运营主管工作总结精选(九篇)

第1篇：运营主管工作总结范文

关键词：企业 经营计划管理 PDCA

一个企业的经营计划管理工作，是企业内部管理行为当中的一个自主动态循环流程，也是为了达成企业各项目标而必须使用的一项管理措施。特别是在企业的创业初期，公司的发展速度处于逐步加快的状态，内部业务的范畴也在进一步扩充，为了加快企业经营目标的达成，并进一步将公司的整体营运目标进行细化地分解，监督企业内各个业务机构与相关部门更加紧密地围绕企业的整体目的展开每个环节的工作，进而有效提高内部各个部门协同工作的效率，推动企业整体的运营进程，经营计划管理工作在企业经营过程当中的导入是由企业内的决策部门来决定的。这一环节的运行体系是归属于软性管理的范围，牵涉到公司的决策部门、管理部门以及执行部门等全体组织层面。从企业的业务方面来看，牵涉到了企业内各个业务单位以及相关部门。从公司实际运营角度来看，则牵涉到了公司的整年度运营规划、半年度运营方案、季度运营方案以及每月运营方案等等。所以，可以说一个企业的经营计划管理环节，是综合性较高、涉及知识面较广且实施周期较长的管理环节。

一、经营计划管理的内涵与特征

（一）企业经营计划管理环节的特征

通过对企业经营计划管理环节的具体特征进行分析，笔者得出这项工作具有以下几个特征：

在企业的内部管理方面具有独创性的特征；在企业内部各部门工作的整体目标方面有着很强的针对性特征；在工作的时间方面具有周期性的特征；在工作的可行性上具有动态滚动性的特征；

所以，企业决定引入计划管理环节的初期，就应当对企业后续的中长期发展策略、发展目标以及本年度的运营目标进行确认，并开始对经营计划工作的周期进行管理，落实好PDCA循环，做好对这项工作的控制与管理[1]。

（二）经营计划管理PDCA循环的内涵

PDCA循环，也称作戴明环，是由美国的质量管理相关专家戴明博士率先提出的，最早的时候是应用于企业内部质量管理的，也是早期质量管理工作的主要依据。之后，专家发现这一理论在企业的经营计划管理工作当中也是适用的。不断随外部环境产生变化的企业经营计划管理工作，是从当前局势出发，随时事变动而制定出相应计划方案并对实施过程进行监督管理的过程，依据PDCA循环的原理来看，这种循环往复的运转主要包含计划（Plan）、实施（Do）、核查（Check）与处理（Action）四个部分，而PDCA循环的四个字母，也正是这几个单词首字母组合而成的，也就是说，这一循环是依照计划、实施、查验与处理的顺序来对目标进行管理的，具体细化的解释如下。

P（Plan）计划。主要是指企业内部经营方针与目标的确定以及活动方案的订立，从宏观角度来看，可以大体解读为企业发展策略的定位，从微观来看则主要包含企业的每年、每季及每月经营指标以及经营规划的订立[2]。

D（DO）实施。主要是指企业内员工或各个部门的详细运作流程，也是每年、每季、每月需要达成的计划工作内容。

C（Check）核查。主要是指企业在运营过程当中需要定期进行核实与总结的工作实施结果，主要是为了监督运营的情况，找出优势，促进其作用的发挥，找出隐藏的问题，避免隐患对运营产生威胁。

A（Action）处理。主要是指企业对于定期核实阶段找出的问题进行处理的过程，在有优势的方面要加以肯定与发扬，而未完成的或存在问题的环节，则要进行详细的总结，并进一步提出改进的措施。在这一轮处理环节中没有得到解决的问题，则可放到下一轮的PDCA循环当中。

二、我国企业经营计划管理现状

经营计划管理工作，是我国企业管理环节当中最为重要、最应当被重视的一项工作，也是引导着一切工作的指导方针。在企业的经营计划管理环节当中，主要包含从年度、季度一直细化到每月的工作规划以及费用预算规划等各个单项工作规划，在整个经营管理过程当中都有着极为重要的作用。但是却很少被企业所重视，其不被重视的体现主要为以下几点：其一，内部工作计划管理的实施方、完成时间、责任人以及整体工作量等信息都并不完善。其二，工作相关计划的实施方法也不够合理，没有进行更加细化的分析，每项工作的实施也都不及时。其三，监督部门对于管理工作的监督与管理都不到位，每项工作完成的具体结果也没有及时进行反馈，导致工作无法达到无缝衔接，也达不到闭环管理模式的具体要求。其四，绩效的考核体制不健全，整体的经营计划并没有完全落实。

三、企业经营计划管理环节中的PDCA循环应用

在企业的经营计划管理工作中，PDCA循环在企业当中的具体实施应用步骤如下：

计划阶段。这一阶段主要是要根据企业的运营现状，制定出详细、具体的运营措施计划，并进一步确立运营的主要目标、预期目标。实施工作的责任主体、工作完成的时间、完成的指标以及完成的流程与方法等。并订立出企业的年度计划，制定出企业的整体运营方案。

实施阶段。这一阶段主要是要对先期制定出的运营规划进行落实。即是指对企业的具体运营方案进行落实，并在实施的过程当中对预算及达成率等指标进行严格的管理，并定期针对运营的计划开展会议，提供书面反馈、经营反馈等，并对经营的成果进行回顾[3]。

核查阶段。这一阶段主要是针对计划落实的情况进行多个层面的系统核查。并依照具体的审核指标开展经营规划会议，对相应的书面反馈，财政报表、协调管理环节、财务管理环节以及绩效管理环节等方面的工作成果与潜在问题进行商议，并对内部各部门的工作进行严格的定期审查。

处理阶段。这一阶段主要是要针对前期核查的结果，对近期的工作进行总结与归纳，通过对经验教训的总结，针对当前能够解决的问题制定出具体的解决措施，并将目前无法解决的问题转入下一次循环当中[4]。并且，在进行总结之后，要针对工作成效优秀的部门与未改善的部门采取相应的奖惩措施、以达到改善运营成效的目标。

依据PDCA循环的特点，许多企业都在实际的经营计划管理环节当中加入了“部门每月工作总结与下月工作规划”的流程。主要是指企业在每月针对上月经营成果与下月经营规划所展开的各类会议，在会议上，企业的每个部门，都要对自身当月的工作进行详细总结，找出工作当中存在的问题，并提出相应的改善措施。而领导层面则可以利用月度会议将下月的工作指标要求下发到各个部门。所以，在月度会议开始之前，企业中的管理层面首先就要编制出下个月的具体工作内容以及细化的要求，明确下月的工作重点、工作任务以及工作时间等方面的要求，并将责任细化到每个部门。从整个工作过程来看，企业的领导层面，需要任务订立、工作传达、成果总结、工作核查等多个方面进行全面的管理，以保证在符合各项规定的前提下尽快完成工作。同时，还要实事求是地填写月度经营总结的表格，将已完成的工作、工作完成的效果、发现的问题以及解决措施等详细地进行总结，之后由相关的负责人进行签字确认。此外，员工还可以依据月会的反馈，向企业领导层提出相应的改善意见，并形成书面文件，经由领导层签字之后，则可上报考核部门进行核查。对与没有及时完成的任务，则需要由领导部门重新在下个月的工作当中列出详细的实施计划，并由执行部门进行落实，监督部门进行全程监管[5]。

四、结语

PDCA循环模式可以说是在当今企业别常用的一种经营管理模式，对于企业的后续发展有着很大的辅助作用，并且有利于企业对于自身工作的总结与规划，所以，中国的企业在落实经营计划管理工作时，应当更加积极地利用PDCA循环模式，提升经营规划工作的效率，以获得更好的经营成果。

参考文献：

[1] 梁翠卿.浅析初创企业经营计划管理的PDCA循环[J].商场现代化，2012（32）：64-65.

[2] 孙秀昌，李岩冰，刘江峰等.PDCA循环在企业安全管理中的应用探讨[J].中国安全生产科学技术，2008，4（1）：132-135.

[3] 张春明.企业流程优化与PDCA循环的应用研究[J].大众商务（投资版），2009（3）：59-60.

第2篇：运营主管工作总结范文

按照交通部《关于开展*年国内水路运输业及水路运输服务业核查工作的通知》（交水发〔*〕717号）要求，结合我省具体情况，从*年1月1日至*年4月30日，在全省统一开展*年度国内水路运输业及水路运输服务业核查工作。现就有关事项通知如下：

一、核查范围

核查对象为已取得国内水路运输和水路运输服务业经营资格的经营人及其所经营的运输船舶。

二、核查权限和形式

（一）对从事涉外旅游运输、国内沿海货物运输、跨省水路液货危险品运输和旅客运输的经营人及其所属的运输船舶，经各市州上报省港航局核查。

中央管理的在鄂航运企业集团及其控股子公司，由省港航局负责具体核查工作。

（二）对从事长江内河跨省普通货物运输、省内跨市州运输的经营人及其所属运输船舶、以及水路运输服务业经营人的核查工作，由各市州港航部门组织实施，逐户上门核查。省港航局对核查情况进行抽查。

（三）对从事市州内运输的经营人及其所属运输船舶的核查工作，由各市州港航部门负责。

三、核查内容

（一）审核经营人在上一年度遵守国家水路运输法律、法规及交通主管部门的规章、规定的情况，重点审核有无超越经营范围和违章经营的行为，以及有无违反规定使用票据的情况。

（二）审核经营人的经营资质保持情况。对已取得经营资格的水路运输经营人，要根据《国内船舶运输经营资质管理规定》（交通部令2001年第1号），现场审核其经营资质的维持情况。核查的重点是公司安全管理制度、责任的落实情况和相关管理人员的配备情况，对管理制度不落实，人员不到位的，要明确提出整改意见，发现达不到资质条件的，要责令限期整改，经过整改仍达不到资质条件的，报相应的管理部门取消其经营资格。在本次核查过程中，要根据已在管理部门备案的企业主要管理人员档案库，现场核对资质条件要求的主要管理人员到位情况，核对实人与相关证书、合同，并填写《跨省运输企业主要管理人员档案汇总表》（见附件），登记造册，坚决杜绝主要管理人员在其他企业及船舶上兼职的现象。

（三）审核运输船舶的经营资格和有无违规、违章行为及发生安全事故的情况，审核运输船舶有关证书是否相符、有效，有无篡改船龄和报废船舶继续从事营运的情况。重点审查公司所属船舶是否真正纳入公司管理，有无“挂而不管”的行为，切实落实公司对所属船舶的安全管理责任，打击违规操作船舶。对审核合格的船舶，由审核机关对其《船舶营运证》核发新的审核记录页。对未能落实安全管理责任、“挂而不管”的船舶不得核发该记录页。

（四）了解经营人的生产经营情况，审核有关运输规费交纳情况。

经审核合格的经营人和船舶，其《水路运输（服务）许可证》审核记录的有效期统一注明从*年1月1日至2008年4月30日。新核发船舶审核记录的有效期统一至2008年4月30日（但不得超过营运证的有效期）。

五、具体要求

（一）本次核查工作政策性强、涉及面广、工作量大，请各有关单位高度重视，加强领导，做好各项准备工作，周密组织，合理安排，务求实效。

（二）在核查工作中，有关交通主管部门和港航部门要牢固树立执政为民、依法行政的思想，增强服务意识，规范服务行为，提高工作效率，方便广大船舶运输经营人。要认真贯彻落实政务公开的有关要求，采用适当方式将核查要求、工作程序等内容通知广大船舶运输经营人。在核查过程中，特别是登门核查期间，要严格遵守有关廉政规定，不得故意刁难当事人，严禁借本次核查名义乱收费或搭车收费。

