德鲁克管理精选(九篇)
第1篇：德鲁克管理范文
我在IBM服务了15年，最后一个职位做到IBM亚太地区核心银行业务部总经理，之后投入国内企业负责高层管理，目前担任美国管理协会(中国)CEO到第8个年头。我在品读威廉・A・科恩撰写的《跟德鲁克学管理》一书时，觉得自己就像是一个CEO实习生，在听一位CEO毕业生坦然直率地就他多年对企业的观察以及与多位资深CEO的经验切磋，提出自己的论点。这些论点没有用到太多的新学术名词，不时髦不花哨，但恰恰和CEO们的经验相辅相成，切中CEO们内心的困顿之处。
CEO们大半外表光鲜亮丽，内心却忧心忡忡，虽然尽力向下授权，但永远身负企业成败的重责大任，如临深渊，如履薄冰，不敢有丝毫懈怠。从这个角度讲，做CEO真不是一件好差事。我经常问自己，从德鲁克的诸多教诲中，能否总结出CEO到底应该专注于哪些事?我的答案是：
一、观天时：敏锐地感知外在竞争环境的变化，制定战略方针；
二、察地利：细致地察觉内部资源和能力的积蓄，建立执行系统；
三、正人和：持续地洞察人心的动态发展，引导建立企业的领导文化。
古往今来，开国君主或者振衰起蔽的中兴诸侯都是在乱世中看到了机遇。CEO的第一要务是观天时，定战略。德鲁克提出“未来是无法预测的，未来是今天创造出来的”论点，是CEO们的共同心声。天时可观但深不可测，关键在于能否在适当的时间辟出适当的道路，并集中资源投入，从创造局部优势到产生综合优势，最终在群雄逐鹿的残酷竞争中成就伟业。所以，既不是时势造英雄，也不是英雄创时势，而是英雄乘时势一飞冲天。
德鲁克不断告诫CEO们不能用公式去制定战略，而是要静心地回答四个问题：
1、公司在做什么生意?
2、客户是谁?
3、客户有何期望?或未被满足的期望?
4、客户认为怎样才能成功达成期望?
这四个问题看似平常，但CEO们却是凭借对市场趋势、竞争动向、客户满意的多年沙场经验磨砺出来的战略直觉，才能踏实地对问题给予独特的回答。
卓越的CEO们知道，错误的战略将导致企业死亡，模糊的战略将导致企业原地踏步。CEO细观天时，勇定战略后，也许不能得到所有追随者的理解和认同，但队伍里的精英一定能瞧出端倪，并且尽心竭力去实行，最终历史会给出无情的成败论断。
当CEO们带着自信的微笑掌着企业的船舵在惊涛骇浪中向前航行时，这位舵手需要始终关注船的哪一部分坚固，哪一部分薄弱。当风浪来袭时，信息是否及时并得到准确传达，全船官兵是否知道何时何地使用何种武器资源以应对有据……执行力的话题是CEO们永恒的关注点，战略制定或许可以由CEO一肩担起，但建立有执行力的组织，可不是CEO们可以独自执行的。
德鲁克在执行部分最重要的论点是“定目标，重分析”，这说来简单，做来痛苦。的确，察地利就像蜘蛛织就绵密的大网，需要CEO们不断实事求是地察看：
1、我们遇到了什么问题?(问题即现状与理想状况的差距)
2、产生问题的根本原因是什么?(缺少资源、缺少工具、组织结构不通……)
3、针对这些原因，我们现在可以采取什么行动?谁负责做到什么程度?(目标)
4、我们有何控制手段让我们及时知道目标是否达到?
5、达到目标是否有奖，没做到是否有罚?
这个过程正是管理者的最大工作，而CEO正需要以身作则地帮助企业养成这样的习惯，使员工们像老牛磨石般地为管理的成效一步一个脚印地迈进。
我因为工作上的关系，看到很多CEO，个人绝顶聪明，但是手下管理虚多实少，到头来纵有天时、地利亦无法承载时代的机遇。南怀瑾老师说，选人要选“老实、不笨、勤劳、可靠”的人，道理尽在其中。
有天时，有地利，能否有持续的发展就靠CEO的人心工程了。德鲁克谈CEO的领导力，不强调CEO的魅力，而是强调CEO的诚信道德和责任。CEO们都明了，如果讲求心力投资回报，那么CEO的工作实在不是好投资。CEO到底追求什么?其实，CEO是一群愿意承担责任的自我激励者，这群人因为责任感而产生敢做敢为的勇气，因此得到追随者的仰望和鼎力相助。
第2篇：德鲁克管理范文
关键词：目标管理；德鲁克；中国化
一、引言
1954年德鲁克在《管理的实践》中首次提出“目标管理”的概念，构建了“目标管理”的理论体系。与传统管理学不同的是，目标管理并不是将“追求利益最大化”作为管理的唯一目标。目标管理是通过上下级的共同参与，制定出宏观方向一致、细节具体到各部门各员工的目标体系。目标管理对员工自我管理、自我控制的鼓励和对员工自由和权力的尊重，使其受到各大政府、企业等组织的推崇。而目标管理对最终结果的强调和目标实现过程的忽视也使其受到质疑。本文从目标管理实现过程和目标管理中国化两个角度简述了笔者对德鲁克目标管理理论的思考。
二、关于目标管理实施过程的思考
1.目标制定的优点与局限
由于目标管理的中心思想是把组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标和激励，因此目标制定是决定目标管理成功与否的关键。决策过程要求对决策达到的目标有清楚明确的说明，以提高决策的有效性。在目标决策过程中强调上下级员工的共同参与，下级在决策过程中具有充分自。这体现了目标管理“以人为本”的精髓和提高员工满意度的主旨。企业整体目标的制定要求所有员工参与，可以加深员工对总体目标的认识和对自身对贡献的认知。体现了对员工的尊重和对人权的重视，满足了马斯洛需求论中人的最高需求即自我实现。可见目标制定过程充分体现了目标管理对发挥人主观能动性的肯定。
尽管全员参加的目标制定能够促进组织协调运行，但在目标制定过程中会出现一些问题影响组织长期发展。第一，目标制定比较困难。目标管理主张与目标相关的人员都参与目标制定过程，这就使得目标制定变成了一项复杂而耗时工作。大量人员参与到组织目标的制定工作必将影响到组织的正常工作。同时，实现目标难易程度的确定也是目标制定工作的重要难点。过低的目标无法达到对员工的激励作用，过高的目标又会给员工造成巨大压力，增加压力下不道德行为出现的可能性。第二，无形目标往往被忽视。目标管理要求目标清晰明确地反映出工作所需达到的效果。这使得目标多是通过数据等可以衡量的标准表示。而除了可以衡量的有形目标，还有许多无形目标难以衡量，使其在目标制定过程中被忽视。无形目标的缺失会导致组织工作的失衡，影响组织的健康发展。第三，目标缺乏灵活性。由于目标的制定复杂而耗时，加之得到全员认可的目标往往不易于修改，都导致了目标确定后难以进行修正。缺乏灵活性的目标不利于组织长期发展，会给组织的未来埋下隐患。
2. 对自我控制的质疑
自我控制是目标管理理论最具人文主义色彩的部分，它强调管理着与员工都是自治的，有责任感的，精明的个体，他们都在组织内部主宰管理世界，通过自我管理来追求个人成长。而自我控制也是目标管理最受质疑的部分，以Y理论假设为基础和对目标实现过程不予管理的特点使得自我控制能否实现目标值得怀疑。
