肯定竞争不过人家。李红决定砍去店里所有的洋快餐成分，增加中餐的分量。此后，宫爆鸡丁、泡椒滑鸡、金香排骨等中餐佳肴成了“乡村基”的主打菜。

果然，在“乡村基”的定位发生变化以后，店子的顾客日益增多。尤其是李红订下的一条店规，所有食品都不含味精，牛肉中也不添加任何添加剂，这让顾客十分满意。靠着独特的口味、优质的服务、实惠的价格，“乡村基”吸引了越来越多的顾客。

当解决了外部的客源问题后，李红开始着手狠抓企业内部管理。她做了三件事。第一件是引进了美国的CSC国际公司管理模式和技术，把自己的“乡村基”打扮成“美国的乡村基”。这是出于公司要做国际化品牌的要求，更是让消费者能够接受“乡村基”同样是来自麦当劳、肯德基的故乡。第二件事就是在菜品开发上实行营养搭配国际化，口味中国化。每推出一款新菜品，好不好吃是检验的唯一标准。只要一周时间大家都公认好吃，就推出；如果公认不满意就毫不犹豫地放弃。第三件事是打造中式快餐的标准化。李红在经营中总结出了一套适合“乡村基”的标准化操作程序，不仅对产品的操作进行了规范，甚至对用料的选择、每一块原材料的形状、大小都作了具体规定。比如，为了保证米饭的可口，李红就选择试用了许多地区的大米，最后选择了东北大米。即便是东北大米，也至少有5种，李红选择了糯软可口的一种。抓内部管理，一是降低了成本；二是提高了服务水平；三是为监督服务提供了保证。

1999年，由于“乡村基”的经营步入了正常化的轨道，而且得到市场的广泛认可，生意也开始红火起来，李红便乘胜前进，在重庆新开了4家“乡村基”分店。当时她和新来的员工们说自己要开30家店，结果员工们都不相信，她说她敢打赌，绝对能够实现。

其实，要想多开店很容易，搞全国连锁加盟店的话，要不了几年，就可以在全国开出几百家店甚至上千家店。但是李红没有这样做，她不希望超速发展，不愿意做加盟店，坚持直营店和联营店。既便是联营店，李红也只是要求对方以合作的方式入股30％，“乡村基”出资70％，并负责管理，实际上把联营方看成了一个投资者。李红一直认为，直营店、联营店和自己的利益密切相关，自然会用心，而且能够有效地控制这些店的发展。如果是加盟店的话，只要加盟商跟不上自己的步伐，加盟就有可能失败。直到2006年，李红才在上海开起了自己的分店。上海的分店成功以后，李红又从上海折回到了成都，在成都开起了分店。

当“乡村基”做得风生水起之后，2007年，红杉投资和海纳创投想要投资“乡村基”。李红不同意，她担心创司只管自己套现赚钱，到时经营理念很难和自己一致。然而，对方一直没有放弃，不断地给李红打电话发邮件。当李红意识到创投是认定了“乡村基”的发展前景才愿意投资之后，终于答应和创投进行谈判。经过半年时间的接洽，终于和红杉投资、海纳创投达成协议：红杉和海纳向“乡村基”注资2000万美元，争取在3年内在国内开店100家，打造成“中国的麦当劳”并赴海外上市。当然李红没有忘记一个前提，就是创司不参与公司的日常经营管理。

第3篇：快餐店管理范文

形成了以多种经济成分共同发展的多元化经营格局，为城乡居民和外来旅游者及商务活动提供休闲、就餐、娱乐为一体的服务环境。餐饮业的快速发展，对拉动全县社会消费品零售总额快速增长发挥着重要作用。

一、餐饮业的现状 (一)基本现状

近几年来，随着城区的科学规划和扩建改造，小城镇建设的快速发展，城市规模迅速扩展，餐饮业依托城市建设发展，按照政府宏观部门的规划引导和自由发展趋势，餐饮业网点主要分布在县城、火车站、洛门等区域。规模较大，从业人员较多，较大的网点有5家，经营情况良好，经济效益可观。经营形式主要以私营企业、个体为主，主要代表性企业有XX县人民政府招待所、杜康饭店、藏龙饭店、映山红饭店、金都大酒店等较高档次的综合性服务网点。这些餐饮业场所内部设施齐全，房间档次分明。餐饮业随人口城镇化速度的快速稳定发展，呈显出较快的发展趋势，在繁华的商贸流通地段，除了大型的综合性宾馆外，还有海峰饭店、开晟酒店、金龙饭店等酒店，还有一些牛肉面馆、川菜馆、火锅店、饺子馆、包子馆、羊肉馆等小型的大众性餐饮业网点等。全县餐饮业网点据工商部门统计共有453 个，其中，限额以上餐饮企业4户，从业人员达1178人。据县统计局资料表明，餐饮业2012年实现零售额2.11亿元，同比增长41%。可见餐饮业在我县发展迅速，已成为我县目前消费市场的一大亮点。

(二)餐饮业快速发展显现的特点

1、经营主体显现多元化。随着经济体制改革的深入，餐饮业经济结构发生了明显变化，私营、股份制、连锁店、个体经营企业迅速发展，市场份额逐渐扩大。同时国营企业因多种因素逐步退出，国有餐饮业至此已不复存在。总体上讲，私营企业、个体经营的餐饮业整体规模和档次逐步得到扩大和提高，多元化的经营主体趋势更加明显。

2、餐饮业经营品种不断齐全。在城区既有高档的传统宾馆、饭店、酒店，还有连锁店，既有传统的面馆，还有引进来的兰州牛肉拉面馆、饺子馆、羊肉馆等，街头巷尾的小炒店、小饮食摊点更是星罗棋布，使消费者在种类上有了更多的选择，餐饮业文化也得到了新发展。

3、消费对象群众化。无论是高档宾馆酒店，还是个体经营企业，把消费对象都集中在了大众群体，以大众口味，消费理念和消费水平，适当搭配特色的饮食，以实惠的价格、优良的环境，为大众提供舒适的消费环境来取得支持。

4、假日消费快速增长。随着收入水平和消费观念的改变，餐饮业消费增温不止，特别是假日餐饮业消费快速增长，不仅活跃了市场，而且形成了消费的一个新特点。

二、餐饮业存在的问题 虽然XX县餐饮业总体规模和数量在逐渐扩大，销售总额逐年增加，但也存在着一些问题，主要是：

1、宏观调控力度不够，经营管理不到位。(1)除了工商、税务、卫生、食品药品监督、公安等部门的监督管理之外，政府对其他监督力度和作用难以充分体现，又缺乏行业协会的行业管理，行业自律和协调服务作用滞后。(2)餐饮业行业发展规划和网点布局规划不明显，近几年来基本处于自发的调节和盲目发展的状态，网点建设的随意性比较强，布局不尽合理。(3)没有行业的标准和规范，大多餐饮业都是参照别的企业标准和规范动作。