（三）要通过核查工作巩固航运市场整顿成果，进一步规范水路运输市场秩序，及时纠正违法违规行为。要严格执法，加大处罚力度，树立管理权威。对在规定的期限内无故不参加本次核查或拒不接受核查的经营人，要依照有关规定，给予适当处罚，直至取消其经营资格。

第3篇：运营主管工作总结范文

关键词：城市轨道交通全寿命周期集成化管理

1城市轨道交通工程管理的特点

城市快速轨道交通系统（地下铁道、轻轨等）是属于集多工种、多专业于一身的复杂系统。近百年来世界上许多大城市的发展经验告诉我们，只有采用快速轨道交通系统作为公共交通的骨干网络，才能有效地解决城市交通问题。在过去的100多年中，从单一的线路布置，发展到采用先进技术组成的复杂而通畅的轨道交通网络，为城市交通建设引入了立体布局的概念，给城市的可持续发展提供了条件。

自改革开放以来，我国的经济增长和城市化水平都有了迅速发展，很多大城市为了改善城市交通的困境，都纷纷在策划并修建大、中运量的地铁或轻轨交通项目。我国大陆现有北京、上海、广州、天津等城市的轨道交通系统投入运营，共计约250余km。正在建设城市轨道交通的城市有北京、上海、广州、天津、南京、深圳、大连、武汉、重庆、长春等，共计约300余km。沈阳、成都、杭州、苏州、西安、哈尔滨等也在积极筹备建设城市轨道交通。全国各城市的轨道交通线网规划已达数千km。

1.1城市轨道交通工程的特点

1.1.1城市轨道交通提供了大容量运输服务的方式

城市轨道交通提供了资源集约利用、环保舒适、安全快捷的大容量运输服务方式，它与城市其他交通工具互不干扰，具有强大的运输能力、较高的服务水平、显著的资源环境效益，是解决特大型城市交通问题和可持续发展的根本出路。

1.1.2城市轨道交通是巨大的综合性复杂系统

①建设规模大。一个城市的轨道交通线网一般有百余千米至数百千米；②技术要求高。几乎涉及到现代土木工程、机电设备工程的所用高新技术领域；③项目投资大。每千米造价达3－4亿元人民币；④建设周期长。单线建设周期要4－5年，线网建设一般要30－50年；参与单位多，有成百上千家；⑤信息海量。建设、运营过程中所产生的信息量很大，处理工作非常繁重；⑥系统复杂。要考虑轨道交通与其它交通方式、城市发展的关系，考虑轨道交通线网布局、建设次序、资源共享的关系，考虑轨道交通工程策划、建设、运营、资源利用的关系等。

1.1.3城市轨道交通工程管理难度大

对项目业主来说，城市轨道交通工程项目管理涉及到的管理单元（要素）繁杂，包括项目组成的各种资源(人、财、物、信息)，包括项目的各种组织形态(单元、部门、单位)，包括各种技术(设计、施工、制造、运营)等。

1.2城市轨道交通工程管理的特点

上述特点决定了城市轨道交通工程项目管理是基于复杂系统的管理。理论和实践证明，基于复杂系统的管理必须考虑集成化管理。我们将集成化管理的内涵描述为:集成化管理是将两个或两个以上的管理单元(要素)集合成为一个有机整体（集成体）的行为和过程，所形成的有机整体（集成体）不是管理单元(要素)之间的简单叠加，而是按照一定的集成模式进行的再构造和再组合，其目的在于更大程度地提高集成体的整体功能。从本质上讲，集成化管理强调集成体形成后的整体优化性、功能倍增性、共同进化性、相互协同性、结构层次性等。集成化管理的效应最终体现在管理活动的经济效果上，主要包括聚集经济性、规模经济性、范围经济性、速度经济性、网络经济性等。同样，基于复杂系统的管理必须面向全寿命周期。项目的全寿命周期是指项目从开始到结束所经历的各个阶段全过程。工程项目整个寿命周期作为一个完整过程，相互之间的影响、作用和制约成为一体，必须加以全面考虑。

因此，城市轨道交通工程管理的特点就是必须考虑全寿命周期集成化管理，应该面向项目涉及到的各种管理单元（要素），包括项目资源、组织、技术等，按照一定的集成模式进行整合，考虑项目的全过程、全方位、全系统管理，提高项目的整体功能和管理效应。

2城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的必要性

2.1工程项目的全寿命周期管理

一个工程项目的全寿命周期管理涉及到项目的全过程、全方位、全系统，根据各参与方在整个工程中管理内容和重点的不同，一般分为两个管理层次。第一个层次是业主方项目管理，它是业主对项目建设、运营进行的综合性管理工作，贯穿项目始终，涵盖项目全部，管理的内容从项目立项到项目终结的全过程，包括项目策划，项目建设投资控制、进度控制、质量控制、合同管理，项目投产运营，在工程项目管理的整个系统中，业主方项目管理始终处在核心位置。第二层次是实施方项目管理，它是受业主委托的设计单位、施工单位、供应单位、运营单位实施项目中标签约的那一部分工作内容，所以，他们属于对工程项目的局部管理。本文所述的城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理特指业主方项目管理。

2.2城市轨道交通工程的全寿命周期及其集成化管理

城市轨道交通工程的全寿命周期是将一个城市的轨道交通工程作为整体来考虑，工程从开始到结束所经历的各个阶段全过程，它可定义为对整个线网系统的考虑，也可定义为对一条线路的考虑。工程项目的全过程包括：项目策划阶段（可行性研究、项目定义等），项目建设实施阶段（设计、施工和竣工验收），运营管理阶段（运营准备、运营使用）。建设项目的价值是通过建成后的运营实现的，工程项目全寿命周期集成化管理的思想是要求项目策划、建设面向运营，要求项目策划、建设和运营的资源、组织、技术、过程一体化，即在项目的策划和建设过程中充分考虑运营的情况，通过工程项目的策划、建设、运营等环节的充分结合，使工程项目面向运营最终功能，创造最大的经济效益、社会效益和资源环境效益。

2.3我国城市轨道交通工程现行的管理模式及其存在的问题

我国城市轨道交通工程管理大致有以下2种模式。一是投资、建设、运营、监管“四分开”管理模式，即投资以政府控股公司为主，建设、运营分别由几家公司参与竞争，政府负责监管；二是以政府投资为主，融资、建设、运营、资源利用“一体化”管理模式，即以政府为主负责资本金投入，一家法人公司负责融资、建设、运营、资源利用全过程管理。其存在的问题是，“四分开”管理模式中业主没有解决责任主体对工程从全寿命周期角度进行定义、分析、集成和管理，没有解决全系统管理的完整性和全过程管理的一致性，削弱了建设、运营、资源利用的内在联系；“一体化”管理模式中业主没有解决通过市场对建设管理、运营管理的选择性和竞争性，没有解决全寿命周期不同环节的制约和监管，削弱了对工程效率的比较、分析、选择和控制。要加快发展我国城市轨道交通事业，必须提高城市轨道交通工程管理水平，必须针对这些存在问题认真研究，探讨解决方法。

2.4城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的必要性城市轨道交通工程现行的管理模式，或者使建设项目策划阶段业主方开发管理（DM）、实施阶段业主方项目建设管理（OPM）和运营阶段业主方物业运营管理（FM）相互分离，或者使管理者的选择缺少竞争性，导致不少弊端。其主要表现在或者使工程建设的投资、进度、质量目标与运营的成本、接收、功能目标脱节，最终用户需求自决策阶段开始定义偏离，项目参与各方所拥有的知识和经验不能很好地为全寿命周期目标的实现服务，对不同阶段的任务不能进行很好的衔接，对不同任务之间界面很难进行有效的组织和管理，全寿命周期不同阶段生成的信息不能共享；或者使业主不能利用竞争提高管理效率，不能通过相互制衡来规避风险。随着管理思想、管理理论、管理实践和信息技术的飞速发展，尝试用信息集成、过程集成、技术集成、供应链集成、内部业务集成、外部资源集成和工具集成等系统集成的思想和方法，对城市轨道交通工程现行的管理模式进行变革，提高城市轨道交通工程的管理水平和管理效率，已经十分必要。

3、城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的思路和内容

3.1城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的思路

城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理主要是将现行管理模式中相对分离的建设项目决策阶段业主方开发管理（DM）、实施阶段业主方项目建设管理（OPM）和运营阶段业主方物业运营管理（FM），运用管理集成思想，在管理目标、管理任务、管理组织、管理手段等方面进行有机集成，建立业主开发管理、建设管理、运营管理集成化的管理系统，同时解决业主主体利用市场进行充分选择管理者的问题，实现城市轨道交通工程整体功能的优化和整体价值的提升及城市轨道交通工程全寿命周期目标。

3.2城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的内容

城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的内容主要由目标系统、任务系统、组织系统几个方面组成。3.2.1目标系统

城市轨道交通工程全寿命周期管理的目标系统必须符合如下要求：

①应从建设项目的整体出发，反映项目全寿命周期的要求，既包括建设期的目标，更注重运营期的目标；

②应有较大的包容性，既注重业主和用户的需求，也应包括其它相关方的需求；

③应体现对社会的贡献，反映社会环境、可持续发展对项目的要求。

目标系统包括建设目标、运营目标、资源利用目标、全寿命周期总体目标。建设目标着重指向工程质量目标、工期目标、投资控制目标。运营目标着重指向服务质量目标、运营成本目标、经济收益目标。资源利用目标强调整合延伸资源，创造延伸收益。全寿命周期总体目标是指对上述目标的整合，着重体现功能目标、费用目标、时间目标、社会目标的统一。全寿命周期功能目标着眼于工程质量、服务质量目标的统一性，涉及设计质量、施工质量、运营质量、使用功能等，追求系统的整体功能、技术标准、安全保证的优化。全寿命周期费用目标整合了建设投资、运营成本、运营收益、延伸收益目标，追求全寿命周期费用和收益的统一及优化。全寿命周期时间目标包括设计寿命期、建设工期、服务寿命期目标，涉及工程物理寿命与经济寿命的相互关系，追求合理延长物理寿命和正确把握经济寿命。全寿命周期社会目标主要强调项目的社会效应，追求各方满意、环境协调、资源集约、可持续发展的实现。

3.2.2任务系统

城市轨道交通工程全寿命周期管理的任务系统主要包括过程管理任务、接口管理任务、信息管理任务。

1）过程管理任务

过程管理任务是任务系统的主体，主要涉及：①项目策划；②项目计划，包括总体计划（前期工作计划，招标计划，工期计划，质量计划，资金计划，资源计划）、各任务分项计划、计划管理；③任务结构分解，包括建设任务结构分解（线网规划、项目立项、可行性研究、勘测设计、土建施工、设备采购、安装调试、工程验收、资源利用准备、运营筹备）、运营任务结构分解（运营乘务、车辆保障、设施设备）、资源利用任务结构分解（房地产、广告媒介、商贸、通信、咨询）；④项目筹资与财务管理，包括筹资模式与方案、财务管理方法与方案；⑤项目招标，包括招标范围、招标模式、招标方案；⑥合同管理，包括合同分类、合同管理模式、合同结构内容、合同风险防范、合同管理方案；⑦项目实施控制，包括总体控制和各任务分项控制，涉及工期控制、质量控制、投资控制、资源控制、安全控制；⑧调试与验收，包括单系统调试、系统总联调、工程与设备验收；⑨运营管理，包括运营模式、运营组织、运营方案、安全保障。

2）接口管理任务

接口管理是任务系统的界面联系，主要涉及接口特点、接口条件、各任务间接口、各任务内接口、接口整合、接口方案。

3）信息管理任务

信息管理是任务系统的交互平台，主要涉及信息标准化（任务结构分解与编码规则）、信息沟通（不同组织、不同过程、不同方面的沟通与信息共享）、信息集成化（基于计算机数据库技术、网络技术、集成平台框架技术）。

