护士个人工作目标精选(九篇)
第1篇：护士个人工作目标范文
【摘要】 护士长作为护理管理指挥系统中最基层的管理者，要求在工作中实现：行政、业务两大角色功能；用科学的工作方法，将目标、情感有机结合；在目标管理中，有效发挥决策、指挥、沟通协调艺术，使科学管理与艺术管理技巧相结合，方能实现护士长的角色功能。
【关键词】 科学与艺术 护士长 角色功能
论述
1 护士长的科学管理方法［1］
1．1 目标管理方法 目标管理既是一种管理思想，也是一种管理方法，是科学管理理论与行为理论的结合，是人与目标的结合。根据目标管理的特点，要求护士长在整个管理中实行民主管理。倡导护理人员参与目标的制定，使每个护理人员都明白自己的权利和义务，避免盲目无从。在制定目标时一定要符合实际，能够实现。目标定的过高完不成不但无意义还会失去信心产生挫折感，目标定的过低则失去挑战性，潜在的能量挖掘不出来，对护士长的成长不利。在执行过程中，实行自我控制、自我管理方法，适当授权，给予护士充分的自，不过多干涉细节，尽量只做宏观控制。对一些共性的问题，在会议上讲清说透，利用大家的建议加以改进，纠正偏离目标的行为。对突发问题，及时解决，必要时修改目标。对完成目标者，及时表扬。如护士长经常检查护理记录书写是否完整、及时、措辞准确与否、卷页是否整洁，以符合医护文书要求。护士长工作千头万绪，当各种工作纷至沓来时，要做到忙而不乱，必须善于梳理工作的轻重缓急，实施重点管理。如被服报废、下水道不通，治疗室灯管损坏、危重病人须安排特护、其他科室要援助、护理部抽掉人员等。护士长要把这些事情按最重、次要分类，先安排最重要的，再依此类推，及时记录，避免遗漏。这样才能使工作有条不紊，提高效率。
1．2 情感管理方法 人是感情动物，特别是护理人员更需要带着感情去工作。护士长作为最基层的护理管理者，也是护理单元的中心人物，其自身素质、心理、形象对整个护理队伍起着举足轻重的作用。所以护士长必须掌握心理学知识，善于管理好情绪，用积极的情绪感染周围人员，应用人本主义管理思想［2］，关心爱护护士，注意观察护士的情绪波动，帮助其调整好心态，并且根据每个护理人员的性格特点安排工作，让每个护理人员都能心悦诚服地工作，自觉自原地完成任务目标，达到自我管理的境界，每个人都感受到自身价值所在。为此护士长必须做到以身作则，率先垂范，办事公道，吃苦在前，享受在后，不计个人得失，任劳任怨。注重维护下属的心理平衡。做到既关心工作，更关心人，避免伤害任何人自尊的言行，尽量满足护理人员合理的物质和精神需求。护士长用爱呵护下属，用情去管理工作，以自己的人格魅力鼓舞、影响、带动大家热爱护理事业，共同完成目标任务。
2 护士长的目标管理艺术
2.1 决策艺术 决策是科学管理的前提，决策艺术是管理艺术的核心。它要求在确定目标时，准确掌握信息、善于集思广益，不武断专行，不搞一言堂，讲民主，讲实事求是，确立问题时要运用多种思维，目标确立后进行评估，不朝令夕改。对发生的各种突发事件，要有准确的确判断能力，当机立断。根据实际情况给予非程序化决策。
2.2 激励艺术 执行目标时，善于激发鼓励［3］，挖掘护理人员的内驱力，恰当使用外压力，畅想护理人员对目标实现后的吸引力，如大声表扬工作目标实现者，给予精神鼓励；低声批评，耐心教育过错者，真诚帮助其提高，来满足其自尊的需要。合理的排班和劳动报酬分配以满足护理人员基本的被尊重的需要。为护理人员提供施展才华的平台，合理分配岗位责任，根据每个人员的能力、特长不同赋予适当的岗位职责，如特需护理、护理带教、护理组长等以满足护理人员自我价值实现的需要。护士长必须不断学习管理学、心理学、社会学、人文科学知识，掌握技巧，因人施教，因事利导，把个人的力量吸引出来，并凝聚成完成工作目标的集体智慧，才能实现工作目标。
2.3 沟通协调艺术 护士长要学会换位思考，善于倾听护士、病人、家属的心声，了解他们的需求，获得护理目标实施中的各种信息。人际交流是信息的来源、思想的碰撞、感情的共鸣。和护理人员经常沟通，善于激发下属谈话的愿望，以求达到良好的沟通氛围。谈话时不居高临下，不颐指气使，注意语速缓和、表情祥和、态度诚恳、目光充满信任。要抓住问题中心，掌握分寸，不轻易表态下结论，不随便批评他人他事。学会赞美与批评的艺术，细心发现护士可赞美之处，及时纠正不良行为，在促进融洽关系的原则下提出建设性的批评建议。鼓励大家分工协作，团结公事，建立良性沟通平台，加深理解，避免误会，引导大家朝着积极的人际关系发展，方能朝着既定的目标前进。
3 护士长的角色管理
3.1 护士长的行政角色管理 护士长八小时在班，二十四小时负责负责。宣传有关政策、法规，传达上级职能部门制定的计划、文件、指令、政策任务，检查、监督各种制度的执行情况。协调各种关系，起承上启下的作用。在医护、护护、护技、护患关系中起桥梁、纽带作用。护患关系搞好了，有利于护理计划的实施，病人得到有效护理，以达到护理目标；医护关系搞好了，有利于医嘱的贯彻执行法，医护密切协作，提高病区的工作效率；护士长善于处理各种关系，充分利用相关科室资源，有利于病区工作的顺利进行；合理运用组织功能，科学调整人力、物力，使人尽其才，物尽其用；善于化解各种矛盾纠纷，以维护病区的祥和安定。护士长充分利用行政角色功能，可提高病区的管理水平。
3.2 护士长的业务管理角色 护士长根据护理部部署，结合本病区实际，制定护理工作目标，鼓励下属参与目标的制定过程，并不断检验修订。要定期检查护理计划的实施情况，重视反馈意见；组织护理查房，检查护理措施是否有效，特别是危重病人的护理计划一定要落实到位；强化护理技术操作练习，加强基础护理三级训练，提高护理操作能力；采取多种形式鼓励护士继续学历再教育、参加各种业务培训、有针对性进修学习、积极参与护理科研以充实理论，提高护理水平。定期召开工休座谈会，听取病人及家属对护理工作的意见，以改进护理工作，切实服务好病人，同时宣传护理工作在疾病康复中的重要意义，以提高病人对护理的理解与配合。
结论
护士长处于护理单元的中心位置，要实现其角色功能，不仅掌握管理学知识、人文学知识，在科学管理与艺术相结合下才能带好护理队伍，实现护理目标，所以科学管理与艺术结合是实现护士长角色功能关键所在。
参考文献
［1］ 程军，孙孝芹，金风竹.完善科学管理方法，促进专科护理技术发展.现代护理，2007，09X
