物业周工作计划精选(九篇)

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第1篇：物业周工作计划范文

一、计划分类

1、按计划性质分

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。

调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

（一）、采购周期及生产周期

1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产能力

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。

2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）

3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1．月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；

c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；

d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。

2．周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已发布的下周计划进行协调。

3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。

3．取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b 制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

第2篇：物业周工作计划范文

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签字日期：    年   月   日                                                 签字日期：    年   月   日

 

内 容 摘  要

企业的生产物流活动是指在生产工艺中的物流活动。这种物流活动是与整个生产工艺过程伴生的，实际上已经构成了生产工艺过程的一部分。物料管理是资源调集环节中最重要的部分，因为在资源中物料占资金运用的最大比率，其他如机器设备、厂房、人力对利润的影响均不如物料。

本文所提出的基于MRP生产计划的解决方案，是根据现今国内外的生产计划管理现况和温州市锦丰不锈钢制品有限公司所存在的生产情况具体制定的，主要是为了让公司能够很有必要地采用已有的最终产品的生产计划作为主要的信息来源，而不是根据过去的统计平均值来制定生产和库存计划，从而来完成相关需求物料的生产与库存计划。

本文主要从制造企业的物料管理方面采用物料需求计划的管理模式展开研究。首先介绍MRP的基本概念以及原理，随后将MRP详细展开，根据物料的库存信息、BOM、生产计划等进行毛需求量以及净需求量的计算，最后从企业利润成本的角度来说明实施MRP前后对企业利润的影响。

关键词：MRP、BOM、生产计划、物料需求、库存

 

ABSTRACT

Production logistics activities are the production process of the logistics activities. The logistics activities are associated with the entire production process, and a part of the production process. Materials Management is the resource mobilization aspect of the most important part, because of materials in terms of resources accounted for the largest percentage of funds, such as machinery and equipment, plant, human impact on the profits are not material.

  This article by the MRP-based production planning solution is based on the current management of production plans at home and abroad and the status of Wenzhou JinFeng Stainless Steel Products Co., Ltd. by the existence of a specific formulation of the production, mainly to allow the company to a high MRP is necessary to use the final product has been used for production planning as a major source of information, rather than the statistical average in the past to develop the production and inventory plans to complete the production of materials related to demand and inventory plans.

In this paper, mainly from manufacturers of materials management, material requirements planning to adopt the management model study. The first section introduces the basic concepts of MRP, as well as the principle will be followed by detailed MRP, and according to the inventory of materials, BOM, production planning, such as demand for hair as well as the calculation of net demand for the final costs from the perspective of corporate profits to illustrate before and after the implementation of MRP the impact of corporate profits.

KEYWORDS：MRP、BOM、Production plan、Requirements Planning、Stock

正文目录

第一章   引言 1

第一节 选题背景 1

一、多批小量繁复生产环境下的产物 1

二、ERP蓬勃发展的原因 1

第二节 研究现状 2

一、明显的料品浪费现象 2

二、潜在的料品浪费现象 3

第三节 研究的目的和方法 3

一、研究的目的 3

二、研究的方法 3

第二章 MRP的相关理论以及方法 4

第一节  MRP的基本理论 4

一、MRP的基本概念 4

二、MRP的基本原理 4

三、MRP的功能设置 4

四、MRP的必要性 5

五、MRP的发展 5

第二节  MRP需求系统的组成 7

一、主生产计划子系统 7

二、需求计划生成子系统 7

三、财务资料维护子系统 8

第三节  MRP的计算机管理系统 8

一、MRP管理信息系统的输入信息 8

二、MRP的生成 9

三、MRP管理信息系统的输出结果 10

第三章   温州市锦丰不锈钢制品有限公司简介 11

第一节 公司介绍 11

第二节 公司主营产品介绍 13

第三节 工艺流程 17

第四章  公司物料需求计划存在问题的分析 19

第一节  制度流程方面 19

第二节   缺乏完整的数据库信息管理系统 19

第五章  温州锦丰不锈钢公司MRP设计 21

第一节  设计流程图 21

第二节  设计过程 22

一、MRP展开图 22

二、毛需求展开 22

三、净需求复核 24

第三节  MRP实施前后对企业利润的影响 26

第六章  研究总结与展望 28

第一节  研究总结 28

第二节  研究展望 28

一、MRP系统与其他现代管理系统的融合 29

二、MRP系统的新发展 29

【参考文献】 30

 

第一章   引言

第一节 选题背景

一、多批小量繁复生产环境下的产物

料品库存是不会“自己”发生的，事实上是在进料、生产、销售、物流（物品流通分配）一连贯“料品与资讯的流程”中产生的，也在此流程中消灭。因此对物料管理不可以近视眼光处理，而须根据产销物流的企业的体质，从根本上予以解决。

随着市场竞争的加剧，制造业多走向“多品种，多批小量，短交期生产”的形态。也正由于这种转变，工厂管理不可以再沉溺于“安逸管理”。由于管理所需资讯量急剧增多，而管理不周所致的损失也愈来愈大，迫使生产管理做出更大的变革。

在这个情况下，MRP事实上已经不仅仅是库存管理模式之一，更是一种整 合性的生产管理系统。

二、ERP蓬勃发展的原因

近年来，制造业导入MRP的热潮汹涌而来，不像以前仅在大型领导性企业倡导。现今，连中小企业都感觉不谈它似乎就是落伍，电脑软件业似乎也把它高唱入云。

为何MRP（物料需求计划，Materials Requirement Planning）会如此蓬勃发展，究其原因，如下：

（一）代工型企业转型

一些中小型企业专门替中大型母企业“代加工”或“委外零组件产制”的依附型工厂。以往母企业获利丰厚，使依附的小厂也鸡犬升天；而中小型企业用人费用低廉也使其有安逸生存之道。但是现今母企业因竞争剧烈而利润大幅下降，不得不努力推动各种合理化改善，使得没有能力同步改善的协力厂商感受到压力，尤其母厂设备自动化的结果，是大幅减少委外加工，改为内部自制。这些“依附型”的企业只有自求多福，努力脱胎换骨，变成“独立型”企业，勇于面对广大严酷的市场竞争，以更好的经营管理方式去经营，才能免遭淘汰一途。面对无情变化的市场，也只有MRP这种有效工具，才可能配合经营需求。

（二）生产管理系统日趋严密

由于企业环境严峻化的变动趋势，使产业界不得不重视管理合理化，效率化以及制度化，中小型企业也不例外。

何况，企业界已经努力着手自动化，甚至无人化，这些FA（工厂自动化，Factory Automation）工作推动的结果是：硬件投资大幅增加，更经不起经营风险与损失，因此需要更好的生产管理系统，即软件功能的升级，才能真正获得品质优良、成本廉宜，又能迅速及时生产的效益。这就是以MRP为中心的生产管理系统的由来。

（三）电脑应用的普及化

由于管理资讯的大幅扩增，非运用电脑不为功。而由于电脑零组件成本急剧下降，是的品质可靠又廉宜的电脑迅速上市，很多小企业也能轻易购用到个人电脑，其趋势不可阻挡，这也使得MRP这种复杂而精密的生产管理系统更为可行。

第二节 研究现状

物料管理是资源调集环节中最重要的部分，因为在资源中物料占资金运用的最大比率，其他如机器设备、厂房、人力对利润的影响均不如物料。在一个生产工厂中，其组织使命，是根据市场需求生产出能使顾客满意的产品，如果物料管理环节失去适当功能，也就无法适时供应生产所需“质”与“量”的物料，导致生产与营销两环节的失调，产销目标不能达成。

一、明显的料品浪费现象

（一）仓储料品品质的裂变，由堪用变为不堪用，只好报废，变成资产的负数，即使勉强能以下脚品处理，也已经产生巨大的损失。例如公司每年一次的呆废料处理，原先每公斤数百元的料品，最后以每公斤不到十元折价出售。每次损失资产多在数千元以上，占库存资产总额有7%之多。

（二）存货太多材料，严格而言，大部分都是属于暂时或者长期的呆料，仓库存货堆积却无生产力，徒然浪费场地建筑物使用效率，同时还造成盘点负担。企业的物料仓库比生产现场还大2~3倍，各项主副料堆满了仓库。

二、潜在的料品浪费现象

（一）存货堆存，使可用的资金被积压，利息支出浪费。库存会严重影响资金周转。一旦周转率低，就难免遇到现今的困窘。

（二）呆料积存风险。现今企业环境巨变，在多批小量生产，以及产品寿命周期大幅缩短的夹击下，任何多余或者暂不需用的材料，都有变成呆料的风险。

（三）备料搬运的浪费。仓储管理不良，为了现场紧急发料，仓库手忙脚乱，找寻费时，从而导致浪费损失严重。

（四）停工待料的浪费严重。未经改善的生产现场停工待料损失工时约占总工时的26%，如果以平均月薪15000元计，每年总计损失达5616万元。

第三节 研究的目的和方法

一、研究的目的

任何一个系统总有自己的工作目标。结合相关性需求的特点和改善企业生产经营的需要，人们对物料需求计划（MRP）系统提出了以下的目标：最大限度地保证订货任务的按期完成；提高库存管理的服务水平，最大限度地降低库存量，包括中间库存和在制品库存，以减少在库存上的资金积压；提高计划的可靠性，实现均衡生产；集成管理职能，提高管理效率。

二、研究的方法

MRP物料需求计划需要输入的信息为物料清单（BOM）、库存信息、主生产计划MPS。输出的信息为主生产计划MPS、能力需求计划CRP.

由输入信息处理MRP，将MRP中的毛需求以及净需求量进行展算，最后通过降低库存标准来体现MRP的效用。

第二章 MRP的相关理论以及方法

第一节  MRP的基本理论

一、 MRP的基本概念

物料需求计划是指在产品生产中对构成产品的各种物料的需求量与需求时间所做的计划。在企业的生产计划管理体系中，它属于作业层的计划决策。物料需求计划中的物料指的是构成产品的所有物品，包括部件、零件、外购件、标准件以及制造零件所用的毛坯与材料等。

二、MRP的基本原理

MRP（物料需求计划）的基本原理有两条：

（一）从最终产品的生产计划（MPS）导出相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间；

（二）根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。例如，对于一个外构件来说，如第5周最终产品的装配要用到它，其订货周期为2周，则最晚第3周应开始订货；对于一个自加工件来说，如第5周需用于装配，而其本身的生产周期为1周，则最晚应第4周开工。

三、MRP的功能设置

为满足物料的相关性需求，物料需求计划（MRP）系统应具有以下的计划与控制功能：

（一）向生产和供应部门提供准确和完整的物料清单，包括它们的需要期限；

（二）充分利用库存来控制进货量和进货时间，在保证满足生产需要的前提下最大限度地降低库存；

（三）按产品的出产进度要求，并根据零部件的工艺路线和定额工时，提出对各时间周期内有关生产单位的生产能力需要量计划；

（四）能对物料项目做出优先顺序的安排，提出每一时间周期应予优先处理的项目，以保证生产活动始终按产品出产进度计划的要求进行；

（五）动态跟踪计划的实施。

四、MRP的必要性

MRP（物料需求计划）产生的必要性是建立在独立需求库存理论在解决相关需求问题上的局限性基础上的。MRP要解决的，适于主生产计划（MPS）规定的最终产品相关联的物料的生产和采购计划。由于企业中相关需求物料的种类和数量相当繁多，而且不同的零部件之间还具有多层“母子”关系，因此这种相关需求 物料的计划和管理比独立需求要复杂得多。多少年以来，企业对这种相关性需求物料的管理采用的是与独立需求相同的管理方法—再订货点法。所谓再订货点法，就是人们所熟悉的采用统计方法确定订货批量和再订货点，每当库存降到再订货点时，就按照既定的批量再订购（生产）一批的方法。期实质是基于“库存补充”的原则，目的是在需求不确定的情况下，为了保证供应而将所有的库存都留有一定的储备。

   因此，对于相关需求物料来说，就很有必要采用已有的最终产品的生产计划作为主要的信息来源，而不是根据过去的统计平均值来制定生产和库存计划，而MRP（物料需求计划）正是基于这样一种思路的相关需求物料的生产与库存计划。

五、MRP的发展

闭环MRP系统：早期的MRP系统是为产品零部件配套服务的库存控制系统，主要功能是解决产品订货所需要物料项目、数量和供货时间等问题。但这类系统只是提出物料需求的任务，而没有考虑生产能力的约束条件；虽然它在主生产计划阶段作过能力平衡，却仅仅是粗略的平衡，只是按车间或设备大组概算生产能力需求，又是在相当长的提前期之前做出的，因此没有考虑也考虑不到生产现场实际发生的生产能力的动态变化，因而使它们在物料生产的进度安排上缺乏可行性和可靠性。

到了70年代，提出了在有限生产能力条件下安排计划的概念和方法。与此同时，管理信息系统的技术也趋成熟。于是，原来的基本MRP系统被扩展为包含生产能力需求计划和生产作业控制等功能在内的闭环MRP系统

图1-1闭环MRP系统的逻辑流程图

由上图可知，物料需求计划生成之后，进入生产能力需求计划的功能模块。在这里，首先利用工艺路线资料对生产这些物料所需要的生产能力进行计算，制定出生产能力需求计划。这是一种按加工中心汇总的，表明它们在每格式间断内应为每项物料的工序加工任务提供多少能力台时（工时）的负荷分布计划。然后从工作中心资料取得它们在各时段可用能力的数据，将需用能力与可用能力项比较，来检查这个计划的可行性。若存在不可行之处，就返回去修改生产能力需求计划。

第二节  MRP需求系统的组成

一、主生产计划子系统

主生产计划是按产品的品种、型号、规格规定它们在每一时间周期内的出产数量和出产时间的计划。它是外部需求与物料需求计划系统之间的接口，物料需求计划系统所产生的各种计划都要以这个计划作为依据，故称它为主生产计划。从形式上看，主生产计划与产品出产进度计划很相似，但实际上两者之间有原则性的区别。

首先，产品出产进度计划中的产品需求主要是年初的估计数，而主生产计划大都是确定要投产的实际订货。产品出产进度计划的计划期为一年，或跨年度计划；主生产计划的计划期在一年以内，只要能覆盖产品中最长的生产周期，以便有足够时间安排好产品物料的生产与供应活动就可以了。而且它的计划周期为周，不是月，因此主生产计划制定的比较细，有利于均衡地组织生产。最后，产品出产进度计划的产品项目为最终成品，而主生产计划的产品项目可以与最终成品不同。它们可以是产品中某个结构层次的物料项目作为计划

   第一种情况是最常见的。它采用最终成品作为主生产计划的产品项目。这时，主生产计划与工厂的装配计划是一致的。第二种情况是最终成品由有限几种公用部件组装而成的。这时，往往取这些公用部件作为主生产计划的产品项目。在接到了用户订单，确定了具体的型号规格后再安排最终产品的生产。第三种情况是，少数几种基本配料合成产品的中间媒介体，然后用这些中间物料生产出多种多样的最终产品。如油漆产品是由红黄蓝白黑等基本色漆调制成的，故主生产计划应以这些中间物料作为计划的产品项目。