3.2.3组织系统

城市轨道交通工程全寿命周期管理组织系统是指业主组织管理模式，包括建设管理组织模式、运营管理组织模式和资源利用管理组织模式。他既涉及不同管理组织之间的相互关系和业主对全寿命周期管理组织系统的一体化考虑，又涉及同一组织中的整合。

组织系统的一体化考虑主要包括：①不同阶段目标、任务下的项目组织选择；②不同项目组织管理目标的一致性；③管理任务的衔接性；④管理界面的协调性。在同一组织中主要考虑：①岗位设置，包括岗位横向结构（任务部门、职能部门、岗位分解、岗位职责）、岗位纵向结构（扁平化与垂直化、分权与集权）、岗位设置原则（因事设岗、权责对应、指挥集中）、岗位设置方案；②人员配备、考核、培训，包括配备原则（因岗择人、因物器使、择优选用、能级对应）、考核原则（坚持标准、规范程序、观察过程、注重结果、考核与奖惩升迁相结合）、培训原则（更新知识、强化观念、加强沟通、发展潜能）、实施方案；③组织文化与制度建设，强调文化、制度建设的基础与优化；④力量整合，突出整合组织力量，调动各方积极性，实现组织目标优化。

4、城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的重点

城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的重点主要有：全寿命周期目标整合、任务衔接、功能优化、费用控制、组织创新和集成化管理信息系统的构建。

4.1全寿命周期目标整合

城市轨道交通工程全寿命周期目标整合着重解决建设期投资、进度、质量目标与运营服务目标的脱节，使建设目标、运营目标、资源利用目标服从于全寿命周期总体目标，最终突出交通功能目标，优化费用效益目标，重视服务寿命目标，提升社会发展目标。

4.2全寿命周期任务衔接

城市轨道交通工程全寿命周期任务系统有着内在的联系，必须十分重视各任务的衔接，既要做好不同主体所承担任务的衔接，又要处理好同一主体所承担任务的各种接口关系，特别应注意策划、设计、施工、运营等任务的衔接。

4.3全寿命周期功能优化

城市轨道交通工程全寿命周期功能优化应着重功能分析，力求用较低的全寿命周期费用，可靠地实现全寿命周期功能，提升全寿命周期价值。可以用价值工程的基本表达式V=F/C进行功能优化的分析，其中V代表全寿命周期价值，F代表全寿命周期功能，C代表全寿命周期费用。轨道交通工程的价值取向应是合理的全寿命功能实现、经济的全寿命周期费用下全寿命价值的提升，思路应放在确定全寿命周期功能的合理匹配，追求全寿命周期费用降低上。尤其是功能定位要全面反映工程满足城市轨道交通规定和潜在的需要，这种需要应该包括实用性、可靠性、安全性、环境要求、经济性、美观性等诸多方面，这种满足应贯穿工程的整个寿命周期，以实现合理的需要、适度的满足。要注意功能的匹配，保持功能结构的合理。要着重对工程的基本功能、辅助功能、外观功能等进行分类、整理、评价、定位，保证工程实施的功能前提是正确的，确保基本功能，重视辅助功能，兼顾外观功能。功能优化的最好时机是在工程的决策和实施阶段，功能优化的效果检验和提升是在工程的运营阶段。

4.4全寿命周期费用控制

城市轨道交通工程全寿命期费用控制，①是指项目业主和管理者在投资决策、建设管理、运营管理、资源利用中，在确保功能实现和优化及收益较大化的同时，使全寿命周期的总费用合理并最小化，从而实现全寿命周期费用和收益的统一及优化。②是对项目全过程费用的控制，其控制流程应贯穿项目的决策、建设、运营、开发全过程，通过对项目费用的计划、贯彻、执行、反馈、纠偏、修正和再贯彻这样一个循环管理程序，尽量将项目费用控制在系统最小的范围内。③也是对项目全方位费用的控制，项目管理者要有效地处理项目的费用目标与项目其它目标之间的关系，如功能、时间、收益等目标的关系，以实现合理功能、时间、收益条件下的费用优化，从而达到项目总体目标的实现。

城市轨道交通全寿命周期费用控制主要考虑以下方面。①分析整个系统全寿命周期费用结构和控制重点。要从整个系统的结构中分析其全寿命费用的构成，了解系统各部分全寿命周期费用的大小，确定整个系统全寿命周期费用的比例结构。根据费用比重分析法（也称ABC分析法）的原理，结合城市轨道交通工程的特点，整个系统10%—20%的部分其费用占总费用的比例很高，可定位为A类，作为重点控制考虑，其余可定位为B类和C类，作为次要和一般控制考虑。各个部分的建设费用（一次性投资）和使用费用的比例也有很大差异，可考虑将不同部分的建设费用或使用费用作为费用控制的重点。系统的全寿命周期分为策划、建设、运营等过程，根据经验，越是项目的前期，费用节约的可能性越大，越应该成为费用控制的重点。②分析系统各部分的费用结构和组成。要从系统各部分全寿命周期中分析建设费用和使用费用之间的比例关系，在功能分析指导下寻找合理的结合点，确定系统各部分全寿命周期费用的纵向结构。③分析系统各部分建设费用降低的内容、方法、手段和措施。要重视招标采购的公开、公平、公正和充分竞争。要充分利用强有力的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施来降低费用。④分析系统各部分使用费用降低的内容、方法、手段和措施等。要研究不同的运营维护和设备维修模式，考虑社会化、专业化服务对降低费用的作用。⑤分析全寿命周期费用与全寿命周期收益之间的关系，寻找收益减费用的最大化。

4.5全寿命周期组织创新。

城市轨道交通工程全寿命周期组织创新的重点，应解决业主在全寿命周期总体目标优化下项目管理组织的选择；解决业主在不同阶段、不同项目管理组织中管理目标的一致性、管理任务的衔接性、管理组织的互补性。无论选择何种组织管理模式，应是以业主或业主联合体为主体，选择一个相对稳定的全寿命周期集成管理方或集成管理班子，对项目进行全寿命周期的开发、建设、运营管理等进行一体化考虑。在一个城市轨道交通建设起步阶段，业主可通过市场选择或委托的方式确定一个管理方或自己作为管理方，既作为全寿命周期的集成管理者，又承担项目开发、建设、运营等具体的管理任务，进行一体化整合，同时，业主要加强对管理质量、效益的监管和考核，及时纠偏，提高效率。

当一个城市轨道交通建设发展到一定规模，市场又具备了多个投资主体和可供选择的多个管理者时，业主或业主联合体可通过市场选择的方式，确定一个独立的全寿命周期集成管理方，全面考虑城市轨道交通全寿命周期中需要集成整合的一体化问题，并委托或与其一起通过市场选择不同的建设管理方、运营管理方或某条线路项目建设、运营一体化管理方；业主或业主联合体也可直接选择不同的建设管理方、运营管理方并与其共同建立一个全寿命周期集成管理联合班子，全面考虑轨道交通全寿命周期集成化管理。不管何种组织模式，都必须有一个稳定的组织或班子全面考虑全寿命周期集成化管理问题，这是全寿命周期组织创新的核心。这一组织创新的根本动力来自于业主。

4.6全寿命周期集成化管理信息系统的构建

要实施城市轨道交通全寿命周期集成化管理，必须有一个稳定的组织或整合建设管理方、运营管理方组成联合班子，运用公共的、统一的、信息共享的平台，始终全面地考虑全寿命周期的集成问题，以实现全寿命周期总体目标。这一平台就是城市轨道交通全寿命周期集成化管理信息系统，它是以一个城市的所有城市轨道交通工程项目参与方为用户对象，利用现代化的计算机和信息处理技术，在项目全寿命周期过程中进行信息处理，为所有参与各方提供信息服务，辅助其进行决策、控制、实施的集成化人机系统。这一系统构建应由业主推动，通过城市轨道交通全寿命周期集成化管理组织或委托专门班子进行实施。

参考文献：

[1]成虎.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2001.

[2]何清华，陈发标，芦勇.全寿命周期集成化管理模式的思想和组织[J].基建优化，2001，22（2）:38－40.

[3]清华.建设项目全寿命周期集成化管理模式的研究[J].重庆建筑大学学报，2001（4）:75－80.

第4篇：运营主管工作总结范文

淮南货运中心地处淮河两岸，管辖京九线(北京—九龙)王楼—阜南间、阜淮线(阜阳—淮南)阜阳—九龙岗间、水蚌线(水家湖—蚌埠)水家湖—姜桥间、西张线(淮南西—张楼)淮南西—张楼间各车站，以及阜六线(阜阳—六安)吴集货场和专用线的货运业务(含装卸车作业)和物流服务。淮南货运中心管内有淮南矿业(集团)有限责任公司、中煤新集能源股份有限公司等大型煤炭企业，煤炭资源蕴藏丰富，大部分经由铁路运输。2014年淮南矿业(集团)有限责任公司和中煤新集能源股份有限公司两大煤炭企业煤炭发送量分别为3231万t、1125万t，占淮南货运中心总发送量的90%以上。随着近几年公路、水运的冲击，铁路运输所占份额逐步减少。在经济新常态下，铁路运输市场发生变化。一是近年来国际原油价格持续下行，再加之节能减排压力[1]，国内尤其是上海铁路局管内部分煤炭企业从“四减”(减矿、减产、减面、减人)到关矿，电厂、钢厂等用煤大户开机不足，用煤量大幅减少，加之北煤南运等因素影响，挤压了管内煤炭发送量[2]。从运输市场竞争方面看，公路、水路运输由于油价一路走低，与铁路运输从白货竞争转向大宗物资竞争，以低于成本的手段竞争煤炭、矿粉等大宗货物，给两淮煤矿发往沿江电厂、钢厂的运量带来不确定影响局面[3]。二是生物、新材料、新能源等新兴产业发展增速较快，社会消费品零售总额增速回升，“小、快、零”货物的物流需求增加，公路优势更加显现[4]。三是“互联网+”下新兴物流行业对传统运输企业的挑战。由于互联网的发展，以电子商务为主的互联网交易不断出现，刺激了物流行业的高速发展，而随着物流基础设施的完善，物流行业正在朝着对外国际化、对内区域化2个方向稳步发展[5]。目前，铁路货运市场营销能力与新兴物流企业还存在一定差距。铁路货运要向现代物流转型发展，应改变“坐等客上门”的观念，树立“客户第一，服务至上”的营销理念[6]，用积极营销的思想和真诚服务的态度赢得市场。为此，淮南货运中心通过优化货运中心市场营销体系，重新界定职能、明确责任、完善服务，健全完善营销制度机制，形成适应市场化规律的经营管理制度体系，推动货运转型发展。

