医务室管理制度精选(九篇)

第1篇：医务室管理制度范文

按照保基本、强基层、建机制的要求，将村卫生室纳入基本药物制度和新型农村合作医疗（以下简称新农合）门诊统筹实施范围，明确乡村医生职责，改善乡村医生执业条件，完善补偿和保障政策，强化管理和指导，健全培养培训制度，规范乡村医生执业行为，提高乡村医生服务水平，为农村居民提供安全、有效、方便、价廉的基本医疗卫生服务。具体目标是：

年，完善村卫生室设置规划，规划设置的村卫生室全面建成，配备相应人员；全面实施基本药物制度和新农合门诊统筹；村卫生室新农合和健康档案信息系统基本建成；30%的村卫生室配备1名执业（助理）医师。

2013年，全面完成村卫生室的标准化建设；基本药物制度规范实施，合理用药率达100%；乡村一体化管理率100%；建成基于健康档案的信息系统，实现与新农合、药品监管的互联互通；80%的村卫生室配备1名执业（助理）医师。

2015年，提升乡村一体化管理水平，一体化管理率达到100%；每个村卫生室至少配备1名执业（助理）医师，村卫生室和乡村医生队伍建设提高到一个新的水平。

二、主要任务

（一）明确乡村医生职责，改善乡村医生执业条件

1．明确乡村医生职责。乡村医生（包括在村卫生室执业的执业医师、执业助理医师，下同）主要为农村居民提供公共卫生和基本医疗服务，包括：在专业公共卫生机构和镇卫生院的指导下，按照服务标准和规范开展基本公共卫生服务；协助专业公共卫生机构落实重大公共卫生服务项目，按规定及时报告传染病疫情和中毒事件，处置突发公共卫生事件等；使用适宜药物、适宜技术和中医药方法为农村居民提供常见病、多发病的一般诊治，将超出诊治能力的患者及时转诊到镇卫生院及县级医疗机构；受卫生行政部门委托填写统计报表，保管有关资料，开展宣传教育和协助新农合筹资等工作。

2．合理规划设置村卫生室。县级卫生行政部门根据区域卫生规划和医疗机构设置规划，结合党群（综合）服务中心建设，综合考虑服务人口、居民需求以及地理交通条件等因素，进一步完善村卫生室设置规划。原则上每个行政村设置1所村卫生室，服务人口较多或服务面积较大的行政村酌情增设。全面实施政府投入或村民委员会投入，着力推进镇卫生院领办村卫生室，实现卫生院对村卫生室资产的统一管理。

3．加强村卫生室设施设备建设。各地要为村卫生室建设通过划拨方式提供土地，减免各种规费，采取政府投入及村集体支持、社会捐助等多种方式筹集建设资金，加速推进村卫生室标准化建设。重视加强村卫生室信息化建设，将村卫生室纳入基层医疗卫生机构信息化建设规划和管理范围，配备必要的信息设备，实施县、乡、村卫生机构宽带联网。根据村卫生室功能定位设计有关软件，建立统一规范的居民电子健康档案，实行镇卫生院和村卫生室统一的电子票据和处方笺。加快建立乡村卫生机构管理信息系统，借助信息技术对乡村医生服务行为和任务完成情况进行管理及绩效考核。

（二）积极推进乡村一体化管理，规范乡村医生执业行为

1统一人员管理。村卫生室从业人员原则上按照服务人口1‰－12‰比例配备。乡村医生必须取得乡村医生执业证书或执业（助理）医师证书，在村卫生室从事护理等其他服务的人员也应具备相应的合法执业资格。新进入村卫生室从事预防、保健和医疗服务的人员应当具备执业助理医师及以上资格。乡村医生可在辖区内各村卫生室之间合理调配。村卫生室从业人员凭证执业，定岗定职，严禁并坚决打击不具备执业资格人员非法行医。

2统一业务管理。乡村卫生机构应根据功能定位提供适宜的基本医疗服务，积极构建分级诊疗、双向转诊服务机制。合理划分乡村卫生机构基本公共卫生服务职能，把劳务密集型的公共卫生服务任务主要交给村卫生室承担。镇卫生院要加强对村卫生室日常服务的监管，督促村卫生室严格执行处方管理、抗生素使用、消毒隔离、医疗废弃物处置等医疗服务规范，并按规定做好各项工作记录。镇卫生院要组建由公共卫生医师、临床（全科）医师、护理人员等组成的健康管理服务团队，实行辖区分片责任包干，指导村卫生室做好相关服务工作。

3统一药械管理。加强村卫生室药品和医疗器械管理，建立规范的药品和医疗器械管理制度。村卫生室使用的药品、医疗器械由镇卫生院统一配备，严禁村卫生室从其他渠道采购药品和医疗器械。镇卫生院对村卫生室用药情况进行动态监管，指导乡村医生认真执行基本药物处方集和基本药物临床应用指南。

4统一财务管理。县级卫生行政部门会同有关部门统一规范村卫生室医疗服务项目，在省定医疗服务价格范围内，制定村卫生室医疗服务收费标准。规范会计核算和财务管理，公开医疗服务和药品收费项目及价格，做到收费有单据、账目有记录、支出有凭证。要规范村卫生室资产和收支管理，村卫生室的经常性收支纳入镇卫生院统一核算，实行收支两条线管理。

5统一绩效考核。县级卫生行政部门要认真贯彻《省委办公厅省政府办公厅转发省卫生厅等部门关于推进基层医疗卫生事业单位人事制度改革意见和关于公共卫生与基层医疗卫生机构及工作人员绩效考核工作指导意见的通知》（办发〔〕10号），建立乡村医生基本信息电子档案，规范开展乡村医生年度考核。以村卫生室执业人员的服务年限、岗位职责、学历水平等因素为基础，综合考虑服务质量、服务数量、岗位责任和群众满意度等制定村卫生室绩效考核实施细则。镇卫生院在县级卫生行政部门的统一组织下，每季对村卫生室和乡村医生开展1次绩效考核，公示考核结果，并作为财政补助经费核算、执业人员动态调整和收入分配的依据。

（三）全面实施基本药物制度，建立合理补偿机制

1将村卫生室纳入基本药物制度实施范围。在村卫生室全面实施基本药物制度，执行基本药物制度的各项政策，实行基本药物集中采购、配备使用和零差率销售，全部配备使用国家基本药物目录内的药品，基本药物由镇卫生院负责供应。

2建立基本医疗卫生服务补偿机制。县级卫生行政部门根据乡村医生的职责、服务能力及服务人口，明确应当由乡村医生提供的40%的基本公共卫生服务的具体内容，并根据考核结果及时拨付相应比例的基本公共卫生服务经费，不得挤占、截留或挪用。对乡村医生提供的基本医疗服务，主要由个人和新农合基金进行支付。各地要在村卫生室全面开展新农合门诊统筹，合理制定村卫生室一般诊疗费标准以及新农合支付标准和办法，将村卫生室收取的一般诊疗费和使用的基本药物纳入新农合支付范围，支付比例不低于在镇卫生院就医的支付比例。积极开展新农合支付方式改革，探索按人头付费、总额预付等多种支付方式，引导乡村医生和村卫生室改善服务行为，提高服务质量。村卫生室运行经费可通过政府购买服务的方式解决。