第2篇：护士个人工作目标范文
【关键词】轮转护士；培训管理；过程控制
笔者所在医院规模不断扩大，专科护理技术水平不断提高，本院每年都要招聘一批护士，且数量逐年增加。2010年本院护理部把“过程控制”运用到新进护理人员轮转科室培训的管理中，效果显著，现报道如下。
1资料与方法
1.1对象我院2010年开始应用“过程控制”方法培训带教新招聘护理人员，2010年至2012年我院新招聘护理人员共计310名，其中男性15名，女性295名，年龄21-30岁，学历：中专50名、占16.13%，专科及以上260名、占83.87%。平均每年新招聘护理人员百余名，以大专学历为主。进院后前八个月为培养带教期，每月轮转科室一次，称为“轮转护士”。
1.2方法
1.2.1对新招聘护士统一岗前培训，了解各种所需我院实行医院-护理部-科室教管小组三级教学管理模式，科室教学管理小组负责本科室内护士的教学及培训，还包括进修护士及实习护生的带教等工作，护士长担任教学管理小组组长。护理部在新招聘护士报到前与人事部门就岗前培训内容及时间进行沟通。报到后参加医院为期3天的统一培训，培训结束护理部登记个人一般情况、主要工作及学习经历，制定《轮转计划》及《轮转护士登记表》，并集中进行为期2天的护理规范培训，主要学习护理核心制度、护士管理条例、医院感染知识、培训护士礼仪。要求轮转期间由于个人原因发生护理差错、事故等情况，及时向所在科室护士长汇报，并填写书面材料上交护理部，护理部视情节轻重予以是否退回。护理规范培训结束由教学干事将其引领到科室并介绍给护士长。
1.2.2完善带教记录，尤其要做好重点环节的记录
1.2.2.1护理部按照全院教学工作计划，制定出新护士培训手册，制定教学工作的细则、质量标准及管理制度，制定轮转护士学习反馈表。培训手册内容包括：对转科护士的讲课内容、教学目标、专科知识培训讲座记录、专科技术操作考核成绩及扣分理由、护理查房情况、转科护士工作情况记录、转科小结、组织纪律及表现、综合测评情况、出科试卷粘贴处、护士长座谈记录、各科室特色性教学方式记录及对教学工作的建议。
1.2.2.2科室教学管理小组制定并实施本科室的带教计划，安排本病区具备教学资格的护士对转科护士进行评估并与之交流，共同商定所要实现的目标，完成目标所需要的时间，对没有完成的目标要分析其原因，再做计划并加以实施，直到完成在本科室的教学目标。在整个教学管理的过程中实施“过程控制”需要以下几个阶段：准备阶段、制定计划、实施计划、改进计划、监测及效果评，后四个阶段依据PDCA循环进行，使教学老师在实施方案的过程中不断地进行调整，朝着目标呈波浪式前进，最终达到目标[2]。
1.2.2.3轮转护士完成在一个科室的培训目标后，由护理部发放反馈表，了解轮转护士在一个科室的学习情况及体会，还要了解带教老师的带教内容及提出的意见或建议。依据轮转护士的理论及技术考核成绩、工作态度、临床实践能力、医德医风、护士的沟通能力及应急能力及患者的满意度来进行评价总结，并对科室的教学工作进行绩效考核。
1.2.3整理轮转护士的培训资料并归档轮转护士完成一个科室的培训后，由科室将《轮转护理人员登记表》、《新护士培训手册》上交护理部，并与《轮转护士学习反馈表》共同存档，作为新聘护士获得的教学培训的第一手资料，也可以作为下一步进行培训的参考依据，也能为不断完善教学方法提供参考依据。
1.2.4评价方法依据三年来护士在各类竞赛及检查中的成绩，各科室计划性工作的完成率，教学管理小组成员在各类竞赛及活动中考评结果来对“过程控制”进行评价。
2效果
2.1提高了教学效果“过程控制”运用三年来，本院在全市岗位技能竞赛中有4个基础及专科护理技能单项比赛获得了全市总分第二名的成绩。在年终的医疗卫生系统质量评估中，从2010年排列同级医院的第3名提升到2012年的第1名。
2.2计划性工作完成率及护理工作质量得到了提高护理部对培训手册的培训情况进行检查，对各科室上报的计划性工作进行了分析研究，针对每个科室存在的问题提出了切实有效的整改方案，并制定了详细的追踪调查表，对每一项未完成或未做好的工作都要监督落实，避免了各科室开展工作的盲目性。统计显示，三年来各科室计划性工作的完成率超过95%，我院护理工作质量也在持续提升。
2.3提高了教学管理小组成员的综合能力培养人才是一项系统性工程，如果缺少组织体系的保证就不会达到理想的效果，成立专门的教学管理小组、规范教学工作内容与职责，避免了工作开展的盲目性和被动局面，管理小组的成员在督促教学工作的同时，也对各科室的教学工作情况有了全面的掌握，并实现有效管理，在管理过程中，不断地发现新问题，并不断地解决新问题，总结工作经验，促进了自身管理工作能力、组织协调能力的提高，形成了主动探索新方向、新思路的工作局面。2010年以来，先后有5名教员通过竞聘成为护士长，有8名教员在医院理论知识、技能操作、演讲等竞赛中取得了较好的成绩。
3讨论
3.1“过程控制”是轮转护士培训带教中有效的管理方法控制是为了更好地管理，也体现的职能，要达到管理的目标，就要对过程进行严格的控制，在过程控制中要分析各个要素、各个环节对带教护士产生的影响，并做好相应的调控，才能使整个过程处于有效的控制状态，实现管理的目的。过程控制注重对轮转护士整个学习过程、计划执行及发现的问题进行有效的调控，这改变了过去的终末质量统管的模式，切实为为专业护理人员的培养及护理人员层级使用打下了基础，也为护理人员的成长提供了规划与保证。根据护理人员成长规律，严格控制关键环节培养与考评，使护理人员在刚进入临床各科室轮转时即接受严格的培训，有利于良好职业习惯的形成，并为今后的工作打下了坚实的基础，保证了护理工作的质量及安全。
3.2实施“过程控制”需要注重持续改进控制是管理的一个重要职能，其目的是在控制中提高质量[2-3]。对轮转护士而言，培训、考核是一个艰苦的过程，也是一个不断提高自我的过程，对护理管理人员而言，坚持严格的培训考核标准体现了其对工作的责任心，在临床工作量大、护士人力紧张的情况下，严格培训显得非常重要。今后，在“过程控制”的不断实践中，还要不断地总结经验，改正出现的问题，同时还要借鉴国外先进的管理理念及模式，并结合本院的护理教学工作的实际来不断改进。
参考文献
[1]杨建国.护理行业实施ISO9000实践与指南[M].广州：广东科技出版社，2001：74-78.