  主生产计划的编制方法与产品出产进度计划相似，也是利用有关需求与生产能力的资料初排计划，然后进行粗糙的负荷能力平衡，最后排定产品的分周产量计划。在制定主生产计划后，应尽量少做变动。

二、需求计划生成子系统

物料需求计划生成子系统是物料需求计划系统的核心部分。由它利用上述三个子系统提供的资料产生出正式的物料需求计划。这个计划过程按产品结构层次，由上而下地逐层进行。先从产品层开始，由产品出产计划，即由主生产计划推算出部件的需求计划，再由部件计划算出零件的需求计划，等等。在每层的计算中，都要先查询这一层物料的可用库存量。库存量足够满足的，由库存满足所需的物料；库存量不足时，其不足部分则转为该生产或采购的任务量

     物料需求计划的计划周期与主生产计划相同，也取为一周。而计划期长度一般应等于或大于产品的最长生产周期。生成物料需求计划以后，即可编制生产指令单和采购指令单。除了这些基本输出外，还可根据需要产生各种辅助报告，如生产绩效分析报告、缺件表、近期关键任务表等。

三、财务资料维护子系统

  库存账务资料维护子系统中的库存主要指的是半成品库和毛坯库等中间库存。物料需期计划系统把库存控制作为生产作业计划工作的一个有机组成部分。在确定物料需要量时，它要把物料的库存量考虑进来，根据它们的剩余或短缺情况计算生产量或采购量。物料需期计划系统要求其库存管理子系统建立和维护好物料出入库和结存量的数据资料。

这种数据资料可分为两类：一类是固定数据，又称主数据，包括物料的代码、名称、材质、单价、供应来源（自制或外购）、供应提前期、批量政策、保险储备量、库存类别（按资金占用量划分的ABC分类）等。这类数据说明物料的基本特征，在一定时期内不会变动。另一类是变动数据，它们有物料的现有库存量、最小储备量、最大储备量、预留库存量、预计到货量等。这些数据随时间推移而变动，需要经常加以维护，即要根据最近的出入库数字和报废损

    库存数据的准确性对物料需求计划系统的成功运行有着极为重要的作用。它的准确度是衡量物料需求计划系统实施绩效的一项重要指标。因此，必须建立专门的管理制度并严格执行制度，做好数据的记录和维护更新工作。

第三节  MRP的计算机管理系统

一、MRP管理信息系统的输入信息

MRP管理信息系统的输入信息主要包括以下几项：

（一）已经确定的主生产计划。这是MRP的主驱动力。MRP将提供发放新订单、调整作业优先顺序以及分配生产能力所需的信息，目的都是为了实施MPS。（二）库存记录。库存记录将 如实、及时、准确地记载和随时更新库存管理的各种信息，包括进货情况、出货情况、到货日期的更改、有误的库存信息的更正、订单取消情况、不合格品退货情况、库存品损耗情况等等。正确的库存记录是制定正确可行的MRP的前提。

（三）物料清单（BOM）。MRP要从关于最终产品的MPS导出这些产品的物料需求量和需求时间，首先必须确定最终产品与各种物料之间的相关关系。这种信息由BOM来提供。而BOM的信息，又是从工艺设计部门来的。

（四）其它需求信息。即未反映在MPS中的需求信息。例如，修理配件需求，来自其他工厂或仓库的需求，用于质量控制的需求（用于破坏性试验等）。这些需求独立于MPS所反映的最终产品的需求，因此需要单独输入这样的需求信息。

二、MRP的生成

一个MRP系统就像一个发动机，可以把输入转换成有效的输出。MRP系统把MPS和其它需求信息转换成完成这些产品对各种物料的需求。这个过程就称为MRP的生成过程。

（一）MRP的生成类型

有两种MRP系统，一种为再生成系统（regenerative MRP system），它周期性地生成MRP，一般为每周一次，库存记录也每周更新一次。一周后，原来的MRP过时，再根据最新的MPS、BOM以及库存记录等信息生成新的MRP。另一种为净改变系统（net change MRP system），它在必要时随时更新记录，生成新的MRP。即只要MPS或其它条件发生变化，MRP系统就相应地更新与这些变化有关的记录。这种系统主要适用于环境变化较大的企业。但这种系统的缺点是，可能需要花费较多的计算机处理时间和生成较多的新指令（这种情况有时被称为“系统发神经”）。绝大多数MRP的使用企业都是从再生成系统开始引入的。

（二）分层处理原则

对一项物料的需求可能来自三种源泉：最终产品（“母”产品）的MPS，低于MPS层次的、BOM中某层“母项”的需求，以及不是源于MPS的其它需求。为了累计来自不同源泉的、对某一项物料的需求，MRP系统是从MPS开始计算，然后按照BOM一层层往下进行，这就是所谓的分层处理原则。

具体方法是，首先，对全部物料项目（件称为“料项”）进行分层编码，编码数字越小表明层次越高。因此，MPS中所制定的产品的编码层次均为零，直接与最终产品有“母子”关系的料项编码为1，与该料项又有直接母子关系的料项编码为2，以此依此类推。其次， 当一个料项与不止一个其它料项或最终产品有母子关系，或其直接的母项之上又有多个母项时，则该料项在不同的BOM中可能会处于不同的层次。在这种情况下，按其在各个BOM中的最低层次编码。如下图1所示：

 

图2-1 BOM层次图

如上图1所示：料项A4有两个直接的母项：R1和G2（G2是MPS规定的最终产品），在两个不同的BOM中分别处于不同的层次，其编码应编在第2层。再次，MRP系统运行时，信息处理是从上至下，n层（“母”层）未处理完之前，不能处理n+1层（“子层”）。也就是说，一个料项在其全部母项均被处理完之后，才能被处理。

三、MRP管理信息系统的输出结果

MRP管理信息系统的输出结果主要包括两项：对各种物料的具体需求，包括需求量和需求时间；订单的发出时间。这些结果被称为措施提示信息。

MRP记录的计算是针对BOM中的每一料项进行的，这些记录的汇总就表示当前的物料需求信息，然后计划人员根据这些信息做出发放新订单、催促正执行订单等决定。实际上，计划人员并不需要浏览MRP的全部计算结果，只需要注意那些需要引起他们注意的料项，浏览这些料项的MPS记录即可。这就需要

注意那些需要引起他们注意的料项，浏览这些料项的MPS记录即可。这就需要用到有关这些需要处理的料项的措施提示信息。所谓措施提示信息，是指MRP系统经计算后输出的一种信息，它说明外购订单的应发出时间和自加工件的应开始生产时间，以及对预计入库量、入库时间的调整。例如，如果在计划发出订货量的第1栏有非零数值，MRP系统就会给出“发出新订单”的提示信息。但是，MRP系统虽然可以生成这样的提示信息，但有关这些提示信息的决策最后还是需要人来做的，即需要计划人员来做。计划人员看到这样的措施提示信息后，首先会查看所提示料项的全部MRP记录，以及构成该料项的全部“子项”的库存记录。如果这些子项的现有库存足以支持提示信息中的新订货要求，计划人员就会按提示发出订货指令，然后更新相应的MRP记录。这个新订单在重新生成的MRP记录中将显示在计划订货入库量一栏中。

第三章   温州市锦丰不锈钢制品有限公司简介

第一节 公司介绍

温州锦丰不锈钢制品有限公司是一家专营不锈钢餐具的私营企业，公司专业生产高品质的各类不锈钢厨具、餐具、器皿等。公司拥有先进的全套不锈钢刀叉的生产设备、拥有一流的冷成型、锻打、锻压、各种机加工、热固熔处理器，还拥有一整套专业的检测设备，并积极推行ISO9001质量体系管理，充分保证了用户所需产品的质量。公司生产标准采用：德制（DIN）、美制（ANSI）、日制（JIS）、国际（GB）、国际通用标准（ISO）。公司的目标是以一流的现代化管理、创一流的产品，提供一流的服务。

该公司成立于1996年，注册资本1000万元，是温州市新兴知名品牌企业。主要市场为美洲、欧洲、东南亚等全球市场。

公司生产基地位于温州鹿城区，占地面积约10亩。公司拥有员工131人，具备集现代企业管理、产品研发、生产施工、品牌营销为一体的专业化服务团队。同时还引进意大利、美国、德国等世界先进生产设备。

多年来，公司一直坚持“诚信合作、以人为本、科技创新”的经营理念、“品质卓越、顾客至上”的企业宗旨、“精选良材，精益求精”的质量方针。公司始终坚持在创新中求发展。

图3-1 公司组织结构图

第二节 公司主营产品介绍

公司产品均为不锈钢制品，其中以外贸出口西餐餐具为主。

 

图3-2 产品陈列室

一、24件套不锈钢西餐刀叉套装

品 名：24件套不锈钢西餐刀叉套装

品 牌：温州锦丰

产地：中国温州

材质：A级不锈钢

工艺：镜面抛光

规格：1.5KG/套

零售价：288.00元/套

  

图3-3  24件套不锈钢西餐刀叉套装

 

图3-4 24件套不锈钢西餐刀叉套装

 

图3-5 24件套不锈钢西餐刀叉外盒（黑）

二、不锈 钢西餐餐具4件套

品 名：不锈钢西餐餐具4件套

品 牌：温州锦丰

产地： 中国温州

材质： A级不锈钢

工艺： 镜面抛光

价格及规格：

正餐叉(DINNER FORK)  : 5.00元  长:184mm,厚度:2.0mm.重29.0g

正餐勺(DINNER SPOON) : 5.00元  长:181mm,厚度:2.0mm.重37.5g

咖啡勺(COFFEE SPOON) : 4.00元  长:151mm,厚度:2.0mm.重19.8g

正餐刀(DINNER KNIFE) : 8.00元  长:203mm,厚度:5.0mm.重77.1g

 

图3-6 不锈钢西餐餐具4件套

三、圆点透明西餐餐具4件套（PP柄）

品 名：圆点透明西餐餐具4件套（PP柄）

品 牌：温州锦丰

产地： 中国温州

材质： PP 塑料柄, 304不锈钢件头

工艺： 镜面抛光

 

图3-7 圆点透明西餐餐具4件套（PP柄）

 

图3-8 圆点透明西餐餐具4件套（PP柄）

第三节 工艺流程

一、产品流程如下：

a) 冲压成型；

b) 抛光；

c) 注塑成型；

d) 成品进仓库.

     

图3-9 工艺流程图

 图3-10 冲压成型车间

 

3-11 抛光车间

 

3-12 成品仓库

第四章  公司物料需求计划存在问题的分析

第一节  制度流程方面

一、缺乏明确的执掌配置。

企业的库存帐料的准确性是关键，但是温州锦丰的仓库与生产现场没有确实的隔离，一些物料都随意堆放于生产现场，再有仓库门禁管理很松弛，因而仓库人员料账准确性很低。

二、传票表单流程简陋甚至缺漏。

料账是经过入库单据，以及出库单据，登帐入“库存管制卡”与“库存管制簿”而构成的系统。但是温州锦丰经常出现表单填制后常有划掉重写或修改涂改的情况，而登帐时责任不明，从而导致料账准确性很低。

三、缺乏良好的物料编号方法。

四、缺乏可以“撑得起”MRP管理模式的制度流程。

企业目前只具有BOM系统以及采购系统，缺少料账库存系统、MPS系统等，所以企业目前的系统是不完整的，从而导致MRP起不到真正的效果。

第二节   缺乏完整的数据库信息管理系统

由于生产计划是一个权威性的主计划，它的制定牵涉到许多因素，如库存量、客户订单量、生产批量、订货提前期等等，所以一个完整的数据管理系统以及数据处理应用软件对一个企业来说至关重要。如果缺乏数据整合，那么制定的计划都将只是片面而不是一个统筹，从而计划的意义和作用将无从说起。

比如温州锦丰不锈钢制品，虽然刚企业成立也有10余年，但是数据资源还没有形成一个完成的管理系统，一些物料清单等数据都只是纸质，而没有录入计算机。此外，锦丰不锈钢制品没有成立专门的计划部门，计划人员也没有应用相关的MRP来帮助计划的定制，经验主义过强。

又例如温州锦丰不锈钢制品不存在库存账务资料维护系统，给公司的财务带来了很大的麻烦，财务常常出现混乱错漏情况。库存账务资料维护子系统中的库存主要指的是半成品库和毛坯库等中间库存。物料需期计划系统把库存控制作为生产作业计划工作的一个有机组成部分。在确定物料需要量时，它要把物料的库存量考虑进来，根据它们的剩余或短缺情况计算生产量或采购量。物料需期计划系统要求其库存管理子系统建立和维护好物料出入库和结存量的数据资料。这种数据资料可分为两类：一类是固定数据，又称主数据，包括物料的代码、名称、材质、单价、供应来源（自制或外购）、供应提前期、批量政策、保险储备量、库存类别（按资金占用量划分的ABC分类）等。这类数据说明物料的基本特征，在一定时期内不会变动。另一类是变动数据，它们有物料的现有库存量、最小储备量、最大储备量、预留库存量、预计到货量等。

    库存数据的准确性对物料需求计划系统的成功运行有着极为重要的作用。它的准确度是衡量物料需求计划系统实施绩效的一项重要指标。因此，必须建立专门的管理制度并严格执行制度，做好数据的记录和维护更新工作。

第五章  温州锦丰不锈钢公司MRP设计

第一节 设计流程图

 

图5-1 MRP流程图

由流程图分析可得：MRP物料需求计划需要输入的信息为物料清单（BOM）、库存信息、主生产计划MPS。输出的信息为主生产计划MPS、能力需求计划CRP.