3实施乡村医生定额补偿。村卫生室实施基本药物制度后，为保证在村卫生室执业的乡村医生合理收入不降低，各地要综合考虑基本医疗和公共卫生服务补偿情况，采取专项补助的方式，对在村卫生室执业的乡村医生给予定额补偿。定额补偿标准按照服务人口数量或核定后的乡村医生人数制定，补助水平与当地村干部的补助水平相衔接，具体由各县（市、区）人民政府结合实际制定。要根据村卫生室执业人员的服务年限、岗位职责、学历水平等因素合理制定补助分配办法，对作出突出贡献、获得市级以上优秀乡村医生荣誉称号的乡村医生应进一步提高补助水平。

4全面落实乡村医生养老保障政策。各地要认真贯彻落实省、市有关部门关于解决乡村医生养老保障问题的意见，符合条件的乡村医生可参加企业职工基本养老保险制度；对男年满60周岁、女年满55周岁且未参加企业职工基本养老保险制度的退职乡村医生，由当地政府给予适当补助，妥善解决老年乡村医生的保障和生活困难问题。

（四）健全培养培训制度，优化乡村医生队伍结构

1开展乡村医生在岗培训。省级卫生行政部门制定乡村医生培养培训规划，县级卫生行政部门结合实际，统一制定乡村医生年度培训计划，强化乡村医生“三基”训练。采取务实进修、集中培训、城乡对口支援等多种方式，选派乡村医生到县级医疗卫生机构或医学院校接受培训。镇卫生院要通过业务讲座、临床带教、例会等形式，积极做好乡村医生培训工作。依托农村卫生信息网络，大力开展乡村医生实用技能在线培训，促进适宜技术在村卫生室推广应用。县级卫生行政部门对在村卫生室执业的乡村医生每年免费培训不少于2次，累计培训时间不少于2周。

2加强乡村医生后备力量建设。年县级卫生行政部门要完成农村卫生队伍建设规划编制，明确队伍建设目标，政策措施，建立乡村医生后备人才库。根据乡村医生队伍发展需要，做好免费定向培养工作，及时为村卫生室补充服务人员。各地要制定优惠政策，创新管理，鼓励城市退休医生、执业（助理）医师和医学院校大专以上毕业生到村卫生室工作。各地要结合探索建立全科医生团队和推进签约服务模式，积极做好乡村医生队伍建设和全科医生队伍建设的衔接。

3推动乡村医生向执业（助理）医师转化。鼓励在岗乡村医生参加规范的学历教育，支持符合条件的乡村医生报名参加国家执业（助理）医师考试。县级卫生行政部门要在机构编制部门批准的编制总额内，进行统筹安排，预留一定数量的编制，用于公开招聘取得执业助理医师及以上资格的乡村医生，以及村卫生室新补充符合执业资格条件的人员。要适应乡村卫生机构一体化发展的要求和农村基本医疗卫生服务需求，建立镇卫生院编制总量管理、动态调整的长效机制。

三、保障措施

（一）加强组织领导。各县（市、区）要高度重视乡村医生在基层医疗卫生服务体系中的重要作用，将乡村医生队伍建设作为深化医药卫生体制改革的一项重要任务，纳入政府管理目标和责任考核指标，完善配套政策，确保顺利实施。各有关部门要强化职责分工，加强协作配合，加大督促指导力度，确保各项工作扎实推进。市将把乡村医生队伍建设和村卫生室建设有关指标纳入医改年度考核内容，适时通报考核结果。

第2篇：医务室管理制度范文

首都医科大学附属北京朝阳医院（下称“北京朝阳医院”）在院内推行全成本核算，在医院成本管理领域进行了积极有效的探索。

渐进全成本核算

在计划经济时代，公立医院的支出依据国家计划和行政指令，不计成本，以粗放式管理为主；改革开放后，医疗需求激增，政府补贴逐渐减少，并要求卫生机构加强经济管理，改进核算办法。公立医院开始广开筹资渠道，借鉴企业的成本管理方法，提高经营效益。

早在1988年，北京朝阳医院即开始推行科室成本核算。当时的成本核算主要用于科室发放奖金，但由于并非全成本核算，因此考核波动性较大，且医院总体财务报表与科室独立核算报表相互独立，不利于医院的管理。2003年，北京朝阳医院成为北京市医院成本核算试点单位，开始开展全成本核算。

2004年，经3个月的调研，医院采用了《医院成本核算经济管理信息系统软件》，通过科室核算、全成本分摊、成本分析和经营分析评价4个模块，全面实施全成本核算。

北京朝阳医院首先确定了成本核算的对象。按照院内的大科确定了80余个核算单位，每个单位中均含盖门诊及病房，有些核算单位还囊括了功能检查治疗部门。在制定过程中，此种集中模式逐渐显露出无法准确判断科室盈亏点和成本控制点的问题。因此，医院经反复研讨，重新定义了全成本核算科室字典，细分了268个核算单元，便于科室收入的统计、成本的归集与分配，为实行综合目标管理奠定了坚实基础。

以往的核算模式中，医院只核算了科室的直接费用和部分分摊费用。后来，医院采用三级分摊方法，先将各科室直接发生的成本计入该科室，然后按照管理成本、医疗辅助成本和医技科室成本顺序进行三级分摊。全院总成本应为直接医疗科室成本与科研教学科室成本之和。

确定成本核算模式后，北京朝阳医院建立健全了财产物资出入库制度，设置与固定资产出入库、转移、报废相关的审批手续，并及时调整账目；收集各种原始记录，并建立整理制度，其中包括水电使用、维修更换材料等与医疗有关的项目，设有兼职的核算员，专门负责收集整理工作；此外，还健全了内部结算价格制度，明确各辅助科室提供相关服务价格的分摊原则，合理选择分摊参数，水、电费采用大用户单独计量，剩余部分则按照所确定的参数分摊核算；正确归集分类各种费用，解决费用分期分摊问题。由此一改以往的粗放型管理模式，科学、准确地反映了医院的实际运营成本。

在全面落实了全成本统计和科室成本核算的基础之上，北京朝阳医院推行了医疗服务项目成本核算，以各科室开展的医疗服务项目为对象，归集和分配各项支出，计算出各项单位成本。并选用了作业成本法，其作业包括医院科室利用人力、材料、设备、房屋等资源配置，向患者提供服务的业务流程。

接下来，医院需要确定各环节的成本构成，将临床服务类、医疗技术类和医疗辅助类科室的医疗成本，向其提供的医疗服务项目进行归集和分摊，分摊参数可采用各项目收入比、工作量等指标。在此基础上，北京朝阳医院实现了105个直接医疗和医疗技术科室所开展的所有医疗项目核算，共计4046项（不包括收费材料项目及药品费）。

此外，北京朝阳医院对部分病种尝试了病种成本核算。以病种为核算对象，按照一定流程和方法，归集相关费用，计算病种成本。此方法可为医疗改革试点推行的总额预付制和DRGs制度提供科学依据。

牵一发动全身

医院成本管理牵一发而动全身。能够明确自身战略定位，是推进成本管理变革的重要保证。北京朝阳医院紧抓两条工作主线，即学术学科建设和经济经营管理。经济经营管理从全成本管理为切入点，规范院内各项工作，实现精细化管理。

由于医疗服务涉及面广，复杂多样，专业分工精细，使医疗成本的各种数据庞大繁杂。如果使用手工方式分摊计算，将很难保证时效性和灵活性。采用信息化后，大量成本信息都储存于医生工作站、护士工作站、检验信息系统、影像信息系统等中，后台的财务管理软件系统和全成本核算系统若想使用这些业务数据，就必须做好不同系统的数据接口和导入工作。