第3篇：护士个人工作目标范文
摘要：目的：探讨护理人员绩效管理的实施方法。方法：建立绩效管理体系，其中包括绩效管理的战略思路、组织保障、管理制度、激励机制、管理内容及结果反馈。遵循绩效考核分配原则对全院实行院科两级绩效考核分配。遵照评估收集分析调整持续改进等5个步骤进行绩效管理效果评价，从而进一步调动护士工作的积极性。结果：实现护士自觉地按考核指标规范自身的护理行为，促进护理单元工作质量和服务质量的提升。结论：绩效管理体系行之有效，充分发挥了护士的工作积极性和潜在能力，提高了满意度和未来成就感，最终提高患者的满意度。
关键词 ：优质护理；管理；绩效考核
doi：10.3969/j.issn.1672-9676.2014.06.066
单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中，是衡量政府活动的效果，它是一个包含多元目标在内的概念。护理工作的内涵及外延在不断地扩展，并不像医疗或医技那样可以计量，护理绩效管理要体现护理人员工作的质和量，同时也要体现整个管理的导向。在护士津贴分配中，要围绕医院发展总体目标，根据医院整体管理思路和文化氛围，针对管理中急需解决的问题，制订符合实际的绩效考核方案。关键要选择合适的考核指标，提出合适的考核方法，要具体、易于操作，不必强求一步到位，可逐步完善，不断改进。2010年1月卫生部在南京召开全国护理工作会议，启动了全国“优质护理服务示范工程”活动［1］。我院自开展“优质护理服务示范工程”活动以来，一直将该活动作为“一把手”工程，在狠抓落实优质护理服务工作的同时，对护理人员的工作绩效进行有效控制是医院人力资源管理的重要职能［2］。院长在2011年职代会工作报告中强调提出，将绩效考核作为深入推进优质护理服务工作的有力举措，对全院护理人员实施绩效考核管理，逐步建立按岗取酬、按工作量取酬、按工作业绩取酬的奖金分配制度［3］。实现绩效考核分配向临床一线倾斜；向工作量大、技术性强、风险高及特殊岗位倾斜，体现按劳分配、多劳多酬、兼顾公平的原则，较好地调动了护士的工作积极性，促进了优质护理质量的持续提升，提高了患者满意度，取得了良好的效果。通过两年多的实践，已积累了一定的经验，现将方法报道如下。
1建立可行性的绩效管理体系
为了进一步实现医院快速跨越式发展，完善医院经济核算和分配机制，在兼顾公平的基础上，优化绩效考核方案，以护理为绩效改革实施试点，我们建立了可行性的绩效管理体系。其中包括绩效管理的战略思路、组织保障、管理制度、激励机制、管理内容及结果反馈。
1.1绩效管理的战略思路首先明确绩效管理的战略目标，我们的战略目标主要通过强化护理人员的工作活动和工作结果，使得护理人员护理行为和工作目标能够与医院发展目标保持一致。在拟订了战略目标的同时，要明确管理目标，医院在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如津贴发放、薪级工资的调整、晋升、晋级和评优、评先等，并且根据不同的管理目的，构建不同的考核标准。同时，我们还制定了开发目标，其目标是对全院护理人员进行进一步开发，以使她们能够积极去践行优质护理服务的全过程。
1.2绩效管理的组织保障我院“一把手”直接领导，成立了护理人员绩效考核分配小组，分二个层面。一级绩效考核分配小组由院长任组长，护理部主任任副组长，科护士长任成员组成。工作任务是负责制定绩效考核制度及全院科室分等、护士长分级的考核指标和具体分配方案，监督二级分配的公平、公正及合理性，负责与院领导沟通，及时反馈分配过程中存在的问题，并提出合理化的建议。分配结果报医院经管办审批。二级绩效考核分配小组由病区护士长任组长，优秀的护理骨干任成员组成，负责细化护理人员的考核指标，每月对本科室每位护理人员的工作实事求是地进行综合考评排序，负责与上级领导沟通，及时反馈分配过程中存在的问题，并提出合理化的建议。分配结果报护理部核实，经经管办审批。
1.3绩效管理制度绩效考核要做到客观、公正、公开、公平、科学、真实、准确，达到民主与集中相结合的目的，必须要建立规范化的考核制度。护理部结合我院护理工作实际，建立了较完善的绩效考核制度、绩效考核激励机制、绩效考核分配指导原则和绩效考核申述制度，先后分层级召开护理人员座谈会，反复听取她们的意见和建议，为绩效工作的顺利实施奠定坚实的基础。
1.4绩效管理内容绩效管理的内容包括绩效考核、绩效考评、绩效管理。三者区别在于：绩效考核是对护理人员进行的考察、核实，也就是看护理人员的工作是否达到了工作目标，做的怎样；绩效考评是指对护理人员工作的考察、评估、评价，在绩效考核的基础上，护士长针对护理人员的考核结果，进行阶段性工作小结，以激励和促进护理人员进步；绩效管理是在考评的基础上，注重科学化管理，更注重发现问题、解决问题，促进护理人员的绩效考核方案的改进与完善。
1.5绩效管理结果反馈通过评估收集分析调整持续改进5个步骤进行绩效管理结果反馈。评估绩效管理的实施效果；收集护理人员对绩效考核的满意度及建议；分析绩效考核实施中存在的问题；根据分析的结果不断调整、完善绩效考核标准及分配方案，达到持续改进的目的。
2绩效考核实施方法
2.1绩效考核分配原则绩效考核分配原则依据护理岗位的劳动强度、技术要求、工作风险等，体现按劳分配、多劳多酬、兼顾公平；向临床一线倾斜；向工作量大、技术性强、风险高及特殊岗位倾斜。
2.2绩效考核对象一级绩效考核分配的对象是全院科室及护士长，二级绩效考核分配的对象是科室护理人员。
2.3绩效考核的分配方法
2.3.1一级绩效考核分配方法
2.3.1.1科室等级考核护理部根据科室等级考核标准，每月对科室进行一次考核，针对各项等级考核指标进行量化评分。具体从科室的基础护理工作量（15分）、出院病人数（10分）、危重病人数（20分）、护理安全（20分）、护理质量（20分）、病人满意度（10分）、是否值中夜班（5分）等方面进行量化评分。每半年将考核得分进行汇总、排序，根据排序结果评定科室等级。分为五级，按照科室总数的20%评出一级科室；科室总数的20%评出二级科室；科室总数的30%评出三级科室；科室总数的20%评出四级科室；科室总数的10%评出五级科室。根据评定的科室等级及科室各层级护理人员的系数，护理部对科室进行核算分配。
2.3.1.2护士长绩效考核护士长绩效考核采用关键绩效指标法（key performance indicator，KPI）。KPI绩效管理可以将医院的战略目标与护士长的具体工作有机的联系起来，有利于提高资源利用率和工作效率［4］。关键绩效指标法就是把绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把护士长的绩效与关键指标作出比较的评估方法。护士长的主要业绩考核包括科室医疗业务指标、护理管理指标和护士职业发展指标等3个方面。其中科室医疗业务指标由医务处和经管办进行细化考核；护理管理方面关键绩效指标由护理质量合格率，护理安全达标率，患者对护理工作的满意度，医师、护士对开展优质护理工作的满意度及护士长履职调查达标率等组成；护士职业发展方面关键绩效指标由科室专业发展业绩、护士培训率及科研、论文完成率等组成，每项指标均赋予不同的权重。护理部每季度对护士长进行1次考核，量化评分各项考核指标，根据考核结果评定护士长等级。分为五级，按照护士长总人数的20%评出一级护士长；护士长总人数的20%评出二级护士长；护士长总人数的30%评出三级护士长；护士长总人数的20%评出四级护士长；护士长总人数的10%评出五级护士长。根据分级系数进行核算分配。
2.3.2二级绩效考核分配方法科室二级考核侧重护士的实际工作能力，包括护理工作量（数量、技术难度等）、工作效果（质量、患者满意度、工作表现、工作态度、协作精神等）。护士长结合护士各层级岗位的工作考核标准，每月对护士进行综合考核，量化评分各项考核指标，将考核结果进行排序，根据排序结果进行核算分配。
3绩效考核效果评价
我们遵照评估收集分析调整持续改进等五个步骤进行绩效管理效果评价，将此目标层层分解，找到影响护理人员工作积极性的主要因素，比如：（1）为了在一定程度上能够使经验丰富的护理人员在同等条件下的考核结果略高，在指标体系中加入“基本情况”，包括工作年限和职称。（2）由于我院护理人员的岗位分技术风险岗、特殊岗位及普通岗三类，为了体现岗位的风险和贡献程度，在原有科室等级考核指标的基础上增加了“特殊岗位”这项指标。（3）由于医疗专科的不断细化，护理学科发展也日趋细化，我院着力培养了一批专科护士，如肿瘤、伤口造口、重症医学、血液透析、急诊、糖尿病等，给病人提供了更加全面、细致、专业的护理，为了体现专科护士在相应岗位得到相应的报酬，在指标体系还加入了“专科水平”一项指标。从而进一步调动护士工作的积极性。
4小结
绩效考核的目的就是改善职工的组织行为，充分发挥其积极性和潜在能力，提高满意度和未来成就感［5］。我院实施绩效考核的意义在于使护理人员明确主要责任，并以此为基础，提升自己各方面的能力，从而激发护理人员的工作热情，提高其工作的主动性，使其按考核指标规范自身的护理行为，最终提高患者的满意度，促进护理单元工作质量和服务质量的提升，使“优质护理服务工程”得到持续性快速推进。绩效考核对各位医疗战线同仁们来说并不陌生，两年多来，我院护理部坚持采取绩效考核管理的模式，每一位护理人员都分享着医院绩效管理和改革创新带来的成果。
参考文献
［1］马晓伟.夯实基础履行责任努力为人民群众提供优质护理服务［J］.中国护理管理，2010，10（3）：5-8.