第二节 设计过程

一、 MRP展开图

二、 毛需求展开

（一） 需求用量与需投产数量的展算

1.资讯来源：MPS与BOM

表5-1 MPS生产批

生产批号 #8603004

半成品型号 NA  4015

生产批量 1200Set

生产时段 3月第2周

生产大制程

  SA（分装配）

表5-2 BOM

半成品：NA  4015

零件料号 品名规格 单位 标准单位用量 损耗率

KLM 3412 略 PCS    2 5%

KLT 4456 略 PCS 4 8%

NK  5223 略 PCS 3 4%

CM  6662 略 PCS 1 10%

CK  6315 略 PCS 5 6%

2.基本公式：生产批料项总需求量=生产批量*标准单位用料量*（1+损耗量）

表5-3 生产批需用5种料总量基本展算表

生产批号：#8603004

生产时段：3月第2周

生产大制程：SA

零件料号 

品名规格 

单位 

总需用量 

备                  注

KLM 3412 略 PCS 2520 1200*2*（1+5%）=2520

KLT 4456 略 PCS 5184 1200*4*（1+8%）=5184

NK  5223 略 PCS 3744 1200*3*（1+4%）=3744

CM  6662 略 PCS 1320 1200*1*（1+10%）=1320

CK  6315 略 PCS 6360 1200*5*（1+6%）=6360

需用料日期（时段）的展算

  根据生产批需用5料总量基本展算表，展算料项需用时段如下表

表5-4 展算料项需用时段表

生产批号：#8603004                            半成品型号：NA 4015

大制程：SA                                    生产批量：1200

零件料号 品名规格 单位 总需用量 应进料时段

KLM 3412 略 PCS 3月第1周 2520 3月第1周

KLT 4456 略 PCS 5184 3月第1周

NK 5223 略 PCS 3744 3月第1周

CM 6662 略 PCS 1320 3月第1周

CK 6315 略 PCS 6360 3月第1周

（二） 生产计划别料项总毛需求量的集计

由于MPS的结构，也可能是同一生产批次，区分不同时段生产，因而转化为细批去展算总需用料数量，这样对采购而言，将最近各时段的“需料量”集计起来，一并采购，将达到经济批量的效果，对作业效率也大有帮助。该项集计作业是以料项为中心，依据“生产计划表”个别予以集计。以下是依据5种料的生产计划表分别集计的表格。

表5-5 生产计划表分别集计表格

生产计划表：SA:860303                       料号：KLT4456

生产批号 需用时段 单位 毛需求量 产品型号

#8603004 3月第2周 PCS 5184 NA 4015

#8603016 3月第3周 PCS 1500 NA 4015

小计：6684

#8603016 3月第4周 PCS 3682 ND3321

生产计划表：SA:860303                        料号：KLM3412

生产批号 需用时段  单位 毛需求量 产品型号

#8603004 3月第2周 PCS 2520 NA 4015

#8603016 3月第3周 PCS 1500 NA 4015

小计：4020

#8603016 3月第4周 PCS 3682 ND3321

生产计划表：SA:860303                        料号：NK5223

生产批号 需用时段 单位 毛需求量 产品型号

#8603004 3月第2周 PCS 3744 NA 4015

#8603016 3月第3周 PCS 1500 NA 4015

小计：5244

#8603016 3月第4周 PCS 3682 ND3321

生产计划表：SA:860303                        料号：CM6662

生产批号 需用时段 单位 毛需求量 产品型号

#8603004 3月第2周 PCS 1320 NA 4015

#8603016 3月第3周 PCS 1500 NA 4015

小计：2820

#8603016 3月第4周 PCS 6000 ND3321

生产计划表：SA:860303                        料号：CK6315

生产批号 需用时段 单位 毛需求量 产品型号

#8603004 3月第2周 PCS 6360 NA 4015

#8603016 3月第3周 PCS 1500 NA 4015

小计：7860

#8603016 3月第4周 PCS 3682 ND3321

三、 净需求复核

（一）净需求量复核的内容与资讯来源

1．基本公式：

净需求量=毛需求总量-现有库存量-已订未交量+应领未领量

2．资讯来源：

{1}毛需求总量——毛需求展算结果

表5-5 毛需求展算表

零件料号 品名规格 单位 总需用量

KLM 3412 略 PCS  2520

KLT 4456 略 PCS 5184

NK 5223 略 PCS 3744

CM 6662 略 PCS 1320

CK 6315 略 PCS 6360

{2}现有库存量——库存料账系统

经查询得知库存状况表如下：

表5-7库存状况表

日期：1986/03/10

零件料号 品名规格 单位 库存量

KLM 3412 略 PCS 1858 

KLT 4456 略 PCS 3823 

NK  5223 略 PCS 6332 

CM  6662 略 PCS 8364 

CK  6315 略 PCS 565  

3.5种料号的净需求计算

表5-8 净需求表

料号KLT4456

(1)毛需求量 3月第2、3周 6684PCS  

 3月第4周 3682PCS  

 共计 10366PCS  

（2）现有库存量  3823PCS  

（3）已订未交量  0PCS  

（4）应领未领量  0PCS  

（5）净需求量=净需求量=毛需求总量-现有库存量-已订未交量+应领未领量

=10366-3823-0+0

=6543PCS

料号KLM3412

(1)毛需求量 3月第2、3周 4020PCS  

 3月第4周 3682PCS  

 共计 7702PCS  

（2）现有库存量  1858PCS  

（3）已订未交量  0PCS  

（4）应领未领量  0PCS  

（5）净需求量=净需求量=毛需求总量-现有库存量-已订未交量+应领未领量

=7702-1858-0+0

=5844PCS

料号NK5223

(1)毛需求量 3月第2、3周 5224PCS  

 3月第4周 3682PCS  

 共计 8906PCS  

（2）现有库存量  6332PCS  

（3）已订未交量  0PCS  

（4）应领未领量  0PCS  

（5）净需求量=净需求量=毛需求总量-现有库存量-已订未交量+应领未领量

=8906-6332-0+0

=2574PCS

料号CM6662

(1)毛需求量 3月第2、3周 2820PCS  

 3月第4周 6000PCS  

 共计 8820PCS  

（2）现有库存量  8364PCS  

（3）已订未交量  0PCS  

（4）应领未领量  0PCS  

（5）净需求量=净需求量=毛需求总量-现有库存量-已订未交量+应领未领量

=8820-8364-0+0

=456PCS

料号CK6315

(1)毛需求量 3月第2、3周 7860PCS  

 3月第4周 3682PCS  

 共计 11542PCS  

（2）现有库存量  565PCS  

（3）已订未交量  0PCS  

（4）应领未领量  0PCS  

（5）净需求量=净需求量=毛需求总量-现有库存量-已订未交量+应领未领量

=11542-565-0+0

=10977PCS

第三节 MRP实施前后对企业利润的影响

物料成本作业是企业经营成败的关键，物料成本占总制造成本50%以上，影响成本与利润最大。制造业虽也有成品贮存以配合销售要求，但不像流通业单靠商品出入古城赚取利润，制造业的主要目标是借生产过程获取附加值，因此构成生产必须要素的原材料跃居最重要的地位。

根据数据统计，温州锦丰不锈钢制品公司的物料成本占产品销售价的50%,由于企业没有良好的物料管理从而导致利润的流失。

温州锦丰不锈钢制品公司的年产值为5000万，MRP前的物料成本占产品销售价的50%，一年用料额为2500万，该企业原为4个月平均存货水准，即等于积压830万资金，以每月1%计息，则每个月“利息”支出（或机会损失）就达8.3万。

企业实施MRP后，将库存从4个月平均存货水准降低到1个月平均存货水准，则积压资金仅约为200万，利息每月仅为2万，此成果等于每月节省了6.3万利息支出，一年就节省了6.3*12=75.6万，非常客观。

由此可见，如果企业仅着眼于显在的浪费改善与成本降低，疏忽遗漏潜在的浪费，是绝对不够的。尤其在现今利润微薄的企业环境下，要永续经营，就只有使企业的身段变得更轻盈灵活，如何使企业的管理轻、薄、短、小，确是责任重大。

第六章  研究总结与展望

第一节  研究总结

MRP是一种既要保证生产又要控制库存的计划方法。MRP过程是一个模拟过程。它根据MPS、BOM和库存记录，对每种物料进行计算，指出何时将会发生物料短缺，并给出建议，以最小的库存量来满足需求并避免物料短缺。

MRP把“需求时段”因素考虑在内，与“生产排程”完全整合；允许“安全存量”模式融合在内而不悖；把BOM当做展开核心，有了“适量”的结果。

（一） MRP大幅减低库存，急速提高料品周转率。

由于MRP是以“生产排程”的“用料需求时段”作“用料库存”的依据，又以BOM用料标准为计算依据，因此理论上没有“积压库存”的可能性。

（二） 大幅减少“呆料”发生率，减低呆料损失

（三） 适品、适量、适时供应需求，大幅减少停工待料工时损失。

（四） 事务作业效率大大提高

（五） 消除“超人”式管理模式，使管理工作更踏实、更可靠，更有持续性。

第二节  研究展望

MRP系统与任何事物一样需要在运动中求生存和发展。MRP系统并非完美无缺，需要后人在实践中不断完善、创新才能有所发展。

一、MRP系统与其他现代管理系统的融合

随着生产力水平的提高，为了应对变化日益频繁的市场需求，各种新兴的生产管理理念、方式和方法也是层出不穷，它们互相影响、互相渗透、互为条件和基础，共同作用，推动着企业生产运营管理的发展。因此MRP系统的运作过程中，应及时吸纳其他系统先进的管理理念、方式和方法，以弥补自身的不足，只有这样才能增强自身的生命力，延长生命周期。其他系统主要是：准时生产系统（JIT），精益化生产系统，敏捷制造系统，全面质量管理（TQM）系统，优化生产技术（OPT）系统等等。

二、MRP系统的新发展

MRP系统是以计划管理和库存控制为主线的生产管理系统，但这并不是企业管理的 全部。近年来，该管理系统有了许多新的发展：其一，MRP系统朝着更完善、更有效的方向发展，其二，MRP系统朝着ERP系统方向发展。

所谓ERP是从MRP(物料资源 计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性。      

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致 　谢

本论文是在毛禹忠导师的殷切帮助和悉心指导和下完成的。从开题报告的修改、论文的架构拟定到草稿的反复斟酌，他都给予了极大的帮助，提出了许多非常宝贵而又切合实际的意见，直到整篇论文的最终修定，毛导师拨冗详阅，逐字斧正。

在指导论文的同时，毛导师严谨的治学精神，精益求精的工作作风让我深深地铭记，让我永远记得不论做学问还是做工作就应该是这种精神和态度！并且这对于我的一生将受用不尽。

第3篇：物业周工作计划范文

关键词：项目、物资供应、管理

中图分类号：TL372文献标识码： A

概述

物资管理部门负责项目的物资供应和管理，如何在有限的时间内，合理地组织本部门的业务骨干，科学地分析和预测项目物资采购中亟待攻克的难点和重点，有效地跟踪和协调好物资供应中遇到的各类问题，发挥好现代供应链管理的合作与协调理念，实现物流无缝化连接。笔者通过项目的物资供应实践，体会到科学及时的物资供应，对项目建设的顺利进行发挥的重要作用。本文结合项目实践，浅谈项目建设中的物资供应和管理。

1、项目工程的特点

1.1建设周期短，从项目正式开始建设到建成投产过程中，会遇到恶劣的气候条件，经历高温酷暑或寒冷期；在管沟的开挖、破公路、移障碍物、保护和移地下设施等，涉及政府和有关部门，需要协调和办理相关手续。

1.2物资供应的时间特别紧张，项目按正常的物资供应业务流程，需要较长的时间，但物资供应所涉及的每个环节也不能逾越，比如：各专业组报项目物资计划；物资管理站收集计划、进行审码、升码、平衡库存、安排讯价、汇总、审核、实施计划，完成物资订购；厂家的生产周期；物资的运输周期和交付周期。要保障项目的物资供应，就要想尽一切办法，动用一切资源，缩短包括落实采购周期、生产制造周期、运输周期、保证交付周期，借鉴成功项目物资供应经验，运用先进管理，来实现项目建设对物资供应部门的要求。

1.3建设承包方式较多，既有总包，也有分包，加大了物资供应和管理的难度。

2、项目工程物资供应和管理的对策

2.1成立项目工程物资供应管理小组。针对项目工程的物资供应任务十分繁重和紧张，物资管理部门要成立该项目供应小组。负责整个项目物资的协调；计划员负责整个项目物资计划的落实；安排一名采购员专门负责整个项目自购物资的采购，协助计划员工作。

2.2超前分析项目工程物资的特点，早介入。项目物资供应的亮点就是物资管理部门超前分析和提前下手。在项目建设中，经常提及“项目设计节约是最大的节约”，物资供应也应该在项目设计阶段入手，设计部门应该在设计过程中涉及到的主要设备、材料征询物资供应部门意见，了解生产企业、供应周期等关键信息。物资管理部门可以从以下方面着手准备。（1）查看项目可行性研究报告，罗列出主要设备材料；（2）与项目组负责人交流，了解项目进展情况，从项目建设角度，掌握哪些设备、材料必须提前供应；（3）针对主要设备、材料，查找合适的物资供应商，了解设备、材料的生产周期和运输周期；（4）分析可能存在的问题：物资供应商少，材料的供应周期较长（比如电动门、流量计、需加工定做的、进口材料等）；（5）提前了解主要设备、材料的整个行业现状、供应周期等

2.3借鉴以前项目建设的成功经验。物资管理部门业务人员经历过很多项目建设，积累了较为丰富的实践经验，针对物资供应任务紧的特点，需执行了以下原则。（1）把所有材料都当成紧急材料，落实每项材料的到货期。及时与项目组联系，对于项目组不急需的材料，我们的供应原则是具备条件的要放在周边供货库房，要见到现货，保障及时供应；（2）加急办理本期工程的关键设备、材料。（3）提前掌握后续项目材料需求。加强与项目组协调，除了参加项目例会外，还要求项目总承包单位在每周一，提交后期将要用到的设备、材料清单，根据总承包单位汇总的后期料单，我们逐项落实，及时反馈，既方便了总承包单位科学安排施工，又催进了项目材料的尽快到货。（4）集中物资管理站全体人员的力量和智慧。以专业计划员为主，其他人员做好配合工作；当项目物资在采购中遇到难题，大家一块出注意，想办法。

2.4针对影响项目工期的材料，进行加急督办。

2.5集中力量，解决物资供应中存在的难题。

3、项目工程物资供应和管理取得的经验和存在的不足

3.1项目工程物资供应管理取得的经验：（1）扎实工作、乐于奉献。项目工期十分紧张，投身本期项目工程的物资供应人员，要有强烈的使命感和责任心，一切围绕项目进展开展工作，没有节假日和双休日。（2）物资供应管理的核心是超前管理。本期项目物资供应的顺利开展得益于管理超前，包含了解项目信息、掌握物资种类、提前思考如何组织物资供应、提前掌握相关企业生产信息、提前与供应系统人员进行沟通、向项目建设经验丰富的人员请教等等。（3）树立供应系统是一家的思想。保障物资供应是整个物资供应系统人员的责任，在物资供应系统内，大家常说：“领导不批评就是奖励”，这也反映了目前物资供应系统人员要执行严格、规范的采购制度和程序，要保障采购物资的安全和质量，还要支付尽可能少的资金，领导关心的是项目物资能否及时到货，较少考虑物资供应业务所涉及的环节多，程序复杂，在整个采购中遇到的各种问题，很多时候，物资供应人员虽付出了艰辛的劳动，但还是经常出现在被告席上。在本期项目物资供应中，正是由于树立供应系统是一家的思想，物资管理站坚持做扎实本单位工作，针对物资供应中存在的问题，积极主动向整个供应系统反映，使问题很快得到解决，提高了物资供应业务的效率。（4）重大疑难问题，及时向主管部门反映。在上级部门的指导和协调下，促进了问题的尽快解决。

3.2项目工程物资供应和管理存在的不足：（1）项目工期紧，工作不够严谨和细致。在具体的物资采购业务中，因时间十分紧张，各专业工程师技术和业务工作十分繁重，很多人员是兼职，出现一些重要设备等物资的技术协议签订存在问题或签订不及时，影响了采购业务的正常进行；另外也发现了个别专业工程师对技术协议中采用的标准不够严谨。（2）对物资供应程序不理解。上级公司推行的物资供应制度和程序，是经过很多年实践，不断进行修正和完善的结果，基层单位都在执行。要提高物资供应效率，关键要在自身找问题，适应新的供应管理体制。这不仅是物资管理站的责任，也需要材料需求方要知道自己应该做的工作，比如，必须在入网的供应商里选择材料、所需材料找不到入网的供应商，需提前通知办理、上报物资计划必须严格符合规范、配合物资升码和提前签订技术协议等。只有把内部的各项工作做细、做扎实，才会保障在整个物资采购业务中避免出现执行中断，影响物资供应效率的问题发生。