自我控制使员工摆脱了上级压力的束缚，最大限度发挥其潜能，但自我控制所基于的Y理论对人性的加深并不适用于所有情况。Y理论假设人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会。而实际工作中Y理论并不符合所有情况。在马斯洛的需求层次论中指出只有低层次需求得到满足才会产生更高层次需求，因此自我实现需求必须建立在之前需求得到满足的前提下。现实是并不是所用的员工都达到了产生自我实现需求的层次，甚至可以说大多数员工离自我实现层次相差甚远。因此，笔者认为应将自我控制的对象定位为高级管理者等达到自我实现需求层次的群体，以提高Y理论成立的概率，从而增加自我控制的有效性。否则，自我控制不过是难以实现的理想主义空谈。
三、关于目标管理中国化的思考
1. 目标管理与无为而治
我国传统文化中有着强烈的无为而治的思想，这与自我控制很相似。庄子讲“无为而无不为”，就是运用“无为”达到“无不为”。现代管理学中的“无为而治”指的是管理者在顺应客观规律的前提下，充分发挥人的主观能动性。自我控制正是强调对目标实现过程的“无为”充分激发员工的主观能动性，最终实现组织目标。管理思想精髓的相似性为目标管理中国化奠定了良好的基础。部分中国管理方式由于对“无为而治”的误读而忽视具体目标的重要性，使得工作实践缺乏指向性与针对性。目标管理的引入能够提高中国组织对目标的重视程度，对提高组织工作效率具有良好的改善作用。这也是中国组织引入目标管理的必要性。“无为而治”的中国传统管理思想使得目标管理中国化具有可行性和必要性，因此目标管理在中国组织中必将发挥良好的作用。
2. 目标管理与“官本位”思想
通过前文对目标管理理论的介绍，不难发现目标管理中全员参与目标制定过程的重要性。目标管理强调所用相关人员共同参与目标的制定和协调，将个人目标与组织整体目标相统一融合，在目标制定过程中注重上下级相互沟通协调。通过下级向上级对目标的反馈对目标进行完善与修正。而中国长期以来根深蒂固的“官本位”思想与目标管理所倡导的上下级关系出入较大。官本位思想强调上下级间的君臣关系，下级对上级的绝对服从（如“据让臣死臣不得不死”）。中国传统文化中的“三纲五常”正是对上下级关系的重要体现，这种绝对服从的思想深深植于到中国的政治组织甚至企业组织和家庭组织中。管理机制上“官本位”思想的体现是高度的集权。以官职高低衡量人的地位、能力和价值，最终权力集中于高官阶的人群，下级只能被动接受。“官本位”思想通过官职人为地将上下级沟通交流的渠道割裂，这与目标管理所反映出的对人性平等自由追求的管理哲学大相径庭。因此，中国传统“官本位”思想的根深蒂固决定了目标管理的中国化道路必然是曲折的。而对目标管理中自由平等思想的借鉴也必然会对中国现有的“官本位”思想下的管理制度进行修正和完善，形成既符合中国文化又高效的管理机制。
四、结语
通过上文对目标管理的介绍和笔者思考的论述，可以发现目标管理表明思维产生于人的身体经验，人是以“体认”的方式认知组织及其管理世界的。因此，全员参与制定的目标才是被组织全体员工认知、认可的，才是有效的。Y理论是目标管理有效的重要假设，也是目标管理备受质疑的缘由。诸多的人性假设，呈现出一幅“人性论的丛林”景象。而不同的人性假设又会从根本上影响组织管理方式。但笔者认为人性假设之所以为假设是因为其片面性。而基于片面假设建立起来的管理方式方法必然不是适用于全体组织的。所以目标管理的使用应符合组织自身特点，这样才能充分发挥目标管理的有效性，是组织健康有活力。（作者单位：西安外国语大学）
参考文献：
[1]彼得·德鲁克.管理的实践[M].机械工业出版社，2006
[2]史璞.管理学哲学[M].机械工业出版社，2006
[3]尹颖汤.目标管理：德鲁克与戴明观点比较分析[J].企业研究，2001（12）：29-30
[4]贺强，刘金超.德鲁克的目标管理之我见[J].改革与开放，2011（12）：90
第3篇：德鲁克管理范文
摘要：美国当代最负盛名的管理大师德鲁克在他晚年撰写的论著中涉及了在知识型组织中的管理问题。就德鲁克关于知识工作者和知识型组织的管理的部分论述作些介绍。
关键词：知识工作者；生产主力军；知识型组织；应变之策
1知识工作者的崛起与发展
（1）知识工作者（knowledgeworker）是下一个社会生产主力军。德鲁克在其论著中很多次提到知识工作者，并花了很大篇幅论述知识工作者，究其原因？因为在上世纪末他已经认识到，知识工作者这支劳动大军在国民经济中起到相当重要的作用，其人数在当时已占美国总劳动力的三分之一，是制造业工人人数的两倍。其增长速度之快，是史无前例的。按此发展势头，德鲁克推断，知识工作者预计在今后20年约占西方发达国家总劳动人口的40%，成为下一个社会的主要劳动力，社会生产的主力军。他们的影响面可能还会涉及政治、经济、文化等许多方面。因此，必需密切注意，认真研究。（2）知识工作者快速增长的原因和条件。德鲁克认为这是历史发展过程的必然，不能回避或阻挡。从历史上来看，在20世纪以前，各主要国家的劳动力都集中在农业，以提高农业生产，满足人们的需要。但是，经过20世纪初期农业生产的大发展，西方各发达国家，都从农产品进口国转变为农产品出口国，而从事农业生产的人口，却都降低到只占本国劳动人口的3%-5%。适逢其时，两次世界大战吸收和占用了一部分劳动力，其余都转到现代工业中去了。战争期间和战后恢复初期，现代工业的生产，都得到很大的提高，特别是在20世纪50年代以后，科技发展突飞猛进，更是锦上添花。到20世纪80年代末期，工业生产的规模，可以说是达到了顶峰，生产能力普遍过剩。从那时起，现代工业开始走上农业经历的道路。参加工业生产的劳动人口年年下降，工业的国民收入和国内生产总值，在整体国民经济中所占的比重，也不断降低。另一方面，由于工、农业生产的高度发展，西方发达国家人民的生活，包括衣、食、住、行等个方面的需求，都得到了相当的满足，人们开始对物质生活以外的其它方面，如寿命、医疗、保健、卫生、艺术、娱乐、旅游、通讯、运输以及与这些相适应的金融、财务、保险、学校、教育、政府的福利部门、公用事业等等，又都提出更新，更高的要求。这一大串行业也就是当今人们经常提起的第三产业，统称服务业。从20世纪80年代以后，发达国家服务业的各项指标，如投入资金和就业人口的比例，国民收入及国民生产总值的比重，年年超过工业和农业，成为西方发达国家的各国支柱产业部门。进入21世纪，这种高速发展的势头并未放缓；与此同时，新科技、新理论也大量涌入各服务行业。在这种情况下，一批新型的劳动生产者发展起来了，德鲁克称他们为“知识工作者”。