2、经营观念落后，整体素质还待提高。(1)一些酒店，饭店在经营理念、经营模式、管理技术上还没有摆脱传统的影响，企业的经营管理落后，科学化程度不高。(2)管理人才不足，培训工作跟不上，人才的引进力度不够。

3、大多数餐饮企业的硬件设施陈旧。添置和更换的资金投入极少，某种程度上难以满足消费者的需求，显得服务质量滞后，导致服务质量和服务功能提升很慢。

4、地域性的经济发展和行业内部发展不平衡。使得服务人员的收入水平差异，导致服务人员流动性较大，经过培训掌握了一技之长的人员，随时会奔走他处谋业，新进入人员得重头培训，难以提高服务质量。同时，也相应影响了企业的凝聚力和职工的向心力。经营业主对送出去培训承担的投资风险较大，失缺了异地交流，引进管理经验，管理技术、服务质量的机会，这些都是服务质量难以快速提升的主要因素。

三、建议和措施 1、充分发挥政府主管部门的职能作用。合理规划网点建设和规模，引导、监督、管理和协调服务，使餐饮业更加快速发展。

2、成立行业协会并充分发挥行业协会的组织协调服务作用。配合行业主管部门制订行业发展规划，网点设施布局规划，宣传行业的政策、条规，完善行业管理制度等，使行业发展更加规范化，标准化，提升整体经营管理和服务水平。

3、扩大开放，大力引进先进的经营管理人才和管理经验。(1)大力引进高素质的经营管理人才和管理办法，以现代经营管理理念和经营模式，管理技术从事经营，使经营管理更加科学化。(2)加强餐饮业的从业人员培训，提高整体素质，培训出高层次的经营管理人才和从事服务的专业技术人才。(3)引进特色菜，地方名菜，还可以引进西餐，促进中西融合，以满足不同层次的消费者的需求。(4)引进餐饮业连锁经营。

第4篇：快餐店管理范文

德克士当年进军北京广州等中国13个一线城市，50多家直营店（不是加盟店）几乎没有一个成功的。之后德克士改变战略，放弃大城市，进军当时肯德基、麦当劳还没有的二三线城市。德克士占了先机，地利，在二三线城市与肯德基平分市场。德克士战略定位的成功取得了巨大的成就。那么曼哈顿现在靠什么来赢更加残酷的竞争？

西式快餐连锁店，一般来说，总公司是负责战略定位，市场分析及策划等等。所以投资人开店简单也很完善，只需要复制与培训。所以麦当劳不需要创意性的天才，肯德基不从零开始。平凡的人很轻易的能够在麦、肯成功。

而曼哈顿却不同。美国曼哈顿是一家销售餐饮设备与技术转让的公司。在曼哈顿总部北京，好像也没一家曼哈顿成功的直营快餐店（麦当劳在北京上百家店，肯德基在京近二百家店。）（麦当劳、肯德基95%都是直营店，加盟店只占其5%。德克士虽然起步晚，扩张迅速但其直营店也占到25%）。所以，运城曼哈顿店不可能象其他快餐店靠复制就可以成功，战略定位，营销策划等等都得自己来做。而曼哈顿管理层，对整个快餐行业，对竞争对手，甚至是曼哈顿自己都不甚了解。

不知己不知彼，不占先机（快餐巨头已经进入多年）。不占地利，（周围除两巨头外，还有两家快餐竞争者）。曼哈顿店今天所处的位置、环境如同虎狼之窝，南风广场四周，步行5分钟左右，集中了5家客户定位基本相同的西式快餐店。而曼哈顿是一个公众未熟知的品牌。要想成功，本是很难。但曼哈顿店已是破釜沉舟，只能向前不能后退了。

那么曼哈顿店的优势在哪里？怎么才能赢呢？

坦率的讲，曼哈顿所强调的品质、环境卫生、价值等等，竞争对手也都有，也都在强调，并且，实事求是，像肯德基这样的巨头更有经验。我觉得曼哈顿优势在于“灵活”，灵活适于创新，创新目的就是给顾客以不同的欢乐体验，创出曼哈顿独特的吸引力。当然前提是要以人为本，没有人才何来创新？（肯德基这样的店总公司要求统一标准、统一策划、统一形象的，这当然是他们的优势，但也是劣势，单个餐厅省心，创新能力便差。）

我看到宣传片上曼哈顿强调营养+学习，概念是很新颖，我觉得也不错，特色文化氛围才是曼哈顿唯一的路。但给人感觉却很抽象。西式管理强调服务、卫生、环境等，他们不只是广告这样的宣传的，他们的店切实的让顾客感觉到了、体验到了先进的服务、卫生、欢乐、品味等。因为最终评价是顾客根据自己的体验和感受来判断的。营养+学习只是个抽象的广告词，没有让顾客体验到这里的实质内容。

“我们卖的不是汉堡，我们销售的是欢乐”希望曼哈顿管理层能注重这句话。

欢迎关于快餐业的讨论，我的QQ：592570666。曼哈顿虽然很难，但是与世界一流的快餐公司在做竞争，如果成功，那么曼哈顿店将是一个伟大的快餐店。衷心的期盼曼哈顿早日成功。

谁能引领曼哈顿走向成功？

一、曼哈顿总部？

业内曾有这样的说法：美国曼哈顿是一家餐饮设备销售与餐饮技术转让为主的公司。并没有餐厅经营的经验及成功模式，曼哈顿基本没有直营店，以加盟店为主，其成活率不可知。但即使在曼哈顿总部北京，也没有一家成功的直营店。这种说法是否属实，投资者现在应该清楚。

二、曼哈顿店现今的管理团队能否引领其成功？能否找出现今存在问题？有否战略、战术计划？目前为止，管理团队哪些方面做的到位？缺乏哪些？曼哈顿店是某些点上出问题？还是整个面上的问题？投资者心里也应清楚。

三、引进其他名店有经验的人来管理

我认为这条也很难成功。设想一下：即使从高管到厨师、服务员全部引进肯德基或德克士的人员来经营曼哈顿（一个普通顾客印象陌生的品牌），在这样的环境、这个的位置即使做到跟肯德基一样好，来跟旁边的肯德基、德克士正面竞争。其效果、其难度、其风险可想而知。四、曼哈顿的成功之道

因为西式快餐管理的标准化、易复制等特点，彼此很容易走模仿的路。产品的重复率过高，使得普通消费者都分不清肯德基、德克士这些店有何差异（当然前提是品牌知名度相当的情况下）。而环境卫生、食品口味、内部管理做的再好也只是成功的基础与前提，不再有竞争的优势。后起之秀在某些方面的模仿是很有必要的，但全面模仿没有自己的核心特点必然会导致失败。自身的特点不是模仿而来的而是需要创造。创特色可以从两个方面着手：