回顾本期项目建设中的物资供应和管理，物资管理站作了大量卓有成效的工作，得到了项目组的认可。在项目物资供应中，通过大胆创新管理，积极主动开展工作，锻炼了队伍，积累了经验，但也发现存在的问题，为进一步提高物资供应找到了努力方向。我们相信，经过锻炼，我们会在今后的业务工作中，更好地为项目建设提供物资保障和服务。

参考文献：

1、《石油物资管理》2012第三期

2、陈廷斌 《供应链与物流管理》 清华大学出版社 2008.11

作者简介：

姓名：雷传文

职务：计划科长

第4篇：物业周工作计划范文

全周期成本管理是油田企业成本控制工作一个重要环节，在整个传统制造业对于采购工作都是非常重视报价比较，同时更多时候是通过谈判进行，选择比较高规格的型号和技术进行一定价格要求，对于设备质量控制要能够进行一定把关处理，在整个采购过程中要能够对于价格和运营进行合理的周期性控制，那么必然会减少企业的成本损失，从而提高企业运营的效率。

一、全周期成本管理在油田企业中的计划管理措施

物资计划管理是物资采购供应工作的龙头和核心。必须从实际出发制定好买什么、买多少、什么时间买着三个根本问题，这样一来就可以从根本上解决盲目采购的问题，避免了资源浪费也可以减少经费支出。那么在物资供应的首要环节中就可以大大提高运行效率。而且对后续工作也会起到重要影响，甚至可以达到事半功倍的效果。所以针对这一环节，有关部门必须引起重视。为了提高管理的效率，首先要明确物资管理计划的提报要素。在计划中针对物资的型号、名称、规格、技术质量标准及要求、数量、交货时间、用途等凡是涉及物资采购时应注意的问题，早计划书中都应该有明确记载。然后就是要明确规定需求计划的处理时间。对一些用料的处理时间在计划中都需要记载明确。对于一些常规用料可以按照25天未到货、40天未到货的硬性指标老考核。但是对于兰石、宝石等主机厂生产的有一定生产周期的非常规用料、需要定制的加工产品就需要特别标出来不能和常规产品一概而论。可以按照厂方的具体安排，想企管部门申请延长考核的到货时间和结账时间，做到具体联系实际，人性化管理。还有就是要强化急用料管理。任何时候都有可发生急性事件，但是对于用户申请的急用料必须经本单位供应站、管理站负责人签字审核后，才能够按照急用料进行采购。不按照规定流程进行的急用料采够要受到相应的惩罚。另外要说到的就是要建立积压物资责任追究制度。必须强化对这一方面的责任具体带个人的制度，尽可能从根本上杜绝物资积压，避免造成资源浪费。最后要提一下的就是要完善需求计划提报系统。实现油田二级单位需求计划在同一平台提报、同一平台操作的目标。这样一来不仅可以提高需求计划的准确率而且能够大大提高整个生产线的运行效率。

二、全周期成本管理在油田企业中的采购管理措施

1.推行网上采购

伴随着互联网技术的发展，网上购物也越发成为一种趋势。而且网上购物具有方便、快捷、节省人力资源、时间的特点。而且现在的电子商务也已经成为商务活动的主流方式。石油企业网上采购的实施也能够较好的体现电子商务“公开交易过程、有效降低工作成本、提高工作效率”的原则。更为重要的是，如果从网上进行采够能够从源头预防和防止违法违纪的行为的产生。因为所有的采够记录都会有网上记录，不是由人进行记录，避免了受贿现象的产生。这样一来，不仅查找记录方便快捷，而且对采够人员也形成了相对的约束力。更重要的是网上采购能够使采购员从繁杂的人际关系中解脱出来，不用去应付各个厂家为了销售自己的产品而诞生的送礼行为。而且从企业成本而言，网上采购可以方便快捷的查询各家的产品价格，方便企业选择性价比比较高的产品。可以大大降低企业的成本。

2.推进协同采购

协同采购就是汇总各个大型企业的采购计划，整合采购资源。发挥区域联合优势，提高采购谈判优势，增加谈判砝码。这一般是大型石化区域内企业在物资采购上实施的联合。实际上这种做法可以大大提高资源的利用率而且更为重要的是可以加强各个企业之间的联系，降低企业成本。与此同时在实行这一计划时也有需要注意的问题。首先要建立一个区域协同采购的协调机制，方便各企业采购计划的顺利运行。其次要建立协调采购的运行机制，毕竟良好的运行机制是工作顺利开展的保障。然后就是要建立定期信息交流机制，方便制定协同采购计划。最后要说到的就是明确结算方式。

3.全生命周期的具体操作

采购全生命周期管理模块的组成部分包括了：采购需求管理、采购项目的目录化分类管理、寻源管理、合同管理、采购合同执行管理、供应商管理与采购监控分析管理。其具体管理流程如下表所示：

在进行全生命周期的采购管理中，管理者应当根据采购的需求管理进行全面的预算，然后将项目的目录进行分化，进行科学合理的寻缘管理，然后签订合同，对于合同的风险要有效地规避。同时还要加强供应商的管理，因为如果供应不足，会影响采购业绩，最后对于汇总的采购报表进行全面的管理分析，避免弄虚作假。

三、全周期成本管理在油田企业中的质量管理措施

1.完善质检验收业务流程

不同的材料需要有不同的检验标准，制定相应的验收方案和材料收集标准、规范质检验收工作是这一阶段需要注意的问题。通过检验、化验、试运行等方式可以提高质检验收的工作质量和运行效率。这一阶段的工作是预防和防止危险的重要阶段。要确实保证将危险隔绝在产品投于生产之前。

2.强化物资供应控制

通过整合需求计划台账、质量台账和ERP系统需求计划着三个方面来实现物资供应张弛有度。对金额大、物资供应风险大的物资要制定物资供应过程控制方案作为合同附件。防止物资在运输过程的损坏和造成的经济损失。采购中要把好质量关，在源头上把握市场资源，降低采购质量风险。

四、全周期成本管理在油田企业中的储备管理措施

1.推广代储代销业务

我国的石油开采工作属于高风险的行业，极容易发生偶然事件。所以为了确保生产的顺利进行。有些物资必须进行一定的保险储备。但是为了防止物资的积压，这类物资可以通过“代储代销”的方式进行获得。这样一来不但保证了这类物资的储备。防止了积压，更重要的是保证了这类物资的质量，防止了长期不用造成的质量损坏。

2.开展直达供料模式

直达供料模式具有降低物资收、发时间差，降低储备资金的占用，物资消耗总量少。所以在一些市场上基本上采用这种方式。现在市场上在资源供应这一方面竞争比较激烈，采购部门可以择优而选，处于买方市场的采购部门甚至可以向他们提出直达供料的要求。

3.管理新技术

伴随着网络技术的迅速发展，现代物资管理主要是依赖于大量信息数据的采集、分析、处理和及时更新。但是在这一领域，网络技术的更新换代速度非常快，而且一般新技术的工作效率比较高。所以石油企业必须对新技术重视起来，加大信息技术的开发力度，实现信息技术对石油物资管理发展的支持与保障。

第5篇：物业周工作计划范文

（一）电网企业资产特征 广义资产包括公司实物资产、金融资产、无形资产等全部资产。本文的资产概念是狭义的资产，即公司实物资产。电网企业的一个突出特点是资产密集，资产设备数量大、增长速度快、品种多、对设备的完好率及连续运转可利用率要求高，同时从资产形成阶段到项目运营阶段直至项目退役阶段，需要统筹协调、合理衔接，每一阶段的工作都会对后续阶段产生重要影响。具体表现在：

（1）资产的密集性。电网企业资产价值高、规模大，如输变电设备、配电设备、通讯设备、运输设备和房屋与建筑物等。

（2）资产的多种性。根据资产的使用用途，可以分为输变电设备、配电设备、用电计量设备、通讯设备、工具器具及运输设备、房屋与建筑物等；同时，实物管理涉及使用、保管、生产基建、后勤等部门。对划分企业管辖资产的主体，确定资产的价值与资产的日常管理、核算等方面均会带来相当的难度。

（3）资产的分散性。地域分布广，资产使用部门多，使用地点范围大，电力输配设施和供电设施大多分布在野外。

（4）资产的长期性。电网资产从规划、购置、安装、调试、使用、维修、改造和更新直到及废寿命周期都在数十年以上。

（5）资产的稳定性。电网企业的特殊性要求电网资产必须稳定运行，任何的故障将会给人们的生活以及社会经济带来严重的影响。因此，对电网资产的日常维护是电网企业的一项重要工作。

（二）电网企业资产管理现状 具体表现在：

（1）缺乏有效协调。电网企业目前将资产管理划分为规划、可研、设计、建设、运营等多个阶段，每个阶段由不同的部门进行管理和实施，由于各阶段管理者往往主要关注本阶段的目标及须解决的问题，对整个系统考虑不够，从而不利于统筹考虑和整体优化电网资产新建、扩建、技改、检修计划等工作，不能有效协调各个阶段的管理目标，往往只能达到局部优化和阶段最优，却难以实现资整体成本最优。

（2）资产决策机制不能做到总体成本优化。一是决策机制缺乏全局观念，在进行电网规划时，仅以技术经济指标寻求最佳的电网投资决策，缺乏对整个电网在运行中的经济、环保、可靠性等各方面的效益和成本的全局考虑。二是缺乏为决策机制提供科学的依据的决策方法，如成本费用的计算方法与各阶段的工作特点不适应，状态检修尚不能作为一种成本优化的手段全面应用于资产管理中等。

（3）信息化程度有待加强。近年来，电网企业非常重视信息化的建设，信息化水平有了很大的提高，但资产管理信息模块仍是“孤岛”。一是不同阶段之间的沟通协调不够，信息的传递和反馈出现障碍。资产运营、退役阶段的信息难以及时反馈到规划、可研、设计等决策阶段，尚未实现全过程的闭环管理，资产的各个阶段缺少统一的计划和控制系统。二是缺乏统一的资产管理信息系统支持，基建、物资、生产、财务等职能部门都有自己的一套系统，但大多建立在不同的工作平台上，造成数据难以统一，难以实现信息勾稽和提示作用，影响信息传递的及时性、有效性和灵活性。

（4）资产退役处置环节资源优化程度不足。与西方发达国家相比，我国电网资产如输变电设备的运行年限普遍较低。一方面，对于已到退役期的资产，没有建立一套处置机制，缺乏对资产经济运行寿命之后的延寿问题的考虑；另一方面，部分设备未到退役期，在尚有利用价值时即退出运行，一定程度上造成了资源的浪费。

二、电网企业资产全寿命周期管理的引入

（一）资产全寿命周期管理全寿命周期管理（Life Cycle Man-

agement，LCM）是起源于美国军方武器装备采办过程的一种设计思想和管理原则。它强调对产品全寿命发展过程实施持续不断、协调统一的管理，综合考虑各个阶段的问题，保证各个阶段的活动前后衔接，各个阶段决策的一致性，通过并行设计方法，达到产品在全寿命周期内技术最优、质量最可靠、时间最短、成本最低、服务最好、环保最佳。

资产全寿命周期管理可以概括为从资产的规划、设计、采购、基建、运行、维修、轮换、改造、直至退出运营、报废等全过程的管理。它在资产生命周期的基础上的延伸和扩张，使全寿命周期效益的最大化，既要考虑寿命周期费用最小化又要追求收益最大化，最终实现寿命周期利润最大化。

（二）电网企业资产的价值链 价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔・波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”资产的有两种表现形式，一种是实物形式，一种是价值形式，资产全寿命周期中的每一阶段的价值表现就构成了资产的价值链。电网企业资产的价值链如图1所示。

电网企业资产的价值链是一个闭合的链条：对于单项资产，价值链从资产计划开始，经历项目建设、运行、检修、技改等，最后到报废，资产的生命结束，价值也随之结束；但是对于电网企业而言，资产技改和报废不是价值链的结束，而是进入新一轮的资产计划，然后不断循环着，直至电网企业结束经营。

与产品价值链不同，资产价值链的价值体现在成本上，电网企业资产价值链管理就是对资产的成本的控制，达到电网企业资产全寿命周期成本效益最优。资产计划是一个承上启下的环节，计划的偏差会影响到电网企业资产的整体运作；项目建设包括基建、设备采购、安装等，该环节一方面影响电网企业折旧成本，另一方面，建设的质量对今后的运行、维护费用也有影响；运行与维护阶段是资产运行以及故障维修的成本，该环节一般持续时间较长，是整个价值链的重点环节；技改和报废环节，需要对资产进行评估，作出技改还是报废的决策。

（三）电网企业资产管理流程再造 根据资产全寿命周期管理和电网企业资产价值链，对电网企业资产管理进行流传再造，具体见图2。

资产状态评估是从电网企业长期资产技术政策和投资战略的角度，审视公司资产的健康状况，决定资产是继续运行、技术改造还是退役。结合资产状态评估的结果，对公司电网进行总体规划，进入资产计划环节，通过项目立项、初步设计、年度计划等工作，完成该环节工作。接着进入项目建设阶段，在年度计划的指导下进行设备招投标和工程建设，项目建设完毕后，投产运行，转入资产管理。运行检修环节的工作主要是备品备件、维护检修以及运行检测。必须定期对运行中的资产进行状态评估，存在需要技术改造或退役的资产，则进入新一轮的电网规划。

三、电网企业资产管理完善建议

（一）转变资产管理理念开展资产全寿命周期管理是管理上的一次变革，电网企业需要在资产管理的各环节、全方位、全过程转变资产管理理念，要在管理方式、工作机制、考核办法、企业文化等方面有所创新和突破。如电网企业目前强调“分段”管理的资产管理模式必须转变，采用流程管理的模式，统一各部门工作目标，优化各阶段业务管理策略，以实现资产管理全过程最优；又如，对电网资产成本的管理，需要对资产全寿命周期内的全过程成本（含故障成本）进行综合评估，不能仅重视前期投入，更应关注后期成本，这就需要引入全寿命周期成本（LCC）管理方式。总之，要用资产全寿命周期管理的理念对电网资产管理的各个环节进行重新评估和改进。

（二）加强管理基础建设 电网企业目前资产管理中存在的很多问题都是由于管理基础薄弱所致，电网企业需要在全寿命周期的管理理念的指引下，加强企业管理基础的建设，做到精益化管理。一是以全寿命周期管理理念规划、建立、修订电网企业规章管理制度体系，建立规章制度管理的协调机制，报告各部门的协调以及各种制度标准的统一协调；二是加速标准化建设，实现标准化体系的动态化管理；三是建立科学的资产决策机制，不断调整和完善电网规划方法，在电网规划工作中以电网系统的整体优化作为决策依据；四是加快基于全资产、全寿命的成本预算和核算机制建设，运用科学的成本费用计算方法，提高资产管理的精益化水平；五是建立科学的电网资产运行评价体系，完善相应关键指标体系，对电网资产的状况做出及时、准确的评价；六是要建立统一的退役资产管理平台，完善技术评估办法，完善报废资产处置流程等相关规定。