［2］何丽琼.护理人员绩效考核的改进探讨［J］.内蒙古中医药，2012，31（1）：156-157.
［3］卢爱玲，刘魁.绩效考核在医院分配制度中的应用［J］.中国病案，2010，11（2）：64-65.
［4］陶秀彬，鲍娟，匡霞.关键业绩指标绩效考核体系在我院护理管理中的应用［J］.中国护理管理，2011，11（12）：87-89.
［5］刘保萍，陈海英，雷华，等.绩效考核在护理管理中的应用［J］.护理实践与研究，2010，7（21）：110-112.
第4篇：护士个人工作目标范文
团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。如何打造一支高素质的护理团队，如何提高医院护理队伍的团队精神，应该从以下几方面做起。
制定医院护理工作目标
制定医院护理工作目标及措施：护理工作目标就是护理部根据医院的工作计划，确定在一定的时间内所要达到的目标，然后根据计划制定策略使自己的目标变为现实。
各个护理单元根据医院护理部制定的工作目标制定本单元的护理工作目标及措施并组织实施。
定位个人目标，不断提升自己：医院制定的护理目标需要通过各个护理单元来实现，而各个护理单元制定的目标需要科室的护士也就是这个团队的成员共同完成，团队成员的素质直接关系到这个团队的整体素质。
树立管理者的榜样作用
提高自身人文素质：人文素质，是指由知识、能力、观念、情感、意志等多种因素综合而成的一个人的内在品质，表现为一个人的人格、气质、修养。护理学虽归类于自然科学的范畴，但护理的对象是社会的人，必须是自然科学和社会科学相互交叉和相互交融，护理管理人员不仅要具备与护理专业相关的医学基础知识和护理专业知识，还要具备与管理工作相关的社会学，心理学，行为学，领导科学等有关的社会科学，人文科学和行业科学知识，使医学知识与人文知识相互渗透，增加知识的内涵，更新护理观念及管理方式，将护理理念，知识，技术融为一体，不仅增加自身学识，而且使内在气质增强，从而起到以身作则，言传身教，潜移默化的作用。
公平、公开、公正的处事态度：公平、公开、公正是营造良好的团队精神，赢得团队成员尊重的前提。护理管理者应根据管理原则来履行职责，正确对待权力，做到以理服人。对护士一视同仁，奖金分配，评功授奖等有关切身利益的问题，更要公平公正合理。切忌加入个人感情。
树立良好的团队形象
在护理管理中抓好美的形象管理，倾注美的情感管理，能提高工作效率。护理管理者除加强对每一位护士专业技能的培养外，还要求护士按规定着装，使用文明用语等来树立团队在医生，患者及其家属中的良好形象，对护士的不良行为给予正确引导，帮助她们树立自强，自重，自爱，自信的信心和爱岗敬业的精神，使护士认识到应从大局着眼，从群体利益出发，点滴小事都要严格要求自己，避免因自己的不良行为，破坏护士的群体形象。工作中真正做到活泼而不轻浮，谨慎而不胆小，自信而不自负，对自己的性别、角色给予充分认识，扬长避短，塑造个人修养，维护良好的护士群体形象，通过一些正式与非正式的活动，与护士谈心，传递正确的审美观，并用积极，健康的人生观，引导护士积极向上，以做一个优秀的人为目标，并通过做一个优秀护士去实现这一目标，以此共同创造一个优秀的团队，激发护士的荣誉感、自豪感和归属感。
激励员工对团队高度忠诚
团队成员对团队要有强烈的归属感、一体感，强烈地感受到自己是团队的一员，决不允许有损害团队利益的事情发生，并且把自己的前途与团队的命运牢牢地系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力，在个人利益与团队利益相对冲突时，个人利益服从团队利益，这需要从以下几方面提升团队成员的忠诚度。
培养相互信任的人际关系：首先要建立团队领导和成员之间的相互信任关系，然后是团队成员之间的相互信任关系。一个护理团队始终存在着护士年龄和工作经验。能力的差异，每一名护士来自不同地域、不同家庭、不同学校，有不同的社会阅历，自然存在着性格、人生观、价值观差异等，这就需要对她们之间的关系进行协调与整合。首先了解每一位护士的特点，以及他们之间的关系，进行合理分工，视情况给予帮助引导，护理团队成员之间开诚布公，全方位沟通，团体内公平，和睦，对年轻人的优点给予鼓励，在团队内形成相互理解，相互关心，相互支持，比、学、赶、帮、超的良好人际关系和工作氛围。
相互尊重，培养护士的自信心：决定团队管理成功的最重要原则是尊重，尊重包括两方面的涵意：一是特定团队内部的每个成员间相互尊重，彼此理解，否则，一个团队无法运行或走向解散；二是组织的领导或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重的氛围，确保团队成员有完成工作的信心。只有相互尊重，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此的意见和观点，尊重彼此对组织的全部贡献，团队共同的工作才能更有效，护士的职业特点是以女性为主，年轻人居多，工作从属性强，加上来自各方面的偏见，决定了护士在医院中处于相对次要位置，造成护士较普遍地存在敏感，自信心不足等心理特征，除提高护士业务水平外，还应特别注重对护士自信心的培养，在工作上对每一位护士严格要求，充分尊重每一位护士的人格，按照单独批评，公开表扬的原则，对工作中表现好，有进步，取得显著成绩的护士给予及时公开的表扬肯定。
激励护士施展才华，参与管理：对许多人而言，精神的满足比金钱更重要。由于护士工作的连续性，最了解一线工作的实际状况，最容易发现管理上的缺陷或工作中的不足，她们的建议和设想往往能最直接，最有效地帮助改进工作。护理管理者应听取她们的意见、建议，在平时的工作中大力倡导集思广益，随时听取大家的意见，激励她们充分行使发言权，对她们的建议、设想给予表扬并积极采纳，从而增加她们的责任感和价值感，激发她们的工作热情。在管理过程中，通过各种正式会议，非正式途径宣扬团队的成绩，展示和宣扬团队每一位成员取得的成绩，并与团队成员共同分享；团队中任何一人出了问题，则发动全体护士共同讨论，并且共同承担责任，将团队的荣辱与每一位护士密切联系，从而增强员工团队荣誉感。
第5篇：护士个人工作目标范文
【关键词】低年护士；操作培训；护理骨干