2知识工作者的类别和特征
（1）知识工作者的类别。顾名思义，知识工作者既有知识，又有工作（劳动）技能，在工作时，他要使用自己的知识，在工作中遇到困难和问题，他会首先利用自己的知识去试图加以解决。德鲁克为了便于认识和分析他们的特征，把知识工作者分为两大类：一类是拥有高深理论知识学问的人，他们的工作就是对理论的开发、解释、传播、传授和指导；例如医生、律师、科学家、牧师、教师等。另一类是经历过系统的、正规的专业理论学习，同时又受过严格技能训练，能够使用、操纵专业范围内的各种先进设备和器材，在走上工作岗位后，经过短期熟悉，即可担当工作的人；例如外科手术医生、X光技师、理疗师、超声波专家、心理学案例工作者、牙科技师及其助手、电脑技术员、软件设计师等。德鲁克所说目前发展最快的就是这一类知识工作者。但是这一批人是怎么培养出来的呢？德鲁克认为，在这方面，美国有一整套教育体系，正适合培养这类人才，这就是熟称为“社区大学（或社区学院）（communitycollege）”，到目前已将近百年，其他发达国家至今还没有类似的例子，因此德鲁克认为，美国在这方面还可以领先50年。
（2）知识工作者的特点。由于社会中的成员结构将发生极大变化，德鲁克认为，下一个社会将是知识社会，知识会成为社会的重要资源，知识工作者将成为主要的劳动力。综合起来知识工作者具有以下几个主要的特点：
①专业性。知识工作者都受过正规、系统的专业理论教育，又受过严格专业技能训练，因此他们认为在专业方面自己是能手，是专业人士，要求自己管理自己，不喜欢不懂专业的人来对他指手划脚；他要自己计划，独立工作，并对自己的工作成果负责。他也懂得只他一个专业成不了大事，因此他喜欢在大机构里与许多不同专业人士分工协作，各展所长，完成一致追求的大目标。②知识和技能的从属性。知识工作者经过学习和训练，所获的知识和技能就成为与他不可分割的一部分属性，与知识工作者共留去，共存亡。知识工作者也把所获得的知识和技能当作自己拥有的最宝贵资产和财富，并依靠它们来完成自己的工作，成就他的事业。在这一点上，他与制造业工人有根本区别。德鲁克举例说，制造业的老年熟练工可能具有宝贵的经验，但是他一旦离开原来的工作岗位，其经验就发挥不出来；制造业的工人将他的工作当成谋生手段，对工作产生一种依赖的关系。可是，知识工作者完全不是这样，他和原工作岗位并无上述依赖关系，而是一种互相需要，相互协作的关系。为什么？因为在当今社会里，存在大量剩余资本，缺少的是能够运用这些资本的人，而知识工作者正是这种人。知识工作者自己拥有的专业理论知识和专业技能，使他在专业领域内的任何工作岗位，施展所长，发挥作用，作出良好成绩。因此德鲁克认为，从某种意义上来说，知识工作者所拥有的专业知识和技能，实质上是另一种形式的生产手段，生产资料（meansofproduction）。他与老板之间并无雇佣关系，而应该是平起平坐，合作共事，共享成果。
③平等性。德鲁克从上述论点出发，进一步指出，知识工作者所拥有的这种生产手段与旧经济学所讲的生产手段，大不相同。第一，它不能继承或遗留给后代或别人；第二，它不能作为赠品送人；第三，知识和技能是公开的，是普遍都能获取的东西，它本身并无疆界，不受任何限制，也不可能长期被垄断，谁都可以学。每个人生来都是无知的，从知识和技能来说，也没有任何人处于较其他人更优越的地位。要想获得知识和技能，每个人都必须从头学起，并且是在平等的基础上，在正规学校里，通过系统的专业理论学习和专业技能训练而获得的。由于知识工作者的成长过程大致相同，他们之间就存在一种同僚，伙伴等的平等关系，最多不过是资深和资浅(seniorandjunior)的差别。因此，当知识工作者从学校走上工作岗位时，他们的第一个要求，就是希望别人以专业人士或职业工作者来对待他们，也就是说不论其性别，出身如何，不论，种族肤色等等，而一律按专业人士或职业工作者标准来要求他们，衡量他们，即要求他们使用同样的知识，担任同样的工作；以统一的标准衡量其工作成果和表现。这样，知识工作者才认为自己得到公平的对待。
④流动性。德鲁克从上述三个特点，衍生出第四个特征。由于知识工作者自己拥有专业理论和技能，只要在专业领域范围内的工作，他自认都能应付得了，并不在乎工作属于什么行业，在什么地点、地区、国家；只要他满意，他就可以留下，不满意他就可辞去，换一个岗位工作；有时甚至因为感觉目前工作重复，单调，不自由，或不能充分发挥自己的才能而辞职。因此，与过去的工人相比之下，知识工作者的流动性要高得多。流动性高，转换工作时所采取的方式、方法及形式也越来越多样化。目前，西方发达国家都出现了许多不同的就业方式和组织机构，在一个单位里，可能出现全日制在册人员只占40%，其余都是临时工、半日工、小时工、外包工、独立承包者等等，而这些人又都分属于其他组织机构；他们做的本单位的事，却不是本单位的人。如何管理，就成了大问题。⑤延续性。知识工作者需要进一步学习、提高、补充和修改原本已学得的专业理论知识和技能。现代的知识和技术不同于传统的知识和技术。传统的知识和技术发展和改变得十分缓慢，一个人在十七八岁时学到的东西可以受用终身。在过去，一个人的教育在他开始工作之后就停止了。但在现代社会，理论知识和科学技术都发展变化得很快，很容易变得陈旧，落后，跟不上时展的要求。因此在这方面，知识工作者除了在开始时接受学校正规的教育，培训外，还要在自己整个工作过程中，不断接受成人再教育，即在职进修，使自己的理论知识得到补充和更新，技能得到提高。
3组织管理者应变策略
（1）必须充分认清知识工作者所具有的特殊性及其社会地位的变化。没有观念上的转变，就不可能采取正确的态度和正确的措施来对待他们。德鲁克认为类似情况，在历史上并不乏例。他举例说，现代工业革命起始于英国，随着工业革命的进程，产生了大批工程技术人员，但是英国人并不把他们视作为工业革命发展的主力军，仍被视为“买卖人”，“生意人”，社会上排不进绅士的地位，因而不被人们所尊重，也得不到良好的待遇。在这种情况下，英国的工程技术人员不断凋零。不久，英国的技术霸主地位就被美国和德国所代替，从此沦为技术二流国家。（2）改变管理的工作方式。有了正确的观念，还必须有一整套正确的措施来吸引和留住知识工作者。想用原来那套人事管理制度和方法，是不中用，也是行不通的。在知识型组织中，哪个组织能吸引和留住知识工作者，该组织必然兴旺发达；反之，经常出现知识工作者离去的事件，该组织的前途是落伍，后果只能是失败、破产。所谓一整套正确的措施，首先要考虑的，当然是合理的工资，报酬和福利；其次，围绕知识工作者的专业来设计。必须把知识工作者安置在与其专业对口的岗位上，在这方面，一定要事前，事后征求本人意见，同时要配备各种必需的装备、器材、图书、资料和助手，使知识工作者能够充分发挥其才能。由于知识工作者非常重视自己的专业成就和应负的责任，对于自己的专业知识和水平具有自豪感，因此他希望在专业领域能自作决定。