（三）改进流程突出重点管理 资产全寿命周期管理必须针对相关工作流程和规章制度进行梳理、评估、检查和修订，有重点的推广应用。对新增资产与现存资产有不同的管理要求：

（1）对于新增资产，要从电网的规划开始，按全寿命周期管理的要求抓好各项工作，既保证资产的质量，又保全所有的信息资料。在长远规划方面，与政府有关部门保持良好的关系，做好负荷预测，延长规划周期，制定10年～20年的长期规划，优化技术经济评估办法，完善规划滚动更新机制；在设计方面，要提高先进性和适用性，进行多方案比选，优化工程设计方案；在采购环节，要以全寿命周期成本最低为目标，差异化设计招标方案，修订评标细则，加大设备监造工作力度，加强对设备供应商、设计单位、施工单位、监理单位的资质统计和资信评价，严格控制入网设备质量；在建设环节，要进一步提升标准化建设水平，提升工程建设管理能力，实现工程项目功能匹配、寿命协调、全局优化、费用最优。

（2）对于现存资产，要抓好在运资产、备品备件和到期报废资产三方面的工作：在运资产方面，建立健全以资产状态为中心的管理，如在线监测、设备评价和状态检修等，依据设备状态优化检修策略，合理检修周期，减少设备陪修、过修，减少检修维护工作量，实现在运设备使用经济效益最大化；备品备件方面，通过统一的信息管理平台，实现备品备件的信息共享和统一调用，使备品备件在公司系统范围内实现跨地区、跨区域以旧换新、设备轮换、资产置换、设备翻新等，实现备品备件全寿命周期使用效率最大化；到期报废设备方面，根据资产的状态和利用价值，在更大范围内安排退役资产的转让、置换和重新使用，实现电网资产全寿命周期的使用价值最大化。

（四）整合与优化信息系统 信息的及时传递与反馈将资产全寿命周期管理的各个阶段和主要业务流程紧密联系在一起，形成一个整体，为通过科学决策实现整体优化打下坚实的基础。我国电网企业信息系统整合的关键点是资产数据和财务数据相统一以及高质量的数据支持和历史积累，建立统一的资产电子标签系统，集成资产的实物流、信息流和价值流，实现帐、卡、物的一致和联动，实现资产管理各阶段的信息共享，建成贯穿资产管理各个阶段，可进行现场数据直接采集，可共享数据，可反馈评估的信息数据管理平台。

参考文献：

［1］张勇、魏玢：《电网企业开展资产全寿命周期管理的思考》，《电力技术经济》2008年第20期。

第6篇：物业周工作计划范文

光阴如水,迎接我们的将是新的生活,新的挑战,是时候开始写工作计划了。相信许多人会觉得工作计划很难写吧,下面是小编为大家整理的关于2021年度工作计划最新，希望对你有所帮助，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!

2021年度工作计划最新1一、目的：

合理安排工作计划，充分利用人力、物力及设备，降低成本，提高经济效益

二、适用范围：

本公司各单位之生产管制。

三、工作计划实施内容：

A.工作计划职能范围：

根据公司现有生产能力及物力的评估给予营销部提供生产定单量、生产前期工作计划的编制与落实、物料采购计划的编制、生产月、周、日计划的编制、各部门进度执行状况的检查与追踪、组织生产进度会议、原材料仓库、中转仓库、成品仓库仓储管理。

B.工作计划部与销售部的协调、衔接工作程序

1.工作计划部门根据公司现有的人力、物力及设备状态对生产能力进行科学合理地进行评估，并将评估生产能力的信息按年度、季度样式报告提供给营销部，作为销售部接单之参考。

2.销售员将订单下至计划部并提供《新进订单预排表》《订单统计表》《新鞋型制单样》《制造通知单》《配套明细表》等资料供计划部排订工作计划单。

3.当营销部下单超出工厂实际接单能力时，计划部一方面协调内部进行调整以提高产能或增加外协作业，并将状况告知销售部门;

另一方面，如生产确有困难，则计划部应及时告之销售部门并求助延缓交期处理。

4.当销售部门订单不足导致工厂提前生产后续订单或停工时，计划部应依工厂现况进行进度分析，计算出各生产单位之空档时间后告业务，并要求业务部门追单。

5.销售部须提前3-5天时间提供出货明细表给计划部，以便生产清尾或调整出货明细。

C.计划部与开发技术部、品质部的协调、衔接工作程序：

1.当计划部门接到销售部门新款制造单时，根据生产交期编制前期试做计划交技术部审核签字，然后计划部门安排相关人员根据试做计划按时追踪落实前期试做进度，如技术部门不能如期完成计划，计划部须将延迟情况向上级部门反映，并请求追究相应的责任。

2.技术部对前期计划审核签字后，须在计划时间内提供正确的刀摸、样板、确认样、工艺单给工作计划部，以备编制生产指令单及生产跳码试做。

3.当技术部在完成试做工作过程中，因客观因素造成不能按时完成前期计划时，应第一时间告知销售部与工作计划部，以便合理调整工作计划安排及出货时间。

4.当技术部提供正确的刀摸、样板、工艺单后，计划部须安排跳码生产试做，并规定各部门生产试做的时间，同时跟踪落实试做工作。

5.生产部成型车间将跳码试做的产品交品质部，由品质部审核认可后将可生产的报告签字后交生产部并通知计划部进行批量生产。

D.计划部与采购部的协调、衔接工作程序

1.计划部每个月在上月的25日前，将下一个月的生产物料计划提供给采购部，以便采购提前10-15天进行物料预定。

2.采购部在接到销售制造单时，根据生产大计划的时间安排物料采购进程，要求物料必须根据生产的状态分货号、颜色、配码、数量进行制定物料到位时间。

3.对于面、里料及特殊的、定做耗时的物料，采购部在接到销售制造单时，可先进行提前预定，以备延误生产。

4.计划部必须在上周的星期五之前给采购部提够各车间生产的周计划，以备采购部追踪生产物料。

5.采购部在接到生产周计划单时，必须根据生产周计划提前两天将生产的物料追踪入库，如有意外，采购部必须第一时间告知计划部，以便计划部进行调单。

6.对于底材及盒、箱的订购，采购部必须根据生产周计划单分货号、颜色、数量要求供应商提前2-3天送货。

7.采购部须提供底材、包装、箱盒等供应商的联系信息给计划部，计划部必须安排追踪人员提前3-5天时间进行追踪。

E.工作计划操作细则：

1.评估销售部预定定单交期

a.当销售部将月预排单下达后，计划部根据生产综合能力进行编制生产月计划。如果生产月计划不能按销售部的交期完成时，计划部应及时告知销售部，并与销售部沟通变更交期。

b.计划部将调整的月计划发放到总经办、生产办、采购部、品质部、销售部及技术部，并主持召开月计划评审会议。

2.前期试做计划编制与落实

计划部收到销售部下达的生产制造单后，首先审核定单交期并制定相应的进度计划。对于新款，计划部须与技术部商定后，编制改版、刀模、工艺单、样板到位的时间进程计划，并安排相关人员进行全程跟踪落实。

3.指令单编制

前期工作结束后，计划部根据技术部提供的工艺单、确认样、色卡与销售部提供的包装要求及注意事项等元素编制生产指令单，并发放到采购部、品质部、生产部、生产各车间及总仓与中仓。指令单的内容包括指令号、交期、公司货号、颜色、数量、配码及材料规格明细、包装明细等。指令单表格形式见附件。

4.编制周计划及日计划

①.计划部根据月计划，按车间班组实际生产能力编排生产周计划，并将下周计划在每周星期六以前发放到生产部、品质部、采购部、总仓、中转仓、生产各车间。各相关单位在接到周计划后，必须组织相关人员根据周计划提前两天到上手部门进行物料追踪。各相关单位在追踪过程中如发现物料跟不上计划时，应及时将缺料信息告知计划部，以备生产调度。

②.计划部安排跟踪生管根据生产周计划编制生产日计划。生产日计划必须提前半天下发到各车间班、组。在编制生产日计划前，追踪计划生管必须到相应的单位进行物料追查，所编制的日计划必须物料配套齐全，在编制过程中因物料不齐全或不配码而要求调单时，必须请示计划部主管认可。(表格见附表)。

③.各车间必须按日计划指令进行生产操作，不允许拖延或自行更改工作计划，在执行计划过程中，应利用一切条件保质保量提前完成日计划。在物料齐全的条件下，允许车间根据周计划超前生产。

④.各车间在执行日计划过程中，应配码或全码实施操作生产，杜绝断码料断生产。

5.工作计划过程中的追踪与落实工作：

①在周计划制定后，计划部必须根据周计划的生产时间提前3-5天到总仓、采购部及上手部门进行物料催踪，如有材料因客观因素不能到位时，计划部必须发出调整通知给各部门及车间，同时与销售部门沟通好交期;

②计划在完成上述工作时，同时组织各车间仓库员对相关车间生产的物料提前1天进行追踪领取，保证生产正常进行。

③各车间必须每天上午8：00前上交

车间日报表，计划部根据各车间报表进行分析、统筹，制定生产日报表上交总经办;计划主管每天安排时间到车间检查落实生产进度，并作好进度进展记录;

6.进度会议的组织工作：

计划部定期主持召开生产进度会，一般为每天下午15：00，进度会议主要是解决各车间在执行计划时出现的各种状况，同时核对计划进度完成率状况、物料进程状况等工作。

7.落实清尾及组织发货工作：

生产部根据工作计划在完成每票定单时，应在24小时之内完成清尾满箱工作，如果生产车间在清尾拼补中，因材料不能及时到位而不能按时完成清尾时，相关单位应用联络单形式告之计划部;计划部在安排工作计划后，应在营销部下达的交期之前到相关生产车间进行进度及清尾检查与追踪。

F.计划部门组织结构分工细则：

①计划部主管制定前期计划、月计划、物料采购计划、周计划并跟踪落实前期计划，检查监督生产进度过程，处理生产进度过程中出现异常现象问题，组织进度会议，组织安排部门人员相关工作目标及协助其完成工作;

②.计划部追踪人员对车间进度、生产物料、生产数据进行全程跟踪并作好相关记录，追踪人员必须与采购部、总仓、各车间及供应商紧密协作，处理物料追踪中异常现象;检查监督各车间日生产是否全码或配码生产，检查监督日工作计划完成结果，根据周计划编制日工作计划;根据周计划进行物料催踪。

③.计划部统计员负责编制生产指令单、统计并分析生产日报表、完成计划部各项工作文件、作好商品月进销存统计及生产进度过程中的数据库统计工作，负责收发各部门文件并上交计划主管;

④.总仓必须按月、周计划准备相关生产物料，作好本单位物料摆放工作，作好出入库账目及完成生产所需的各项外协工作，同时负责追踪进度所需的物料，对物料进程异常问题及时向采购部与工作计划部汇报。

⑤.中转仓负责收发内部及外协鞋包、底材物料，安排底材加工工作负责组织配套物料提供成型生产，必须按日计划严格控制物料配码，做好出入库台帐、作好生产日报表。

⑥.各车间仓库员负责日生产物料领取、作好前期追踪工作、协助车间管理作好拼补及清尾工作、准确作好日报表、作好生产台账。

2021年度工作计划最新2“一份耕坛一份收获”，针对存在的问题，特别是公司出纳现金帐的账款不符，严重影响了整个报表的真实性、准确性，让我切切实实看到了财务管理的许多薄弱之处，作为财务部的主要责任人，我负有不可推卸的责。

20--年工作重点将放在加强货币资金、资产管理、财务分析上，使财务工作及时、准确、有效、有用地完成，工作计划如下：

(1)、争对过去一年存在的问题制定一系列措施、完善财务部管理制度，并在实际工作过程中有力地执行;部门职责明确分工，加强责任考核，做到奖罚分明，另一方面对财务人员工作重新组合搭配,进行高效有序的组织;

(2)、针对出纳帐账款不符的事宜，继续加强业务交流力度与检查监督力度，并制定公司货币资金管理制度，全方位全过程进行监督管理;

(3)、加强团队建设，充分发挥财务职能部门的作用;

(4)、加强核算与各大项费用控制的力度，充分发挥财务的核算、监督公司经营活动与抉择信息的功能;

(5)、搞好财务分析，为领导提供有效的参考依据，为企业决策和管理提供有力的财务信息支持;

(6)、加强债权债务的管理力度，加强应收账款及垫付款项的清理催收工作，缩短资金占用时间，减少公司资金占用成本，合理应用预收客户资金及应付供应商资金参与公司资金营运活动;

(7)、充分开展财务交流会议，随时清理工作过程中存在的问题及管理弊端并快速加以改进，努力影响财务部职员积极参与公司经营管理活动并对公司经营活动业绩参与分析评价;

(8)、继续并充分与各部门、分公司财务部交流学习，使整个财务工作的开展更加紧密有序进行。

思路决定出路，行动决定结果。今后财务部开展工作的思路是：以发展的理念进行工作，根据公司的具体情况及公司领导将公司在整个市场中的定位变化，不断学习、不断更新思路、不断创新思维来适应工作需要及开展财务部工作。

2021年度工作计划最新3一、【检讨与愿景】

20--年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜;市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在公司的各项市场活动中，公司资源整合过程中，不断进步。

二、【工作思路】

1、明确工作内容

首先就必须让市场部从围绕营业部转、担当营业内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。

2、驻点营销

驻点市场的推行既锻炼、提升市场?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽弊陨恚痔矸窳艘幌咭滴袢嗽保谐〔恐挥刑峁┝苏庵痔怼⒐宋省⒔塘肥降娜谈俜瘢谐〔坎拍艹沟赘谋湟幌呷嗽倍云涞钠婵捶ā?此工作策略需建立在市场部有较宽松及多余的自由支配工作时间及较合理的人员配备条件下开展实施)

市场部驻点必须完成六方面的工作：

a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案;

b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路;

c、指导市场做好终端标准化建设，推动终端门店健康稳定发展;

d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。

e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力;制定不同时期的有针对性的员工激励方案，提升员工积极性，进一步为公司提升竞争力;

f、在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制;

3、与营业部强强联合，营运部相互配合促进提升，成立品牌推广小组市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开一线部门的支持和配合。

如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。由市场部和营业部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整;对于会议讨论通过的方案，由总经办最终确认执行，交营业部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与营业部实现共融和共荣。专题品牌小组计划主要执行工作：

1、【规范终端门店品牌形象】20--年4-5月份制定家家知连锁门店统一门店形象标准，包括门店陈列规范、音乐播放(不同季度及节日音乐)、家家知统一服务礼仪、家家知终端宣传品使用规范等终端门店统一形象，方便对家家知连锁品牌的统一性进行规范;

2、【门店稽核管理制度】由品牌小组成员及总经办成员组成门店督察小组，建立门店稽查制度，不定期对上述第一条中规范内容进行稽查，稽查结果算入门店店长及责任员工绩效考核中，帮助公司建立统一的终端形象和后期品牌形象的管理维护;品牌小组组成：

组长：市场部经理副组长：营运部总监顾问：副总经理

执行队长：营业部经理组员：门店主管

备注：各项规范制度由整个品牌小组共同协商制定，经总经办批准确定后长期执行，后期门店运营管理中，品牌小组中成员每次对门店进行巡店均为一次稽核过程，稽核内容如上，稽核过程中会根据各项稽核内容对门店店长及责任人进行现场评分(相应巡店表格及评分标准会附带于各项规范制度中)，最终由门店店长及责任人现场签字确认奖罚。