借助信息系统，可以从医院业务收入、业务工作量、成本费用等不同角度和时间段，分门别类自动生成全院和科室业务收入、成本、效益分析数据和动态分析图，为医院领导在经营管理的决策提供全面、准确、快捷的数据。

此外，做好成本管理，还需要科学的制度保障。成本核算工作重在时效性，一旦拖延将会大幅度降低核算效用。因此，需要制定一套奖惩分明的规范制度，保证效率。北京朝阳医院建立了整套的核算制度，明确组织管理体系、工作制度和标准规范，采用“不换思想就换人”的方针。实行责权发生制，深化成本管理的基本任务：通过成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核，反映医院的经营成果，努力降低成本。

一系列全成本核算措施实施以来，医院的管理者和科室主任都注重通过成本管理，努力提高经营效益，并从2005年起开始产生结余。2007年，朝阳医院的成本较2006年增幅达12.69%，比其他8家试点医院的平均成本增幅降低了近7%。

医院实行了内部有偿服务，各科室之间提供的服务和物品，按医院内部服务价格结算。使用资源的科室支付成本，提供资源的科室得到收入，这提高了全院各科室的劳动效率，有效控制了无效成本。

此外，医院运行成本得到了有效控制。以卫生材料消耗为例，以往各科室的物料领用、患者使用、收费记账与剩余物料管理均相互脱节，形成了大量物料消耗管理的漏洞。如今，医院依据医嘱和收费情况，对物料实行以耗定量发放、当月成本全额计入的管理方法，卫生材料消耗得到了持续有效的控制。2008年上半年，医院的工作量和收入均有所增加，而卫生物料消耗却降低了2.4%，减少了166.4万元的支出。

2012年起，北京朝阳医院成为医改试点单位，实行药品零差率销售，这对医院的精细化管理提出了更高要求。医院需减轻患者负担、降低次均药费、控制药占比，实现合理检查、合理施治。这就需要依靠医院的成本管理系统，开展医疗项目和病种，按照临床路径的要求，制定相应的考核指标体系，这使医院的经营效率明显提升，成本控制取得实效。如不考虑财政拨款和绩效奖金的增幅因素，医院的毛利率由2012年的22%上升至2013年的25.5%。

第3篇：医务室管理制度范文

一．建立与新形势相适应的人力资源管理机制

实行成本核算必须与具有激励机制的人力资源管理制度相配套，先进的人力资源管理制度可保障优化人力资源结构，解决医院机构臃肿、人浮于事、效率低下问题，对医院经营劳务人力成本的高低起直接的影响。

二．建立医院科室成本管理核算结构体系

医院成本核算管理是全员参与的一项经济管理系统工程，涉及面广，医疗服务项目成本复杂，医院科室之间联系密切，综合性强，需要各部门分工协作，共同配合。划小成本核算单位，是促进成本核算与管理的关键，对此，应建立成本核算管理体系和相应配套的核算管理规章制度，在规范相关制度的基础上，重点组织实施医院质量控制考核中心和经济成本核算控制中心的运作。

三.根据科室的不同性质，确定成本核算模式

根据医院科室业务性质、特点和发展阶段的不同，实行四种不同成本核算管理模式，有利于医院对不同业务性质和不同经营对象的管理核算，使成本核算更加细化，突出利润中心及成本中心的重点管理目标。正常运营的临床、医技科室实行全成本管理模式。新组建临床、医技科室在试业期间(半年至1年)实行准成本核算模式。后勤保障部门实行有偿服务和目标成本控制核算模式。职能管理部门实行定编、定员和目标成本定额控制核算模式。

四.明确医院科室成本核算原则

经济原则。WwW.lw881.com因推行成本控制而再发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。

因地制宜原则。确定适合特定医院的成本管理核算模式，适用所有医院的成本控制模式是不存在的。

全员参与的原则。要求全体员工了解医院成本核算的原则方法，养成控制成本的愿望和意识。

五.确立成本核算对象、项目、方法

医院按照成本核算管理的原理确立成本核算的对象、核算项目和核算方法。

科室成本核算对象。医院全成本核算的对象是科室的收入和支出。收入主要指科室的一切业务直接收入以及与医技科室检查收入的分成收入的总和。支出主要指科室的直接业务支出及提取的使用设备有偿占用费和分摊的管理费用之和。

确立成本核算项目。(1)人员劳务经费：包括基本工资、补助工资、津贴、夜班费、误餐补助、福利费、社会保障缴费、职工医药费。(2)业务费：科室水电费、取暖费、办公费用、印刷费、科室人员进修培训费、设备维修费、洗涤费、无菌消毒，以及与科室业务有关的接待费用。(3)其他费用：发生的与科室直接有关的医疗纠纷费用、赔偿费用、各种违纪罚款费用、业务用借款利息、住院病人医疗欠费、仪器设备和房屋等固定资产折旧费，以及医院管理费用分摊。

确定成本核算方法。主要运用科学的方法进行成本归集，全面了解各科室的投入与产出，便于比较、分析、考核各科室与各部门的经济收益和社会效益。(1)要明确科室收入归属项目以及科室与科室之间的检查项目收入的分成原则。(2)确立科室费用消耗成本的分摊比例的原则。(3)确立科室分配管理费用的方法和比例。(4)形成科室核算的计算公式：科室收支盈亏＝科室直接业务收入十科室间横向分配收入—(业务支出十折旧费＋借贷款利息展出分成十管理费用分配额)。(5)科室收支盈亏额将成为科室效益工资核发的主要依据。

六.确定科室收入分成方法

科室医疗收入主要包括直接业务收入和间接横向分成收入两大类。直接业务收入是科室直接为本科室就诊病人服务所收取的治疗费、护理费、床位费等；间接收入是医技科室为临床各科室提供的检查项目收入，按一定比例分成的收入。科室与科室之间收入分成和院方与科室费用消耗分摊是医院和科室两极核算的重要一环，由于医疗服务不可能由一个科室单独完成，势必出现最终成果分成问题，因此，各医技科室的业务收入和支出要合理分摊到各临床科室的业务收支指标中去，科室之间都应本着实事求是、顾全大局、互惠互利的原则处理好收支分摊问题。

临床科室的横向收入从医技科室的收入中分成，分成比例根据医院的经营性质、科室的业务特点等因素制定。临床医生在手术麻醉科开展的手术，与手术相关的一切收入归手术医生所在的临床科室，手术中发生的卫生材料费用等支出由手术麻醉科负责按手术分别统计核算，计入所在临床手术科室。手术麻醉科发生的其它费用，如人员经费、设备折旧、管理费用等按科室手术分成收入比例分摊给手术临床科室，计入其成本。

七.确立费用提取分摊方法

为体现“成本—效益原则”，针对成本核算中几种主要费用分摊方法，提出个人的看法：

1．资产占用费提取方法。医院投入科室的医疗仪器设备、办公设备等固定资产，实行有偿使用。医院对科室按月计提在用固定资产有偿使用费，直到仪器、设备报废，退出科室使用为止。原则上房屋的占用费每月按原值的0.5%计提；医疗仪器设备每月按原值的1.5%提取，其他固定资产每月按原值的0.8%提取。

2．管理费用的分配。职能部门所发生的各项支出不能直接计入医疗支出和药品支出的管理费用，如职能部门的人员劳务费支出、公务费、业务费、广告宣传费、利息支出及其他费用。

某科室应分配的管理费用=[管理费用／(医疗部门人数十药品部门人数)]*某科人数。

3．科室之间仪器、设备借用收入分成。各科室借用其他科室的大、中型医疗设备、仪器的收费，由病人所在科室按医疗收费标准输入计算机收费，，出借仪器的科室不再记收费。该项收入分成方法：出借仪器设备的科室按1／3计其收入，使用仪器的科室按2／3计其收入。