（3）必须把知识工作者看成是伙伴。管理者除了要处理好知识工作者之间的关系外，更重要的是处理好管理者和知识工作者之间的关系。关键在于把两者当作平等的“自己人”、“同伙人”，而不是“老板”和“雇工”、“上级”和“下属”的关系；管理者对待“同伙人”，当然不能用过去那一套“发号施令”的办法，只能用平起平坐，相互协商，以理服人的方法；作为“伙伴”，知识工作者有权知道工作单位的情况，管理者就应主动向“合伙人”公开单位的发展计划和方向，已获得的成果和荣誉，以及未来分享成果和荣誉的计划安排，如有不同意见，还可协商，以理服人。
（4）体制必须为员工服务。在知识型组织中，组织管理者不但要采取措施吸引和留住知识工作者，还要采取措施不断提高他们的专业知识水平和技能，使他们的知识和技能得到修正、补充和更新，跟上时展的需要，否则留下的人也是没有多大用处的。基于知识工作的特点，企业只能要求员工提供绩效，而不能要求员工忠诚。知识工作者愿意献身他所从事的事业，而不是他所服务的组织。员工的生产力决定组织的生产力，在传统的劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。管理者要有计划地安排知识工作者的在职进修，接受成人再教育，在经济上和时间上给予支持；管理者还应与教育机构密切合作，参与讨论成人再教育的课程设置及课程内容；与外部有关单位联系，了解新知识的发展信息，组织参加研讨会等。
第4篇：德鲁克管理范文
黄水利
《德鲁克管理思想精要》中的价值观和基本原则不胜枚举，每一个原则都可以进行详细的阐述和联想。但是诚如德鲁克所言：“因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深植根于文化之中。管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却是千差万别。”因此，本文只结合自身工作且最触及个人思想的几个点进行简单的论述。
一、 知识工作者的工作必须要做到卓有成效【P158】。智力、想象力，还有知识，是知识工作者个体最重要的资源。但是在企业中，个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。组织是能使个人才干得以增值的工具。知识工作者本身并不生产有形的产品，他的产出是知识、创意和信息，这样的产品本身并无用途，它必须转化为有形的产品才具有实际意义。再伟大的智慧，如果不能应用的行动上，也只是毫无意义的资源。有的很有才华的人终其一生碌碌无为，是因为他把追求才华的本身作为目的，只重视知道什么，而忽视了把他的才华用于社会实践。对企业而言，“效”就是产品，它看得见、摸得着、能说明一切。做好产品，应该作为我们的宗教信仰。好产品是修炼出来的，容不得半点忽悠。
二、 管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展【P8】。一成不变的管理是不存在的，在企业管理的不同阶段，管理的重点是不同的。在管理的某个阶段，管理的重点也有所侧重。如同孙子云“良将用兵若良医用药，病万变，药亦万变”。管理应根据具体的运行而调整，管理者必须清醒认识到当前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝华的主要矛盾在于：高涨的销售势头和滞后的生产效率；矛盾的主要方面在于：快速交付的要求与落后的质量保证（含设计、生产、材料等）。那么，针对当前的主要矛盾，凝华就需要及时调整管理工作，调配资源，使其能够“根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业能够得到更好的发展”。
三、 （人事决策）真正的重点是完成任务的能力。如果具备这种能力，公司可以弥补其他欠缺的方面，反之，如果不具备这一能力，其他方面就毫无价值【P107】。因此，我们需要思考凝华各个岗位的管理者们，在过去的一年或者是某个时间段里，他完成任务的能力到底怎么样。在述职中我们进行过若干设定、评分、权重，按本原则来看，最重要的只有一个原则，就是完成任务的能力。在战争中，忠诚和打胜仗是衡量指挥员的基本准则，如果准则很多，却不管打仗，能否存活也是问题了。另外为专业组织甄选管理者，必须要“内行管理”。因为专业人士难以接受一个不尊重其业务能力的人做自己的领导。因此选择工程经理时，选择范围就应该仅限于本部门技术最高的工程师【P109】。
四、 企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，它其实就应该是一种踏踏实实的工作【P112】。我们可以高谈阔论愿景、创新、竞争优势、团队实力，但是在鼓舞完员工的士气之后，我们必须要时刻牢记我们的产品现实，我们要老老实实地把精力投入到我们的产品上，离开产品，离开满足客户需求，凝华将什么也不是。企业家精神代表着创新。为使企业具备创新能力，公司必须建立有利于创新的机制，进而使得员工具有企业家精神。必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保其奖励和激励措施、薪酬待遇、人事决策等所有政策，都能够鼓励创新行为而不是惩罚这种行为。
五、 体现工作有效性的关键是重视贡献【P171】。所有人都重视贡献，注意对成果负责，其注意力就不会为自身的专长或技术沾沾自喜，而更看重自身专长或技术对全局的贡献；不会为其自身所属的部门所局限，而会看到公司的整体绩效；就会更重视外部世界重视客户，而不是仅仅局限于公司内部和别人的议论。所谓专长，不论是管理、销售还是技术，本身就是片面、孤立的。即便是技术，也是局限于某个技术局部，也必须与其他的专长或技术结合在一起，才能产生成果。强调贡献，首先是有利于上下沟通，上下级都以贡献为准则，由下级自行设定的贡献（目标），其完成情况往往超乎上级的想象；其次有助于横向沟通，能够促进团队合作，有着相同的价值观和以便与其他人结合而产生成果；第三是有助于自我发展，因为你要做出贡献就会想办法提升自己，越想做出大贡献就会越提高自己；第四有助于培养他人，因为焦点在于贡献和成果，我们的理想和目标将更为远大，也需要更多志同道合的人一起奋斗。---那么，我们还应研究每个员工对公司的贡献，他是否胜任岗位，他的贡献的价值所在