三、【管理团队】

1、合理配置人员：

a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作;协助相关品牌推广活动的执行。

b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编;宣传方案制定等;。c设计师一名负责公司日常宣传品的设计、跟单、下发监督使用等。

d客服专员一名负责公司日常线上现下业务咨询、投诉接待、大宗业务客户资料管理等。目前，市场部前三项工作统一由刚入职不久的市场专员及市场经理负责执行，市场工作仅限于被动应付执行

2021年度工作计划最新4一、深化劳动用工管理，提高劳动生产率

1、开展对各分部岗位工作量的梳理。

此项工作在今年“三定”过程中，就因时间紧未落实到位，而20--年如欲继续深化劳动用工管理，合理配臵，消除低效无效岗位，实现一专多能，或相同相近工种相互替代，提高劳动效率，这项工作是基础，且必须形成共识，并得到各分部的支持配合。

2、与相关分部共同组成工作小组。

(1)详细分析各分部作业量的变化及岗位人员配臵情况，对工作量按每班有无具体工作、任务量严重不足、不足、较足、满负荷工作，工作时间按每班工作0小时至8小时进行排序，对各岗位按每班工作量饱满程度或工作时间进行统计列表。

(2)详细分析现有岗位白班、AB班、四班二倒的合理性与必要性，合理的继续保留，不合理或当前生产状况已不需要的，予以调整，特别是不需要倒班的岗位，经论证后，退出倒班序列，减少管理环节，降低人工成本。

(3)、讨论岗位或人员调整方案。

根据分析情况，讨论分部或班组岗位为实现人员优化配臵、提高劳动效率，包括一专多能，是否具备调整潜力的可行性，一致通过后，再拿出可行方案。核心是对现有岗位进一步有效优化，冗员岗位坚决减员;重点是提高效率，实现一专多能，或对部分相近工作岗位进行整合，建立横班机制等。

对工作负荷不满岗位，要采取措施，一是坚决降薪，使之产生强烈的岗位危机感，推动职工转岗;二是对富余人员给出路，提供转岗培训或劳务输出安排，三是绩效考核上，根据作业量，拉开收入分配差距，有效调动职工生产积极性，最终提高劳动生产

3、取得人力资源处支持。

要想实现优化岗位配臵，必须得到公司人力部门政策及方法上的支持，才能实现。

二、继续开展对外劳务输出合作

1、从收入上看目前陆续输出到某某公司、某某企业的职工，虽有返回，但全年取得劳务收入约80万元，劳务输出不仅为富余职工谋求新的就业增收之路，也持续降低了企业人工成本。

2、从数量上看，储运部输出人员占在岗人数比仅为4%，比例很低，存在较大的发展空间，一方面职工积极性还未有效调动起来，另一方面公司生产形势严峻，生产负荷持续下降，将来可能会产生更多的富余人员，要想为职工谋求新的出路，劳务输出确为一条不得已，但有利于企业、职工双盈的较好渠道。

3、继续稳定同现有劳务输出单位保持合作的同时，在公司支持下，继续拓展外部劳务合作，今年10月份开始同某某石化洽谈劳务输出合作项目，经过一个多月的商议准备，目前暂处于停滞状态，我们对此将保持关注，继续努力，有一线希望，都要尽最大努力争取，同时积极寻找其他同类或相似类型的业务承揽信息，承揽相关业务，输出富余职工，增加职工收入，增创企业劳务收入。

4、配合电信分部做好与铁通深化电信业务合作前期调研和接触。

三、继续加强劳务管理，压降费用。

(一)、根据总部对劳务管理逐步转向业务外包模式的要求，认真以集团公司《关于业务(服务)外包工作中规范用工管理的有关规定》为指导，明年在对业务外包岗位进行清理及明确后，继续对三支队伍的业务外包管理逐步规范：

一是把握要点，明确业务外包作业与劳务派遣作业的区别，逐步规范实施外包工作。主要工作是以协议标的形式对承包岗位及相关责任内容与承包商进行交接。

二是指导承包商逐步提高业务外包用工管理能力，有效履行管理职责;使其在运行部外包用工行为更加合法规范。指导承包商对所辖作业人员进行全方位管理，妥善处理外包过程中的劳动关

三是落实对承包商在用工管理方面的检查工作。

(二)、结合不断变化的储运生产模式，通过创新劳务合作方式，进一步优化劳务管理，压降劳务费用。

1、经和有机分部进行协商，计划根据现有作业量及民工配臵情况，对平台民工数量进行压缩，压降4人劳务费用，实际减员2人，预计可降本17.7万元/年。

2、根据某某劳务公司人员现状，协商计划压减1名管理人员，降本约5万元/年。

3、某某某劳务公司因20--年压降民工人数较多，暂不考虑压降人员。

四、规范执行劳动管理有关制度，加大绩效考核力度

在劳动管理上认真执行公司有关制度，关注明年即将启动的人力资源共享中心业务的变化，及时对接执行有关要求，继续加强以严格考勤管理、请销假手续和直接生产作业环节劳保安全穿戴为重点的劳动纪律检查工作，围绕真空和交接班时段管理上存在的问题，针对各分部的现状和管理的实际，细化和分解对各分部劳动管理的考核办法，推动运行部“三纪”管理、“三基”管理整体上台阶。我们将继续和分部共同加强管理，严格考核，结合公司门禁管理要求，强化劳动纪律管理。

继续充分发挥绩效考核管理作为企业管理核心的作用，切实围绕运行部安全、生产和管理的重点和难点，突出加大对目标成本、对外创收的考核兑现力度;进一步细化和完善岗位责任制和员工绩效考核方案，不断完善储运部经营管理人员、一般管理和专业技术人员、技能操作人员三位一体的完整考核体系。

五、加强职工培训的管理，开展后备管理人才选拔培养工作。

在继续推进岗位适应性培训的同时，和生产、机动、安保、党群等科室相互配合，推进职工队伍的素质建设，增强职工在岗位技能学习、企业形势任务教育学习等方面的积极性和能动性，并通过奖惩考核来推动和提高。

对此次后备管理人才选拔考试合格的职工，将按计划进行培养锻炼，实习期满后根据职工现实表现和考核结果，择优录用到储运部机关或者基层分部的职能人员岗位工作。

六、继续做好运营转型和模拟市场工作。

继续加强现有8个项目的运行协调、管理与考核，及时提供方法及工具上的指导与帮助，保持项目良好运行，4个公司级项目力争20--年都能见到落袋效益。

模拟市场核算，今年从无到有，从数据准备、调查摸底、征求意见、下达指标、确定方案，开始执行，各分部在半年多里，逐渐适应即将开展的模拟市场承包，明年，我科将继续配合完善推进此项工作，为储运部将来实现真正“自负盈亏，走向市场”打好基础。

2021年度工作计划最新5一、目标概述：

协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目标，也未进行规范性的操作。--年，人力资源部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。

人员流动控制年度目标：正式员工(不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员)年流动争取控制在10%以内，保证不超过15%;

劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。树立公司良好的形象。

二、具体实施方案：

1、--年元月31日前完成《劳动合同》《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》的修订、起草、完善工作。

2、--年全年度保证与涉及相关工作的每一位员工签定上述合同。

并严格按合同执行。

3、为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。

人力资源部在--年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。一是严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和审查，任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部打个招呼、办个手续就自行安排工作。人力资源部还会及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。

三、实施目标需注意事项：

1、劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。

劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人力资源部必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让公司利益受损。

2、人员流动率的控制要做到合理。

过于低的流动率不利于公司人才结构的调整与提高，不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守旧的企业文化，不利于公司的变革和发展;但流动率过高容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理(人事专员)

五、实施目标需支持与配合和事项和部门：

1、完善合同体系需请公司法律顾问予以协助;

2、控制人员流动率工作，需要各部门主管配合做好员工思想工作、员工思想动态反馈工作。

第7篇：物业周工作计划范文

Abstract: This paper introduces the importance of logistics management,logistics management methodology and technology. We adopt ERP program with the overall planning and management,material supply system implementation strategy and procedures,inventory management,purchasing management,advanced supply chain to implement the content and effect.

关键词:物流;ERP系统;库存管理;采购管理

Key words: logistics;ERP system;inventory management;procurement management

中图分类号:F25 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)21-0177-01

1ERP系统应用于企业管理

ERP是企业管理创新的平台。实施ERP系统,将会促进企业管理思想和方法的变革;ERP系统组织架构应用于黎明公司企业物流。其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链,然后以现代计算机和网络通讯为工具,采用先进的管理思想与方法,整合优化企业所有的资源,实现准确生产,加速资金周转,减少库存,降低成本,提高劳动生产率,使企业的经济得到发展。

2物流管理与企业竞争力

实施物流管理,运用ERP系统软件管理。ERP库存、采购、供应链子系统取得了显著的经济和社会效益。通过系统内部完成数据查询、报表打印、工程更改,提高了工艺分室、定额室、分厂运行部的工作效率,提升了信息化水平。

2.1 为什么物流管理与企业竞争力有关先看一组数据:①物流成本占总成本的36%,生产成本只有13%;②物流时间为84%,而加工制造时间仅为12%;③资金周转率仅为1.9次;④全社会物流费用占GDP的18.1%,如果物流费用降为15%,我们可节约每年9000多亿。

再看物流管理对资金周转率的影响:资金周转率=年销售额/(库存成本+固定资产),库存成本越大,资金周转率越小,我国资金周转率为1.9次,海尔为15次(3万亿资金就相当如45万亿元),日本制造业为15~18次,美国流通业为20~30次。物流管理可以实现减少库存成本。增加资金周转率,搞活经济。

2.2 物流管理可以达到的目标供应链可以耗费中国企业高达29%的运营成本。而通过物流管理和供应链优化,可以达到以下目标:①原材料采购成本将减少7%～11%;②整个供应链的库存将下降15%～30%;③运输成本将下降3%～15%;④整个供应链的运作费用将下降15%～25%。

2.3 物流管理经典案例海尔集团剥离物流资产成立海尔物流,从1999年开始创新了一套现代物流管理模式,兴建了现代化的立体自动化仓库,构筑了将物流、商流、资金流和信息流为一体的供应链管理体系,使呆滞物资降低73.8%,仓库面积减少50%,库存资金减少67%。

2.4 物流管理提升企业竞争力事实与实践已经证明,由于物流能够大幅度降低企业的总成本,加快企业资金周转,减少库存积压,促进利润率上升,从而给企业带来可观的经济效益,国际上普遍把物流称为“降低成本的最后边界”,排在降低原材料消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”, 是企业整体利润的最大源泉。所以,各国的企业才越来越重视物流,逐渐把企业的物流管理当作一个战略新视角,变为现代企业管理战略中的一个新的着眼点,通过制定各种物流战略,从物流这一巨大的利润空间去寻找出路,以增强企业的竞争力。

3实施物流管理的作用

黎明公司已经实施了ERP系统的库存、采购和高级供应链模块。取得了显著作用。

3.1 管理规范、工作流程优化通过实施ERP物资供应系统,保证了管理的材料、零部件的及时准确供应和监控,在计划、采购、保管、质量、财务等主要流程实现了信息化管理。促进了计划采购工作流程和各种单据报表的规范化。

3.2 降低库存成本和采购成本由于应用ERP系统制订需求计划,实行按需订货,无需保持大量预防性订货,有效地减少了库存积压。公司采购资金与去年同期相比上涨,但库存资金占用率下降,降低直接采购成本。利用开发的二级刀具库管理项目,加强对各单位刀具库存的管理,节省采购资金达1000多万元,管理效率和效益得到进一步提高。

3.3 显著提高计划准确性由于启用ERP系统高级供应链做计划,精确、迅捷。原先做平衡表只能采用人海战术,订一次计划需要10天左右时间,并且还不准确,现在只用几十分钟,一次能计划平衡15个产品20万条记录,既快又准地筛选出五六千条重点关注的记录(关键缺料项);通过运行系统,调整了原来没有设定计划价或采购价低于计划价格的物品,纠正了消耗定额。同时,在采购人员配置、采购时间和物资规格确定等方面的决策速度大大加快,有力促进企业物流周转。

3.4 物料管理更加迅捷化、透明化目前,物资供应部库房使用ERP系统,生产车间直接在ERP系统中选择物料并提交申请计划,无需填领料票,经过计划员网上审批即可直接到库房领料;如暂时无料,在物品到货后,车间能够通过系统及时得到通知,领料时直接进行结算;物资供应部门能在网上随时监控各单位物料使用情况。当采购计划发生变化或车间废品数量上升时,高级供应链系统可以随时提请催交合同和订货,方便快捷、准确率高;系统提供自动数据采集功能,随时为企业提供精确物料管理信息,物流和资金监控工作更加方便;财务部门可以随时调用、查看物资供应部的采购、入库与出库情况、合同完成情况、库存资金占用等各项信息,促进采购工作公开化、透明化。

总之,物流管理能提升企业核心竞争力,ERP系统能够很好地表现规划与控制的思想。ERP系统具有完整的计划体系,它涵盖了企业生产经营活动的各个方面。以供应链管理的思想来确保原辅材料的供应,以战略采购模式来提高采购效率与效益,优化库存与仓库管理,实现整体供应链的优化。

参考文献:

[1]鲁楠.企业物流管理[M].大连:大连理工大学出版社,2008:1-222.