1.硬件方面

装修风格，食品种类、口味、服务形象等这些让消费者看得见或直接感觉到的。这方面曼哈顿已经成形，就不再多说。

2.软件方面

第5篇：快餐店管理范文

摘 要 我国餐饮酒店业随着国民经济的迅速发展逐渐成长，但相比国际知名企业我们的规模和管理还有待提升，这对我国餐饮酒店业传统的财务管理提出了严峻挑战。本文从组织机构设置、成本费用控制、收入与坏账控制、资金管理四个方面分析了高档餐饮酒店如何借鉴国外的先进经验来进行财务管理。

关键词 餐饮管理 酒店管理 财务管理

随着中国经济的快速发展，餐饮酒店业已作为一个大产业，成为国民经济新的增长点。经济全球化和信息化进程的加快使得我国餐饮酒店行业面临着前所未有的机遇和挑战，虽然行业内涌现出了全聚德、湘鄂情等上市公司在酒店式经营的道路上取得了不少成绩，但与快餐连锁巨头肯德基、麦当劳等在规模和管理上依然相距甚远。在此情况下，我们以高档餐饮酒店为例，探讨在竞争中如何利用好现代企业财务管理制度，不断壮大和发展自己。

一、财务机构设置层次化

酒店财务管理涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系，供应链体系是否高效有序运转，决定着酒店财务管理目标的实现，而合理的财务机构设置是资金链高效运转能否实现的前提。

国际餐饮酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定，没有固定一成不变的模式。对于高档餐饮酒店来说，应分两个层次来进行财务管理，即集团统一资金调配及绩效管理与分店收入成本控制管理。财务结构设置也相应采用分层式，集团财务总部负责资金管理、重大投资活动分析、成本收入控制制度的设计、内部审计和经营业绩评价；各分店财务部可分为四部分：会计核算、信贷管理、成本费用控制、采购供应。在国际酒店的先进管理体制下，采购部通常直属财务总监领导，这样设置便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资。

二、成本费用管理标准化

财务部下设的成本控制部直属财务经理或财务总监管理，负责对整个酒店的成本费用控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等。成本费用控制部的工作范围就是成本费用核算和监督，包括餐饮成本、人工费用、低值易耗品与洗涤费用、能源费用和其他费用等。

对于餐饮成本而言，酒店各餐厅菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，又称“菜单工程”。集团成本控制中心应与经验丰富的厨师共同完成每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量预算，制作菜肴成本卡。但菜肴的成本卡并不是一成不变的，各分店根据当地的消费习性和原料、辅料采购价格的变化对菜肴成本卡适当作出调整。成本费用控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号，应向厨师长提出预警，同时出具成本异常情况表，为厨部成本控制管理的分析提供有效的依据，以切实提高成本管理的水平。

对部分常规性的、需求量大的原材料采购，集团可以采取集中定向采购，如与该类原材料的源头供应基地建立良好合作的关系等措施，来降低原料的采购成本。高档酒店的费用控制对总成本的影响也是很大的，可采用预算管理方式，将各项费用预算分解到部门，重视考核的过程，具体可依靠对部门或人员实行激励机制来实现，目的是充分调动员工的工作积极性，合理有效控制各项费用的支出，避免一些不必要的浪费。成本费用控制部应履行好监督的职责，并为绩效奖惩提供合理依据。

三、收入坏账控制精细化

对收入的确定是国际酒店十分重要的工作，为了保证收入准确及时，国际酒店专门设置了日间稽核员（日审）和夜间稽核员（夜审）。日审、夜审人员由内部审计部门委派，日审是指对餐厅送来的菜单定单与日报表核对，从管理制度上保证收入的准确无误；夜审主要负责审核各营业点交来的收款报告和账单，做销售总结报告。一般来说，餐厅收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，清机号码和钥匙交夜班专人掌握，清机的同时打印出当班收入报告及收款员的值班报告。当天的收入报告第二天早上报告财务经理或财务总监，经过双重审核后，收入的入账、结账的及时性大大提高，也能防止跑账漏账现象的发生。

此外，高档酒店可能因承办宴席或单位会餐等存在大客户较多，对应收账款的授权和信用期实行严格控制，同时加强和客户的联系，尽量做到服务与回款不脱节，最大限度的减少酒店损失。同时，酒店可能涉及到其他的收入，比如小酒吧，洗衣等其他服务，虽然这类收入的比重不大，但是对此类收入的账款也应当进行详细的控制，防止由于一个小失误而引起大的损失。

四、资金管理程序化

国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视，“现金为王”的理念深入人心，应由集团财务总部集中管理资金的统收统支，内部控制程序严谨又十分清晰。财务部对库存现金（含银行存款）要求必须每日盘点，并向财务总监提交《每日现金流量表》。现金的盘点由日审人员进行监督，保证库存现金的安全和合理使用。财务部应按规定每月编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款情况，以保证现金按规定计划流动。对酒店现金的支付也应进行严格审查，根据不同的管理审批权限，逐项逐级进行审批，缺一项签章现金都不能支付出去；特别是对于涉及大额资金支付的，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或联签制度。

集中管理酒店资金最大的好处是便于集团调配资金，能够及时调整投资计划和决策，提高资金的回报率。同时，集团统一管理资金，也有利于了解应收账款的回收情况，制定出合理的信贷政策，督促信贷部门尽快回收款项。

总之，餐饮酒店的财务管理是酒店经营管理的核心，酒店内的任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，选择先进的财务管理制度对提高我国高档餐饮酒店的经营效率和效益具有重大意义。应尽快落实餐饮酒店业组织机构改革，实行科学的收入、成本控制制度和有效的资金管理制度，这对我国餐饮酒店行业做大做强有着重要的战略价值。

参考文献：

[1]游亚芹.关于酒店业加强财务控制的再思考.江苏商业会计.2010(03).

[2]杨超.高星级酒店财务再造研究.现代商贸工业.2010(07).

[3]张国新.浅谈酒店业财务管理的定位.现代商业.2010(07).

第6篇：快餐店管理范文

背景：D快餐前身为一家面包店，90年代初开始做中式快餐，模仿麦当劳形式装修，设计店堂，服务也仿效麦当劳，方方面面学习麦当劳，并且善待员工，因此开始快速发展，并逐步引进麦当劳人员进行管理，分布于高、中、基各阶层，大大提高了整体的管理水平，到2001年发展到24家分店，全部分布在广州，2002年初一次增开6家分店，关闭1间（非经营原因），10来年发展了29间店，这些店基本上都赚钱，而另外一家从D分出来的企业C快餐2年时间就发展了22间，其中一间为利润更高的海鲜酒家，全部直营，家家有利润，并且布点极富心思，因此，引发了我如何正确地学麦肯的思考，也借此一角向D快餐进言：