【中图分类号】R47 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2013）04-0282-02
护士队伍的建设是推进护理事业发展的重要基础，护士队伍的素质是保证护理质量和提高专业技术水平的关键，也是保证患者安全的必要条件[1]。随着社会的发展，医院规模的扩大及护理工作的需要，对护士数量的要求也不断增高，我院先后引进了大批的低年护士，我科低年护士的人数也逐年增加，大量低年资护士进入临床，其技术操作水平直接影响护理质量.低年资护士虽富有朝气，工作态度积极，学习热情高，但他们的工作经验少，操作水平差，动作不熟练，工作中失误多。由于我科环境及护理对象的特殊性，对低年护士的要求也更高。如何规范培养，加速低年资护士成长，提高其操作水平，确保护理质量，是我科人才培养的一大重点。为了尽快提升低年护士的操作水平，我科从去年开始在病区选拔出护理骨干，护理骨干先在护理部进行系统的操作技能培训及考核，通过后再由护理骨干有目标有计划负责本病区低年护士的操作培训与指导。经过护理骨干培训与考核，我科低年护士的操作水平及积极性均有了显著的提高。现报告如下：
1 一般资料
我科病房9层楼分为9个病区。低年护士人数（工龄< 5年）约50人。护理骨干每层楼1名，9个病区共9名。均为女性，年龄21～28岁，均为大专及以上学历，其中护士4人、护师5人。由其成立护理技术培训组，组长由1名护士长担任，组员由各病区护理骨干担任。
2 方法
2.1 护理骨干的选拔 要求大专及以上学历，可由各科采取自愿报名，护士推荐，护士长根据平时工作情况及考核相结合，挑选出热爱护理事业、吃苦耐劳、乐于奉献、责任心强的护士并顺利通过护理部的操作考核的为护理骨干。
2.2 护理骨干的培训与考核 护理部根据我院情况及《同济医院护理技术操作评分标准》制定护理计划及考核标准，选定常用20项护理技术操作进行为期一周的脱产封闭式培训。要求人人参加并签到。先由护理技能小组成员对全院护理骨干进行护理操作演示及讲解，再将护理骨干以3人为一组，进行分组练习。护理技能小组成员每人负责一组，在护理骨干操作过程中进行指导，直至其熟练掌握为主。一周结束后由护理部老师对护理骨干进行考核，成绩合格者（≥90分）方可对科内低年护士进行培训。
2.3 科内低年护士培训 根据护理部每月规定的操作项目，由科室9个护理骨干各自负责本楼层低年护士的培训，每次培训2个项目，分别对参加训练的护士进行示范和指导。先在本楼层自行练习再每月两次次到护理示教室进行集中练习，由技能小组成员进行现场指导，要求人人参与。
2.4 低年护士考核方法 考核项目为当月护理部规定的训练项目，考核方法：（1）由本楼层护士长每两周进行随机抽考一次。（2）护理部每月随机抽考每病区至少一人到护理部示教室进行考核。（3）护理部培训组护士长及成员不定期到病房进行床边现场考核。要求每人至少抽考一次。以护理部制定的《同济医院护理技术操作评分标准》为评分标准，≥95分为优秀，85～94分为达标，
3 结果
4 讨论
4.1 培养了优秀的护理操作人才 护理骨干的选拔使拥有扎实的专业理论知识和熟练的护理操作技能的护士脱颖而出。护理部对各科护理骨干进行资质认定，重视护理骨干的培训，经过培训使她们发挥带头人的作用，承担本科室的低年护士护理技术操作培训，不但激发了他们的工作热情还增强了他们的自信心。他们知道自己有带头的作用，在平时的工作中，更是时刻规范自己，使自身素质和综合能力都不断提高，大多数都能成为科室骨干力量，得到护士长的信任。
4.2 实施护理骨干的培训促进了基础护理操作的规范化、标准化 护理操作流程是经过临床实践不断完善的。由于临床护理工作的繁忙，很多护士在平时的操作中不规范。通过护理部集中培训护理骨干，在全院范围内统一了操作依据和评分标准，将操作培训与临床实际操作相一致，使每项操作都贴近临床，贴近患者，使其具有可行性，必行性和科学性[2]，避免了培训与临床脱节，促使低年护士不仅在操作考核时能按规程进行并且在临床工作中也能严格遵守各项护理操作规程，保证了护理质量的提高。
4.3 实施护理骨干培训及考核有效提高了低年护士的技能操作水平及积极性 从表格中可以看出实施护理骨干培训后我科低年护士的操作水平较前有了显著的提高。以往低年护士培训总是不够积极，毫无目的及计划。如今科室培养护理骨干能起到一个带头的作用，护理骨干在操作培训中通过演示与指导使低年护士掌握操作标准，制订操作培训考核计划，可以使其有目的、有计划、有指导的参加训练，为低年护士创造了良好的学习氛围，不断提高了学习的积极性[3]。
4.4 实施护理骨干培训及考核提高了护士的综合能力 护士长在平时的工作中随机抽考及护理部操作组成员下病房随机抽考的考核模式提高了护士的应急应变能力及良好的心理素质，同时不合格者年末补考和考核成绩与绩效挂钩的制度在无形中增加了压力，更是激发了低年护士的积极性，他们开始利用业余时间相互练习，切磋，不断提高了技能操作水平。以往护士在操作过程只是机械的完成操作，特别是低年护士只注重操作的本身，不善于与患者沟通。在护理骨干培训中，注重了与患者的沟通，在操作前要注意评估患者及解释操作的目的，在操作中要注意患者的反应注重沟通，操作后解释注意事项及健康宣教。这种训练模式可以将培训与临床相结合，将护理程序运用到实际工作中，有效提高了低年护士的沟通能力。低年护士操作水平及综合素质的提高后，服务质量和患者的满意度也有了明显的提高。
5 小结
护理是一项技术操作性很强的工作，技术操作的熟练程度，操作方法的正确与否，直接影响临床护理质量及患者满意度，所以护士操作培训是医院发展的一项重要工作，加强低年护士操作培训是增强医院护理竞争优势的关键所在，低年护士的培养是一个长期的过程，要达到培训的目标需依赖于护理团队集体的力量。护理骨干培训应作为一项长期的任务，护理骨干的培训增强了学习的气氛，通过采取适宜的的培训方法，制定适当的培训考核计划，低年护士有目的，有计划的参加培训，使操作培训不再流于形式重在效果，规范了低年护士的操作，有效的提高了护士的操作水平及综合能力，保证了护理质量，提高了患者的满意度。
参考文献：
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[2] 陈莉霞 ，方秀莲 ，刘一卓.基础护理技能小组的设置与实践成效[J].护理学报，2012。19（2B）：44―45.