第8篇：物业周工作计划范文

［关键词］ 工程机械；生产计划；toc约束；能力平衡；生产排程

1 工程机械行业的现状

中国工程机械行业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国工程机械企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。而这些市场竞争的特性又与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。如何缩短差距，提升管理水平，进一步提升中国工程机械企业的竞争力，成为摆在中国工程机械行业面前的重要课题。

企业研发、生产、供应链、营销、服务和财务管理等活动，构成了一个企业管理活动的价值链。在计划、组织、领导、控制四大管理职能之中，计划职能是管理的首要职能， 生产计划则是企业计划管理中的重点，因为生产计划管理可以创造出企业最优的生产力。但是，由于行业不同，生产计划具有明显的行业特性。比如，制药、薄膜、化工企业的生产管理模式与工程机械企业就有巨大差异。工程机械企业的生产模式是典型的离散制造模式，其生产计划具有明显的行业特性。

工程机械企业的离散制造模式的特点是：产品品种多，仅徐工集团重型有限公司一个企业就有近200种产品；生产批量小，每批订单1～40台不等；产品复杂，一个产品的零部件有3 000多件；生产周期长，大型设备单台套生产周期长达半年甚至一年；工艺复杂，包括磨、切、钻、铣、焊接、喷砂、油漆、装配等多道工艺处理；组织生产难度大，既有自己组织生产，又有大量采购，还有很多外协加工。自己加工生产时，各分（子）公司下设若干个生产分厂，生产流程布局、工位划分、工作中心的合理设置，都是生产计划的关键因素。再加上上千家供应商、几百家外协厂，内外生产节拍的衔接，对于计划管理都是巨大挑战。

面对如此复杂的离散制造管理，在纯人工管理条件下，生产计划的管理模式落后，成本计算不准确，信息分散、不及时、不准确、不共享，业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大，缺乏标准化、规范化、制度化、程序化、数据化的管理，管理的优劣因人而异，当企业发展到一定的规模时，上述特点使生产管理非常困难，生产计划与控制根本无法有效指导生产。

2 工程机械行业生产计划管理特点和现状

工程机械行业的生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本的日常工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性与经济性的根本保证。对生产进行计划管理是企业实现内部科学、系统、有效管理最重要的环节，对降低制造成本起着关键作用，是企业实现精益生产的基础。

工程机械行业经常无法准时交货，更多的交货期满足都是依赖库存出货，企业往往开足马力拼命生产备足库存，订单波动、产能不均、计划失控成为很多工厂的顽疾，计划形同虚设；但客户的计划常常变更，即便库存很高，也常常无法满足客户需要，太多的紧急出货，常常缺料；产序失调，招致人、机、设备、物料配合不佳，质量无法保证，退货量太高，太多的跟催，太多订单无法整批出货……经常不能如期交货，最终客户流失，企业损失惨重，其根本原因是计划管理没有完全到位。

现行生产计划管理中存在诸多问题，很多企业的生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。由于计划方式落后，造成很多企业的生产周期长，库存在制品储备高，流动资金占用大，不能准时交货，多数企业执行月计划，滚动计划，计划较粗，上下工序缺乏精确的衔接，由于在制品、库存、物料定额数据不及时，不准确，计划的准确性差；由于计划管理不周，造成生产不均衡，零件成套率差，不能按时交货，生产调度工作量大，天天抢缺件，这些是大多数工程机械企业普遍存在的问题。

考察了很多工程机械制造企业，发现一个有趣的现象，不论企业上erp还是没上erp，车间里、装配线上、加工线上的作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是人的经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以excel为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。erp功能再强、管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的erp与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家erp难解之死结。最关键的是，企业生产调度是对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地、配送等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的erp无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算，这种简单计算很难满足工程机械制造企业生产计划管理的要求。

3工程机械企业生产计划模型

针对工程机械行业生产计划管理的特点，企业必须考虑在保证满足销售需求的情况下，生产计划如何均衡；如何和供应商计划协同；如何快速变更计划；如何提高存货周转率；如何和配送方协同，既能降低整个供应链的库存，又能在正确的时间内，配送方把物料按指定的数量送到指定的地方，生产订单量大，为现场报工带来困难，进而影响计划的准确性和成本核算的准确性，这个问题如何解决。

这一连串的疑问对erp系统生产计划提出挑战，erp系统很难完全满足这种计划模式，解决这些难题，必须开发符合自己实际情况的“插件”。所谓的插件，就是从erp系统取数，处理完毕，写回erp系统的“增强功能”。这些增强功能不会变更erp系统核心逻辑，也不会影响系统标准产品的升级，只有这样才能把这一连串的疑问逐个解决。

3．1 工程机械行业生产计划管理系统

以徐工集团生产计划为例，徐工集团设置了3层计划体系，分别是销售滚动计划，主生产计划（mps）和物料需求计划（mrp）。销售滚动计划主要指导长期采购件计划，主生产计划主要指导零配件加工和总装计划，而mrp计划主要指导供应商送货计划（如图1所示）。

3．1．1 销售滚动计划

工程机械行业必须建立滚动销售计划的模式，主要包括两方面事情：一方面，要设置合理的滚动销售计划的时间跨度，考虑到部件采购提前期和总装提前期，设置不同的时间跨度，比如当前一个月的计划要细分到周，后面两个月的计划，可以明确到月；另一方面，要定义合理的滚动计划的对象，比如在当前的一个月内，计划对象必须是具体型号的车，而后面的两个月可以明确到车型，从而实现基于车型的滚动预测。

3．1．2主生产计划模式

销售部门做完滚动销售计划后，总装工厂得到销售部门的计划。但该计划不一定是可以落地的计划，生产部门通过toc平衡交货期以及工厂生产能力和配套厂能力，做到工厂生产均衡，并对销售滚动计划进行能力模拟，物料可用确认等，最终把滚动销售计划中的周计划变成可以执行的到天的计划（如图2所示）。

3．1．3toc运算逻辑应用

约束理论 （theory of constraints，简称toc），是以色列物理学家高德拉特（eliyahum goldratt）于20世纪80年代中期在其最优生产技术（optimized production technology ， opt）基础上创立和发展起来的。进入90年代，goldratt 又在toc基础上发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程”（thinking process， tp）工具。因此，toc既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理工具。 约束理论体系可以用图3表述。

toc的核心理念是指任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高一个系统 （任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。同理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，则必须从克服该约束着手，这样能在短时间内显著地提高系统的产出。

工程机械行业运用toc，是由于toc有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是：

（1）找出系统中存在哪些约束。

（2）寻找突破这些约束的办法。

（3）使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。

（4）具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。

（5）回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。

工程机械企业运用toc理论，就是运用opt的9条生产作业计划制订原则，即：

（1）不要平衡生产能力，而要平衡物流。opt认为生产能力的平衡实际是做不到的，必须在市场波动这个前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期最短、在制品最少。

（2）非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定。所谓约束即瓶颈（也称瓶颈资源），是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。

（3）资源的利用（utilization）和“活力” （activation）不是一码事。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是可行性。

（4）瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时。

（5）非瓶颈上节约开1小时，无实际意义，只是造成了相关设备的闲置，不能提高产销率。因为瓶颈制约着产销率。

（6）瓶颈制约了系统的产销率和库存。产销率是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速度；生产出来而卖不掉的产品，只能是库存。

（7）转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量。opt把在制品库存分为两种不同的批量形式，即转运批量（指工序间运送一批零件的数量）和加工批量（指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量）。

（8）加工批量不是固定的，应该是随时间而变化。

（9）优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果（不是预先设定的）。

toc运用到工程机械企业生产计划时运算逻辑如图4所示。

从图4可以看出工程机械企业必须先进行能力配套，再进行物料配套，这样才能真正提高存货周转率。瓶颈计划是控制供应链生产节奏的关键，就像是音乐会的指挥。要提高存货周转率，那么瓶颈后不允许留取库存，留取库存就是降低存货周转率。瓶颈前必须有库存，但必须控制量，过大也降低存货周转率。那么非瓶颈计划要完全服从瓶颈计划，要服从指挥。

工程机械企业的erp计划只能通过mrp来解决物料齐套性，因而必须在mrp运行之前，先进行能力齐套约束检查，从而保证计划的可执行性，这对于任何一家工程机械生产企业来讲，都是非常重要的。

3．1．4物料需求计划（mrp）

主生产计划确认后，系统将会对主计划运行mrp，系统根据整机部件的采购提前期，自动生成供应商的预测交货计划（forecast delivery schedule），该预测交货计划可以是滚动的，从而用以指导供应商的生产及配送计划。而基于erp系统，可以实现对交货计划的每天更新，确保供应商适时了解总装厂的主计划变化情况（如图5所示）。

3．1．5工程机械行业生产主计划运行模式

工程机械生产主计划的来源有两方面：一方面是销售中心根据经销商反馈，制订滚动的销售计划：一方面是销售中心的紧急插单或进出口公司的销售订单，生产主计划的准确与否，直接影响到采购计划的准确程度，即配套供应商能否均衡生产。同时，主计划不同时段计划的对象不一样，离当前时间越近，计划的对象越具体，反之，计划的对象往往是机型。

生产主计划经过产销协同确认后，mrp根据材料明细清单，考虑库存、已订货、在途物料，对主计划内容进行计算。此时，erp系统将一个滚动的送货日程表给配送单位，送货日程表是一个用于指导配送方计划预测的依据。送货日程表的时间可以是前细后粗，即前面明确到天，后面明确到周或月的格式。

根据生产累计提前期，生产主部门把主计划转为生产顺序计划（即上面的计划行），明确了生产线的上线顺序。

生产顺序控制系统 （sequence controlling system， 简称scs），根据生产线的上线顺序，考虑到生产线的生产节拍和配送物料的配送节拍，生成jit配送指令。在jit配送指令中，可以明确送货时间到分钟，它的主要作用是用于指导配送执行。

配送方根据配送指令送货，总装厂按配送指令收货，减少收货的动作，加快收货处理的时间。

根据配送指令的收货明细，可以形成供应商的开票明细，供应商根据开票明细，进行开票，形成应付账款。

在生产执行时，对生产进行报工，系统自动确认相关的人工和机器成本，与产品成本核算关联。

整机生产完以后，凭erp系统中的发货单，将产品发运给经销商，erp系统自动结转销售成本，财务根据发货单，进行销售开票，确认应收账款。

3．2 生产排程

有了能力平衡，有了按照toc理论计算出的科学合理的生产计划，应该很好了吧？其实不然，对于指导具体生产来说，这还是差得很远。现在我们以一个假想例子来说明。

erp系统计算出了一套生产作业计划，即为所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的车间老调度员来判断这个erp计划系统是否可以用的，他将如何做？

首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是否符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是否合理，有没有一个时间内同时干两件事冲突的情况发生；最后，他还要看在计划时间内物料能否及时供应。只有当他确认没有这些问题之后，他才会认可：这个计划已经是一个“可行”的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。

但是，还有一个关键的事情，老调度员根据自己习惯的做法，手工制订了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度员根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不是最佳”的计划。理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好更优化的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出“企业资源计划”的威力。否则，不能满足最优化排程的生产计划，在企业生产中还是无法代替手工。

这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套车间或工段可用的生产计划，否则企业还是用不起来。

找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划？这是erp系统共同面对的真正瓶颈问题，没有erp系统可以完全解决，企业自己只能开发出适合自己的生产排产模型，这需要根据企业的产品特点、生产节拍、交货期、工艺路线、资源情况等条件，进行排产，下达生产指令，使用哪些资源、加工时间及加工的先后顺序，以获得产品制造时间或成本的最优化。

实际生产环境是变化的。加工路径：在实际生产中，作业的加工路径可能需要动态改变；随机事件和扰动：比如设备损坏、加工操作失败、原料短缺、加工时间／到达时间／交货期的改变等；每个产品的生产批次的经济批量是不一样的，新产品与老产品生产方式和时间都差距很大，把这些变化的toc约束因素也要考虑到生产排程模型中，这样开发出的生产排程插件才能更加灵活实用。

3．3 配送管理

制订了科学的生产计划和排产计划，但是，所有的单据靠人工输入，数据输入滞后1天的时间，导致信息不能jit。许多的信息要人工记录，未能及时准确地进入系统，没有按照节拍来送货，这个问题不解决，会极大地影响“生产计划和制造管理”，其结果是系统和实际作业两张皮，反过来会完全影响到mrp运算，计划再科学，考虑再周全，也是无法指导整个生产体系的。因此，人工数据采集成为生产计划的“瓶颈”。

装配车间调度提前一天jit call计划（装配生产顺序），配送方可以了解配送计划。根据jit call，在配送前（通常是半天，视生产线节拍），配送方生成本次配送的明细（即配送指令单），按配送指令明细内容，把货送到指定的总装工位。总装车间根据配送，确认实际收货数量，进行收货，提高收货处理速度。财务部门根据总装确认的收货明细，和供应商结算。

有了配送的管理，在生产执行层面，大大简化了仓库管理人员、供应商和车间接收货物人员在系统中的操作；在生产管理层面，建立了装机顺序、装机顺序下达、配送指令、配送指令收货的一整套体系，优化了总装车间和内部配送方及外部配送方的信息沟通，同时降低了装机顺序不可执行的风险，从而彻底解决最后的“瓶颈”，提高了车间作业效率，降低了供应链存货，有效保证了生产计划在执行层面的操作性、准确性和及时性（参见图6）。

综上所述，对于工程机械行业的生产计划管理，目前很难有成熟的erp系统完全满足这种多品种小批量、产品工艺复杂、生产计划灵活多变、典型离散制造的特点，解决工程机械行业的生产计划管理这些难题，必须根据toc约束理论，结合企业自身实际和所选erp软件，开发必要的增强插件，逐一解决各环节的“瓶颈”，弥补erp系统不足，增强生产计划管理的科学性和合理性使企业快速响应市场需求，提升企业核心竞争能力。

主要参考文献

［1］［美］艾利·高德拉特．关键链［m］． 北京：电子工业出版社，2006.

［2］［美］艾利·高德拉特．绝不是靠运气［m］．北京：电子工业出版社，2006.

［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足够［m］．北京：电子工业出版社，2006.

［4］［美］艾利·高德拉特．目标：简单而有效的常识管理［m］．北京：电子工业出版社，2006.

第9篇：物业周工作计划范文

从控制存货中“走出来”

所谓“微利时代”，指的是自由竞争走向寡头垄断过程中的特殊时期。随着市场集中度的不断提高，诸多企业倒闭，百战余生的企业借助于兼并手段不断扩张，导致规模不经济。竞争的胜出，依赖于存货控制能力，像ZARA那样，历经30年从减少各环节存货的努力中，逐渐形成新的盈利模式。

存货变现的风险

中国诸多竞争性行业，像电脑、家电、食品、饮料、服装、家具和医药等，正处在微利时代，行业中的任何企业，都不可能依靠扩大规模保持盈利水平。相反，继续外延扩张，必然的后果是规模不经济，边际利润趋向于“零”乃至“负值”。实际情况也确实如此，诸多大企业的盈利能力可谓“九牛一毛”。

导致企业微利的内在原因，是存货贬值和变现损失急剧增大，又称“作业成本和机会成本”急剧上升。一般而言，一台彩电2000元，积压一年“作业成本”(仓储费用和财务费用)会增加25％，一年后错过销售机会导致的“机会成本”以及促销费用的投入又会增加25％，两者相加为1000元。这只是一个环节存货损失，即彩电或产成品的损失，还不包括各环节的存货损失，如原辅料或中间在制品的壅塞风险。只要前端销售受阻，流程的速度就会减慢，生产的效能难以发挥，各环节存货会急剧增加。对一个年产900万台彩电的企业来说，如果一年积压10％的产量，直接损失就超过9亿元。

面对这种系统失效或系统干扰，诸多企业的应对往往不得要领：没有在缩短供货周期和各环节同步作业上下工夫，或者说没有在“速度”上下工夫，没有依靠响应市场的速度来维持供求平衡，维持盈利能力，而是一味地追求“规模”，企图通过扩大规模、扩大现金流量，维持成本费用开支，维持企业生存，等待奇迹发生。但等待不是出路，奇迹也不会发生，只会加剧存货上的麻烦，沦落为一个“现金流量依赖型企业”。

为了维持现金流量，缓解存货压力，企业往往采取“产品多元化”和“销售全国化”策略――开发更多种类的产品，招聘更多的人，到更远的地方寻找更多的销售机会。整个过程看上去很热闹，实际上却加剧失效的过程，威胁着企业的生存，使企业背离了2/8法则，从“精耕细作”走向“广种薄收”，单客销售收入和人均销售收入迅速下降，人员工资和人均非工资性开支骤然上升。

“产品多元化”和“销售全国化”，必须建立在“短周期、高频次”的供货能力和补货方式的基础上。否则，徒然增加管理上的复杂性，会使管理体系变得更加脆弱，弄不好会丧失走出困境的机会。当竞争变成“你死我活”的杀戮时，所有企业都会不惜一切代价，包括跌破成本价谋求存货变现，依靠可支配资源相互绞杀，这在诸多行业已经成为事实。