2淮南货运中心市场营销体系优化对策

2.1创新营销管理架构。针对铁路直接面向市场的营销服务机构这一“短板”，从货运组织机构源头入手，适应铁路现代物流转型发展，提高货运中心市场营销工作的有效性[7]，对现行的市场营销体系进行改革，建立货运中心市场营销管理体系和营销队伍。（1）营销谈判团队。货运中心层面组建兼职营销谈判团队，团队设组长和副组长各一名，团队成员若干。营销谈判团队组长根据物流项目营销谈判需要，合理确定谈判队成员(营销、调度、设备、安技、财务科等有关人员)，以充分发挥团队成员的专业能力，体现团队总体合力。营销谈判团队根据谈判结果设计物流方案并提供业务支持。（2）区域性专职营销团队。货运中心层面组建亳州、阜阳、淮南3个区域性专职营销团队，主要负责区域的市场开发和货源营销工作，由营销科直管。其中，亳州区域(亳州、三堂集站)负责亳州市及周边县市；阜阳区域(阜阳、阜阳北、颍南、阜南、吴集、颍上站)负责阜阳市及周边县市；淮南区域(谢桥、张集、潘集、淮南西、望峰岗、蔡家岗、毕家岗、田家庵、大通、九龙岗、年家岗、武店、西泉街、水家湖站)负责淮南市及周边县市。（3）项目维护运作团队。有白货运输业务的货运营业网点全部实行货运主任兼营销经理、营销员兼货运员模式，实现全员营销。（4）项目板块营销团队。货运中心按煤炭、铁矿粉、粮食、化肥、集装箱、煤化工、建筑材料、批量及零散快运等项目建立板块营销团队，每个板块由货运中心班子成员牵头负责，营销科各成员为具体负责人，各经营部有关人员为团队成员，板块负责人负责组织团队开展营销、项目组织实施和客户日常管理工作。2.2强化市场营销队伍建设。货运中心市场营销人员主要由从事营销工作的各级营销管理人员、经营部主任、经营部分管副主任、货运主任(副)、营销经理(副)、营销员(客户代表)组成，营销人员承担全中心货运营销项目具体推进、实施，承担营销业绩指标，按营销方案开展营销活动。通过制定完善《市场营销科岗位职责》《区域专职营销人员岗位职责》《经营部营销岗位职责》《货运主任兼营销经理岗位职责》《营销员兼货运员岗位职责》《客户代表(营销员)岗位职责》等，规范、强化市场营销队伍建设。货运中心市场营销科负责对区域内项目板块进行分类，其主要职责为：①建设与管理项目板块营销队伍，对各板块月度营销工作进行总结。②负责客户代表和营销员的日常管理，并组织营销人员和客户代表进行专业培训。③负责对板块营销团队设计的物流项目方案进行初步审核，向铁路局货运处提交需统筹的项目方案建议。④负责合同签订，服务质量分析，统筹做好与客户、合作企业间的诚信度、配合度互评。⑤落实营销工作激励制度，考评考核营销员日常营销工作质量。营造良好营销氛围，激发营销队伍的营销工作积极性。⑥区域项目板块营销团队管理部门为市场营销科，各板块项目组长为营销科管理人员，各经营部负责人、分管副主任、营销经理、客户代表为项目组成员。项目团队的主要职责为负责设计项目板块营销方案，组织开展日常营销活动；对潜在市场进行营销，掌握相应板块内企业、物流市场行情和大宗物资价格、销量情况、主要销售对象情况等动态信息的变化情况，掌握客户企业物流招投标信息，对潜在客23户展开日常营销活动；对接联系板块内既有客户，掌握客户生产经营情况、物流服务需求，按照《客户代表服务手册》提供日常服务；动态掌握板块内各种运输方式的时效、价格、去向、货源结构，并进行对比分析，提出铁路运输产品设计建议[8]。2.3建立健全激励考评机制。建立健全激励考评机制应遵循多劳多得和增量激励的分配原则[9]。营销人员薪酬由底薪加业绩组成，具体考核办法按照《淮南货运中心营销人员月度绩效考核办法》实施。（1）激励机制。①货运中心根据营销人员业绩排名，每季度评选出营销能手进行表彰奖励。同时每成功实施一个新开发项目，对营销团队集体和有突出表现的个人进行一次性表彰奖励。②设立项目管理奖，每半年进行预评，年终进行总评，对评选出的优秀项目进行一次性奖励。③结合铁路局“五比五创”立功竞赛活动，每年开展一次十大营销能手评选活动，评选出的优秀人员入选相应的年度先进人物。（2）考核方式。①专职营销人员收入实行“底薪＋考核奖”，与工作业绩直接挂钩。月度绩效考核奖与当月批量快运装车数、新增客户装车数、新增客户次月装车数挂钩。②重点项目可以由专职营销人员担当客户代表，专职为重点客户服务，其月度绩效考核奖与当月客户装车数、新增客户装车数挂钩。③货运站主任兼营销经理考核。货运站主任兼营销经理实行月度考核奖，与批量快运装车数、新增客户装车数(白货)直接挂钩。完成当月下达的考核计划不奖不罚，每超欠1车，奖或扣生产任务奖，新增客户当月装车数另给予奖励。④货运站营销员兼货运员考核。货运站营销员兼货运员或货运员兼营销员纳入各货运站货运班组统一考核，由所在经营部制定考核细则，根据其所在货运站的工作量和业绩进行考核。⑤新增物流项目考核。新增客户为一年内未在货运中心所辖区域货运站装车的客户(粮食客户以企业为准，个体不予统计)，并且当月必须装车，1个月后视为既有客户。同一客户因变更名称、发货人、新增品类和流向均不算新增客户。新增客户只能属于一个人，不能共用。新增物流项目月度装车平均10辆或300t及以上并稳定运作3个月及以上，按对项目评估情况，给予该项目营销人员一次性奖励，给予其他有关人员一次性适当奖励。

3淮南货运中心市场营销体系实施效果

淮南货运中心新的市场营销组织打破了既有营销组织体系，优化了班组设置。由原货运中心—经营部—营销班组三级营销组织体系，改变为货运中心—经营部二级营销组织体系，加强了营销工作的领导力和执行力，实现了营销队伍的扁平化管理。成立淮南货运中心物流商务谈判团队(主要负责货运中心物流项目的商务谈判工作)。成立淮南货运中心区域市场营销团队(亳州、阜阳、淮南三个地级市)，主要负责本区域的市场开发和货源营销工作。优化营销队伍，通过“交叉任职，双向介入”，加强了营销工作与货运专业管理工作的高度融合。货运站设兼职营销人员，货运主任兼任营销经理，原营销人员到货运站任营销员兼货运员，主要负责车站物流项目的日常维护，客户的日常服务，协助区域营销团队开展市场营销工作。货运站的市场营销工作由相关经营部、货运站负责日常管理与考核。货运业务与货运营销一岗双责，提高了货运中心营销队伍能力建设，有效化解了货运中心营销队伍人员不足的矛盾。经过一年多的探索实践，淮南货运中心市场营销体系优化取得了阶段性效果，创造了良好的社会效益和经济效益。（1）市场营销机制优化。建立了货运中心、经营部二级营销管理体系和营销队伍，创新专业化营销模式和方法，全面推进板块化、网格化、项目制营销方式。通过营销组织整合，明确营销区域，创新专业化营销模式，实现对营销人员营销工作的管理更加规范，营销业绩考核指标有据可循。新增安徽中志轨道交通装备有限公司水泥轨枕项目，蔡家岗发往温州西、广州方向粮食集装箱项目，安徽省太和县鸿盛纸业有限公司纸品项目，安徽开发矿业有限公司铁矿粉项目，五得利集团亳州面粉有限公司面粉项目，安徽瑞福祥食品有限公司麸皮饲料项目等货源。（2）运输经营成果显著。2015年货运中心坚持“稳黑增白”经营策略，针对大宗物资运量下滑的形势，通过市场营销体系优化，精心打造营销队伍，不断提升营销水平，运输经营成果显著。2015年淮南货运中心煤炭发送量4440万t，占货运中心总发送量的93.34%；粮食、化肥等“白货”及集装箱发送量22.45万t，约占总发送量的5%；吴集货场铁矿粉发送量92.34万t，占总发送量的1.94%。全年运输收入完成年度计划的113.84%，提前47天完成全年运输收入任务。货物发送量累计完成4760.82万t，同比增加62.61万t，增幅1.33%。装车累计完成718858车，日均1969车，同比增加5003车，增幅0.7%。其中，白货装车累计完成38987车，同比增加3893车，日均107车，增幅11.09%；批量快运发送4401车，17.8万t，完成年度计划的891%。接取送达收入完成年度计划的116.36%。（3）提升社会和客户满意度。铁路货运组织改革实施以来，铁路客户体验有了明显改善，服务质量有了较大转变。淮南货运中心货运服务质量投诉总体呈下降趋势，主要货运站第三方满意度测评指数同比上升2个百分点。

4结束语

第5篇：运营主管工作总结范文

一、商业银行中管理会计所起的作用

1.管理会计是实现决策的有效性的前提。管理会计是银行决策系统的主要内容，通过对银行有关财务方面的信息加工处理，形成了直接的决策系统有效信息。因此，管理会计是企业的重要的内部管理的信息系统。

2.管理会计是效益提高的主要途径。我国银行在不断的深化改革，逐步走向现代化的进程，采用集约的发展方式，不断更新观念，讲究成本的控制和管理，提高效益，改变以往的粗线条运营费用的模式，逐项控制利息的支出、运营和服务的费用，并做到分工具体化，责任到人，细分到产品、客户和部门；传统的成本管理还处于维持阶段，把支出的节约、损失的控制作为目标。经过运行管理会计之后，逐步形成低成本的高级阶段。从而实现核算的细化、成本分析和成本控制的最高目标。

3.管理会计是激励机制的客观需要。如果没有健全的激励和约束机制，银行的最终决策将无法执行实施，正确的决策不能执行也是无效的。银行的规模在扩大，经营管理方式也在不断的改变，一旦总行无法实现作为法人对分行各个部门的管理和控制，规模越是扩大，往往越是事与愿违，管理方式的改变也会得不偿失。所以，总行对分行各个部门的控制应体现在银行的改革和发展中，通过科学有效的现代化银行的激励机制和约束机制，有效控制银行内部的运行方向，这就需要管理会计通过预算、责任会计和业绩的考评管理等途径提供高效的技术和方法健全激励机制。

二、银行管理会计的主要特征

1.银行管理会计主要是面对银行内部各个责任单位，对它们的日常工作实绩和成果进行科学有效地控制、评价与考核，并结合银行实际，认真考虑各项决策与计划之间的协调配合和综合平衡。

2.商业银行的总行及各个部门的主要业务包括投行的高端业务，资金信托业务以及大型企业集团服务等等。众多的分行主要业务只针对中心企业和个人客户，与总行相比较而言，业务相对单一。这种“大总行，小分行”的经营模式是商业银行普遍采取的模式。是商业银行为了提高经营效率，有效控制经营风险的需求。在分行中职能经常会重合，例如在操作“块块管理”的模式时，虽然使全行的专业力量得到有效分散，但却造成成本支出的加大。在“条条管理”的业务管理模式中，不仅使成本节约，工作效率也大大提高。商业银行的“条条管理”经营模式使得会计管理更具集权化。

3.银行总行利用现代化信息和网络系统，把全部的客户信息、单据的审查和账务的处理等各项工作完成后，再经过专业工作人员的集中处理。分行属于前台部门，其主要职能范围是客户的营销，经总行处理过的后台工作，分行不必进行电脑系统的处理和加工。总行负责处理全行的业务集中处理，利用后台工作处理中心地址的选择，降低劳动力成本，降低业务运营成本，提高业务运营效率。

4.通过建立后台业务中心，使业务处理的流程得以改造，一是逐步提高业务处理水平的集约化，提高工作效率；二是逐步降低会计操作风险，缩小工作面，便于监控，增强银行的风险控制和防范能力。合理布局和安排前后台的业务结构，非柜面业务和一些需要柜面办理却不用短时间内办理的业务以及各种信用证等操作风险比较高的业务都归入到后台的会计业务处理中心，使业务处理中心的职能逐步扩大。

5.国内商业银行的分支经营机构有五个主要统计指标：本行的个人客户及公司客户存款额、本行对个人客户及公司客户的贷款额、本行的中间业务收费额。这五项统计指标也就是分行的主要考核标准。分支经营单位不具有资产负债表和损益表，这些分支机构形成的是统计表。