在美国、日本一些发达国家，医院的成本核算到具体最低一层的科室、班组或个人，每年根据医院的发展规划及对市场的预测，制定医院的年度计划、预算，再分解预算到每一责任中心，年终医院总决算，各责任中心要做具体详细的决算报告，将一年的成本核算完成情况做全面的总结，医院经济核算中心再根据各部门的完成情况做出奖惩的建议报告，提请董事会表决，最大的区别是他们的医院不经营药品，或者和医药公司合营药店，药品的盈亏独立核算，而我国的医院大都依靠药品养医，医疗服务的收费偏低，财政补贴太少，如没有占业务收入50％的药品收入，医院难以生存，但药品的核算给医院成本效益核算带来了不小的麻烦。药品核算在科室核算的标准和具体方法大家有好多种观点，也是我国医院管理近一步讨论的课题。

“成本—效益”核算模式作为企业经济管理的一种有效手段，有效地把它“嫁接”到医疗服务与医院管理中，是医院适应社会主义市场经济体制的必然选择，是市场经济条件下现代医院管理水平的象征，是医院经济管理发展和探讨的方向。

注释

参考资料：

1.于芳,《绩效考核指标的制定原则》,现代情报,2003年1月

2.马金中,《认识成本领先的策略、政策与管理》,2002年12月

第4篇：医务室管理制度范文

关键词：职能科室 执行力 医院管理 效率

中图分类号：R197.32 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2017）06-0-01

社会主义市场经济体制改革不断深化的背景下，市场环境日益复杂，这使得医院在市场环境之中面临严峻的竞争态势，相应的医院生存与发展困难重重。对此，应当高度重视医院管理，增强其效能，使之在医院内充分发挥作用，保证医院良好运作，推动医院稳步向前。当然，这一目的的实现，应当将工作做重点落实在职能科室上，其在医院管理之中能够发挥管理枢纽作用、参谋辅佐作用、沟通协调作用、服务保障作用及监督控制作用，对其执行力予以强化，就能够提高医院管理效能，为促进医院进一步发展创造条件[1]。由此看来，提升职能科室执行力是非常必要的，利于提高医院管理效率，促进医院稳步发展。

一、职能科室在医院管理中所发挥的作用

参考相关资料，对职能科室予以详细的了解与分析，确定职能科室在医院管理中能够发挥五大作用，即管理枢纽作用、参谋辅佐作用、沟通协调作用、服务保障作用及监督控制作用。由此可以确定职能科室执行力高低，直接关乎医院管理效率的高低，积极努力提升医院职能科室执行力很是必要。

管理枢纽作用。职能科室直接负责医院的信息传递、检查督促管理制度落实和人力、物力、财力的保障，以便人力、物力、财力能够切实有效的应用，提高医院的医疗服务水平，满足患者就医需求。从医院管理的角度来说，职能科室能够发挥管理枢纽的作用，只有各个职能科室能够切实有效的落实本科室的工作，就能够为医院管理提供畅通道，保证各项管理工作有效落实，进而充分发挥管理作用，保证医院内部良好运作。

参谋辅佐作用。各个职能科室分管不同业务，这使得各个职能科室需要在处理业务的过程中，有责任收集、整理、分类、分析业务相关的资料，向上级报告业务运作情况、业务存在欠缺之处及调整建议等。从医院管理的角度来说，职能科室提供的材料与建议是医院管理所需的基础材料，依据这些基础材料，能够确定医院管理优缺点，进而合理规划后续医院管理工作，为更加有效的管控医院各个方面奠定基础。所以，职能科室在医院管理中还能发挥参谋辅助作用[2]。

沟通协调作用。职能科室是由多个相互联系的分支科室组成，各科室之间、科室人员之间都有着密切的联系。这使得某一个科室工作程序受阻或工作流程不畅，职能科室能够及时发现，提出切实有效的措施来处理问题，沟通协调人员，以此来保证医疗服务工作不会受到影响，顺利展开。从医院管理的角度来讲，职能科室在沟通协调人员是医院管理的所需要的，利于提高人力资源的利用率。所以，毫无疑问的是职能科室还能在医院管理中发挥沟通协调的作用。

服务保障作用。从服务对象来讲，职能科室需要服务于医院领导、医疗一线及社会；从软件建设上来讲，职能科室需要为一线工作人员提供人力、物力、财力这三方面的基础保障服务；从管理方法上来讲，职能科室要在群众干预、经济干预、行政干预等方面发挥作用，提供优质服务。这使得职能科室完成了医院管理服务保障方面的工作。

监督控制作用。处于保证各项业务能够良好落实的考虑，职能科室在具体落实各项工作的过程中，还要做好医疗服务相关的监督控制工作，也就是对医疗质量、院内感染等环节加以控制，从而提高医疗服务水平。而对于医疗管理来说，职能科室所展开的监督控制工作，涵盖在医疗管理范围之内，职能科室切实有效的落实各项监督工作，就相当于在医院管理中发挥监督控制作用，这对于提高医院管理的有效性有很大帮助[3]。

二、提升职能科室执行力，增强医院管理效率的措施

1.强化意识

为了提升职能科室执行力，增强医院管理效率，首先就要树立与时俱进的意识，即质量意识、法律意识、团队意识、服务意识、风险意识，使职能科室的人员能够正确认识职能科室的重要性，明确职能科室的责任与义务，进而合理规划职能科室的各项工作，并且制定责任制，将工作职责落实到每个工作人员的头上，使之能够从责任出发规范化、合理化、标准化的执行分内工作，使职能科室的作用充分发挥出来，为医院管理有效执行疏通通道，使之能够切实有效的落实，为推动医院进一步发展创造条件。

2.提升能力

参考相关资料，确定职能科室还具有信息收集能力、综合分析能力、表达沟通能力、组织协调能力等，充分发挥以上能力，利于提职能科室的执行力。基于此，应当高度重视职能科室各项能力的提升。当然，要想使职能科室的各项能力均有所提高，应当分析各个职能科室在协调沟通方面、信息收集方面、综合分析方面做出的成，进一步了解工作不足，合理调整人员或者合理规划以上各方面工作，以便各个职能科室能够有效的收集信息、综合分析业务、协调工作等，为真正提高职能科室的执行力创造条件[4]。

结束语

重视医院管理，增强其效能，使之在医院内充分发挥作用，保证医院良好运作，推动医院稳步向前。当然，这一目的的实现，应当将工作做重点落实在职能科室上，其在医院管理之中能够发挥管理枢纽作用、参谋辅佐作用、沟通协调作用、服务保障作用及监督控制作用，对其执行力予以强化，就能够提高医院管理效能，为促进医院进一步发展创造条件。基于本文一系列分析，应注意强化职能科室的意识、提升职能科室的能力，这对于提高职能科室的执行力有很大帮助。

参考文献

[1] 王秀峰，王炳臣.医院职能科室的绩效管理研究――以山东省交通医院为例[J].卫生软科学，2014，28（11）：709-711.

[2] 汪文芳，黄雪琴.在医院职能科室实施限时办结，提升医院管理效能[J].健康前沿，2016，23（10）：160-161.