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第6篇：护士个人工作目标范文
【关键词】目标责任制；护理质量；层级管理；应用分析
目前，在医院里，由于存在医患关系的紧张性，为了减少护患纠纷，满足患者要求，提高护理质量[1]。而适当的护理管理模式是解决问题的关键。为了改变护士长管理不当和护士工作不到位以及治疗机械化的状态，本文研究了实施目标责任制管理模式，探讨和分析其对护理质量的影响。以下是详细报道：
1资料与方法
1.1一般资料研究对象为我院的4个科室实施层级与目标责任制护理相结合的模式，研究的时间段为2011年9月至2013年6月。实施层级目标责任制管理前后，护士的年龄、学历、职称、工龄在实施前后比较，P>0.05，无统计学差异，具有可比性。
1.2方法
1.2.1护士层级分类护士可以分为三类：助理护士；初级责任护士；高级责任护士。助理护士是还没有执业证的护士；初级责任护士未有执业证工龄为5年的护士；高级责任护士为工龄在5年以上，有主管护师以上的职称的护士。常规整体护理为实施前的护理模式，目标责任制护理为实施后的护理模式[2]。
1.2.2方法每个病区护士分管10-15例患者，分为3组，每组由高级责任护士1名、初级责任护士2名、助理护士3名组成。医嘱处理和核对、配药由初级责任护士完成，生活护理由助理护士完成，护理组长负责全面的管理和护理制度的制定。日班3名初级责任护士，中班3名护士，晚班3名初级与高级护士的搭配。护理的工作一定要团结合作，严格按“护士长-护理组长-护士”这样的工作链进行团队形式的工作。
1.3统计学方法对所有的数据都采用SPSS17.0软件进行统计和分析。计量资料采用t检验。计数资料采用X2检验，差异显著，具有统计学意义（P
对患者进行问卷调查来比较实施前后的护理质量和患者满意度。实施前发放问卷300份，实施后发放问卷360份；实施前回收的有效问卷是276份，占92.0%，实施后回收的有效问卷是344份，占95.5%。患者的满意度比较，实施后优于实施前，P
3讨论
现今的医学上，适当的护理管理模式是做好护理工作的关键[4]。通过本文的研究，目标责任制管理有以下优点：
3.1提高护理工作质量由表1的实施前后护理质量的比较可以看出，实施后的护理质量优于实施前。护理措施、基础护理措施、危重患者护理措施的落实程度，实施后也比实施前要好。实施后较实施前，护士对患者进行了更多的健康教育的讲解。在实施后，患者的治疗和信号灯的回应，护士较实施前都处理的非常及时。实施后，护士对巡视病房、对患者的生活护理、与患者的沟通等较实施前都提高了主动完成的效率。这样可以减少患者的紧张和焦虑，护患之间的交流使护患关系更加密切，使患者有足够的安全感，也可以加快患者的恢复；实施后护患之间更多的沟通，能够确保医疗上的安全，可以减少医患之间的纠纷，能够有效的提高护理的质量。
3.2提高患者满意度患者的满意度比较，实施后优于实施前，P
3.3提高护理工作效率实施后，护士的工作有明确的分工，这样可以提高护士的责任心和对工作的积极性[5]。实施后可以改变护士长管理不当、护士盲目执行医嘱的情况。实施后以前死板的工作制度也得到明显的改变，患者及时的治疗和需要都能得到及时的处理。实施后，工作的及时性有了更多的体现，工作效率也有了大幅度的提高。
3.4体现护理核心制度的落实目标责任制管理核心制度的第一步是查对制度[6]。实施后的查对制度可以避免护理当中的差错。实施前的查对工作是护士个人来完成，但是实施后要求一定要做到双人核对。护士所有的加药、治疗、护理等过程都要由第二个护士的核对才能执行。双人核对制度可以减少护理工作中的差错，也使患者的安全有了明显的保障。
目标责任制管理是一种新的多元化的管理模式，它改变了传统管理模式的观念，也改变了传统模式的工作形式和工作方法。传统的管理理念是病人要我服务，层级责任制管理的理念是我为病人服务。在层级责任制管理中，以病人为中心的理念有更多的体现，更加能满足患者的需要，提高护理质量，提高患者的满意度。
总之，在分诊护理质量管理中实施层级责任制管理和目标责任制，能够有效地提高护理质量，同时又能提高患者的满意度；还可以降低差错和纠纷的发生率。
参考文献
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[4]贾玲.分阶段目标教学在胸外科护理实习带教中的应用[J].齐鲁护理杂志，2011，15：108-109.
第7篇：护士个人工作目标范文
【关键词】
护理；管理；技巧
作者单位：150030黑龙江省哈尔滨市香坊区安埠社区卫生服务中心
1 确立现代护理管理理念
1.1 护理标准的提高和护理服务的多元化，护理管理者的理念必须与时俱进，由单纯管理型向服务型转变，适应当代护理的发展。现代管理不是束缚、压制，而是充满人性化的引导、激励，从而最大限度地实现人的自我价值。
1.2 现代护理强调人性化管理，沟通更不容忽视。它是一个双向的信息互动的过程，是管理者的管理技巧之一，经过良好的沟通渠道，护理管理者可以顺利地推动工作进度，达到设定的目标，为患者提供高品质的护理。作为一名合格的护理管理者，不仅要有一套严格的管理制度，还要对护士有感情，要尊重护士、理解护士、信任护士、爱护护士，工作中是上下级关系，工作以外是姐妹关系，相互之间建立一种亲密关系，使护士产生亲切感，整个护理集体内部关系和谐融洽，各种矛盾冲突减少，护士爱院如家，科室及医院的向心力和凝聚力才能增强。
2 科学高效管理
2.1 创造性思考，激发潜能创造性思考就是需要努力思考，运用联想创造力，产生灵感。管理者常须与下属共同完成创造性思考。现有的护理规章制度几乎都是从便于管理者管理的角度来制定的。在护理管理中，有2种常见的管理方式：一种是制定严厉的处罚措施强制护士去做；另一种是形成一种氛围让护士主动去做。前者称之为专制型管理，后者称之为创造型管理。当然，实施创造型管理需要把握管理的智慧，即努力创设一种氛围，使其中的成员做任何事情都要尽自己的最大努力，挖掘自己的潜能。要使护理队伍具有创造力，管理者应注意：要想摆脱困境，必须首先钻研。对于下属的新建议应采取赞许、鼓励的态度，不要扼杀下属的任何新建议。
对护士一视同仁，奖金分配、评功受奖等有关切身利益的问题，更要公平、公正、合理，切忌加入个人感情。在功劳、荣誉面前，护士长要有谦让精神，尤其是当护士出现工作失误时要勇于承担责任。在批评护士、处理问题时，决不以势压人，横加指责，应该实事求是，以理服人。护士长对发生在不同人身上的同一问题能否同样对待，往往是护士关心的热点问题，每位护士都希望护士长为人正直，坚持原则，秉公办事，一视同仁，才能充分激发护士的潜能，齐心协力把科室工作搞好。另外，护士长工作要有魄力，正确、大胆使用自己的管理权利，胸怀坦荡，待人诚恳，知人善任，善于激励周围同志，集思广益，总结经验教训，使自己在挫折中不断进步、成熟，科室护理质量不断提高。
2.2 注重非权利性影响力非权利性影响力属于自然影响力。护士长应注重加强个人修养，提高自身人文素质。人文素质是指由知识、能力、观念、情感、意志等多种因素综合而成的一个人的内在品质，表现为一个人的人格、气质、修养。护士长不是孤立存在的，是通过对本护理单元内的其他工作人员施加影响，来实现既定目标。护士长要想让全体护士都能信服，积极支持自己的工作，不是一件容易的事情。从道德角度需要护士长严格要求自己，率先垂范，对自己所说的话负责，否则，管理护士的时候会缺乏说服力。护士长对待工作要有热情，积极进取，一丝不苟，严肃认真，有科学的工作作风，尊重患者，经常深入病房与患者交流沟通，帮助患者解决实际问题，对护士关心体贴，在护士有困难时伸出援助之手，用自己的一言一行影响周围的人员。护士长作为护士的代言人，要关心、爱护、尊重、理解护士，对自己的下属要以诚相待，做护士的知心人。积极鼓励护士参加成人教育学习，为护理专业发展创造良好的环境和发展空间，努力形成一种有利于调动护士积极性和温暖友爱的工作氛围，使护士心情舒畅，发自内心地主动工作。