第5篇：德鲁克管理范文
基本理论德鲁克管理理论在现代工程管理中的思考
一、现代工程管理原则与思维具体原则的内在统一
现代工程管理的过程中必须强调学习型组织，其灵魂和核心便是开放性和系统性思考的法则。开放性是开放性管理的根本特点，开放性管理的目标、内容、过程、评价等呈动态，它的理论依据是“非平衡系统的自组织”理论，该理论的具体内容为：“发展通过行为的内部机制而产生，其中不平衡作为积极因素发挥作用”。开放性思考是指，个人在看待问题时不再拘泥与自身所处的狭小环境中；而系统性原则“是一个架构，能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非转瞬即逝的一幕”。在组织管理中，系统思考已经演变为一种侧重点的转变，即从看见片段到关注整体；从专注事件到关注结构；从分析静态事件到把握动态发展。总而言之，开放性原则和系统思考的法则实质上就是一种对整体观思维原则。这与思维具体原则是非常相似的：把握事物多种规定性的统一，要随着事物的发展全面的把握客观事物与外界之间的联系。只有全方位的对事物进行考察，客服片面性，才能够充分认识到事物本身所包含的内容，从而更加接近事物的整体本质。
现代工程管理理论已经改变了传统管理理论对于组织的看法，即将组织视为一个封闭的系统。通过对组织文化的研究，告诉管理者应当从组织的“软实力”方面入手，通过建立学习型组织，运用组织文化理论；同时，在管理手段上，开放式的现代工程管理能够激发员工的潜能，有助于员工从全面考察对象事物，把握组织间各个要素之间的联系，达到同一与差异的统一、静止与运动的同一，从有限中把握企业发展的无限未来。
二、现代工程管理中的德鲁克思想
在现代工程管理时代，企业所处的环境瞬息万变。市场结构、科学技术、顾客等因素的不断变化，都可能会对企业的特征、使命和目的产生重大的影响。对于成功的工程管理来说，管理者首先必须明确“目前我们的目标是什么”；从这个角度来说，所有的经济活动都是现有资源对未来期待的投入。管理者必须清醒地意识到，这种投入是具有风险和不确定性的。同时他强调，管理离不开决策。忽略系统中的任何一个要素，决策就会像湿泥巴垒的墙一样容易垮塌。德鲁克认为，管理的职能之一是利用人员和物质资源造就一家能创造经济价值的企业；并且一名高效的管理者在作出这些决策时，会遵照一个要素明确的系统化流程以及一套先后顺序清晰的步骤。
系统观是德鲁克管理思想的一大特色，他强调要将企业视做一个整体，才有可能大于所有部分的总和；建立在一系列对可能性进行理性分析的基础之上的“有根据的预测”对企业发展的重要性。也就是说，管理者应当合理的认识现有资源，同时还应当对未来的资源供应进行足够的考虑，以保证决策实施之后能使得人力、物力、财力得到最优的配置。在此，德鲁克明确地把决策视为一个系统，是思维具体原则在决策中的充分体现。
第6篇：德鲁克管理范文
论文摘要：在当代西方关于知识经济、知识社会的讨论中，彼得·德鲁克的现点是非常具有代表性和影响力的。他着眼于西方社套历史发展的长时段，以广阔的视南极富洞褰力地分析了当代西方社会结构的巨太变迁，提出西方发迭国家正在步入一十新的历史时代——后资本主义社会或知识社会。他作为现代管理学之父，还精辟地论述了伴随知识社会的到来而发生的知识管理革命。
一、知识社会的到来
德鲁克提出:“在人类历史上从来没有哪个世纪像20世纪这样经历如此多样和激烈的社会变革。……在本世纪的最后十年中，工作和劳动力、社会和政治这一切都在质与量上既不同于本世纪早先的情况、也不同于人类历史以前所经历的任何情况:其形态、过程、问题及结构都是不同的。”
他指出，人类社会每隔几百年就会发生巨变，而我们现在正处于这样的一个转变中。新出现的社会形态，按照德鲁克的观点，就是后资本主义社会或知识社会。作为一个社会，发达国家也已经进人后资本主义。它正在迅速成为一个新的‘阶级’社会，并以一种新的中心资源作为其核心。
也就是说，这个全新的社会在结构上根本不同于以前的任何一种社会形态。德鲁克提出，后资本主义社会的主要阶级是知识工作者和服务工作者，而不是资本家和无产者。认为后资本主义社会的“生产要素”既不是资本，也不是土地或劳动力，而是知识。
德普克提出，后资本主义社会的重心—即它的结构，它的社会和经济动力、社会阶级和杜会间题—与支配过去250年并界定种种使政党、社会团体、社会价值体系和个人与政治承诺得以具体化的问题的那些重心不同。他说这一后资本主义社会根本不同于马克思对资本主义社会发展的预言。认为此社会既不是“反资本主义的”，也不会是“非资本主义的”。因为创造财富的中心活动将既不是把资本用于生产，也不是劳动，而是知识的生产与应用。“知识社会的主要社会团体将是‘知识工作者’，即像资本家知道如何把资本用于生产一样，他们是知道如何把知识用于生产的知识经理人员，知识专业人员，知识雇员。
德鲁克认为，这种转变开始于第二次世界大战以后。但这一转变尚未最后完成。他说，尽管现在提.、知识社会”还为时过早，因现在只有知识经济，但他认为现在的西方社会一定是“后资本主义社会”。
这一社会转变的主要动因是知识的含义和性质的根本改变。德督克提出，知识在不同历史时期的性质和作用是不同的。如传统上的知识以综合性为特征，而现代知识是专门化的。尤其重要的是，德鲁克认为，现在知识已变成了一类极其重要的资源。“知识是今天唯一有意义的资源。传统的‘生产要素’—土地(即自然资源)、劳动力、资本—没有消失。但它们已成为次要的了。知识不再是固定的，而是流动的、多变的。故认为知识对我们的含义是指有效行动的信息和集中于结果的信息。
知识性质的变化及其作用程度的提高，预示着一个新的社会的到来。在这个新型的知识社会中，具备专门知识的社会成员—知识工作者—是社会的主体。这种社会在人们的价值观念、行为方式以及社会结构等方面都根本不同于以往的社会。
即进人知识时代之后，主要社会产业，是以知识为生产要京的产业;主要的社会生产者是拥有知识的各类专门人才。德督克称之为“知识工作者”。
德髻克说:“知识工作者将不会成为知识社会的大多数，但在许多国家，即便不是在绝大部分发达国家里，他们将成为人口和劳动力的最大的单一群体。而且即使知识工作者在数量上没有超过其他群体，但他们作为一个群体将使正在出现的知识社会具有自己的特点、领导者和社会形象。