1、 录用制度。麦肯录用管理基层会经过这么几个阶段。

·简历筛选。

·面试。

·安排OJE实习。

·营运经理面试。

·通知上班。

第一步到第二步时间是一个星期，简历筛选----面试。

第二步到第三步是一个星期，面试-----安排OJE实习。

第三步到第四步又要一个星期，安排OJE实习------营运经理面试。

第四步到第五步还要再等一个星期，营运经理面试------通知上班。

要想最终到麦肯上班要经过一个月到二个月的等待才行。麦肯这样做肯定是有一定的道理的。但我们要仔细地分析，他们这样做是为什么？而不能简单地照搬招抄，事实上，这种考验应征者的方法是否适应E时代，他们肯定也在思考，因为笔者就参加过肯德基的面试，他们现在已经不用这么长的时间了，而采用更加灵活的方法。而D企业的录用过程还是原地踏步，还是要一个半月甚至两个多月的时间，这中间不作任何的联络，任何企业都是人才的竞争，这样的录用程序是否能录用到真正有才能的人，这种方法是否是一个正在发展中的小企业的最佳做法？看一个企业是否有发展，就看它的人力资源部强不强。正如经营之神王永庆所说，管理首重人事管理。

2、 营运心态。

虚心使人进步。D企业的发展有目共睹，也的确在一定的顾客群体中获得了赞誉，本人也认为D的很多做法是可取的，但是D企业中有一部分人开始以“一家大公司”自居，喜欢摆架子，口气也粗了起来，实在让人发笑，D在广州发展根基尚不牢固，更不说在全国或者全球竞争，应有的心态，是谦虚谨慎，苦练内功，广纳贤才的形象才对，不用说家门口熟悉的麦当劳、肯德基了，同是中式快餐，比比美国的熊猫快餐、菲律宾的快乐蜂，D企业的管理、发展、规模等就显得很可笑了，还是“深挖沟、广积粮、缓称霸”的比较好。

3、以人为本。

以人为本是现在企业界的流行语，不过有的是当方法用，有的是当装潢用。在麦当劳，你可以干几个小时便得以休息片刻，餐厅经理和员工关系也较融洽，鼓励的较多，大家都是零时工，计时管理，普通员工每小时三块五，大家做得很开心，D快餐每小时的工资是四块，但是很多人还是觉得不够好，以为自己就是四块钱。当然，这里面的因素有很多，让员工感觉得到的就是钱，那么员工流动率当然要上升了，如果是得到钱以外的东西，那当然人人乐在其中了。尊重员工，关心员工，根据员工的各种心态，调整自己的管理方法，真正把员工当作是企业生死存亡的根本。让每个员工感觉到自己劳动的价值，愿意多做一点，做更好一点，那么我们的企业不兴旺也难了。企业对员工不好，可是员工对顾客的服务却很好，这种逻辑一定有问题。

好的员工留不住，企业没有吸引力，员工的乐趣和希望在别处，我们还怎么和麦当劳肯德基竞争呢？D企业某领导的一句“追求股东利益最大化”伤了员工的心。

4．企业培训

D企业也有培训部，其中一个培训部的主管，到一家开张不久的店去指导培训，只不过是指手划脚，批评一通，而不是亲自做示范。这样的培训如果是学麦当劳的，那简直是给麦当劳抹黑。在麦肯中工作的朋友告诉我，麦肯培训的观点是做中学，这也意味着做中教。训练永远是最便宜最有价值的投资。

在D企业，一个工作了一年的见习经理，其间只不过受过一次简单的SOC培训，上文字课而已，培训显得太过不足，其中一个原因竟是担心员工学好后跳去竞争对手那里或自立门户。想当年松下幸之助都能把当时属企业生命的工业塑料配方告诉普通员工，有什么样的气魄就有什么样的事业，如果是担心怕别人学去，麦当劳、肯德基大概也不会有今天的繁荣。在D快餐的一家在本系统里比较好的店，煎锅烧到发红上面还没放东西，发觉不对，赶紧倒一些冷水上去，如果是新手还可以原谅，可她却是一个工作了一年多的员工。这明显是训练不足的表现，而在D企业另一家店，一个刚从麦当劳出来的员工，熟练地在做煎锅的保养工作。士卒孰练，兵众孰强，胜负见已。不作完备的培训，不能提供一流的服务，怎么与人家竞争呢。

5．创造与执行

D企业的《营运手册》也有一大本，可能也是麦当劳的同志们搞出来的，其中就有一点，规定餐厅见习经理以上每人每天要与三个以上的顾客交流，但是D企业的一位餐厅经理讲，大多数人没有这样做。

好的管理制度，执行了没有？没执行，和没有，有什么两样呢？如果说有，那就是没执行，以后员工对制度也就看着是制度了。制度不能代替管理，不时时反省也谈不上管理，只有反省后改进了才能称得上管理。

而另一方面，D企业的一些领导也过分强调执行，而没有作出有效的激励机制，鼓励员工作一些有价值的创造。成功的管理制度能够帮助企业走向成功，同时也会阻止企业走向更大的成功，甚至会在变化的市场环境中反应不力，走向衰败。如麦当劳十几年都在不吃牛肉的印度执行公司菜单，在菲律宾被快乐蜂打得处处被动才开始推出中式口味。

麦肯的发展之初，很多分店都在做研究，开发出许多新的产品，更绝的是日本麦当劳，在学习中开发出新的收银系统，反而打回麦当劳总部。日本麦当劳之父藤田田还研究出大受欢迎的米汉堡，不是用油煎，而是象中国的包子那样用蒸箱去蒸，你能说他没有执行公司的政策吗？

照本宣科地执行绝不是最好的执行，所谓执行，笔者认为，是要充分理解公司的意图，充分了解自己的处境，而执行公司的方法，目的是结果，而非过程。我认为，公司制度要执行，要创造性地执行，不要没有思想地执行。

6. 形象宣传

麦当劳肯德基主要是通过电视、报纸、DM等来做宣传拉动，中式快餐就不能学了，这样资源消耗大，短期内达不到效果，就要吃大苦头了。D在这方面就吃了苦头，白白用去了一些利润。而从D快餐分出来的C快餐，在这方面就较省，资金主要用于开设分店，店内注重干净卫生，装修一般。开设分店的费用起码比D快餐省1/3至1/2，也就是说C用同样的钱，可以开比D更多的店，这种宣传效果是否更好？看得见、买得到，乐得买。可口可乐的三大原则C快餐是用上了。C快餐在广州目前的发展速度要比它的师傅D快餐快多了，在广州的一个区，C快餐前后左右数家店，把D快餐仅有的一家店团团围住，周围商务区、写字楼的生意基本被C快餐接过来了。不仅是D快餐，麦当劳的一家店也被C困住了。D为了自己的企业形象，在外地某核心城市开设几家分店，因为远离总部，地形不熟、监管不力，几家店苦苦支撑，想维持都异常困难，每年还不得不从总部拿出大把银子填窟窿，为了形象，亏钱也不敢关，到底是要面子，还是要实力？麦当劳的店都可以关。