3 增强组织力、控制力、协调力
3.1 在实际工作中护士长首先要确立团队的共同目标和长远规划，组织的目标是一个组织在一定时期内，在某些领域内所要努力的方向和达到的目标，然后才能考虑如何进行计划并制定策略使自己的目标变为现实。护士长要正确进行及时的反馈，有效地授权，明确划分工作任务、职责范围，每项计划都要具体落实到人，使每名护士都明确自己应承担的任务和责任，使每项计划都有最佳人员组合，实施最佳方案，根据明确的计划合理地组织人力、物力努力完成目标，充分激发全体护理人员的积极性，取得最优效果。工作没有计划，很难达到管理功能最大化。
3.2 主次分明，重点突出护士长往往一身多职，事务性工作较多，但护士长的主要职能是管理好病区，管理好患者，这是护士长工作的核心部分。护士长工作无论多繁忙，都不能放弃患者不管，尤以卧床重危患者的管理重要。一个病区护理质量的好与坏可以通过重患者的护理质量直接反映出来，它是衡量一个病区护士长管理水平的重要指标。如果一个病区的患者护理质量很差，即使护士长再苦、再累、再忙，也不能说明这个护士长是一个称职的护士长。作为病区护士长首先对病区的重患者的病情要了如指掌，包括患者的姓名、护理级别、疾病诊断、当前病情、治疗、护理要点和潜在的护理问题等，每天必须深入病房，与护士一起进行床头交接班，现场指导护士工作，提出工作要求，同时也可以检查护理工作完成情况，抓住了病区的重患才真正抓住了护士长工作的关键。
第8篇：护士个人工作目标范文
[关键词] 护士长；护理管理；角色
护士长是医院基层科室护理工作具体的管理者、组织者、指挥者和实践者，其操作能力、领导水平的高低直接影响到医院护理质量和护理管理水平，在医院的护理工作中，起着承上启下、举足轻重的作用。
1.科室护士的带头人
管理者、被管理者和作用对象构成管理活动的三要素，其中管理者是活动的主体，护士长是科室和病房护理管理的主体。其思想品德、行为举止、自身素质和形象，对护理管理的成效，组织的凝聚力都将产生重大的影响。高尚的思想品德和高超的护理技术，是无形的力量。有资料报道，一般人的积极性有60％是靠领导者的调动，因此，护士长首先要善于做好“人”的工作，善于发现问题，不仅关注护士的工作动态还要注意关注其个人、家庭和生活中的困难，调动她们的智慧和才能，具有甘做人梯的精神，才能带出一批精明干练的护理人员。其次，护士长要对病区的人、财、物、技术、设备等信息了如指掌，利用一切有利因素，带领护士完成各项护理工。
2.护理质量控制的主导人
护理质量是护理管理工作的核心，也是护理管理工作的重点。护士长是每个护理单元的领导者，护理质量管理是否落到实处、质量目标能否实现，取决于护士长的管理水平和工作态度。护士长管理能力的高低、责任心的大小都直接影响到该护理单元的护理质量甚至经济效益和社会效益，因此，护士长必须非常熟悉医院护理质量标准，要以身作则，言传身教，加强全体护理人员的质量意识，对质量管理常抓不懈，高标准、严要求把各项护理工作做好。工作上要建立本护理单元的近期目标和远期目标，把目标分解到每位护士。使每个人都有明确的目标和职责，并指导她们完成。
3.制度、职责的落实及日常工作的监督人
一些规章制度的制订和落实，必然会触及到某些人的利益，会遇到一定的阻力，护士长应充分发挥自己的管理能力和技巧，要敢于管理、善于管理，真抓实干，不折不扣地完成护理部下达的各项指标与质控标准。
4.护理难题的解决人
护士长应精通本专业知识，练就精湛的技术，成为执行各项操作规程的模范，在日常工作中不断地学习、更新知识。总结经验，应有能力解决护理中的复杂、疑难问题，胜任各类危重患者的抢救和处理各种技术难题，对突发事件应有良好的控制能力，能够因地制宜地根据不同环境采取相应措施以适应抢救业务的需要。
5.新技术、新知识的传播人
随着护理改革的不断深入，人们对健康知识的需求越来越高。这就要求护士长不仅要精通本专科的护理学知识，还要了解基础医学、临床医学、医学伦理学、医学社会学等方面的知识；要善于学习和掌握新的检查、诊断、治疗和护理方法以及新的医疗、护理设备的应用；同时要具有较强的传授知识的能力，能较好地组织本科护士，学习理论、知识、技术，采取考试、考核、以老带新等多种方法，对不同年资护士进行不同的培训，以调动全科护理人员自觉学习新理论、新知识、新技术的积极性，并积极开展护理科学研究。
6.科室经济的管理人
护士长是一个病区的“管家婆”，收费、物品的领取、卫生材料及办公用品的监管也是其管理的内容。护士长不仅要善于处理收费问题，做到杜绝多收费、错收费、漏收费和少收费现象，还要指导科室人员合理用卫生材料及办公用品，减少浪费。
7.和谐氛围的营造人
领导者的责任就在于创造和维持一种有利于调动员工积极性和温暖友爱的环境气氛，使工作人员心情舒畅，共同完成管理目标。护士长作为科室的领头雁，要为科室营造一种关系融洽、团结友爱的良好氛围。同时，护士长要在工作中最大限度地调动每个护士的积极性和创造性，充分挖掘其内在潜力，学会应用激励艺术，使护士保持良好的职业心态。因此，护士长应尽可能让护士对病区、集体产生极大的认同感和归属感，从而提高护理质量和工作效率。
8.护士和患者的代言人
护理管理是艺术，是技巧。护士长要善于交往，能够与持不同意见的人沟通思想；需要和各个科室、各类人员协调与合作，形成一种融洽关系。护士长要代表患者的利益、护士的权益，识别、反映患者和护士的要求，正确处理与护士、患者甚至患者家属的关系，及时把他们的意见和建议反馈给有关人员和部门，真正为患者和护士解决困难，尽量满足他们的合理需求。
第9篇：护士个人工作目标范文
本课题的研究过程共分为5个阶段9个步骤。运用了文献研究、专家访谈、Delphi法、调查性研究、因子分析、信息化技术等研究方法。
1．1第一阶段
对编外护士实行人事，实行同工同酬。由我院的人力资源部门根据我国现有的事业单位劳资制度对736名编外护士进行了人事，基本工资、福利津贴和在编护士（在编护士按照国家事业单位职工对待）享受同样的待遇。
1．2第二阶段
构建护理单元岗位风险系数和绩效考核指标体系。第一步，专家访谈。采用半结构式访谈，共访谈专家10名，访谈内容为护理人员的绩效考核的方法和基本维度。第二步，文献研究。对国内外2000年以来关于护理人员绩效考核的相关文献进行分析研究，以目标管理的5个SMART为原则，提出初步的护理单元绩效考核指标框架。第三步，预调查。选择10名专家参与了预调查，根据结果分析确定了不同专业护理单元的岗位系数和护理单元绩效考核指标体系草案。草案包括一级维度3个，二级维度10个和三级条目池91条。第四步，通过3轮的Delphi法确定了护理单元的岗位系数和形成了包括3个一级维度、10个二级维度和88个三级考核细则的考核指标体系。共咨询专家20名，有经济学专家参与，3轮后的统计学数据均符合统计学的要求。第五步，采用层次分析法结合专家对指标的重要性赋值和参考权重计算一、二级指标的权重，对三级指标采用平均加权的方法确定最后的计算分值和权重。
1．3第三阶段
构建护理单元工作质量绩效考核量表。第六步，以护理单元绩效考核指标体系为依据，从Delphi法咨询的20名专家中选出10名专家进行2轮的咨询，最终确定了42条量表的考核细则。统计学数据均符合统计学的要求。第七步，护士工作情况调查表的编制。以42个考核细则为主体设计调查表，调查表的内容效度为0．818。第八步，实地调查。对甘肃省三级甲等综合医院护士的工作情况进行了问卷调查。样本采取了科室整群抽样的方法，采取自评的方式，Likert5级评分标准共调查了10所三级甲等综合医院的602名注册护士，涉及的科室为内、外、妇、儿、急诊、手术室，并且每个科室必须有1名护士长参加。第九步，因子分析。通过对602名不同专业护士就42个子项目（考核细则）对自我工作情况的评价，运用因子的分析方法，通过直接旋转法（DirectOblimin），逐步删除、提取最终得到了具有5个因子和41个子项目的医院护理单元工作绩效考核量表。共解释了71．457％的方差，并具有较好的信、效度，包括5个因子41个子项目。