控制存货的办法

有些企业企图依靠市场预测技术，来规避存货风险，减免存货变现损失。他们相信，未来存在于现实的规律之中，通过统计分析，可以预测未来可能的需求结构，包括需求品种、数量、价格、时间和地点；相信通过预测可以有效地安排投入，控制各环节存货，确保“生产期量”和“销售期量”的一致性，确保产销在“周期和数量”上的均衡。

可是事实不是这样。早在上世纪90年代后期，就有人对企业实际销售数据做过分析，得出的结论是，微利时代的任何企业，都无法依靠预测技术控制存货，使供货偏差落在可控的范围，证据是“方差”不稳定，几乎每过15天变一次，来不及建立预测模型。证据背后的事实是，随着品牌集中度的逐渐提高，企业的自由创新意志以及调动资源展开厮杀的能力逐渐增强，没有企业能够确定未来会有多少需求发生在自己的产品上。这正好应验了预测技术上的一句老话：凡是个人意志可以自由介入的地方，事情往往变得不可预见。

控制存货的唯一选择，就是提高响应市场需求变化的速度，依靠“时间”上的快速响应，减免“空间”上的供货偏差，即实现“时空转换”。对任何一个企业来说，未来究竟能够在哪些销售区域、销售什么产品、销售多少产品，是不确定的。企业的供货周期越长，响应市场的速度越慢，预见性越低，产销的偏差越大，就会积压或断货。比如在家电行业，超过15天，预见性陡然下降。而产销偏差一旦超出计划修正能力，就必须加大降价促销的力度，消除存货变现的压力，减免存货贬值的风险，确保现金流量的增长，由此导致亏损或潜亏――这就是中国诸多大企业不挣钱或挣不到现钱的原因。

依靠“时空转换”来解决存货风险，表明企业的盈利模式需要转换，从“规模经济”转向“速度经济”；表明企业可以从控制存货入手，转向基于“速度经济”的盈利模式。所谓“速度经济”，就是缩短产品价值创造过程的时间或周期，按照实际需求供货，减免各环节的存货，减免存货变现风险或损失。

供货速度的快慢或周期的长短，取决于价值创造过程各环节的“通过能力”。通过能力越强，加工对象“通过”各环节所需要的时间就越少，单位时问通过的数量就越多。因此，速度是规模的本质，速度起不来，规模上不去；规模上去后但速度起不来，则是灾难。有鉴于此，西班牙的服装品牌ZARA把盈利模式建立在“速度经济”之上，又称“快速价值链”模式。

另外，供货速度还取决于“整体通过能力”，取决于各环节通过能力的一致性，也称“同步通过能力”。好比道路交通，畅通与否往往取决于各路段同步通过车辆的能力，同步通过的一致性越好，道路秩序就越好，通过的车辆就越多。

ZARA模式的优势

2003年，ZARA做到60亿欧元的销售规模，相当于600亿元人民币，扣除消费水平的因素其规模也在300亿元人民币以上，平均售价85％，存货10％。“平均售价”是指打折程度，“存货”是指卖剩下的数量，这是服装行业的两个关键绩效指标。ZARA在这两个指标的数值上表现很好，表明其商业盈利模式还有潜力，还能继续保持盈利性增长的势头。

相比之下，欧洲其他一线大众品牌，做到20亿欧元后产销规模就到尽头了，平均售价65％，存货20％。继续扩大规模的结果，要么毁掉品牌，要么挣一堆存货。所幸的是，这些欧洲企业看明白了ZARA模式中的门道，翻然醒悟，走上了以“速度代替规模”的道路。可是，中国的诸多服装品牌至今依然没有觉悟，规模做

到5亿元人民币已经撞顶，平均售价65％，存货15％，却继续沿着过去成功的思路前进，依靠产品的多元化和销售的全国化盲目扩张规模。

ZARA把“速度”当做本质，围绕着速度或通过各环节的能力，谋求整体效益、谋求持续成长。ZARA的产品，从设计到采购、生产、全球各地的服装店上架销售，全过程只需要15天时间，其中的配送速度是24小时到达欧洲、48小时到达美国、72小时到达上海和日本的各个门店。随着货物流通速度和数量的提高，资金周转速度的加快，盈利空间加大，为提高产品性价比和加快产品更新速度创造条件，进而带动终端出货速度，降低各环节的存货水平和运营费用，形成良性循环。比如，ZARA依靠快速供货的能力，以及控制存货的能力，制定“限时销售”的营销策略，即货品上架后2～3周，无论销多销少一律撤拒换上新品，以此吸引消费者不断光顾门店，使之产生即时购买的冲动和紧迫感，使销货速度快上加快。据说ZARA门店的主顾，每年人均光顾17次，而其他品牌店只有4次。

国内服装品牌企业，错把规模当本质，唱着“做强必先做大”的歌谣失去速度意识，缺乏提速意愿，从设计到产品上柜销售，至少需要45天，补一次订单就需要30天以上。如果没有现存的面辅料，需要拉动采购程序，时间就更长，往往赶不上当季销售，只能作罢丢掉销售机会。所以，各品牌企业只能提前设计和生产，俗称“反季生产”；对经销商而言，需要“反季订货”，反季备足货源，一般需要提前两个季度确定产销计划及购销协议，供货偏差可想而知。在这种状况下，产销规模越大越麻烦，一脚踏空全盘皆输。

为了躲避灾难性后果，诸多品牌企业往往会设法转嫁危机，俗称“货物移库”――使过剩货物从“供应商库”移向“经销商库”。基本手段就是，在事先约定的购销协议基础上，通过调整价格和利益关系，达到向经销商压货的目的。经销商为了避免倒闭，只能保本甩卖、杀价抛售。如此，惨淡经营建立起来的企业品牌，连同经销门店网络，毁于一旦，且鲜有东山再起的机会。背离速度的任何规模扩张，都会引发存货麻烦，压垮品牌企业及其经销网络，这是国产品牌不能做大的根本原因。

培育“速度经济”模式

高德拉特在《目标》一书中指出，对一个管理者来说，最要紧的是明确选什么事情做、这件事情的方向是什么，以及如何去做这件事情。企业在转向速度经济模式过程中，最要紧的是出货尽可能的快，支持出货所需要的各环节存货尽可能少，使存货转变为出货所需要的运营费用尽可能低。这样，才能满足财务上的要求，即利润、资金利润率和现金流量；才能赢得时间和空间，从容应对环境中的不确定性；才能像丰田公司和ZARA那样，完成从规模经济向速度经济的转化，构建“基于快速价值链”的盈利模式。

加快出货速度

在频繁降价促销和更新产品的竞争环境下，存货不是资产，也不是财富，而是负债，是成本的主要驱动因素，并驱动着企业走向衰退。企业――无论供应商还是经销商――盈利的秘诀就是“流水不腐，户枢不蠹”，加快周转速度，使货物快速流转起来并维持这个过程。

任何企业都都可以帮助经销商提高认识，加快终端门店的出货速度。关键在于，强化区域化分销管理的职能，促使经销商改变观念，着眼于长远利益，着眼于共享价值链，放弃一事一议、追逐单件毛利的习性。帮助经销商提高认识，相信只有强化终端拉力，才能拉动整条价值链，才能分享价值链快速运转的好处。好比一根绳索，向前运动的速度取决于“前端拉力”，而不是“后端推力”。

加强分销管理职能的重点是，与经销商共享企业的供货信息和市场的需求信息，依据实际销售数据，以及预期的市场机会和满意的产品组合，帮助经销商形成“需求计划”，并说服经销商围绕着分销、助销和促销，加强资源的配置和人员的投入，包括扩大门店的覆盖率、扩大货架的陈列面积、改善货架的位置、加强现场导购和生动化，以及强化卖场的客情关系等，有效地实现预期的销售目标和利益。

对分销管理平台或分公司来说，经销商的“需求计划”只是一种承诺，不会自然兑现，需要管理行为的介入，对需求计划的实施过程进行管理。具体方法就是，责成分销管理人员，制定经销商巡访计划，检查每日销售情况，研究分销、助销和促销工作，总结经验，分析问题，帮助经销商改进。分销管理平台的主管，必须跟进分销管理队伍的巡访工作，根据现场工作日报进行深入分析和研究，形成市场专业知识和分销管理知识，包括完善策略举措和健全管理规范，以共享知识的方式，激励分销管理人员，改善分销价值链的管理。

随着分销管理职能的逐渐强化，营销中心总部就有机会研究目标消费群的特性和需求模式，精简产品系列或调整产品结构，形成有竞争力的产品组合策略，以及相应的推广方案，指导各销区与经销商签订长期(年度)购销协议，并在长期(年度)购销协议框架内，结合产品组合策略、实际销售数据和市场预测结果，帮助经销商制定短期(季度)需求计划，以及把短期(季度)需求计划分解为13个周的“周需求计划”。区域分销管理平台依据“周需求计划”，对经销商进行管理，形成“短周期”的分销管理能力。

13周的“周需求计划”，表达的是未来13个周的需求分布，包括各周的产品数量和品种结构。当第1周计划实施后，分销管理人员要实时跟踪，帮助经销商逐次修正第2周至第13周计划，并生成第14周计划，使各周计划联动。依靠各周计划联动，滚动修正偏差，持续保持供求平衡，支持快速出货；依靠快速出货，为增大现金流量作贡献。

减少环节存货

有了各区域的稳定出货能力，以及“短周期”分销管理能力，营销中心总部就可以依据上年度实际销售数据、各地经销商的需求意向、未来的市场需求预测、整体营销策略及产品组合策略，形成“年度总体需求计划”。生产中心及采购和仓储部门，按照总体需求计划的要求，生成“年度总体供应计划”，再经由企业当局决策，形成“全资源配置计划”，包括对各部门投入产出的能力进行分析，并依据整体平衡的要求对各部门配置资源，使采购能力、生产能力和分销能力相互匹配，确保供求计划的衔接和平衡。

全资源配置计划的核心思想，就是按照市场的客观需求配置资源，提高通过能力和出货速度。营销中心和生产中心依据配置计划，制定阶段性的策略和举措，消除工作流程中的瓶颈环节，或缩短薄弱环节滞留的时间，使各环节的“通过能力”匹配起来。

把企业价值创造过程各环节的“通过能力”协调起来只是基础，还需要相应的手段和方法，使“外部供应链、采购、仓储、制造、生产作业、分销

链和物流”保持同步作业。丰田公司大野耐一当年在“生产作业”领域，采用“节拍”的概念，把各工序衔接起来，建立同步作业的“物理流程”；然后采用“看板”的方法，拉动“加工对象”依次通过各工序，使“加工对象”在“物理流程”上，按照市场需求或实际出货能力，有节奏地流动起来，创造了准时制生产方式(JIT)。

ZARA的做法是，设专人对各流程、各环节实时跟踪，追踪订单处理、物料采购、生产作业、外协加工、物流配送等作业流程，检查各环节同步作业情况和时间进度，直至货物抵达门店、上柜销售为止。ZARA的理念是，控制价值链所有的环节和可能发生的变数，直到产品被顾客买走。

一般而言，实时跟踪需要“集成的周计划(SOP)”作为基础，需要各部门、各作业流程“周计划的联动”作为基础。周计划的形成，是从销售端开始，由营销中心把销售终端的“年度总体需求计划”转化为全年1～52个周的“周销售计划”；然后帮助采购中心和生产中心制定类似的1～52个周的“周供应计划”；各部门再进一步依据各作业流程的投入产出周期，安排各项作业的时间进度计划。当销售端供求发生偏差，则滚动修正各部门周计划，以及修正各项作业的进程，减免各环节的存货。

降低运营费用

这里讲的“运营费用”，是指存货变现的费用，或者说使“存货”转变为“出货”所需要的费用。企业绝大多数运营费用是由“成品结构”偏差引起的，速度经济模式的最终落脚点，就是要依靠“短周期、高频次”的成品供货能力，提高响应市场需求变化的速度。按照丰田模式研究会主任佐佐木元的说法，就是把时间作为第一资源，以顾客为中心，以顾客的需求节奏来决定生产运营的节拍。

任何企业都无法在订单发生后，从事设计、采购和生产，做不到真正意义上的“订单发生制”或“以销定产”、“按需生产”。即便ZARA这样快速的通过能力，也需要让消费者等上15天。企业能够做到的是，尽可能在订单发生后，缩短成品供货的时间，在成品这个环节上，提高响应市场的速度。

为此，ZARA配置800名员工处理订单，旺季增加到1200人，确保所有订单在8小时内履行完毕。缩短成品的制造周期，包括控制50％的产能，减少外协加工中“人为”变数，或减少人际交易时间。还有，缩短配送周期，建设2座60万平方米的配送中心，并实行24小时昼夜运行，运输卡车像地铁一样准时，货物上车无论装满与否按时启运，尽快把产成品送达门店、上架销售，减少停留、等待和转运的时间。概言之，根据每周的出货速度，加大“关键部件组装、产成品组装和物流配送”的通过能力，俗称一周“组装+在途”，一周“销售”。而传统企业往往强调资源的有效利用，却忽略“时间”也是一种资源，不重视缩短“产出周期”，不鼓励人们专心致志用最短的时间把一件事情做成。

在提高成品响应市场的速度上，提高分销管理的“周计划”能力是至关重要的。必须把销售计划的周期缩短到“每周”，以减少成品组装的“批量”，缩短组装的“周期”。缩短成品装配周期的首选方法，是减少每次供货的批量，增加供货的频次，使供货次数增加到每周一次。ZARA现在已经能够做到一周下单两次，意味着现有的制造平台能增加一倍的通过能力。

销售端的“周计划”，必须建立在“短周期”的分销管理能力之上，包括控制各终端出货的能力，以及实时把握销售数据的能力。顺便指出，离开了分销管理能力，“周计划”连同信息技术只会带来麻烦甚至混乱。丰田公司靠“厂商结盟”的方式，获得“稳定出货速度、共享出货信息”的分销管理能力，以及数据挖掘能力、产品选型能力和产品推介能力，加上“集成周计划(SOP)”的能力，丰田公司可以做到提前一周乃至更多周的“备货生产”，从而在满足一定出货速度的前提下，进一步降低成品组装环节的压力。

具体而言，就是根据终端门店的实际销售速度，以“补货”方式而不是“订货”方式，按规划路线和必要周期准时配送到各门店。同时，修正销售端的下一周“需求计划”，减去本周各流通库存，形成下周的订货计划，又称“补货计划”，向生产中心或丰田汽车制造公司发出订单。所谓“准时制生产方式(JIT)”，就是“在必要的时间内，提供必要的零部件，生产必要的产品”。

降低成品组装的时间压力，等于延迟了原辅料或零配件进入成品组装阶段的时间，使“成品结构性偏差”的难题变得容易解决。对丰田来说，只需按下周的补货要求，生产必要数量和种类的产品，其余的都保持在物料或零配件状态即可。对ZARA来说，就是使存货处在“面料”而不是“成衣”状态，即便在“面料”环节还有“活纱”、“死布”、“烂印花”的说法。可以说，丰田模式追求的不是各环节的“零库存”，而是修正产成品偏差的能力，以及调整各环节存货偏差的能力。