第5篇：医务室管理制度范文

一、固定资产含义的变化及核查

新医院财务会计制度的执行对固定资产核算又有了新的规定，例如单位价值标准提高，一般固定资产单位价值由旧制度的500元提高到1000元；专业设备单位价值由旧制度的800元提高到1500元；每月对固定资产计提折旧；制定出新的医院固定资产折旧年限表等一系列规定。新的医院财务会计制度加强了医院的成本核算，对成本核算做出了详细的规定，固定资产折旧便是其中一项。为了成本核算的准确性，医院执行新医院财务会计制度之前对固定资产的清查是十分重要的。

二、新医院会计制度下固定资产精细化管理措施

（一）经营理念转变

医院领导转变传统经营理念，重视固定资产全方位管理。把一家医院比作大海中一艘航行的巨轮，院长则就是这艘巨轮的船长，他所做出的决策，直接影响医院的发展方向。许多院长十分重视抓经济效益，殊不知从管理上同样可以把经济效益提高上去，尤其是固定资产的管理。如果医院缺乏完善的固定资产管理体制，固定资产将会使用效率低下，甚至闲置，盲目购置设备，固定资产无人监管损耗严重，造成资产的浪费，对于一所医院损失是巨大的。

（二）制定相关规定

目前大部分医院的固定资产实行多头管理：财务部管总账、管金额，总务科管房屋、办公家具等；器械科管专用设备。由于相互脱节，沟通不够，定期盘点不及时，无法及时发现账外资产、毁损资产、遗失资产等，造成“有账无物，有物无账”的情况存在。同时固定资产管理制度不健全，相关人员责任不明，管理责任不到位，使得医院固定资产管理混乱，这时设立统一领导专人专管的固定资产管理办公室势在必行。

固定资产管理办公室可以隶属于财务部，成为财务部二级科室，总体掌握医院所有固定资产情况，实行统一管理，分级负责，责任到人。固定资产管理办公室主任直接领导各分管部门的固定资产管理会计，各个使用科室设有固定资产管理员，承担起固定资产的保管责任。

（三）加强内部控制审计

医院各部门需要配合医院审计科做好固定资产内部审计工作，审计部门不只要对固定资产的购置、清查和清理进行监督，还要定期对本单位固定资产及其经济效益进行审计，提高固定资产的营运收益。审计固定资产是否得到充分利用，是否有账外固定资产以及固定资产有无流失现象，切实处理固定资产保管不善、账实不符、闲置浪费以及非法侵占等问题，为医院固定资产管理做好审计监督指导工作。

三、新医院会计制度下固定资产定时清查制度

对固定资产进行全程监控，做好定期盘点清查。新医院财务会计制度加强了医院的成本核算环节，由此对固定资产的管理也有了更加严格的规定。在成立固定资产管理办公室的基础上，需要医院对固定资产进行全程监控。首先，完善固定资产采购更新制度，严格按程序审批，有条件的单位可以利用内网的办公信息平台逐级审批：使用科室提出购买（更新）申请；固定资产管理部门（总务科、设备科）从技术上进行论证，确定原有固定资产是否可以报废或者使用科室是否有必要购买此设备，并对购置价格提出指导意见；财务部（固定资产管理办公室）审批资金使用计划意见；主管院长及院长签署审批意见。其次，设备购买后，尤其是大型医万设备，固定资产管理办公室每月至少对一项大型设备做出专题分析报告，有利于全面掌握医院设备的使用情况，让领导和使用科室对设备的使用效益做到心中有数。

最后，固定资产报废环节要有规范的审批制度：使用科室提出报废申请，详细说明设备报废原因；管理科室对设备进行评估鉴定并做出评估报告，判断其是否满足报废标准，对于满足报废标准的固定资产，提交固定资产管理办公室；主管院长，院长审批。审批后管理部门确保报废设备收回医院，固定资产管理办公室定期到国有资产管理办公室办理国有资产报废程序，并进行财务销账。

医院固定资产产品种类多，数量大，分布广，盘点工作量大而繁琐，但决不能因此而放松甚至放弃盘点工作。每次将清理、盘点的具体情况及结果形成书面报告，对于存在的问题一一列示，并提出修正意见及建议，按固定资产管理制度及时清理，真正做到账账相符、账卡相符、账实相符，完成对资产从申购到报废的全程监控，形成良险循环的长效管理机制。

第6篇：医务室管理制度范文

关键词：集团化 医院财务管理 成本管理 预算控制

中图分类号：F234.0

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）03-108-02

集团化医院财务管理通常有以下两种管理模式：一是集权制，即财务控制权集中在中心院区，仅在中心院区设置财务部门，其他分院区不设置财务人员或仅设置会计初审人员；二是分权制，即在各个分院区设置财务部门并配备财务负责人，各院区财务负责人（即财务部门副职）对本院区财务结算、报销具有签字权。

Q医院是一所集医、教、研、预防、保健、康复、业务技术指导为一体的省属大型综合性三级甲等医院。医院拥有四个院区：市南院区、崂山院区、黄岛院区、市北院区。四个院区实行统一领导，不同院区做到各具特色、优势互补、协调发展。Q医院财务管理实行集权化管理，即在市南院区设置财务部门，财务下设的预算管理、会计核算、成本核算、劳资核算、物价管理及经济管理科室全部设置在市南院区。其他分院区的财务报销、会计核算等均需要在市南院区完成。

一、集团化医院财务管理主要存在的问题

1.跨区域财务报销不便利。集团医院一般涉及两个及以上的院区，集权化医院财务管理模式下，各个院区的报销仅在设置财务部门的院区完成，给其他分院区的报销带来极大的不便。如果存在发票户头、金额有误或报销事项不符合财务规定等情况，报销人可能要频繁往返于财务部门与院领导办公室，若分管院长与财务部门不在同一院区，报销人则要在不同院区之间奔波，给临床一线医护职工带来极大不便利，降低工作效率。

2.资产管理存在很大风险。医院的资产主要分流动资产与固定资产。流动资产主要包含药品、医用耗材、医用器械及维修物资等。固定资产主要是医院的房屋建筑物、医用S蒙璞浮办公设备等。

（1）医院的药品、医用耗材、医用器械分属不同的资产管理部门管理，药品管理分属药学部、耗材属卫生材料办公室管理、医用器械属医学设备部管理。药品、耗材、器械同属医院的流动资产分属不同部门管理，三类物资的采购入库、出库、库存盘点也都分属各自部门管理，月度终了将本月物资出入库明细及盘存表上报财务部门，财务部门不直接管理该类物资，仅从报表上了解该类物资的出入库及盘存情况。不同部门间管理水平存在差异，物资出入医院总库及出入科室二级库没有全程地进行信息化跟踪，物资管理存在漏洞，医院总库出库数与科室二级库盘存及消耗量不配比。

（2）根据固定资产管理办法，应在每年度对医院固定资产进行盘点清查，排查固定资产使用、闲置等情况，对全医院的固定资产摸底。集团化医院各个院区分散，有很多学科在每个院区都配置，相应的科室专用医疗固定资产均需要在各个院区配置，有刚成立的新院区或该学科比较弱的院区，固定资产闲置浪费现象严重。医院为了整体的学科优势，不定期进行学科调整，存在学科之间的合并或分立，相应的固定资产并未做转移、报废等处理，固定资产管理混乱，账实不符，账卡不符。

3.预算管理不到位。根据《医院财务制度》规定，医院应按照国家有关预算编制的规定，对以前年度预算执行情况进行全面分析，根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减因素，测算编制收入预算；根据业务活动需要和可能，编制支出预算。目前集团化医院预算编制存在以下问题：