三、商业银行大力实施管理会计

1.管理会计提供了综合经营决策分析资料。运用会计分析职能，将特定时间段的银行的经营管理考核资料全部分析并加以综合，在短时间内向上级作出全面反映，有助于领导全面了解银行的发展和业务形势，根据所掌握的基本经营活动状况，总结规律，作出正确决策，选择高效的管理方案，对银行更好的经营和管理，及时协调银行的各个职能部门，从而实现银行的经营目标。

2.为银行经营活动提供真实可靠的信息服务。利用会计分析能在短时间内，对银行各项经营计划的执行情况做到全面了解，给银行的经营活动提供可靠而详细的资料；能迅速掌握银秆资金运用效益的高低，并正确分析变化的原因，准确测定数值和合理的评价，给出正确的举措。

3.良好高效的财务管理能够全面提高经济效益，对于商业银行竞争力和商业银行经济管理水平的提升能够起到极其关键的作用。商业银行如果想在竞争日益激烈的市场经济中实现可持续性发展，那么就必须建立良好的财务管理来约束商业银行、强化资金管理，选拔和培训优秀的财务管理人员。只有这样，商业银行才能提高经济效益，才更有竞争力，才能更好为经济建设服务。

4.商业银行对管理会计的管理工作，要与工作的考核结果相结合，员工的福利分配可参考考核结果，将管理会计和工作考评管理机制有机的整合起来。将员工的工作业绩评定结果作为福利待遇分配的重要依据，是调动员工的工作积极主动性，达到优化员工激励机制的有效途径。

5.管理会计在商业银行的众多管理方面都有所涉及，在银行内部可以渗透到每个环节、每个层次、每个岗位以及每位职工。这样就要有健全、完善的制度来保证管理会计进行正确、可靠的核算。建立科学、规范的管理会计体系可以增强商业银行员工的主动性。

6.管理会计给商业银行提供了数据整合的可能性，管理会计信息系统要在商业银行内部完善和健全，利用信息系统将前台、中台和后台进行衔接和整理归纳，使信息系统的传递渠道畅通无阻，实现高速、高效的管理会计信息系统的传导机制。要充分考虑系统所包括的范围和内容，资料的质量和类别也要经过筛选，选择合理的传递方式和传递时间，做好管理会计的必要支持工作。

第6篇：运营主管工作总结范文

作者亲身经历了津滨轻轨东海路至中山门段新线开通，全面参与了延伸项目中山门至十一经路段、十一经路至天津站段的运营筹备工作的全过程。本文以津滨轻轨西延伸开通项目为案例进行研究，总结了项目管理在延伸项目信号系统调试工作中的应用。

津滨轻轨延伸项目简介

津滨轻轨东海路至中山门地上线路于2004年开通运营，延伸项目中山门至天津站站为天津市地铁9号线，一期中山门至十一经路三个站2011年5月1日开通，二期十一经路至天津站两个站于2012年10月15日开通。中山门站为双线侧式站台，站前与站后设单渡线；十一经路为双线岛式站台，站后设计有存车线，担任临时折返线。

两次延伸，每次信号系统均实现完整的ATC功能（包括ATP、ATS、ATO功能），调试时间分别为3个月和2个月。期间各项工作有序开展，严格控制工作质量和工期，至开通试运营，既有线运营与延伸线工程调试均没有发生任何安全生产事故。项目安全、顺利推进，与各有关人员发扬积极向上的团队文化分不开，也与项目管理有效应用与实施分不开。

另外，公司设建发总部负责延伸项目的建设工作，设运营总部负责既有线与延伸线的运营工作。

项目定义与决策工作

既有线延长项目，需要在既有线信号系统基础上，将既有线和延长项目整合成一个整体信号系统，信号调试需要占用既有线与延伸线的全部线路，占用运营车辆、人员，占用既有设备检修维护时间，同时，每次调试，特别是控制中心软件升级、接口车站软件升级，列车车载软件升级，都有可能出现问题，影响既有线运营安全和秩序。

在信号开始调试前2--3个月由安全技术部门调研有关工程总体情况并与建设管理机构协商，提出项目的提案。经运营部门决策机构研究，决定成立专项配合项目组，参与工程建设专业管理机构的工作、协调有关工作，明确保障既有线安全运营、保障信号调试总体工程进度的工作目标和工作任务。

项目计划和设计阶段

项目组织管理

一般情况下，运营管理采用职能式的组织架构，在处理日常性的运营事务中可以发挥较好的作用，但是面对延伸线开通这种一次性事务较多、创新性工作较多的项目型工作，就显得效率低下、程序繁琐了，为此，需在确保既有线运营工作不受影响的前提下，抽调相关部门骨干人员成立项目管理办公室，以“强矩阵型组织”开展工作：

为了保证调试工期，在运营结束后，每周需要安排4--5的时间进行列车调试，这样就占用了大部分本来应该进行既有设备检修维护的时间。为了保证既有运营线路各系统设备的可靠运行，日常设备维护、检修丝毫不能降质量。另外，为便于调试，全线信号操作权一般会交付工程人员，但既有线区段轨旁活动的管理及供电管理仍由运营负责，需要与工程人员进行沟通、协调，确保安全。

为此成立协调工作组：每周召开工作例会，统筹、协调各方面工作，主要包括：调试进度、调试计划、调试中发现的问题，协调解决车辆配合、行车组织配合、专业配合等问题；成立施工计划管理组：每周召开例会，一方面调动可利用的一切人员增加上线作业人数和施工机具，压缩时间；一方面合理编排施工计划，合理利用一切可利用的时间，尽量使各项施工、维检修同步展开。

同时，每次调试，特别是控制中心软件升级、接口车站软件升级，列车车载软件升级，运营人员的操作办法都应及时调整，对可能遗留的问题，提前准备降级操作办法和应急处置预案。

为此成立规章及应急预案组：参加协调会议，根据调试进度修订相关规章制度，对有可能发生的问题进行充分研讨，提前编制应急处置预案，提前组织开展培训和训练，提前组织落实宣传服务等各项准备工作。

项目计划书

在项目提案书的基础上，编订一个各部门共同遵循的《项目计划书》，有效地进行项目的总体策划，确定实际可行的工作目标，集成和分解专业计划，有效地推动、协调各部门工作：

内容包括，项目计划任务和工作目标，里程碑计划，项目组织及工作开展机制，各专业计划范围及时间、内容、质量要求，各工作间的衔接与配合，以及计划甘特图。

专业计划包括：

为确保项目管理办公室工作质量控制和工作成效，提出明确的工作质量要求：

以确保既有线安全运营、促进信号调试工程进度为总体目标，倡导和引导全体人员注重工作绩效。时间紧、任务重，项目组成员要紧紧围绕工作目标，实打实，硬碰硬，高度注重各分项工作的效率和最终成效，并将此要求纳入各级人员的绩效考评和绩效管理。

对于重要、紧急事项，要特事特办。通过各种快捷沟通方式沟通、请示，不等不靠，立即实施，追求成效，对于紧要事项项目组成员可以直接向项目办公室主任汇报沟通。

倡导雷厉风行的工作作风。项目组主要负责人要深入一线，主动沟通，掌握动态，深度挖掘需要解决的问题，立即研究办法和措施、快速见到成效。

实施科学管理。按项目总体要求及工作职责，策划各组工作，各组应按照项目管理模式开展工作；定期组织检讨，纠正项目偏差，提出解决问题的办法和意见，提出和项目进度简报；

落实会议管理各项措施，执行OA文件24小时办结制度；

落实质量监控和追踪制度，强化主动工作意识，倡导头脑风暴法工作方法，确保各项工作高质量完成；

注重数据材料、影像资料的积累，通过开展总结工作，不断提升工作品质。

项目管理办公室工作流程

项目管理办公室成立之后，可以更好、更快捷的协调运营各部门开展专业工作及质量控制工作，根据项目的特点和优势，确定项目办公室工作流程，如下：

项目沟通管理

项目组成员除参加信号调试协调、施工协调、规章及预案研讨等专业会议外，项目管理办公室建立专项例会制度：

会议周期为每周一次，视情况可临时增加例会次数。会议时间为每周一上午9：00，主持人为项目办公室主任，固定与会人员包括项目办公室主任、各项目组组长、各主要业务部门负责人，根据会议需要可临时增加与会人员，会议议程包括：

项目办公室汇报项目整体工作进展；

各项目组汇报工作计划完成情况、未完成项目原因及变更方案；

项目办公室部署下阶段重点工作及质量要求；

研讨各组需要协调确定的工作事宜；

会议组织要求：

会前各项目组进行充分准备；

会议长度不宜超过1.5小时；

会后4小时内形成会议纪要并下发。

项目风险管理

信号调试需要占用既有线与延伸线的全部线路，为了保证调试需要的工期，在运营结束后，每周需要安排一定（本工程高峰期时每周5天）的时间进行列车调试，这样就占用了大部分本来应该进行既有设备检修维护的时间。存在系统设备失修影响既有线运营的风险。

因为正线运营涉及到线桥、隧道、信号、通讯、车辆等众多系统设备，各系统间存在千丝万缕的接口，我们采用“系统分解法”提前预想、分析、识别项目风险。将复杂的项目分解成一系列简单和容易认识的子系统或系统元素，从而识别项目各子系统、系统元素和整个项目中的风险。

每次调试，特别是控制中心软件升级、接口车站软件升级，列车车载软件升级，都有可能遗留问题，需要与工程专业人员提前预想，制定有针对性的预案，日常做好应急准备。

为便于调试，信号操作权一般会交付工程人员。但列车调试区段轨旁活动的管理及供电管理仍由运营负责，一旦沟通联络不及时、不到位，存在列车运行安全风险。

为此，我们使用了“情景分析法”识别项目风险。对信号调试过程中各作业状态及对比日常变化进行详细描述与分析，识别出项目风险及项目风险因素。

根据不同的风险，我们采取了不同的应对措施。

对于由于信号调试有可能造成运营系统设备失修造成的风险，采取遏制措施，一方面调动可利用的一切人员增加上线作业人数和施工机具，尽量压缩施工时间；一方面合理编排施工计划，合理利用一切可利用的时间。同时，加强施工现场管控与调度组织。

对于信号系统软件升级和系统设备调试列车运行中的风险，采用风险化解和风险应急措施。在信号软件升级施工中，一方面提前联络施工单位制定、落实风险控制措施，安排专业骨干人员盯控关键环节化解风险，另一方面提前制定专项预案，安全、高效实施应急处置。在调试列车运行中，建立施工计划确认制度和联络沟通制度，一旦出现问题，能够做到相互及时沟通，确保安全。遇有其他临时施工，建立征得信号调试负责人的准许制度。

项目完工与交付阶段

以全部列车完成车载ATP、ATO软件刷新测试、控制中心软件升级完成集成测试为标识，信号系统调试工程完成，配合工作现场部分亦即宣告完成。

项目的总结工作包括：项目开展的评审总结与报告，项目中现场作业规章制度、有关机制和应急预案评审总结，结合延伸项目开通工作项目团队及个人绩效评审及总结。

参考文献

戚安邦《项目管理学》 南开大学出版社

第7篇：运营主管工作总结范文

一、引言

南水北调东线第一期工程已于2002年开工,2005年第一批三阳河、宝应和潼河工程河道已经基本建成,具备了运营的基本条件,于2007年通水;中线第一期工程将于2010年通水。对南水北调工程的运营管理,建立一套新型的体制,设计一套完善的方案,这是实现工程目标、发挥工程效益的关键。总理就曾经提出:“大的水利工程,要和水利建设投入机制、管理机制、运行机制、价格机制有机结合起来”。基于此,本文对南水北调工程运营机制和管理体制进行探讨。