7．销售渠道

这里借用快速消费品的名词来讲。我认为其实快餐也可以象快速消费品那样去经营，有趣的是在中国领导肯德基超过麦当劳的苏敬轼，就是从宝洁出来的。

商场超市

在购物中心或美食城的食街，开窗口，D企业在一家服装批发市场对面的食街开店，生意也很好。最高峰时，一天销售收入近十万。另外，一些连锁超市也做起了中式快餐业务，先是做休闲小吃，后来干脆卖起饭来，如广州一家连锁超市在店里的熟食部开起了快餐业务，一份盒饭，二肉一菜，才卖四元，还送一碗汤，也是极聚人气。在广东另一个小城市，一家连锁超市的盒饭火爆的生意，与旁边某自称是全球最大的中式快餐的分号清淡的生意形成了鲜明的对比。

二级城市：

麦当劳肯德基目前还是以大城市为主要战场，但中式快餐就可以在二级城市中取得好的市场分额，笔者曾在山东潍坊火车站不远发现一家“JJ快餐”，生意火爆得不得了，它开在另外一个小城镇的分店也是人头攒动，看它的管理营运，只是一般，如果D企业去这里开店，呵呵。在广东清远一家叫“BBG”的快餐，生意也是很红火，二级城市，因为现代快餐的经营还没开始，或者刚刚起步，反而容易成功，这些地方，一旦这些地方占据市场，别说麦当劳肯德基没油水捞，恐怕连开店的好地头都难找。

服务输出：

进行品牌和服务的输出，去承包企事业单位的食堂，做员工餐，起码目前，麦肯是没法在这方面和中式快餐竞争的。国内的一些中式快餐在这方面做出了比较好的尝试，D企业也在之方面有所尝试，但是没有成功，原因并非经营管理的失败，但D没有再作新的尝试，笔者认为D企业不能因此放弃，而应好好总结，努力在这块市场上有所作为。

外卖业务：

上货上门，这也是中式快餐对抗麦肯的利器，北京的丽华快餐就在这方面做足了工夫，占领了北京外卖送餐的大部份市场。D企业也在这方面有业务，但是被动送餐，并没有再进一步去挖掘，而从它分出来的C快餐，已经开始重视起来了。送餐的同时，还积极派发小广告菜单。

团购（团体包餐）业务：

香港大家乐、大快活、美心等中式快餐，都在学生餐这块市场上赚到笑，可惜D快餐还没能有所表现。日本餐饮泰斗市川治平甚至提出餐餐馆应跟着人群走，他们到山上，我们就到山上，他们去海边，我们也去海边。深圳开高交会时，面点王等中式快餐就大赚了一笔，中式快餐厨房简单，移动方便，麦肯怎么和我们斗。

互联网络：

目前，麦当劳、肯德基还没有在网上开始销售。但他们可能一天时间就可以开始网上销售。D企业也没有做这个工作，只是在大众的一再呼吁下才开始搞了一个很难上去的网站，只是用于简单的企业介绍，而前面提到的C快餐和其它一些快餐店，已经在一些美食网站上叫卖开了，反映还不错。北京的一些快餐在这方面也做得较好。D企业要反省。

8．经营方式。

四大不同，带来经营方式的不同。因此要在创新中学习。西式快餐和中式快餐相比起码有四大不同：

一、 产品不同。西式快餐主要是汉堡、薯条、炸鸡，牛肉等，这些与中国人的口味差异较大，营养成分不同。受众不同，因此经营思路也会不同。

二、 顾客不同。贫穷国家吃西式快餐是吃口味，吃文化，富裕国家吃西式快餐是吃便宜，中式快餐则相反。吃中式快餐的人讲究吃饱吃好，营养美味，顾客不同，营销心理学就不同，那么我们要采用的营销策略就应该不同。

三、 管理不同。西式快餐主要以煎和炸为主，工作比较轻松，没有我们的厨房那么热、累、脏、吵，因为中餐汁水多，内容也丰富，派餐岗忙的时候就容易出错，用餐完毕后产生的垃圾也很多，所以我们各个岗位的员工都比西式快餐的人员要辛苦，工作量大，而且我们现有的工资水平也不高，所以员工的心理压力、身体压力都很大，如果我们用西式快餐管理员工的那一套拿来管我们的中式快餐员工，是远远不够的，中国的历史书籍浩如烟海，全是写如何管理的，我们自己的东西就很好用，根本不用照搬和模仿。

四、 营销的方式方法不同。麦肯的利润比我们大，可以利用巨大的广告宣传力量拉顾客上门，我们跟着做就会被拖跨，他们惯于守株待兔，我们就不能学，你有没有听说过麦肯主动上门推销，到各单位去联系工作餐和加班餐业务。或者承包别人家单位的职工食堂？我们中式快餐就可以做很多事情。

9．学习型组织。

麦肯这样高度标准化的快餐巨头，也请一些专业公司来做学习型组织创建的培训。

小改进可以带来大成功。D企业常年都在招见习经理，并要求填写改进意见，通过不断地做这种工作，D企业的快餐店越来越规范和完善，但我认为D企业做得还不够深入和彻底，这种招人来提改进意见的效果并非最好，好的意见永远来自企业的内部，而非外部，因此这里就引出一个问题，即中式快餐学习型组织的创建。

学习型组织决不是全员读书，而是要启发全员研究。

华为老总任正非鼓励员工作小改进，而不要去想大改进。想一想，的确是很有道理。

餐饮业作为一个注重细节的行业，零碎经验的累积很重要，笔者曾呼吁D企业：

管理层一定要有一研究的心，接受新知识新事物的能力一定要强，勤于阅读，观察、比较和思考，不断地学习和累积更多的知识和经验，以这种态度来经营中式快餐，努力把自己的店变成一个学习型的组织，使大家都有一颗研究的心。

收银岗的人如果有一颗研究的心，那么就能一眼判断出顾客是什么人，哪里人，那么就可以有效地推荐食品给顾客，顾客就不会走掉，而且还会买得更多。

厅面的人如果有一颗研究的心，他就会知道男女老少吃不同食品用多少时间，产生多少垃圾，他就可以在心里分配一下时间，不用频繁走动，影响客人就餐同时把自己搞得很累，他还会询问客人还有哪些没有满足的需要，这不仅会使客人高兴，而且收集上来的信息还会帮我们开发出畅销品种，提高服务水平，吸引到更多的客源，他还会还会在满座的时候，调亮灯光，提高室温，以加快座位的周转；

派餐岗如果有一颗研究的心，就会知道几点到几点会卖出什么东西，那么我们就会做好准备工作，不会在高峰期手忙脚乱，出错，断货或是让客人久等，如果我们的备料（配菜）有一颗研究的心，那么就会砍出大小一致的排骨，厅面在处理客户抱怨排骨太小时就不会出现困扰，顾客就会惊奇地听到我们的餐厅“每一块排骨都在天平上称过，误差不超过0.5克，他还会津津乐道地告诉250个人，为我们带来更多的客源，不要认为这是不可能的，中国西式快餐之父王大东就说过同这一模一样的话，他的乐杰士餐厅还叫罗杰斯时就实现了；厨杂如果有一颗研究的心，就会发现这个期间菜芯不好吃，退回工厂，换成鲜嫩的生菜，而不是被动地洗菜，她还会根据不同的米煮出软硬一致，含水量是n%的米饭，如果我们能准确说出这些数据，试问哪一家快餐可以忽视我们。