（1）预算的编制不能适用医院发展战略需求。医院编制预算要适应医院长期发展战略需求，预算的编制要为医院中长期持续健康发展服务，预算的编制要从医院实际出发，综合考虑医院发展战略目标，针对各院区、各学科长期发展的战略目标及集团医院的总体目标，医院的预算管理要从全局性、综合性、战略性出发，充分保障集团医院的可持续健康发展。大部分集团医院预算的编制，仅从医院当前经济运行情况为基准点，以下一会计年度为参照点编制预算，不能宏观地、战略地研究医院发展战略，不能从全局出发为医院可持续发展服务。

（2）预算编制效果欠佳。集团化医院一般涉及两个及以上院区，而集权制财务管理模式下，医院财务部门仅在本部院区设置，其他分院区不设财务人员或仅仅设置会计核算初审人员。临床医疗、护理、医技、科研实验室等科室对预算的理解不到位，对预算的收入、支出的填报不能满足预算编制的细化要求，财务部门仅在本部院区设置，不能很好地指导所有院区的科室进行填报。集团化医院涉及两个及以上院区，每个院区都设置了不少的学科，这就导致了各科室预算填报的水平参差不齐。

（3）预算执行考核不到位。医院编制预算，在年度终了，应加强预算执行情况的分析与考核，将各科室、各院区年度预算执行情况作为年度考核的重要指标，分析并评价各科室年度预算执行的效果，以绩效考核为导向将预算执行纳入年度考核，并与科室的绩效分配挂钩。目前，医院的预算执行，各科室仅停留在预算填报工作层面，后续的预算执行、执行情况分析、预算的考核等都未纳入科室管理，从而造成了各科室不重视预算工作，应付了事，临时调整变更预算的情况时常发生。

4.成本控制薄弱。医院通过成本核算和分析，可以有针对性地提出成本控制措施，控制医院的成本支出，降低医疗业务活动的成本支出，有效地控制费用。目前，医院的成本核算一般分科室成本核算、医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次成本核算等。但是很多医院成本核算仅停留在科室成本核算层面，项目核算及单病种核算并未启动。科室成本核算要综合考虑临床科室、医技科室、后勤行政科室等分摊的顺序与项目，而不是简单地按照人数或面积进行分摊。特定科室的成本分摊要计入收益科室，而不是在全员科室间分摊。医院成本核算过程中，存在工作不细化、成本分摊对象不明确等问题。

二、提升集F化医院财务管理工作水平的建议

1.加强信息化建设，实现网络办公一体化。集团化医院跨院区报销给临床一线医护工作人员带来不便，实行OA集成网络办公，可实现各个分院区与总部院区信息一致、对称。各院区报销单据，可交与各院区的会计初审人员进行初审，审核发票单据符合财务报销规定后，进行单据的扫描上传。扫描成功的单据会按照审批的程序先由经办人出传送至部门负责人、分管院长、院长、财务负责人等领导的OA待办事宜，实现医院办公的便捷化。

2.构建现代化物流中心，统一管理医用药品、耗材、办公用品等流动资产。药品、耗材、办公用品同属医院的流动资产分属不同部门管理，三类物资的采购入库、出库、库存盘点也都分属各自部门管理，各分部门的管理水平与管理能力存在差异，导致了医院流动资产的管理水平参差不齐。构建现代化物流管理中心，将流动资产的管理纳入一个部门管辖，采取统一标准、模式，实现同质化管理，流动资产的入库、出库、盘点均在统一框架下完成。

3.固定资产实施精细化管理。通过传感器采集高值医疗设备的出入库、使用、维保、位置和能耗等数据，整合高值医用设备的经济数据、医疗使用数据、供应商和维保商数据等，实时监控高值医用设备的运行情况，提高高值医用设备的使用效率与效益，杜绝浪费与闲置。对高值医用设备的监控、追踪管理不仅能有效地提升资产的利用率，还能从设备的运行数据中分析资产的使用寿命与经济运行情况等关联度，为医院高值医用设备的购置、维修、报废等提供详实的数据基础。

4.加强医院预算管理，适应医院发展战略。加强预算管理，首先，要落实集团医院的发展战略目标，对比医院总体目标制定医院的预算政策。好的预算能给医院的发展战略提供有利的支撑，而不是在医院发展过程中因为预算的限制而停滞不前。其次，要加强对临床一线科室的预算指导，详细地指导预算收入、支出等指标分解，开展下临床、进医疗一线的活动，主动帮助医护、医技科室进行预算的编报，从基础层面提升医院预算的准确度。再次，要提升财务工作人员的素养与能力。财务部门要在全体财务人员间开展医院预算的重要性学习活动，并培训财务人员如何进行预算填报工作，使财务工作人员都能很好地了解、理解预算工作，从而更好地为临床一线医护科室服务。最后，要加强预算执行的考核。预算的分析不能流于形式，要加强考核力度。各科室的年度预算执行、完成情况要作为年度绩效、评比的重要参考指标，以此为导向推进预算工作的高质高效完成。

集团医院的财务管理工作，除了有一般医院财务管理存在的共性问题，还存在集团化发展的特性问题，为适应医改及经济的发展，集团医院的财务管理要强化医院预算管理、收入支出管理、成本管理及医院内部控制，树立新观念，以创新的精神与方法解决医院经济运行与发展过程中存在的问题。

参考文献：

[1] 余平等.集团化医院财务管理模式创新研究[J].卫生经济研究，2015，340（8）：59-61.

[2] 高亚超等.集团化医院财务管理探讨[J].中国卫生资源，2011，14（2）：95-96.

[3] 郑明端.厦门大学附属第一医院的集团化财务管理实践[J].财务与会计，2012（12）：38-39.

[4] 邵文欢.集团化医院财务管理创新研究[J].卫生经济研究，2012（7）：61-62.

（作者单位：青岛大学附属医院 山东青岛 266003）

第7篇：医务室管理制度范文

一、总体目标

全面实行乡村卫生服务一体化管理，进一步完善农村卫生服务体系，规范服务行为，提升服务功能，实现乡镇卫生院和村卫生室的行政、人员、业务、药械、财务和绩效考核等“六统一”规范管理。

二、主要内容

（一）统一行政管理

1、规范乡镇卫生院和村卫生室机构标准。乡镇卫生院命名规范，标牌统一，建设标准、设备配置符合《省标准化、规范化乡镇卫生院示范县（市）考核评估标准（试行）》要求。村卫生室按照《关于市村卫生室标准化建设的指导意见》要求，在实现“一村一室”标准化建设的基础上，统一村卫生室命名，统一标识标牌、统一机构印模和工作制度。

2、明确乡镇卫生院对村卫生室的管理。乡镇卫生院受县卫生局的委托，负责履行本辖区内管理职责，承担对村卫生室的业务管理和指导职能。村卫生室作为独立的医疗机构，独立经营，独立核算，独立承担开展业务发生的债权债务、民事及相关法律责任。

（二）统一人员管理

1、规范乡镇卫生院和村卫生室人员准入管理。乡镇卫生院从事医疗、护理、公共卫生等卫生专业技术人员应具备法定的执业资格，经县卫生局注册并在规定的范围内执业，非卫生技术人员不得从事医疗卫生专业技术工作。卫生技术人员应占编制总数的90%以上，公共卫生科人员不低于编制总数的30%。乡镇卫生院实行院长公开选聘，人员全员聘用，合同管理。村卫生室从业人员应具备法定执业资格，新进入村卫生室从事医疗服务的人员应当具备执业助理医师及以上资格。乡村医生经个人申请，村民委员会推荐，乡镇卫生院考核，县卫生局批准，由乡镇卫生院统一聘用在村卫生室执业。村卫生室负责人由村民委员会公开选聘确定，并与乡镇卫生院签订目标管理责任状。乡镇卫生院协调各村民委员会，共同做好本乡镇范围内乡村医生统一调配使用工作。大学生村医实行“乡管村用”，规范管理，并落实相关待遇。