具休说，德鲁克认为新形成的知识工作者具有不同于以前的任何群体或集团的特征，首先，知识工作者通过正规教育而获得工作、职业和社会地位。因为知识社会所要求的工作是高度专门化的。知识体现在应用中，而应用知识只有在专业化时才有效。这些都得通过正规教育来实现。
其次，知识工作者以团队的形式工作。他认为，团队是知识社会中的真正的工作单位。因为现代组织是由专业人员构成的，在此类组织中各成员之间是平等的，但他们又彼此分工合作，像团队一样完成共同的任务。
另外，知识工作者的工作是组织性的。认为只有组织才能将知识工作者的专业知识转化为工作绩效。德督克十分强调组织化社会的意义，认为现代的组织社会是前所未有的。这不但是因为构成该社会的每一个组织是高度专业化的工具，旨在实现某一特定的任务;而且因为每一个组织的基础是知识的组合与展开。所以，知识社会又是一个组织的社会:每一个组织，无论是否是企业，其目的和功能都是把专业知识结合进某项共同的任务中去。”
德督克的这种知识社会现构成了他对社会结构变迁和组织管理问题分析的基础，也形成了他自己的独特的知识(社会)论现点。
二、知识管理革命
当代全球性的“信息技术革命”所带来的变革是全方位的，其中包括对传统组织管理模式的冲击。每一种组织管理模式与理论都与其特定的杜会历史发展阶段相适应。在机器大工业时代，所要求的是等级制或科层制的组织管理形式。这一模式强调要有明确的专业分工和金字塔式的权力结构。它所追求的是组织规模性和集中化。然而，自20世纪90年代以来，与知识时代相适应的新型组织巳经出现，这种新型组织所追求的是灵活性和应变性，网络组织结构正在取代传统的等级组织结构。
目前知识管理作为一种新的组织管理形式已引起了广泛的关注。德香克把知识管理的出现看作是管理领域的新革命。“知识被用于知识本身。这就是管理革命。德鲁克所说的知识管理革命，主要有两方面的含义:
第一，组织结构的重大转变。德普克提出，由于知识社会必定是一个组织的社会.所以它的中心性的独特职能机构是管理。‘.管理部门是知识社会的通用机构。
德鲁克说，现代组织既不同于“社区”或‘.社会“，也不同于..家庭州。组织是有专门目的的机构。而且由于组织是由专家构成的，而每个专家都有其自己的知识领域，故组织的任务必须是明确专一的。为了保证组织的高效性，必需有管理。组织，而且只有组织，是有管理的。所以德督克把管理看作是所有组织的通用职能。
德督克提出新的组织都是以信息或知识为基础的。他说:“未来的典型企业将是以知识为基础的，一个由大量根据来自同事、客户和上级的反馈信息进行自主决策、自我管理的各类专家构成的组织。由于这个原因，我称其为以信息[知识]为基础的组织。”
这种组织现与传统的组织现有根本的不同。传统上认为组织中的人是被动适应性的、可替换的，但强调以知识为基础的组织现，则认为组织成员作为知识的“主体”，在组织中具有突出的地位，是不可替代的，因为每个人都有其不同的知识结构。
显然，按照这种观点。知识构成了组织的核心要素，是最重要的资源。因此，与传统的组织管理强调人的职位或工作分工相比，知识管理更加强调人的知识分工或人的素质。
这意味着，管理的任务由强调物的方面转到了强调人的方面，而这类人又是指拥有专门知识的人才。从而使“管理的范围扩大了，管理的内涵加深了，‘管理’变成了‘管理的管理’、‘知识’变成了‘知识的知识’。‘知识管理’，既是指对知识进行管理，又是‘管理知识的过程’。
所以，知识管理的变革被看作是知识社会的一个生长点，它对传统的管理方式和观念提出了重大挑战。
第二，知识管理是指把知识应用于管理的全过程。彼得·德香克提出:“.知识正在被应用于知识。这是知识转变的第三阶段，或许也是最后阶段。提供知识以找出应用现有知识的创造效益的最佳方法，事实上就是我们所说的管理。”
这种观点是基于对知识具有价值、知识能够创造价值的认识。目的是通过知识的更有效利用来提高个人或组织创造价值的能力。故这一主张更侧重于管理者的活动。
随着知识社会的发展，管理及管理者的含义都在发生变化。知识管理所要求的管理者，是善于获取知识和应用知识的人。要求最大限度地把掌握和利用知识作为提高组织竞争力的关键。用维娜·艾莉的话说就是:“知识管理者能极大地帮助人们对他们本身的知识处理有更深刻的自我反思。他们还能发展和完善支持技术和内部结构。他们能起到导游和导航员的作用，帮助人们获得知识来源，并促进他们相互之间的交流。德鲁克则说:“经理是对知识的应用和成绩负责”。即新的管理者，应既是管理专家的经理，又是各个领域知识的合成者。
事实上，知识管理是一个内容丰富的新的管理取向，它是多视角的、多层面的。它不仅是一种全新的管理方式，更是一种全新的管理思维或社会思想。故它不同于狭义的技术性的信息管理。
知识管理的目标、组织原则和组织结构等，与传统的一切管理模式都有很大的不同。首先，知识管理的主要目标是寻求以知识为基础的组织创新。如知识管理学家提出:“创新需要应用知识，而富有高创新精神的组织则暗于知识的获取、整理和传播。
传统的组织管理尽管也强调组织创新，但从未像知识管理这样把组织创新放在如此重要的地位，并突出知识对组织创新的意义。现在，人们越来越多地把组织看作是一个学习和创新的系统，而它是以知识为基础的。‘.知识正在被用于系统创新”。
组织创新的主要动力，一方面是现代技术的迅速发展、对组织管理提出了更高的要求;另一方面是知识社会发展的要求。即知识更新迅速和复杂的组织环境，迫使组织必须创新、才能生存与发展。当面对日益增长的非连续性的环境变化时，知识管理可使组织提高应变性和适应性，从而加强组织的生存能力。故德鲁克提出这类组织应是学习型的组织。
所谓学习型组织，是指具有学习行为的组织，它能够根据环境条件及组织的需要有效地获取并应用知识，从而具有显著的自我发展或自我组织能力。
学习是人类行为的基本特性，它同时也应是社会组织系统的基本持性刁在当今的高度复杂的环境条件下，学习能力对组织的生存似乎显得尤为重要。特别是由于技术知识的更新速度的加快.使组织的学习任务更加迫切。传统上强调的是“干中学’(learning by doing) r但在知识时代，要求的是‘.学中学”{learning to learn)。
故学习应成为组织的内在要求，应内化为组织的日常行为。学习型组织强调成员间的协作和沟通，它更适合于项目工作而非职能性工作.适合于创造性任务而非简单重复性任务。
与知识管理相适应的组织结构，跟传统的直线型的组织结构也有显著不同。长期以来.与机器大工业相适应的组织结构是直线型的。而且按照m·韦伯等古典思想家的观点，直线型的组织结构由于其运作的准确性、严格性和等级性.因而是高效率的。故这种结构强调，等级性的权力关系、职能性的专业分工、标准化的作业程序、严格性的规章制度。