二、南水北调工程的特点

1.工程建设特点。南水北调工程具有涉及范围广、建设周期长、建设难度大等特点。在地理和工程建设上涉及江苏、山东、河南、北京、天津等诸多省、市和地区。2.工程的性质特点。南水北调工程的性质特点表现为以下三点:(1)工程的基础性。南水北调工程处于生产流程的“上游”,是国家和地方经济、社会发展的基础和条件,具有基础性工程的核心特征:一是建设的超前性;二是其自身作为产品的同时又为其他生产部门提供赖以生产的基础性产品和服务;三是所提供的产品或服务是其他部门生产和再生产必需的投人品;四是产品价格构成了其他部门产品或服务成本的组成部分;五是通过工程设施建设,能发挥结构效应,缓解国民经济发展的“瓶颈”制约。(2)工程的准公益性。南水北调工程资产可以在各个投资者间分散享有,产权具有可变性、分享性和竞争性;工程的调水具有一定的排他性,能够将某些不付款者排除在收益享受之外,工程调水具有广泛的外在效益和利益,是整个国民经济和各地方经济活动的共同需要,具有联合消费、共同受益的特征。(3)工程的社会性。南水北调工程能在一定程度上解决农业供水、生态环境保护、防洪排水以及地区经济发展、社会稳定和文化传承、社会文明进步等社会性问题。3.工程投资、资产及产权特征。南水北调工程既包含已经投入运营的老工程,如江苏江水北调工程和丹江口工程;又有新投资建设的新工程,如东线和中线中的许多干线工程,其建设资金主要来源于中央财政资金(占30%)、地方水基金(占25%)和银行贷款(占45%),因此,工程资产结构复杂。由于新、老工程的存在,工程投资主体的多元性,产生了产权关系的多元化,干线沿线各省、水源所在地地方政府、中央政府、工程经营主体和用水户以及老工程的所有者都拥有工程相应部分产权。

三、南水北调工程运营管理的目标

南水北调工程作为准公益性的水利基础工程,经营管理要能充分体现其经济性、公益性、社会性和基础性的性质特征。1.经济性目标。对工程沿线的工业、城镇居民供水和利用水利工程进行发电、航运、水产养殖以及旅游等经营性项目,以收费或经营收入的方式实现经济利润。2.公益性目标。要充分发挥工程的农业供水、防洪抗旱、水土保持和改善生态环境等公益类功能,确保国家和地区的经济建设和社会进步。3.社会性目标。工程排除水涝旱灾对城乡居民的危害,缓解水资源匮乏地区对水资源的渴求,实现沿线地方社会和政治的稳定、文化传承和繁荣昌盛。基础性水利工程在经济性目标和社会性目标权衡时要坚持“公益优先兼顾效率”的基本原则,体现经济性目标和社会性目标的和谐统一和恰当融合,在追求社会效益的同时要提高经济效率,实现包括社会效用和经济效用在内的总效用最大化。体现在水权分配上,本着“首先满足城乡居民生活用水,统筹兼顾农业、工业、生态用水”的水资源利用的基本原则;在工程投资收益上,形成“还贷、保本、微利”的水价形成机制,在实现工程成本回收、可持续性运转的同时,还要充分考虑沿线城镇居民的实际经济承受能力,实现社会公平。

四、南水北调工程运营机制研究

1.南水北调工程的双重运营机制南水北调工程的准公益性决定了对其运营必须采取双重运行机制,充分发挥市场和政府共同配置资源的作用。(1)南水北调工程的市场化运营。市场配置资源的有效之处在于通过市场无数只“看不见的手”来实现资源的合理化分配,生产者根据产品边际收益等于边际成本的基本原则决定私人产品的供给数量,消费者根据自身偏好和消费者剩余最大化来决定消费数量,通过产品市场价格的变动以及价格机制传导信息的作用,从而达到产品供给与消费的均衡。由于准公益性的南水北调水利工程具有产权的可分性和竞争性、效益享受的排他性等特征,在很大程度上满足了经济品的性质和要求,符合市场配置的条件,水权的配置要充分发挥市场的基础性作用。南水北调运营管理机构的组建也要贯彻实施符合市场要求的“政企分开、政事分开、政资分开”的政企关系。①这样体现了政府作为出资人的经济职能,政府作为行政管理者的行政管理职能,企业拥有资产法人财产权的经营管理职能的分离。(2)南水北调工程运营中的政府宏观调控。调水工程的公益类项目产品的消费不具有消费排他性和收益独享性,存在消费的“搭便车”行为,在市场上很难找到资源的最有效配置途径,相反还会出现“格雷欣法则”即“劣币驱逐良币”的现象,无法通过市场供求关系来影响价格(或收费标准),不能通过市场自动调节达到资源配置的帕累托最优,消费者对公共品具有过度需求,市场“失灵”,在供给和消费都需要政府的介入和调节,通过行政或计划的手段实现公共品的生产和配置,实现社会效益的最大化。在南水北调工程运营中,政府的宏观调控主要体现在:一是在水价的控制上。由于工程投资规模巨大,不可能形成自由竞争所需要的众多企业,水是生活必需品,需求缺乏弹性,水运营机构对水价具有很强的垄断力,容易形成不公正的水价,政府必须利用行政管理的职能,对水价实行听证会制度,严格控制水价的随意变动;二是体现在对水权的分配上。政府参与水权的分配,兼顾不同地区的经济发展状况和居民的经济实际承受能力,在考虑公平的基础上合理配置水权。三是体现在协调调水和防洪、抗灾的关系上。南水北调工程具有多重目的性,调水和防洪抗灾在一定程度上存在一定的矛盾和冲突,政府应站在全局和根本利益的立场上,解决好局部与整体的利益关系,协调好经济效率和社会效益之间的关系。2.南水北调工程运营机制的具体体现具体运营南水北调工程应建立起“国家控股,授权营运,统一调度,公司运作”的总体运行机制。“国家控股”是因为工程既关系国计民生和国民经济长期发展,又使工程沿线各地同时受益,还关系到经营管理主体的经济利益,国家、沿线各省(市)和企业三方共同投资成为必然,但由于要更多地体现工程的公益性和社会性,国家控股是必然选择。所谓“授权营运”包含两层意思:一是国家将其投资形成的国有资产授权给出资人代表,享有资产所有者权益,监管企业中的国有资产,确保其保值增值;另一层意思是出资人代表再将其受托的国有资产投入企业,让其具体运营管理,实现国有资产的保值增值。所谓“统一调度”是指水权分配和工程使用上统一分配和统一管理。本着“首先满足城乡居民生活用水,统筹兼顾农业、工业、生态用水”的水资源利用的基本原则统一合理分配水权;在工程使用上,应根据“先防洪抗旱,后调水”的思路统一调度。“公司化运作”是指要以一个现代化的企业来运营管理南水北调工程,在企业内建立起“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的现代企业制度,依法享有企业法人财产权,按照公司章程合法经营管理工程。工程的公司化管理,能更好地体现社会主义市场经济体制改革的总体要求,充分发挥社会主义市场对资源配置的基础性作用;能更好地形成“政企分开、政事分开、政资分开”的政企关系。工程的公司化管理,还能够增强企业的竞争性,降低成本及提高服务质量;能够在一定程度上减少政府的财政风险,排除政府偿还债务的顾虑;引进资产与负债、支出和收入等企业核算标准,增强企业的内部核算。