如果我们的炒锅有一颗研究的心，他就会把中国几十万种美味的炒制方法来个大革命，研究出几百种可以在三分钟内就可以炒好的菜式，那么我们快餐提供的食品工业不仅可以口味常新，而且不会出现“卖完了”的困扰。

如果我们的粉面档有一颗研究的心，他就会研究方便汤料，在三分钟内做出各类粉、面、人家统一、康师傅的方便面、方便粉丝用开水一泡，三分钟就很好吃，我们有那么多的配料，还有温度那么高的煤气灶，应该是数量多也足可应付，凭什么让客人等十几分钟？

改进永无止境，这里不过略举一二。改进不是高层的工作，高层也要用行动鼓励大家去改进，不要总是过分强调执行。如果人人有一颗研究的心，那么繁重、琐碎的工作就会变得生动有趣，员工身心压力就会减轻，我们的服务就会更好，我们的餐厅就会培养出越来越多的岗位专家，就可以轻而易举地复制出若干个核心店，样板店，那么我们向全国、向全世界扩张就会有紧实的基础。

我们每样做好一点，那就会好很多，每样做差一点，那就会差很多。

10．工业化问题。

工业化决非中式快餐的瓶颈，不要被洋快餐骗了。工业化的实质是要求快餐快速供应、品质恒定，而不是为了工业化而工业化。

第7篇：快餐店管理范文

一、酒店餐饮业现状：

1、经营业态多样化，品种丰富多彩：综合性高中档酒店、饭店、专业饭店、酒楼，以及大众快餐、自助餐、休闲餐、沙龙餐饮、娱乐餐饮、美食街、美食城、特色餐饮、地方小吃店，甚至庄户饭店等应运而生，并迅速发展，形成多层次、多样化经营格局。

过去，餐饮业经营是以地方菜和少数份额的北方菜为主，现在是鲁菜、川菜、京菜、沪菜、粤菜、东北菜等应有尽有;日本料理、韩国料理等外国餐饮，麦当劳、肯德基等洋快餐也逐渐被人们所接受和青睐，形成了花样繁多、丰富多彩，南北菜系大合唱、中西餐饮大交流的局面。

2、餐饮企业经济成分和网点结构发生了深刻变化：随着经济体制改革的深化和酒店餐饮市场发展的需要，行业的经济成分发生了深刻变化。以国有经济为主的时代已成为历史。社会上各种经济成分的酒店餐饮企业，诸如多种形式的股份制、私有制酒店、饭店迅速发展。据调查，现有的全部餐饮业网点中，非公有经济性质的企业都占80%以上，但在餐饮大店中国有经济仍占较高的比重。

酒店餐饮业的网点结构呈现两极分化的趋势。过去是以中、小规模为主，大规模、高档次的酒店很少。现在是新建、扩建的大型、豪华、多功能、高档次和具有品牌特色的饭店、酒店不断增加;各种方便大众消费、具有经营特色的小餐馆、小吃店更是雨后春笋般的发展。与此相反，中等规模、档次的餐饮企业发展缓慢，有的甚至逐步减少。

3、市场竞争激烈，酒店餐饮企业盈利能力减弱：该行业已成为市场化程度极高的行业，竞争激烈，优胜劣汰，重新洗牌的程度加大。竞争促进了餐饮质量和服务水平的提高，推动了行业的发展。但多数酒店餐饮企业盈利水平偏低。从调查情况来看，淡旺季节明显，甚至在某些时候呈现供过于求的局面，部分酒店的客房入住率不足30%，加剧了市场的竞争，企业的盈利能力减弱。

二、餐饮业发展中存在的主要问题：

1、行业自律和行业协调服务：没有行业标准和行业规范，特别是一些私营小企业缺乏诚信，违规违法经营的现象时有发生，损害了消费者的利益，影响了行业形象。

2、经营观念转变慢，研发创新不够：随着餐饮业发展，大部分酒店、饭店整体素质和经营管理水平有了很大提高，但相当数量的酒店、饭店在经营理念、经营模式、管理技术等方面还没有摆脱传统的影响，企业经营管理落后，科学技术应用程度不高，软硬件不配套，经营管理人员整体素质和管理水平还比较低。

三、本单位在行业中所处地位及现状：

1、经营方式的转型困难：由于本处的背景，我们不能向其他同行那样承揽多种商业性活动，导致许多慕名而来的商户转投他家，从而造成了本处在经营形式上的缚手缚脚。但同时，该背景也给我们带来了较大的行业影响力，应该更好的利用这种影响力来拉拢客户。

2、高层次的经营管理人才和技术人才不足，引进力度不够，培训工作又跟不上，餐饮烹饪研发创新不够，菜品、经营缺乏特色。解决行业整体素质不高的问题，一是引进和培养高素质的经营管理人才和技术人才;二是切实抓好行业培训工作。在人才引进的同时，重点是抓好在职培训工作。

第8篇：快餐店管理范文

关键词：中餐连锁经营 发展状况 问题 对策

中图分类号：F719.3 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）012-296-02

近年来，随着人民收入和消费水平的提高，以及市场经济的不断完善和现代科学技术的迅速发展，我国餐饮业得到了迅速发展，中餐门店数量迅猛增加，特别是外国快餐行业的进入，给中餐经营带来了巨大的冲击。同时洋快餐的发展也给中餐企业带来的先进的管理经验和方法，提供了一种新的经营模式―连锁店，连锁经营改变了传统的小生产经营模式，大大降低了经营成本，增强了市场竞争力，获得了很大的规模效益。然而，国内中餐连锁经营还处于探索阶段，经营管理过程中还存在许多潜在问题，管理体系还不健全、制度还不完善。

1 中餐连锁经营的发展状况分析

中餐，以其丰厚的文化底蕴和鲜明的民族特色而享誉世界。连锁经营是指经营同类的商品或者服务的若干个店铺在核心企业领导下，通过一定的连接纽带，按照同一经营宗旨，以统一的管理方式、相同的货源、统一的商品服务，按照分散经营方式统一起来，共享群体效益和规模效益的一种现代企业的组织形式和经营方式。西方快餐企业的不断涌入为我国餐饮连锁提高了宝贵的经验，计算机技术的普及和运输条件的改善为连锁经营奠定了技术基础，居民收入水平提高、生活需求提高、生活节奏加快等为连锁经营提供了有利条件。在这些条件下，我国第一家中餐连锁―新亚快餐食品有限公司于1991年孕育而生，随后国内一些知名老店，比如“肯德基”、“屈臣氏”、“杏花楼”等也采用连锁经营模式。截至目前，国内中餐连锁已经占据中国大部分餐饮市场，规模经营和规模效益日益突出，取得了很好的发展。根据中国餐饮协会初步统计，截至2012年9月，中国餐馆在海外的数量达到了100 000家，其中最为显著的地区是东亚；欧美地区中餐数量也迅猛增长，美国更是超过10 000家。这充分表明，中餐企业在国外市场也有一席之地。