但随着信息与知识社会的到来，金字塔式的组织结构正在被网络结构所取代。人类社会正在步人网络化的世界。显然这一网络化世界，并不仅仅是技术含义上的互联网络，而是网络化的生活与工作方式。其突出特点是:共享信息和知识资源、侧重横行的平等关系、组织中的每一成员作为网结都有重要的意义。因此网络结构具有更大的灵活性和适应性;网络组织具有更大的弹性和柔性。
由此德鲁克指出:“由于越来越多的组织成为以信息为基础的单位，它们正在转变成足球队类型和网球双打型的团队，也就是转换成以责任为基础的组织，其中每一个成员都必须按负责的决策者身份行动，换言之.所有成员都必须将自己看作是‘经理人员”。又说:“以知识为基础的组织需要每个人为目标、贡献(实际上还有行动)承担起责任。”
所以。德鲁克认为网络组织的管理应更加强调自我管理。“自我管理其实就是企业[组织]的目标，因为它是一个适应性网络组织中唯一真正可行的选择。
网络化是伴随信息经济时代而来的.它不但深刻地改变了传统的社会组织结构，也深刻地影响到了人们的思维方式。生活在知识社会时代的人们，将更多地从网络角度分析和解决问题。与之相应地，各类网络化组织已大量出现。
三、简评
德鲁克的知识社会观总结了西方社会发展的大趋势，提出伴随着知识的含义、性质和内容的变化，人类社会正发生急剧的变革，将步入一个新的历史时期。
然而、德鲁克对资本主义社会未来发展的论述是根本不同于马克思的，甚至是以反马克思主义观点而展开的。例如他提出1989年和1990年事件不仅是一个时代的结束;它们意味着一种历史的终结。马克思主义和共产主义的崩溃结束了为世俗宗教—我称之为杜会拯救信念—支配的 250年。他认为未来的社会形态既不同于马克思的预侧，也不是资本主义的。故称之为“后资本主义社会”。
第7篇：德鲁克管理范文
摘自于《巨变时代的管理》：管理阶层必须不断改良组织所做的每项工作，日本人称之为“改善”（kaizen）。历史上，所有的艺术家都会“改善”，并不断地自我精进。“改善”的目的是改良一种产品或服务，让它在两三年内，成为一种截然不同的新产品或服务。
点评：改善的意思是指为追求更快、更好、更加简洁地达成工作目标而通过“手段选择”或“方法变更”，把事情或动作往好的方向修正或调整的过程。改善的目的是为了让事务变得更好。在管理企业当中，如果是“空降兵”类型的高管，比较容易采用“新官上任三把火”的方式来树立自己的威信，来巩固自己的地位，并且想用这种方式迅速打开局面。“新官上任三把火“是这样解释的：新官员上任后，常常做出几件事以表现自己的才干和革除时弊的决心，过后也就一切如旧；说白一点，就是给人下马威，让众人心服口服。“新官上任三把火”的情况，一是怕自己坐位子不稳，不被下属与员工们认同；二是被一些人的所谓经验主义与舆论所裹胁，不得已而为之。新官上任三把火，就是推倒过去旧的制度，建立新的制度，有完全否定过去的意味。一个组织能够发展壮大，绝对跟它的科学管理制度与科学管理模式有关，但任何事务都是有利有弊、有优有劣的，所以，有利的一面要继承发扬光大，有弊的一面要持续慢慢改善。治企如同治病，因为企业的疾病大多都是慢性病一下子根治不了的。用猛药，不但有副作用，还会治死人的；所以对慢性病要针对性地调理，用慢药来固本调元，达到标本兼冶。所以，有“猛药袪疴，慢药固本”之说。“新官上任三把火”是“猛药”，治重病与急病有效，但治轻病、慢病、长期病不但无效，而且还会有副作用。持续改善是“慢药”，对于慢性疾病、长期疾病有效。“空降兵”的高管想要“新官上任三把火”的方式来树立个人威信，巩固自己地位，从而全盘否定、全面否定前任与现在任的人的工作成果与功绩，必然会引起反弹，不但有人不支持与不配合你，而且反对你的人会组成联合阵线来打倒你。所以，不懂管理的人，强行实行“新官上任三把火”，反而事与愿违，工作难以开展，人际关系差被孤立，成为孤家寡人；既没有威信，又没有面子，地位还不稳。因此，“空降兵”的高管要学会去改善，而不是革命，改善是皆大欢喜的，革命是尖锐对立的。本着改善的态度去工作，任何事情都可以做好；本着革命的态度去工作，要不成功打倒反对者，要不被反对者打倒，失败的概率大。这些反对者有些是你的上司，有些是你的同僚，还有些是你的属下。
持续性改善其实质是一种渐进似的改革。不断改善，不断地自我精进，不断地完善自己。对产品与服务的持续改善可以从这些方面来进行：一，针对产品与服务的结果来改善，可以点滴地改变产品与服务的形态、颜色、功能、性能、大小、部件增加与减少、能源供应、用途、用户类型等来变革，从量变到质变。二，针对产品与服务的设计来改善。科学地设计是优质改善的前提，设计好，才能质量好；设计好，才能性能好。三，针对产品与服务的信息处理、信息加工、数据参数的改善。数据与信息的改变，对产品与服务的影响也比较大。四，针对产品与服务的科研人员、管理人员、生产人员的改善。把科研人员、管理人员、生产人员进行培训与更换，或者招募新的科研人员、管理人员、生产人员来持续对产品与服务进行改进。五，针对地理上分散的资源集中优化处理用于产品与服务的改善。六，针对产品与服务的并行活动来进行改善。七，通过把决策点放在执行工作的现场，让科学决策、科学控制为产品与服务的改善而工作。八，通过仿真模拟与人工智能来对产品与服务进行改善。只有持续不断地改善，才能使旧的产品与服务蜕变成新的产品与服务。“空降兵”的高管可以通过对产品与服务的改善，对管理模式与管理制度的改善，从而达到变革的目的。
第8篇：德鲁克管理范文
――“聆听”关于管理的演讲
本书包括了德鲁克这位管理学领域最重要人物的30多篇演讲。了解德鲁克作品的经理人不仅能在这里发现很多熟悉的主题：自我管理的价值、自由和责任以及组织对绩效和成果的关注等，还能发现德鲁克一些先前从未以书面形式出现过的、最为宝贵的真知灼见。这些内容都充分展现了德鲁克的智慧、风趣、深邃的思想以及卓越的预知力。
《听懂德鲁克》这本精心编纂的演讲集，不仅涵盖了德鲁克的思想，而且还涵盖了时代的历史。作为演讲集，旨在为读者提供一个近距离“接触”德鲁克的机会，让读者同他的忠实听众一样“聆听”他的演讲。
《听德鲁克讲管理》
――大师的9堂管理课
作为企业管理者，高强度的工作压力和慢不下来的工作节奏，已经很难让自己有时间停下来去全面钻研德鲁克大师的管理理念。如果案头堆放着众多德鲁克著作，却还原封不动地摆在那里无暇顾及，那么，请先阅读本书――《听德鲁克讲管理：大师的9堂管理课》。
《听德鲁克讲管理：大师的9堂管理课》将德鲁克的重要著作进行提炼，剔除了大篇幅的理论论述，保留了对中层管理实务更具有指导性和可操作性的方法论讲解；高度浓缩的德鲁克的管理精华可以利用工作日的下午茶时间品读，迅速领略德鲁克的管理风采，学习专业有效的管理技能，成为优秀的企业管理者。