五、南水北调工程管理体制研究

1.管理模式(1)宏观管理模式根据南水北调工程“政府宏观调控,股份制运作,企业化管理,用水户参与”的运营管理体制和总体运行机制的要求,其管理体制应采取“统一协调、政资分离、企业执行、用水户参与”的管理模式。“统一协调”是指南水北调工程的利益相关者和行政管理者必须在一个相对权威部门的统一协调下行动一致,解决重大问题,协调各方面关系,团结各方面力量,共同协调推动调水工程的运行,实现各方的利益均衡。“政资分离”是指政府同时作为南水北调工程的投资者和行政管理者,在工程的运营管理中必须将其行政职能和经济职能分开,由两个独立部门分别行使。“企业执行”是指组建南水北调工程运营管理公司,作为工程的运营管理主体,具体执行工程管理的各项事务和国家有关水事的法律、法规、政策及制度。“用水户参与”是指用水户参与南水北调工程的管理及其他事务,参与工程的投资、管理、协调和对工程管理予以支持和监督。(2)东、中线工程运营管理模式在东、中线具体运营管理中,组建有限责任公司,本着“中、东线分离,各线统一运营”的思路运营管理。东(中)线运营管理的统一性。南水北调工程是属于大型固定资产投资的水利工程,行业壁垒较高,具有自然垄断性,工程的统一经营能降低单位产出所分摊的固定成本。南水北调工程的调水与水源存在着“既矛盾,又统一”的关系,其“矛盾性”是指调水和水源在量上存在此消彼涨的矛盾,调水会影响水源地区和下游地区的取水、航运和生态;其“统一性”是指调水和水源是一个不可分割的整体,只有有了水源,才存在调水,也才能充分发挥工程效用,因此,调水工程和水源工程必须密切配合、统一协调。南水北调工程是一个多目标、多效益的调水工程,这些目标的实现和效益的发挥具有主次和层次性,要符合上述“统一调度”的原则。工程沿途经历诸多省份和地区,这些地区利益各异、矛盾重重,工程全线统一经营,可以将外部成本内部化,将极大地降低交易成本。南水北调工程东、中线分线运营管理。分别组建南水北调东线和中线有限责任公司是根据工程的实际情况和经济学中成本收益理论提出的有效措施。一是东、中线出资人不同,本着“谁投资,谁受益”的原则需要分别组建两个公司;二是东、中线实际情况不同,东线老工程较多,中线新投资较多,投资收益不同;三是组建两个公司有利于加强成本核算,降低成本,提高收益;四是在一定程度上可以打破水行业垄断,促进水市场的形成和经营者自由竞争。组建有限责任公司的合理性。主要表现在:一是南水北调东(中)线工程出资人数量较少,主要有国家和沿线各省(市)地方政府,满足组建有限责任公司要求的出资人较少的要求;二是组建有限责任公司,便于为各个出资人提供一个监管资产运营管理的平台,使每个出资人的合法权益都能得到一定程度的体现;三是成立有限责任公司有利于提高工程的运营管理效率,使项目还贷工作落到实处;四是有限责任公司组织机构比较灵便、精简、行动迅速,便于国家宏观调控和利用工程实现公益性目标;五是股东可以用货币、实物、工业产权、非专利技术、土地使用权作价出资,有利于南水北调工程中老机构以工程集体作为投资成为有限责任公司的出资人;六是公司各股东的出资额、出资形式和股份分配可以由所有出资人共同协商确定,不必严格按“等额股份,同股同权”的要求来组建董事会和行使权利,股东的出资证明书仅是一种股东出资的凭证,在有限责任公司中,国家可以灵活地确定各省(市)的出资额、出资形式和股权分配。2.宏观管理体制根据工程管理模式,南水北调工程宏观管理体制应分为三个层次。第一个层次:高层次的南水北调工程决策协调部门。组建高层次南水北调工程决策协调部门之理由:一是有利于协调中央各部委对南水北调运营机构的行政管理关系和协调沿线各省(市)之间的水权分配、利益分配和水事等各种关系,因为这些关系复杂,协调难度较大,较低级别的政府管理部门难以协调;二是需要一个较高级别的政府机构来代表国家决策南水北调工程在运营管理中的重大事项,解决重大矛盾和问题。决策协调部门主要由国务院总理、相关副总理和发改委、国资委主任(副主任)以及水利部、财政部、农业部、建设部等部长(副部长)和河北省、山东省、北京市等省(市)的省长或市长(副省长或副市长)等人员组成。决策协调部门的职责:审批决定各种重大事项;协调南水北调工程中央各管理部门之间(南水北调工程行政管理部门、水行业管理部门、国有资产出资人代表等)行政管理关系和各省之间以及利益相关者之间的各种重大关系(投资比例关系、股权分配关系、水权分配关系、工程公益性目标与经营性目标的协调关系);解决南水北调工程运营管理中的各种重大问题。第二个层次:由南水北调行政管理部门、发改委、水行业管理部门和国有资产代表构成。南水北调行政管理部门参与管理的理由:一是有利于确保南水北调工程公益性目标得以实现;二是作为南水北调运营管理机构的专职行政管理部门,便于加强与水行业管理部门、经济管理部门的联系;三是有利于提高对运营管理机构的行政管理和行政服务质量;四是有利于水资源的合理配置和促进水市场的建立与健康发展。南水北调行政管理部门的具体职责:起草与调水有关法律法规并组织实施;作为南水北调高层决策协调部门的办公室常设机构,履行办公室的各项职能;批准或报批南水北调工程相关后继开发项目,协调工程建设、运行、管理中一般性问题;联系中央各部委,协调各部委之间有关调水的各种一般性关系;对南水北调运营管理机构进行行政管理和行政服务;监督、执行水市场规则的实施,促进水市场的建立与健康发展;委托南水北调运营管理机构履行工程的公益性事项(如排洪抗灾、环境、生态等),保证工程公益性目标的实现,并协调工程经济效益和社会效益的统一关系;协调社会层面的各种关系(移民、土地征用等);协调南水北调运营管理机构在工程运营管理中与水利部各部门的技术衔接工作。①国有资产代表者作为独立经济管理部门对企业中的国有资产进行监督管理,能够更好地督促国有控股企业对国有资产的保值增值;政府的行政管理职能和经济管理职能分别由不同的部门专项行使,充分体现了“政资分离”的现代企业监管原则,也有利于满足国家对国有控股企业“管资产和管人、管事相结合”的要求。国有资产出资人代表者的具体职能:起草有关南水北调工程国有资产监管的法律、法规,并在南水北调工程中监督实施;作为南水北调运营管理机构中国有资产出资人代表,享有出资人所有权益,履行出资人应尽义务;向南水北调运营管理机构委派监事会,对工程中的国有资产依法进行监管;国有资产出资人代表者对南水北调运营管理机构采取“管人、管事、管资产”相结合的国有资产管理体制。②水行业管理部门参与南水北调工程管理的理由:一是确保水质量标准的制订并执行;二是强化水行业管理、服务和执法;三是有利于促进水市场建设;四是有利于水资源的全国统一配置。水行业管理部门的具体职责:组织起草有关水资源管理、利用的法律、法规并监督实施;从水资源统一管理的角度协调南水北调工程的水资源供给,颁发取水许可和征收水资源费;组织、协调、监督、指导南水北调工程防洪、抗旱工作;组织、指导南水北调工程水政监察和水行政执法,协调并仲裁南水北调工程运营管理机构与其他水事部门间的水事纠纷;制订并监督实施水质量标准,对运营管理机构进行水行业指导与管理;监督南水北调工程环境保护和生态环境建设;为南水北调运营管理机构提供技术服务。③发改委的主要职能:南水北调工程重大项目的审批权或备案权;提出南水北调工程固定资产投资调控政策,审批资金来源和构成,并安排重大建设项目;起草水价格和收费方面的法律、法规;拟订重要水价格和收费政策并组织实施;提出水价格管理的范围、原则和办法;拟订和调整水价格和收费标准;组织水成本调查,组织水价格听证会,调控水价格。第三个层次:南水北调工程运营机构系统。南水北调运营管理机构的具体职责:依法享有有限责任公司的企业法人财产权,并独立运营管理公司资产;组织运营管理公司日常事务,承担相应的民事法律责任;具体实现南水北调工程所有公益性和经营性目标,受托分配公益性用水和承担相应其他公益性事务,并依协议获得适当经济补偿;妥善经营国有资产,实现国有资产的保值增值;自主经营经营性用水,开发调水工程后继项目,追求所有者合法权益。3.南水北调工程运营机构系统南水北调工程运营机构系统包括水务集团公司、东线有限责任公司和中线有限责任公司。(1)水务集团公司水务集团公司的组织结构和治理结构如图1所示。(2)东线有限责任公司宏观管理基本构架:实施方式:评估江水北调工程资产的价值,折算成南水北调东线有限责任公司的股份,将工程划归南水北调东线有限责任公司统一运营管理,江苏成为其股东,拥有其股权。股权结构与各方出资人代表:南水北调东线工程总投资由三部分构成,中央投资比例为30%,沿线山东、河北和天津省(市)的水基金总计占25%,企业贷款为45%;其中工程沿线各省25%的总投资基本以分配水量的比例为基准,同时考虑各省的经济实际承受能力来进行分配投资额。南水北调东线有限责任公司的各出资人股份按照出资额为基础协商确定,大体为:国有股为30%,沿线各省共拥有股份25%,企业自有股份45%。沿线各省市25%的股份在山东、河北和天津省(市)中以各自出资额为基础来进一步具体合理确定。南水北调东线有限责任公司的董事会由南水北调水务集团公司和沿线各省市国资委委派人员和独立董事、以及部分职工代表组成,名额分为两部分,一部分为基本名额,每个省市都有相同数量的基本名额;另一部分根据出资比例确定其名额。利益关系及其协调:一是水权分配:将总调水量分为公益水和经营水两部分,由于公司投资额为45%,因此经营水的份额应为总调水的45%,而余下的55%为公益水;公益水的分配根据各省市缺水量和各省市申请水量为基础进行合理分配,由南水北调委员会协调确定;经营水由各省市根据自己实际情况以合同方式自由认购,余下的部分由公司自主经营。水价确定:南水北调工程调水实行两种水价,基本水价和计量水价,公益水实行基本水价,经营水实行计量水价。(3)中线有限责任公司宏观管理基本构架(如图3):图3　南水北调中线工程运营管理体制框架图实施方式:评估丹江口工程资产的价值,明确其产权关系,非国有部分以兼并或赎买的办法将工程划归南水北调中线有限责任公司统一运营管理,将国有资产部分折算成股份投入南水北调中线有限责任公司。股权结构与各方出资人代表、利益关系及其协调、组织结构和公司治理结构均参照南水北调东线有限责任公司。

第8篇：运营主管工作总结范文

一、指导思想和目标

(一)指导思想

全面贯彻党的*大精神，认真落实科学发展观，以促进行业发展为根本目的，以优质服务为宗旨，以依法行政为原则，以规范管理为内容，以人才和信息化建设为保障，努力提高做好“三个服务”的能力和水平，发展现代水运业，服务经济社会又好又快发展。

(二)目标

围绕“立足服务、规范管理”主题，突出“管理、规范、服务”主线，切实增强服务意识，明显提升公共服务能力和管理水平，显著提高管理队伍素质，使管理制度更加完备、管理方式更加科学、管理行为更加规范，使水运管理做到公开透明、便民高效、规范有序，为建设服务型水运管理部门打下坚实基础。

二、组织领导机构

为加强组织领导和统筹协调，保证水运管理规范年活动统一、有序开展，成立*市水运管理规范年活动领导小组。

组长：关小帆（市交通局副局长）

副组长：曾进崧（市交通局副调研员）

陆根祥（市水运处主任）

赵贤广（斗门区交通局局长）

周国庆（金湾交通管理总站站长）

成员：许强（市水运处副主任）

陈光平（斗门区交通局副局长）

曾开（金湾交通管理总站副站长）

水运管理规范年活动领导小组办公室设在市水运处，主任：陆根祥（兼），副主任：许强，成员：黄鹤莲、王本贤、林汉荣、温晓群（市水运处）、黄庆强（斗门区交通局）、吴玉芳（金湾交通管理总站）。

三、活动内容

(一)强化公共服务

牢固树立管理就是服务的理念，始终把服务贯穿于日常水运管理工作中。进一步转变管理职能、转变工作作风、转变工作方法，加强管理人员思想、作风建设，增强公共服务意识，提高公共服务水平，树立服务优良、社会满意的水运管理部门形象。

1、深入开展机关作风建设。一是加强政治思想和组织纪律教育，努力提高全体管理人员的执政为民、尊章守法和勤政廉政意识；二是进一步加强服务窗口建设，完善利民便民设施，及时向社会公布行政管理规章制度、岗位职责、办事程序和服务规范等；三是改革行政审批事项及业务审批制度，下放管理权限，缩短办事时限，简化办事程序，方便企业办事；四是利用网络技术，实现网上公开行政许可项目、程序、条件和结果，逐步实现网上审批、登记、备案业务，全面推行行政效能电子监察系统；五是深入水运企业，了解企业生产经营面临的困难，积极帮助企业解决热点、难点问题。

2、坚持以“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，以解决损害群众利益的突出问题为重点，以人民群众满意为目标，大力开展民主评议行风活动，推动行业精神文明建设。通过召开各种类型座谈会，利用板报、宣传栏以及报纸、网站等媒体向社会作出承诺，公开监督投诉电话、电子信箱，广泛征求意见和建议，强化社会公众舆论监督。同时按照分区负责组织实施的原则，开展群众满意度调查，对评议意见和自查自纠出来的问题，特别是群众反映强烈的突出问题，认真进行梳理，逐条进行整改，对能及时整改的要立即整改，一时难以整改的要作出说明，制定切实可行的整改计划，明确整改的责任范围和责任人，建立健全行风建设的长效机制。

3、认真贯彻落实全国交通行业“*”时期精神文明建设工作纲要，大力推行《*市水路运输行业文明服务行为规范》，将“文明礼仪伴我行”、“知荣辱、立诚信、创文明交通”活动与“*市水路客运企业（船舶）文明服务承诺”的兑现有机结合起来，积极开展以实现优美环境、优良秩序、优质服务为目标的文明示范窗口、文明船(站、航线、班组)创建活动，进一步改善水路客货运服务质量，努力提高*水运行业的文明服务水平。

4、推进节能减排、资源节约工作。积极配合科研机构推广新船型、新技术，提高运输船舶的能源利用效率和节能效果，鼓励建造投资少、节能、环保、快速的船舶经营陆岛客运，以促进增加航线、航班和降低票价，从根本上解决海岛渔民、干部、职工交通支出负担过重的问题，在努力建设高效环保的绿色水运的同时，进一步完善公共服务体系。

5、认真贯彻实施交通部《内河运输船舶标准化管理规定》（*年第8号令），加快横琴、湾仔往来澳门航线小型船舶的更新改造，改善湾仔、横琴岛当地村民来往澳门打工、探亲访友和对外民间交往的水上交通环境，维护社会稳定，加快我市水泥船、木质船的淘汰更新工作，力争在2010年前按交通部要求将部分落后船型退出水运市场。

6、按照省政府《关于广东省渡口渡船安全管理专项整治工作的实施意见》的精神和市政府领导的批示要求，根据*年我市乡镇渡口、渡船改造整治的工作计划，重点抓好金湾区平沙镇坪塘2队至坪塘4队的渡口改桥梁工作以及斗门区部分渡口的加固改造项目，落实资金，争取尽快动工。

7、认真落实乡镇渡口渡船安全管理责任主体，形成以区、镇人民政府负责制为核心，以交通主管部门和有关部门行业管理为重点，以水上安全监督机构(海事)的监督检查为保证的乡镇船舶交通安全管理的机制。同时，联合有关部门和区政府就解决乡镇渡口渡船维修保养资金的问题进行研究，制订相关办法，建立乡镇渡口渡船维护管理的长效机制。