2、加强乡镇卫生院和村卫生室卫生人员业务和服务考核。县卫生局定期对乡镇卫生院和村卫生室卫生人员的业务技术和医德医风等进行考核，考核结果记入个人业务档案，并作为绩效工资、定额补贴、公共卫生服务资金等发放和人员调配使用的依据。

（三）统一业务管理

1、规范乡镇卫生院和村卫生室医疗卫生服务。乡镇卫生院和村卫生室应建立统一的规章制度和诊疗规范。门诊登记、病例、处方等各种医疗文书按规定统一样式，做到门诊有登记、住院有病历、用药有处方、转诊有记录、疫情有报告、宣教有资料，并书写规范。乡镇卫生院要加强对村卫生室的服务质量管理，严格规范诊疗行为，确保医疗安全，避免医疗事故发生。

2、明确乡镇卫生院和村卫生室任务。乡镇卫生院采取工作例会、病例讨论、业务培训等多种方式，加强对村卫生室的技术指导和管理指导，对辖区村卫生室的公共卫生、新型农村合作医疗、合理用药、业务培训等工作，统一安排、统一管理、统一考核。乡镇卫生院和村卫生室按照各自职责和要求，做好各自承担的医疗和公共卫生服务工作，乡镇卫生院和村卫生室之间建立双向转诊机制。

（四）统一药械管理

1、全面实施基本药物制度。乡镇卫生院全部配备使用《国家基本药物目录（基层部分）》和《省纳入基本药物管理的非基本药物目录》内的药品。村卫生室乡村医生配备使用药品，严格按照《省新型农村合作医疗报销药物目录》规定的乡村医生用药范围执行。乡镇卫生院和村卫生室使用的药品，根据国家、省和市基本药物有关规定统一采购、统一价格、统一配送，并全部实行零差率销售。县卫生局负责组织对乡镇卫生院和村卫生室人员合理用药的教育、培训和监督管理。

2.加强器械设备管理。加强乡镇卫生院和村卫生室医疗器械、卫生材料的购置、使用和管理。政府配备给村卫生室的医疗器械，由所在地乡镇卫生院统一验收，进行固定资产登记并记入固定资产账，及时分发到村卫生室投入使用，并统一组织设备的维修、计量监测等工作。

（五）统一财务管理

乡镇卫生院严格执行上级规定的财务会计制度，规范会计核算和财务管理，村卫生室要做到收费有单据、账目有记录、支出有凭证。乡镇卫生院和村卫生室公开医疗服务和药品收费项目及价格。乡镇卫生院对村卫生室的财务实行专账管理，建立村卫生室政府投入固定资产、药品购销等明细账目。

（六）统一绩效考核

县卫生局依据《省基层医疗卫生机构绩效考核试点办法》制定考核实施细则，成立考核组织，负责考核工作。县卫生局负责对乡镇卫生院进行绩效考核，乡镇卫生院在县卫生局的统一组织和指导下，负责对村卫生室的考核。乡镇卫生院和村卫生室的考核结果将作为政府补助经费发放和机构负责人任免的依据。

三、实施步骤

（一）筹备启动阶段（年2月15日-2月29日）

县政府制定并印发全县乡村卫生服务一体化管理实施方案。各乡镇在摸清乡镇卫生院人员和乡村医生底数基础上，结合实际制定本地乡村卫生服务一体化管理工作具体实施方案，出台相关配套制度政策，广泛搞好宣传发动。

（二）全面实施阶段（年3月1日-10月15日）

各乡镇按照实施方案要求，落实管理内容，执行规章制度，规范乡镇卫生院和村卫生室管理，全面开展乡村卫生服务一体化管理工作。县卫生局及有关部门加强工作指导。

（三）考核达标阶段（年10月16日-10月31日）

县卫生局制定考评标准，在乡镇自评基础上，协调有关部门，对各乡镇乡村卫生服务一体化管理实施情况逐乡镇进行考核验收，通报考评结果，表彰奖励先进。县卫生局将结合日常督导和考核验收情况，树立乡村卫生服务一体化管理标杆乡。

四、保障措施

（一）加强组织领导。县成立乡村卫生服务一体化管理工作领导小组，政府副县长蒲月英任组长，成员由政府办、卫生、发改、财政、人社、食药监、物价等部门及各乡镇政府主管领导组成。领导小组主要负责工作的组织、协调和督查、指导。各乡镇政府、各有关部门要成立相应组织，明确专人负责，抓好工作落实。

（二）明确职责分工。县卫生局牵头负责指导全县乡村卫生服务一体化管理工作，建立健全相关管理制度，定期组织人员进行检查指导。各乡镇政府负责辖区内乡村卫生服务一体化管理的组织领导和工作协调。县卫生、工商、食药监、公安等部门，按照各自职责，加大对非法行医和违法经营药品行为的打击力度，净化农村医疗卫生服务市场秩序。县发改、财政、人社、物价等部门充分发挥职能作用，积极协助做好相关工作。

第8篇：医务室管理制度范文

医院存在内部控制的缺陷医院内控环境薄弱，降低了内控制度执行力医院内控环境是内部控制制度建立和执行的基础，但现在的卫生系统内控环境普遍薄弱，其最直接的表现就是内控制度缺乏执行力，甚至形同虚设。一套完整严密的内部控制制度，涉及到医院的各个部门和科室，只有全院上下统一认识，才能保证内部控制行之有效，维护内部控制制度的约束力、提高内部控制的执行力。全面预算是医院发展的基础，医院要想拥有良好的经济效益就必须重视全面预算的管理。预算管理是医院实施内部管控的一种重要手段，一直以来，它的作用是用来计划和协调事项，但随着医院的发展，它的范围也越来越广泛，在计划和协调的同时，还发挥着管控、激励和评价的功能。因此，要强化医院的内控管理，就要加强全面预算管理，这对提高医院的预算管理水平、加强医院内部财务控制从而提高自身的竞争力起着重要的作用。

一、医院实施全面预算的含义

全面预算管理是医院经济发展中能提高医院经济效益和社会效益的一种管理模式，是医院的一种整合性的管理系统包，其中括业务资金、信息和人力资源等内容。医院全面预算是指在不远离医院的战略目标和方向的前提下，建立业务和资本的预算，并作出对医院资金的流向以及对收支表和资产负债表的预计［1］。医院全面预算的基本组成是财务预算，其更是医院财务管理的重要内容。医院的全面预算管理中，必须要让临床科室的预算管理参与进来，这样不仅能够确切预算各科室的服务量和收入支出情况，还可以通过根据科室的预算情况来调整科室乃至医院整体的收支结构，控制财务运转情况，提高自身经济效益，增强竞争力，推动医院可持续发展，实现其规划目标。

二、医院实施全面预算的对策分析

要想起到强化医院的内部管控、改善医院的经营管理现状，光有包括科室预算管理在内的全面预算管理本身是不能达到的，还要根据预算的指标，将科室发生的每项业务与其联系起来，严格执行和实施，才能使预算管理水平得以提高。具体的实施方案有以下几种：