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第9篇：德鲁克管理范文
听到德鲁克去世的消息，我是周末在去度假的路上，我的第一个反应是，“他走了之后，下一个该轮到谁来替我们思考管理？”斯图尔特·克雷纳在《管理大师50人》中写道，“德鲁克在世的这些年来，管理者们只有一件事可做，那就是思考或面对他在书中没有写到的问题。”
在管理界，德鲁克的后继者们似乎已经排成了队，汤姆·彼得斯、钱匹、哈梅尔、柯林斯乃至日本的大前研一，他们更年轻、更富裕、更有商业运作的能力，他们的思想有时候更让人眼花目眩，但是，当大师真正离去的时候，我们却还是发现，再也不会有德鲁克了。
再也不会有德鲁克了，再也不会有人像他那样，能够把最复杂的管理命题用如此通俗市井的语言表达出来。
当年，杰克·韦尔奇刚刚出任通用电气总裁伊始，他去求见德鲁克，咨询有关企业成长的课题。德鲁克送给他一个简单的问题：假设你是投资人，通用电气这家公司有哪些事业，你会想要买？这个大乎哉的问题对韦尔奇产生了决定性的影响。经过反复思考，韦尔奇作出了著名的策略决定：通用电气旗下的每个事业，都要成为市场领导者，“不是第一，就是第二，否则退出市场”。
每一个企业家碰到德鲁克都会问一个与自己产业有关的问题。而德鲁克却告诉大家，“企业家首先要问自己：我们的业务是什么？”好像是一个再简单不过的问题了。但是这却是决定企业成败的最重要的问题。要解答这个问题，企业家首先必须回答：谁是为我们提供“业务”的人？也就是说，谁是我们的顾客？他们在哪里？他们看中的是什么？我们的业务究竟是什么？或者说，我们应该做什么？怎么做？不做什么？这样的追问，它的终点命题便是：如何构筑“企业的战略管理”。
德鲁克之所以是一个伟大、而不仅仅是一个优秀的管理思想家，是因为他终身在考问一个看上去不是问题的问题：“企业是什么？”1992年，他在接受华尔街日报的一次专访中再次提醒说，“企业界到现在还没有理解它。”
他举到了鞋匠的例子，他说，“他们认为一个企业就应该是一台挣钱的机器。譬如，一家公司造鞋，所有的人都对鞋子没有兴趣，他们认为金钱是真实的，其实，鞋子才是真实的，利润只是结果。”从这句话开始我觉得自己似乎触摸到了管理的核心。也许我们真的太漠视劳动本身了，我们只关心通过劳动可以获得多少金钱，却不太关心劳动本身及其对象的意义。世界上之所以需要鞋匠，是因为有人需要鞋，而不是因为鞋匠需要钱。
再也不会有德鲁克了，再也不会有人像他那样，用手工业的方式来传播思想。
这在德鲁克那一辈人中，是一个传统。他一生研究大公司，但他自己的机构却只有一个打字机，一个书桌，也从来没用过一名秘书。他半辈子住在一个小城镇上，似乎是为了抵抗机构和商业对思想的侵扰。在一封公开信中，他抱歉地写道：“万分感谢你们对我的热心关注，但我不能：投稿或写序；点评手稿或书作；参与专题小组和专题论文集；参加任何形式的委员会或董事会；回复问卷调查；接受采访和出现在电台或电视台。”1994年。吉姆·柯林斯刚刚出版了《基业长青》，有一天，他受到德鲁克的邀请去共度一日，当时，柯林斯想创办一间咨询公司，名字就叫“基业长青”，德鲁克问他的第一个问题是：“是什么驱使你这样做？”柯林斯回答说，“是好奇心和受别人影响。”他说，“噢，看来你陷入了经验主义，你身上一定充满了低俗的商业气息。”
再也没有人会像德鲁克那样的说话了。今天的商业思想都已经被制造和包装成一个个高附加值的“商品”，它包括学术研究——传媒——出版——巡回会议，它们像一个自我滋养的关联体和生产链，丝丝相扣，互为倚重，并能创造出足够的利润直至下一个新的思想诞生，在这样的循环运作中便同时包装出一位位智力超人无所不知的“管理大师”们。而这个行业主要是由商学院、出版商和会议组织者们推动着的，它们因为自身的利益诉求需要不断有新的管理思想涌现。
今后，再也很少有人愿意去思考德鲁克式的问题了，因为它们太“浅白”，太缺乏“包装”，开发周期过长而无法在短期内实现超额利润。更多的管理思想将以快餐的方式出现。
一个叫休·迈克·唐纳德的美国人曾经制作过题为“1950－1995，管理潮流的流行曲线”的图表，这张图表记录了这45年间先后出现过的34种理论和潮流，从50年代的决策树到90年代的标准检查。他的研究发现，在头20年只有9次管理潮流，而其余的理论，除了分散管理，全部集中在1980年到1995年的15年间，并且除了其中3个——不断提高、学习型组织、流程再造和标准检查——都诞生于80年代，没有哪个理论的持续时间超过一年或两年。因发现“7S战略”而著名的管理学家理查德·帕斯卡曾经举过一个发生在他身上的真实事例：某年，他与一位纽约出版商洽谈出版一本他最新研究成果的专著，出版商对他的选题表示出浓厚的兴趣，在询问了所有的细节之后，他最后问道，“但你能用一句话来概括吗？”理查德·帕斯卡沉思了好一会儿，说，“一句话恐怕不行，至少要用四句话。”出版商开始收拾桌上的文件，他建议理查德·帕斯卡回去再好好想想。
如果说帕斯卡最终成不了德鲁克式的大师，这个例子可能就说明了一切。跟前者相比，德鲁克成名的那个时代似乎运气更好一点。
1946年，37岁的彼得·德鲁克完成了《公司的概念》。在此前的几年里，德鲁克受通用汽车的雇佣，对其组织结构进行案例研究，该书便是这一研究的结晶。在这一期间，通用汽车表示出极大的坦诚，它向德鲁克开放了所有公司文件，并允许他访问公司的任何一位职员。而德鲁克为了创作这个案例也下了大功夫，他花两年时间访问了通用汽车的每一个分部和密西西比河以东的大部分工厂，进行了大量的考察和访谈工作，阅读了浩瀚的、分为不同机密等级的内部文件。在书中，德鲁克对通用汽车的管理模式及公司价值观提出了致命的质疑。这部作品出版后，当即遭到了通用汽车的全面抵制。在此后的二十多年里，公司拒绝评论、甚至阅读这部作品。但是，时间却让德鲁克最终成为了胜利者。另一家汽车巨子，福特汽车公司率先认识到了德鲁克的价值，这家在战时市场竞争中完败给通用汽车的老牌公司将《公司的概念》当作拯救和重建公司的蓝本，在亨利·福特二世的领导下，十多年后，它迅速复兴重新回到了对等竞争的主战场。
世上还会再出现这样的传奇吗？还会再出现一位管理思想家敢于挑战全球最大公司，而他的努力最终又被证明是正确的？他有这样的际遇、功力、勇气和好运气吗？
再也不会有德鲁克了，1993年的《经济学家》评论说，“在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中，他是一个真正具有原创性的思想家。”