(二)规范行政管理

全面落实岗位责任制和责任追究制度，认真开展监督检查，确保做到严格行政、公正行政、文明行政。

1、建立健全内部管理制度，做到有章可循、规范运行。认真执行ISO9000质量管理体系标准，做到全员参与、全面控制、持续改进，进一步加强内部管理。

2、建立和完善行政审批制度，进一步规范水路交通行政审批，严格按照法定条件、程序和时限等，认真开展行政许可和复议等工作。

3、建立和完善行政处罚制度，合理行使自由裁量权，严格执行收缴、罚缴分离制度，实行收支两条线管理。

4、健全行政执法人员资格制度，持证上岗，注重执法形象，着装整齐。

5、制定和完善符合水运管理特点的执法程序，对执法环节、步骤进行具体规范，严格执法标准，规范执法程序、执法行为、执法语言和执法文书，公开执法结果。

6、积极推进政务公开，按照《政府信息公开条例》的要求，建立健全本单位的政务信息公开制度，指定专门部门负责本单位政务信息公开的日常工作。加大政务信息公开力度，主动听取水运企业以及货主、社会公众对水运管理工作的意见，一旦发现问题及时纠正。

(三)规范市场行为

以贯彻实施交通运输部《国内水路运输经营资质管理规定》（*年第2号令）为重点，加大水运市场监管力度，健全市场准入、退出机制。

1、严格按照《行政许可法》和《规定》的有关要求，认真把好国内水路运输经营资质申请的受理和初审关，坚持“严格把关、公正、高效、廉洁”的原则开展资质评估工作。

2、健全经营资质动态监管和预警机制，加强经营资质年度核查和不定期资质抽查，强化现场和过程监管，建立检查台帐，加强档案管理，严格按照法定程序处理不符合条件企业。

3、加快市场诚信体系建设，一是全面建立市场诚信记录，完整、准确、及时地记录企业、从业人员在经营资质管理中的市场诚信情况，实行归档管理；二是严厉惩治失信市场主体，依据规定对有违规行为记录的企业或从业人员及时处置，并将处置结果纳入市场准入和退出管理，使违规失信的市场主体在水运市场失去便利，在生产经营中减少机会，增加违规成本，付出沉重代价；三是大力开展诚信宣传教育，增强企业、从业人员的诚信意识和守法意识，提高企业、服务对象的信用风险防范和自我保护能力，营造“有信者荣、失信者耻、无信者忧”的氛围。

4、加强对委托经营的监管，建立委托经营船舶、企业管理档案，要求从事委托经营的企业必须与被委托的船舶所有人建立明确的委托关系，包括产权、责任、义务在内的双方民事关系，严厉查处无证照经营等违规行为。

5、按国际海运条例规定的各项责任，加强国际运输企业经营资质审查，加大国际班轮运输市场、无船承运业务市场的监管力度，严格查处违反规定的经营活动。

(四)开展专项活动

各水运管理部门要集中开展专项活动，规范市场秩序，强化监督管理，完善公平竞争、安全发展的市场环境。

1、规范水路运输管理费的征收管理，防止偷逃和乱收规费。

2、联合工商行政管理部门开展查处取缔水运市场的无证无照经营行为，大力整顿水运市场经营秩序，促进公平竞争，保护合法经营者权益。

3、加强对水路危险品运输的监督管理。根据《危险化学品安全管理条例》和《国内水路运输经营资质管理规定》等规定，做好危险品运输管理工作，规范安全管理工作流程，整治安全管理薄弱环节。

4、认真组织开展水运系统船舶、班组安全竞赛活动，努力提高营运船舶和水路客运站全体干部职工的安全意识、安全技能和安全管理水平。

5、水上交通检查站要联合海事、航道部门开展水上交通联合大检查，查处和打击未经许可擅自从事营业性水路运输和利用三无船舶从事营业性水路运输的非法行为，查处和打击未经许可从事船舶和水路货物的非法经营行为，维护水运市场的正常经营秩序。

(五)提高保障能力

提高政策法规、信息化建设、管理人才培养以及行业协会等保障能力，促进水运管理工作顺利开展。

1、加强行业政策研究，利用业务培训和召开工作座谈会等形式，就现有法律法规是否符合法律要求、是否符合社会主义市场经济要求和是否符合建设服务型政府要求进行讨论，积极向上级主管部门提出合理化建议，为建立健全适应社会主义市场经济体制的水运法规体系框架作出应有的贡献。

2、加强信息化建设。建立健全全市水运企业和船舶等行业基础信息数据库并及时更新数据资料，全员熟练应用港航综合管理信息系统，积极就完善信息系统提出合理化建议。大力推进现代信息技术在航运业的应用，加快网络技术、GIS、GPS、EDI等技术在水运规划、运营管理、运输组织以及政府行政管理等各个领域中的运用步伐。

3、加强管理人才培养。一是按照“培养人才、留住人才、使用人才”的原则，建立人才竞争与激励机制。二是重视人才引进工作，制定交通人才发展规划，有计划地引进高素质人才；三是通过提高学历、在职培训等方式，采用走出去、请进来的办法，请专家对现有人员进行专业知识和法律知识的培训，提高综合素质；四是选送一些高素质的人才到国外学习、考察，增长见识，开拓思路。

4、创新行业管理方式。积极配合市交通综合执法局开展工作，共同研究处理水路运输违规行为涉及跨部门的问题，理顺管理职能，减少职责交叉，切实履行职责，以建立水路运输违规处罚的长效机制。

5、加强与市水运行业协会等行业协会的沟通联系，充分发挥中介组织在“提供服务，反映诉求，规范行为”方面的作用。一是联合市水运行业协会加强与金融机构的联系，为水运企业与金融机构搭建平台，协助水运企业解决更新船舶融资难的问题；二是引导市水运行业协会联系有关科研机构，就水运企业负担重的问题进行调查，提出解决办法（其中有关地方政府给予企业税费减免，无形导致地方政府帮助下的不公平竞争。企业减负，国家应当重视并予以税费减免，实行全国一盘棋）。

四、活动安排

水运管理规范年活动自*年9月开始，到2010年8月底结束，整个活动分三个阶段进行。

宣传动员阶段：*年9月至10月。利用报纸、网络、宣传栏、政信通等宣传通信媒介对水运管理规范年活动进行广泛宣传，扩大影响，营造积极参与活动的氛围。要层层动员，提高认识，明确要求，使广大干部职工深入了解活动的目的、目标、任务和主要内容，为活动取得实效奠定基础。

具体实施阶段：*年11月至2010年6月。要周密安排，有重点、分步骤地有序推进水运管理规范年活动。

总结评比阶段：2010年7月至8月。进行活动情况自查和总结。并在活动的基础上，逐步建立规范水运管理的长效机制。

五、活动要求

各级交通水运主管部门要高度重视，把规范管理、提升服务摆在重要位置，认真开展水运管理规范年活动，积极探索建立规范管理的长效机制。

(一)加强组织领导

各水运主管部门领导必须高度重视，组织工作人员认真学习上级主管部门有关文件精神，根据本方案做好分工，责任到人。

(二)抓好工作落实

各水运主管部门要按照水运管理规范年活动的总体部署，把规范管理活动和日常管理工作有机结合，精心组织、统筹安排、狠抓落实。要围绕活动主题，结合本地实际，丰富活动内容，加强对活动进展情况的跟踪和督促检查。要充分利用各种渠道广泛开展宣传，增强干部职工参与活动的积极性和主动性，使广大干部职工成为规范管理年活动的主体，确保活动顺利开展并务求实效。

(三)做好信息报送

各水运主管部门要建立逐级报送制度，及时将活动情况上报上级交通水运主管部门。

第9篇：运营主管工作总结范文

平台运营总监需要有强烈的责任感、上进心和事业心和统筹组织、协调能力，较好的规划和执行落地能力，以下是小编精心收集整理的平台运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

平台运营总监工作职责11、承担并参与园区平台体系策划与实施，包括生物医药公共技术共享平台、公共服务平台等。

2、负责与平台建设及合作单位的日常沟通、管理、维护、协调工作。

3、负责平台孵化器的招商宣传、品牌推广、项目引进、洽谈合作、企业入住等工作。

4、负责平台建设和品牌宣传工作，联络、参与行业相关活动;

负责联盟品牌会展的宣传推广、招商、会务组织等工作。

5、开展国内外生物医药项目、客户信息的搜集、挖掘、整理与跟踪;

6、平台活动的策划组织、招商推介及会务工作;

7、负责建立和完善部门业务系统规章管理制度和工作流程。

负责各项制度的落实执行，履行监督管理工作。

平台运营总监工作职责21、负责直播业务团队的组建、管理、考核等事项;

2、负责带领团队制订直播业务的运营、产品、营销、培训、商务合作策略并落地执行;

3、对团队日常直播数据进行分析，给予主播和客户直播建议和解决方案，对直播GMV负责;

4、定期与直播平台、MCN机构及招商部门进行交流与反馈工作，对直播提出持续改进意见并协调跟进相关改善，提升用户体验;

5、根据规划制订具体的执行策略和行动计划，带领团队达成公司直播业务既定经营目标;

平台运营总监工作职责31、根据公司整体运营战略及组织目标，负责公司整体运营工作，制定总体用户运营计划，搭建运营体系及运营模式，负责建立SaaS平台各项运营规则;

2、SaaS平台的建设、优化、不断完善(平台为用户及服务提供者之间搭建了桥梁);

3、SaaS平台前端用户行为分析，数据挖掘，流程优化，具体有用户量、交易量、交易额、ARPU值等数据维度;

4、SaaS平台后端服务提供者的服务管理、优化、合作等;

5、SaaS平台的日常维护，咨询、投诉、售后服务、反馈等;

平台运营总监工作职责41、针对新媒体和市场状况制定运营战略规划，负责公司所有的用户运营、活动运营、数据运营、内容运营等工作;

2、制定并完善产品营运部门的制度体系、业务流程，建立规范、高效的部门管理体系;

3、通过运营策略带动核心指标的提升，挖掘帮助用户成长与帮助用户方案制定，提升用户的成长空间，运用各种推广策划及落实，有效增加开放平台的用户使用数量，组织和管理用户体验、业务流程等的分析和改进。

平台运营总监工作职责51.根据公司战略目标，统筹设计IVD行业B2B平台的规划与建设。

2.全面负责平台运营模式与搭建平台运营体系，推动平台品牌形象建设;

3.主导平台推广方案与内容、活动及产品运营，整合内外部资源推动平台发展;

4.负责运营团队的管理及人才梯队建设。

平台运营总监工作职责61、根据公司战略目标及运营计划，制定营销、推广等活动方案，监督执行并评估效果;

2、实时掌握2B行业动态，针对市场环境提出有效的营销运营策略，

3、监督并指导团队完成平台策划推广、运营等相关工作;

4、善于总结分析各项运营数据，挖掘运营点，优化平台现行方案;

5、负责部门人员的管理与培养，加强人才梯队建设;

平台运营总监工作职责71.负责自有电商平台的日常运营管理工作，做好内部单位福利服务外，对外积极拓客创收，带领团队完成销售目标。

2.结合集团发展战略，制定平台全年运营方案并推进执行，分解到月度、季度、全面目标任务的完成。

3.负责平台总体运营，激活和管理现有会员，做好社群营销，提高平台浏览量和转化率，不断优化产品SKU和详情页。

协助技术供应商做好平台技术维护和优化。

4.在集团指导下，开拓和管理供应商和合作商渠道，丰富平台上架商品的数量和品种等。

5.定期对产品、销售、营销、竞争对手数据进行分析，制定相应的方针策略。