然而，在中餐迅速发展的同时也面临这严峻的竞争局面，国内餐饮市场逐步趋于饱和状态，外国快餐正在大举进攻中国市场，对国内餐饮业的发展带来了巨大的冲击。无论是从管理模式还是销售业绩，中餐与西方快餐都有很大的差距，根据商务部调查数据显示，2012年麦当劳每个单店平均营业额为600万元，远远超过中餐营业额，中国已经成为麦当劳最大的海外市场，中餐利润率远远低于西方快餐行业。在管理方面，中餐企业还没有建立起一套完整的营销策略、品牌管理、组织结构体系，管理效率和管理水平比较低。

2 中餐连锁经营中存在的主要问题

2.1 中餐特点和连锁经营模式兼容性性较差，规模效益不明显

连锁经营要求经营的产品和服务具有工业化的特点，能够实现规模化、标准化、专业化生产。中餐制作一般需要有经验、手艺好的厨师，另外还具有本地特色文化和菜系比较复杂的特征，导致生产工艺缺乏统一标准，中餐效益评判指标不明确，严重阻碍了连锁经营的发展。中餐是我国优秀传统文化的重要组成部分，有着深厚的文化底蕴，营销过程中不能只注重生产和销售，要更注重文化营销。中餐连锁经营的规模效益不明显，经营品种比较复杂，需要的农副产品种类繁多，缺乏一个稳定的标准化供应商体系，制作成本较高。

2.2 产品制作难以实现标准化，地区差异化现象严重

规范化、标准化、系统化是连锁经营的关键，中餐连锁重在品牌价值和资源建设。我国许多餐饮业只注重店面装修，缺乏统一采购、配货、管理、决策，许多连锁店运输、通讯、财务等基础设施不完善，统一化程度不足。很多连锁餐饮店不注重自身品牌建设，只是简单的在形式上下功夫，没有深入品牌本质特征，实效性不强。中餐地区差异化现象严重，特别是南北饮食文化之间的差异，形成了南北方居民不同的饮食习惯与口味差别，从而在一定程度上形象了一些具有明显地方风味特色的餐饮业的跨地区连锁经营。

2.3 管理制度不健全，执行力不足

中餐连锁主要依靠加盟店而获取更大的品牌效益、规模效益和经济效益，但是中餐的工艺技术大部分掌握在厨师手里，并且厨艺继承断层、厨艺水平相对较低。因此，一些品牌连锁店一旦立足或挖到该企业的优秀厨师，就会脱离原企业，重新塑造自己的品牌。这种现象在包子、饺子、拉面等屡见不鲜，造成管理混乱、品牌效应下降。

连锁经营由于规模的扩大，管理必须到位，很多投资人不按照特许经营的统一的经营运作方式，而是在实际操作过程中，加入自己的想法，从而使得加盟店的饭菜风味、服务管理都与特许店相去甚远，破坏了整个品牌的声誉，对品牌发展造成不好的影响。

3 中餐连锁经营的发展对策

3.1 加强标准化研究，创新制作工艺

中餐标准化问题是制约连锁经营的重要瓶颈，中餐品种多样、制作工艺复杂，标准化程度较低。对于中餐标准化问题的解决，可以借鉴西式快餐标准化运作的成功经验，结合中餐的特点和自身条件，按照适度标准化原则，不断简化制作过程，对工艺过程进行分析、筛选，剔除不必要的原材料和工序，逐步建立健全具有实效性。可操作性的标准化控制体系。例如，把中式快餐的制品形状、工艺水平、原材料、大小、制作过程等作为标准化控制的对象，建立起一套保证餐品质量的标准化生产管理体系，从而保证共享品牌资源。同时还要不断创新制作工艺，改变产品单一结构，注重产品多元化和多结构建设，满尊消费者不同需求。例如，顶新集团旗下的德克士就敏感地意识到西式快餐本土化的重要性， 他们根据中国人餐饮习惯，采用本地食品原料，开发适合本地人口味的特色食品，如脆皮的炸鸡、珍珠奶茶、玉米浓汤、米汉堡等都迎合了中国人的口味，其营养成份合理，受到有关营养专家的肯定和消费者的青睐。

3.2 建立健全管理制度，实行规范化管理

对于中餐连锁经营问题：（1）科学的分析，坚决避免盲目扩张。很多连锁企业只注重门店数量，忽视内部管理和市场环境，缺乏多消费者和未来效益的分析。（2）不断革新管理制度，建立一套完整的信息化管理系统，创新管理模式，在店容店貌统一的同时要逐步实现原材料采购、配送、决策、管理的统一，切实抓好内部管理控制，规范连锁经营制度，形成知识产权维护和顺利转让的一整套程序。（3）积极推动采购、配送中心的建设和完善，分析餐饮业的特点，推广中心厨房模式，通过管理信息系统，掌握各店面的发展动态和需求，将原材料、半成品或成品及时送达各个店面，实行无库存、无挤压经营，全面保证连锁餐饮产品质量稳定。

3.3 加强各层次人才培养，注重中餐文化建设

由于中餐技术水平要求较高，传统工艺逐渐失传，人才后继力量不足，同时我国餐饮连锁专业化管理人才缺乏，这在很大程度上影响了连锁经营的发展。所以只有加强餐饮工艺的培训学习，才能把技术更好的传承下去，管理人员要不断学习相关方面知识，提高自身管理素质和管理水平，及时更新管理理念，充分发挥人才作用。注重企业文化的培养：通过多种形式将员工的理想和价值观同企业群体的理想和价值观达到和谐统一，从而使企业形成核心竞争力，带动企业持续健康的发展。

我国中餐连锁虽然得到了一定的发展，在国外市场也有一席之地，但是还存在这许多管理和经营问题。因此，只有不断加强标准化研究，创新制作工艺；建立健全管理制度，实行规范化管理；加强各层次人才培养，注重中餐文化建设，才能实现中餐连锁又好又快地发展。

参考文献：

[1] 张姗姗.中式连锁餐饮企业知识管理体系研究[D].云南财经大学，2011.

[2] 邢健.我国传统中式餐饮企业运营模式优化研究[D].大连海事大学，2011.