1、建立预算管理机构

将医院的收支预算作为中心，设立层级清晰而完善的预算管理结构。

（1）将由正副院长和各部门主任组成的办公小组作为医院预算管理的一级机构，主要起决策的作用，负责对医院和各科室预算管理方案的设定和审批，并根据实际情况进行合理必要的调整，对下层各级预算执行情况的报告进行研究和分析，针对存在的问题提出改进措施，解决预算管理中的各种冲突。

（2）第二层预算管理机构为财政部，主要对医院科室预算的各项业务进行日常管理。制定科学合理的预算制度和标准，根据一级机构办公小组的意见分解预算指标，下发给各相关管理部门和预算科室，并监督各科室的执行情况，对其预算管理的结果进行分析，对各科室的预算考核情况加以汇总和分类，上报到一级预算管理机构进行审批，还要定期或不定期的培训和考核各预算科室人员，履行监督管控的职能［2］。

（3）医院的第三级预算管理部门主要包括人事部和其他相关职能部门，主要负责的工作是，根据医院科室预算编制的要求标准，协助各基层科室共同完成科室预算管理方案的编制，并根据实际工作情况及时改进和调整预算方案。根据一级预算管理机构的意见修改相关科室的支出预算，监督各基层科室的预算管理情况，确保按照方案来执行［3］。

（4）第四层预算结构即为基层预算科室，包括医院所有科室在内，它是编制和执行科室预算的部门。主要工作职责是，按照规定的标准和方法编制全面的科室预算，将科室支出预算申报到医院三级预算管理部门，并按照一级预算管理机构的决策方案来执行。

2、明确预算重点，规范执行流程

在实施医院科室预算管理时，要明确出科室预算的重点，并强化执行科室预算管理的流程，使其规范科学。其中，医院全面预算管理的中心枢纽环节是医院的医药收入预算，支出预算中主要是对成本费用的预算，而在预算期内，医院所有医疗活动的保证是基于对现金流量的预算。因此，医院科室预算的重点应该是医药收入预算、成本费用预算和现金流量预算。而在规范科室预算执行流程上，首先医院财务部要对各科室的既定预算进行严格审核，使其规范准确合理；另外，在进行科室预算编制时，要将现金流量管理也纳入其中，以便合理控制成本支出，降低费用［4］；最后，还要建立起相关的考核制度和职工激励机制，定期对各科室预算管理的执行情况进行考核，并按照考核结果对相关科室和职工采取赏罚分明的奖惩措施。

三、总结

医院全面预算管理决定着医院整体的发展规模和战略目标定位，加强医院的全面预算管理对加强医院财务内部控制，增强总体经济效益，提高医院竞争力起着良好的推动作用。在今后的工作过程中，对医院的全面预算管理上，要对医院各种支出标准的制定方法不断研究加强，将全面预算在各个科室中实施，将资本性支出预算的编制范围进一步扩大，不断完善医院的各种预算管理机制和体系，并将应用研究的成果在医院的具体工作中实践应用并进行完善，以此来提高医院全面预算管理的水平，促进医院经济效益和社会效益的提高。（作者单位：河南省许昌市中心医院财务科）

参考文献：

［1］ 马丽娟.国有医院财务管理中存在的问题及对策［J］.现代商业，2012，（20）：245—246.

［2］ 黄少瑜应对新医疗体制改革探索医院预算管理新思路［J］-中医药管理杂志2009，17（2）：58-59.

第9篇：医务室管理制度范文

关键词：医院 财务管理

随着我国医疗卫生事业的改革深化和医疗市场的激烈竞争, 财务管理在医院的发展中的作用日趋重要,对财务管理工作也提出了更高的要求,如何提高财务管理水平,充分发挥人、财、物的作用,降低医院成本,提高经济效益和社会效益,是医院经济健康持续发展的重要保证。

一、当前医院财务管理中存在的主要问题

﹙一﹚医院领导财务管理观念落后,财务人员素质较低,财务管理能力有待提高。

目前,大多数医院的领导是医疗界专家教授,对财务管理不熟悉,只重视医疗业务的管理,忽视医院的财务价值管理。

﹙二﹚预算管理意识淡薄,医院资金使用效率低下。

目前许多医院的预算管理流于形式,只重视预算收支,忽略预算编制和预算评价,预算执行主观随意性很大,资金使用效率低。

﹙三﹚医院成本核算不科学、不规范。

长期以来,医院作为国家事业单位,不重视成本核算,开展成本核算的目的大多是为了奖金核算,以此来调动职工的积极性,影响医院的长期稳定发展,并给医院带来了一定的财务风险。

﹙四﹚医院财务分析没有深入开展,缺乏对经营活动的综合分析和控制。

大多数医院的财务人员工作重心都放在收款、记账、汇总报表等简单的会计核算业务方面,或仅侧重单一的财务信息分析,对医院经济活动很少进行全面的财务分析,致使管理人员无法了解财务管理中存在的问题以及从全局角度掌握医院的经济运行情况及发展趋势。

﹙五﹚网络信息管理滞后,难以满足现代医院管理的需要

目前,大多数医院受计算机软件功能限制和计算机人才的缺乏,医院的财务管理工作于网络信息化建设无法达到有机融合,医疗科室之间,医疗科室与财务科室之间的计算机信息系统互不联系,无法实现信息资源网络共享的优势 ,造成资源浪费,重复劳动,工作效率低,影响了医院的管理水平。

二、加强医院财务管理的思路与对策

﹙一﹚强化医院领导财务管理意识,全面提升财务人员的自身素质。

首先,领导要重视、支持财务工作,树立知识化理财观念,完善从业资格管理体制,积极培养、选拔和多方面引进高素质的财务管理人才;重视全体在职财务人员的学习、培训、进修,加强会计后继教育;建立年度考核制度,完善约束和激励机制;同时积极组织财务管理人员制定完善的财务管理制度,完善医院的财务管理制度。

其次,会计人员要加强学习,积极提高自身素质。会计人员要有较扎实的业务素质,财务人员不仅要掌握财务基础知识,而且要掌握与经济活动有关的金融、税收、法律法规等其他知识,要有财务创新理财观念,这就要求财务人员要积极主动地学习新知识,提高自身素质及业务水平,同时要有强烈的事业心及责任感,承担起理财的主导作用。

﹙二﹚实行全面预算管理,提高资金使用效率。

医院财务预算管理按照 “收支统管,统筹兼顾、量入为出”的原则,医院的一切收支都应纳入预算管理。

首先,医院要成立预算管理组织机构,建立并逐渐完善预算管理制度,编制收支预算、效益预算、分配预算、资金使用计划等,编制收入预算和支出预算时,要参考上年度实际收入、支出情况,结合本年度医院的发展和工作计划,以医疗收费标准和药品价格变动、人员编制、物价变动等因素作为预算年度基本编制依据。

其次,要求各科室严格执行预算。对预算执行情况建立考核制度,层层控制支出,严格按照批准的预算和计划使用资金,提高资金的使用效率。

﹙三﹚加强成本核算管理,不断降低成本,提高经济效益。

成本管理是全方位的管理,贯穿于医疗业务的全过程。

首先,改革医院的成本核算方法,转变成本核算理念。要由不完全成本核算向完全成本核算转变,实行科室全成本核算。直接费用完全计入科室,医院行政、后勤部门发生的管理费用要按科室人数比例等方法合理分摊到科室成本,科室使用的新、旧固定资产都要计提折旧,计入科室成本。

其次,实行成本控制,严格控制各项成本费用标准。通过制定定额成本,对科室的材料消耗、水电消耗、公务消耗等实行事前控制,对服务质量等进行量化考核,实现成本的全过程控制。