第9篇：快餐店管理范文

一、存在问题

连锁餐饮企业在快速扩张的同时，也逐渐暴露了一些问题，主要有以下几方面：

1、品牌观念缺失、信息管理不当

Amazon公司的创始人及首席执行官JeffBezos先生说：“品牌就是指你与客户间的关系，说到底，起作用的不是你在广告或其他的宣传中向他们许诺了什么，而是他们反馈了什么以及你又如何对此作出反应，对我们来说，口碑极其重要，简而言之，品牌就是人们私下里对你的评价。”目前国内中餐业大多仍保留传统的经营观念、经营模式和经营措施，主要依靠传统经验型的管理与服务手段，这在整个餐饮行业竞争主体多、规模小、市场主体进入行业门槛低的外部环境中很难形成大型的品牌。另外，竞争主体的抗风险能力要是不强，其一个加盟店的管理不当，造成失误就又可能导致整个品牌的破产。比如鞍山馋嘴鸭、蜂蜜大麻花、“土掉渣”烧饼等都有着同样的经历，突然火爆起来，红火一段时间，再悄无声息隐退。这与其品牌管理意识缺乏、加盟门槛太低等原因不可分割。另外，中餐业的财务核算、营业管理、预算管理等重要环节多采用人工处理，信息处理方式十分原始，常会造成信息传递滞后或带有一定主观性，甚至造成信息重复、丢失和混乱。当分店数量增多时，靠人工管理财流、物流、信息流，所带来的问题必将愈加突出。

2、人力资源匮乏、培训力量薄弱

目前中餐从业人员素质参差不齐，从小学毕业到大学学历都有。年龄跨度大，总体素质较差。这不仅制约了我国烹饪科学的发展，对传统的烹饪技艺难以进行科学的总结和提炼，而且对企业的创新开拓也增大了难度。同时由于观念、福利、薪金等原因，我国连锁餐饮行业普遍缺乏高素质的经营管理人才，这些经营者理论水平和管理能力不高，对国外连锁餐饮行业的先进管理、培训理论和实践也很少借鉴甚至不了解。这在很大程度上限制了企业的连锁经营。

3、配送技术落后、产品标准化难

西餐和洋快餐的连锁餐厅，各店质量基本一致，食品外观品质都差不多。究其原因是制作的标准化、统一化。而中餐食品大多具有热敏性，且大多适合热食，这决定了其不可能像其他工业产品和工业化生产的罐头等食品那样集中生产、分散供应。所以目前餐饮行业内大多是现场进行初加工，客人点菜后现烹制现出售，靠厨师掌握火候，控制原料配比。由于主观因素的影响，制出的菜肴从原料规格到色香味都有差异，甚至同一师傅在不同时间制出的菜肴也有质量差别。客观因素就是目前配送技术落后、产品的生产管理没有统一的标准，每一位顾客在任何营业时间都能享受到相同品质、口感的产品的要求不能确保，这不难让人对企业缺乏信心。

二、应对策略

1、树立品牌意识、建立一个与管理一体化相适应的信息系统网络

这是中式餐饮业连锁经营要实现科学化、规范化、现代化的必要条件。树立强烈的品牌观念，要求每个管理者和员工有“一荣俱荣，一损俱损”的团体意识，加大整个企业的凝聚力。在连锁企业中，总部是管理中枢，配送中心是信息中枢。总部既要统一控制进货、库存、价格和企业标志，又要不断掌握各分店的经营状态，并及时将管理决策反馈给各分店，以保持整个企业管理的一体化。再依靠现代化计算机管理，建立以配送中心为纽带的信息管理网络，把总部与分店联系起来，使配送中心成为财流、物流、信息流的管理中心，及时准确地传递有关采购、库存、配送、销售、财务票据、人事安排、工资管理、自营预测、工作进度等多方面信息，使庞大、分散的连锁店逐步实现统一采购、统一管理、统一核算、统一配送。这样才能实现整个企业的统一管理，

2、培养连锁人才、提高人员素质

高素质的管理人才是企业扩大规模，进行规范化连锁经营的必要条件。连锁经营是一种技术含量高的流通经营方式，也是一种高度专业化、规范化的运转体系，中式餐饮业连锁更是一种新型的连锁形式。在成功的洋快餐中，服务人员的言词、仪容、态度、观念和行为举止都有严格的规定，通过企业培训，将这些细化的服务标准灌输给员工，使服务工作标准化、定型化、统一化。由于饮食服务业的产品服务因素含量较高，其质量控制问题比较复杂，因此，有必要提高服务人员自身素质，选择具有较高的文化修养，具有熟练的技术本领，具有一定的服务艺术和良好职业道德的服务者，对提高服务质量的作用是不可估量的。同时可以采用多种形式与渠道，发挥各方面的力量，如举办培训班、讲座、研讨会、交流会、考察等，不断增强从业者的专业技术以及经营管理、服务规范等方面的基本知识，多管齐下，尽快提高管理人员、专业人员和行业队伍的整体素质。

3、设置配送中心、建立原料基地

成功的洋快餐一般都建有完善的配送中心，原料采购、加工（包括分选、去杂、切配、初步熟处理）等工序全部由配送中心完成，再送至各连锁店，各连锁店分别按统一加工方法进行加工。经统一配餐后送到连锁店的菜肴在定量化、标准化方面具有一致性，这样既能突出集中生产的优势，提高和统一产品质量，又能发挥各连锁店现场制作的作用，保证菜品在色、香、味、形、质等方面的特殊要求，满足人们的需要。中国菜历来有选料讲究、投料严格的传统，但准备过程既复杂又难统一。配送中心的设置，使分店缩小或取消了自有厨房，不仅可以改善环境，而且还扩大了一线店堂面积，减少了勤杂人员。各分店只需将订单通知配送中心，配送中心便能以最快速度将所需物品送至分店，有效提高了分店的效益。同时连锁店精简了复杂的初加工操作，操作岗位单纯化，工序专业化，有利于提高餐饮业标准化程度，科技含量有望提高。

配送中心为保证连锁店原料质量稳定，最佳方式是建立原料基地。首先要拥有自己的专业原料生产基地和厂家，在原辅料达到规范的前提下，分店的产品才有统一的保证，产品质量才可能达到稳定一致。成功的餐饮连锁店都有成功的配送中心，如长春市同达酒店有限公司就创建了自己的绿色原料生产基地——同达绿色生态园，种植各种当地特色蔬菜和山野菜，同时引进国内外许多优良的蔬菜品种，完全摒弃无机农业的做法，把施用传统农家肥与现代蔬菜生产技术相结合，使蔬菜品质得到了根本保证，满足了其所有连锁店的原料需求；肯德基使用的蕃茄酱指定由上海永华食品公司制造，在四川供餐时的辣椒粉指定由成都龙泉辣椒厂生产。新晨

4、制定配套制度、增加饮食文化含量

企业制度详细地规定着管理人员及员工的作业内容和标准，它不仅有规范作用，确保商品质量及服务水平大体一致，而且操作起来简便易行。同时为确保手册的贯彻落实，企业内部可以设立专门的培训机构和监督执行机构。像麦当劳、肯德基等洋快餐，它们都具备一套完善细致的制度手册，使企业的经营环节、经营过程、管理制度成为可继承的技能，保证企业经营管理的连续性和一致性。