1．4第四阶段
护理单元绩效考核管理信息系统的开发应用。采用C语言作为开发工具，ACCESS数据库作为数据平台，该系统与现有的操作平台Windows有良好的融合性，与Office办公软件具有良好的兼容性，并兼顾了整合其他应用软件的未来趋势要求。根据本课题前期的研究成果《护理单元绩效考核体系》的主要内容建立与此相匹配的数据库，并采用易于管理、查询、简洁的菜单设计，所有数据的录入均在明确的提示下直观方便进行。系统设计坚持以需求主导性为原则，以护理单元的工作质量、工作效率、工作效益为主要的管理对象，同时还设置了科室的基本信息维护、科室的成本、收入的数据维护及报表的输出功能。
1．5第五阶段
护士能级对应。由我院的人力资源部和护理部根据卫生和计划生育委员会《关于实施医院护士岗位管理的指导意见》和《三级综合医院评审标准》的要求，并根据护理人员的工作能力对护士进行分级管理。以台湾模式的护士层级设置为参考，由六级层级护士N0、N1、N2、N3、N4、N5构成。岗位设置为临床护理岗位、护理管理岗位和其他护理岗位3类。对于没有从事护理工作而占有护理编制的人员，将由人事部门进行清理，进行转岗。
2结果
护理人员薪酬管理体系如图1所示。本体系由基本工资、绩效、福利津贴3部分构成，绩效工资以护理单元为考核单位从3个方面进行量化考核。
2．1基本工资与福利津贴
由我院人力资源部根据国家事业单位劳资制度的有关规定对护理人员的学历、工作年限、职称将基本工资共分为4个级别13档。级别越高工资越高，并根据科研、论著、文章、教学等在每个级别进行档次的划分，如三级7档为副主任护师。护士的工作情况每年由护理部对护士进行综合考核后上报人力资源部进行备案，与医生一样每5年进行1次岗位级别的考定。
2．2护理单元风险系数
根据文献研究和专家咨询的结果对科室的岗位系数进行了设置。设置的原则主要是根据科室的工作、工作压力、工作复杂性、职业病、工作时间特征、风险系数设置不同的系数。共分为A、B、C、D、E5个级别，主要目的是体现专业价值，鼓励护士选择到一些特殊的科室工作，如急诊、ICU、儿科这些工作压力大专业性强的科室。不同的级别给予不同绩效系数。如ICU为A极，护理单元的绩效系数为2．0；所属B级的科室有急诊、神经外科、儿科等，系数为1．8。
2．3护理单元及护士的绩效考核
护理单元绩效考核指标共包括工作质量、工作效率、工作效益3部分，权重系数分别为0．4、0．4、0．2。通过医院的HIS系统进行数据的自动采集和计算，以护理单元为基数进行工作量的统计。工作效率、工作效益按实际工作量分值计算，是考核体系量化考核的主体内容。由护理部每月以《护理单元工作质量绩效考核量表》为标准对各护理单元进行考核。考核后由医院经济管理处对护理单元进行薪酬的统一管理和测算，计算方法为护理单元绩效＝（工作质量＋工作效益＋工作效率）×岗位系数×科室人数，而护士个人的绩效＝岗位班次系数×层级系数×护理质量考核分数。
2．4护士能级对应
N0级护士所对应的绩效系数为0．95，N1级护士所对应的绩效系数为1．00，N2级护士所对应的绩效系数为1．05，N3级护士所对应的绩效系数为1．10，N4级护士所对应的绩效系数为1．15，N5级护士所对应的绩效系数为1．20。按照科室的性质设置不同的岗位并根据不同的岗位设置不同级别的护士数量，科室层级越高的护士越多，说明科室的专业性及工作强度就越高。因此，N4级别以上的护士数量对于科室的总体绩效成正性的作用，即N4级别以上的护士数量多，科室从医院获得的总体绩效就高。护士能级划分和资质的评价方法。
3讨论
3．1理论基础
关键绩效指标法（KPI，KeyPer－formanceIndicator）是流程绩效的一种目标式量化管理方法，是目标管理法与帕累托定律的有效结合，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。有学者提出了两维绩效结构模型，该模型认为任务绩效是与员工的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。周边绩效对于组织技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是可以营造良好的组织氛围，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。因此根据现代护理理念和“以人为本”的优质护理服务的推进，本课题加大了对于周边绩效内容的考核如患者满意度等，而对任务绩效的内容如护理安全和质量加以量化和细化，使之更加符合现代护理服务的内涵，突显能力本位的指导思想。
3．2薪酬管理体系蕴含了创新理念，消除了身份差别，体现了公平性原则
本薪酬体系由三部分组成。基本工资和福利津贴完全按照国家的政策对所有的编外护士实施人事，与编内护士等同，消除了身份差别，实现了卫计委提出的“同工同酬”的指导思想。在绩效工资方面本薪酬体系是以护理单元作为绩效管理的基础，医疗和护理的绩效完全分开进行测算和分配。因为我国大部分医院实行的以科室收益为主体的传统绩效分配方法无法有效地体现护理工作的真正价值，而护理工作是一个社会价值大于经济价值的职业。医院经济管理处对护理单元进行薪酬的统一管理和测算，再由护理单元在科室内部进行二次分配，以护士的工作岗位、个人工作能力、工作量为标准进行分配，完全打破了以往的“身份”管理为基础的分配方案，而是以“岗位”管理为基础进行分配，对所有的护理人员实现同工同酬，有效地激发了编外人员的工作积极性和稳定性，防止了人才流失，体现了公平公正的分配原则。在我医院实行该薪酬管理体系后，护理人员的流失率从2010年的14．7％下降到2011年的5．0％、2012年的3．0％。
3．3薪酬管理体系清晰有效，起到了激励作用，促进了人才梯队的发展
薪酬机制的开发是现代人力资源管理的重要环节，是医院激励机制的核心。一个科学合理的薪酬管理体系可以起到吸引、留住护理人才，充分激励护理人员的作用，最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，使医院获得最佳的社会和经济效益。管理学家Harrington认为管理是不能模糊描述的，首先要进行量化管理，因为它能控制并最终实现各种改进。本体系的构建完全体现了量化管理，在绩效管理体系的三个方面根据不同的内容涉及了不同的量化方式，最终进行护理行为结局的控制并实施改进。而我国医院护理人员的考核以经验管理为主，绩效考核的标准单一并且在指标方面存在偏差，定性与定量考核脱节考核流于形式，难以与薪酬挂钩，绩效考核的导向不明确等问题，因此造成了护士的职业认同感差。有研究显示，70．7％的护士认为目前工资收入无法体现个人的价值，造成了人才的大量流失。本体系根据任务绩效和周边绩效的原则将各种考核细则进行细化，使之与临床实践中各种护理行为的结局结合起来，以便能客观地评价护理单元的工作质量，对于周边绩效中很难用量化考核的方法的指标如团队精神采取精神薪酬奖励的办法，提高护士的能动性。在整个体系中明确了护理工作的行为主体、责任主体和利益主体，建立了以正强化为主要目的的激励机制，提高了护理人员的满意度，稳定了护理队伍，并能帮助护士个体的专业成长和促进护理团队的发展。
3．4绩效管理信息化，提高工作效率，优化人力资源管理
绩效管理信息化系统采用以后，与医院的HIS系统相结合，护理工作量采取了自动化采集，充分利用了本系统多层面的统计功能全面统计分析数据，提高了护理单元绩效分配方案的透明度，确保绩效分配的公平合理，跟踪奖励分配各环节，落实绩效考核监督机制。信息系统中的各个模块，最大程度地体现了不同专业护理单元的工作量、护理质量、岗位系数等元素，避免出现平均主义，医院层面上可以整体把握各个护理单元的护理质量和安全的控制，综合考虑各项指标，以经济手段为杠杆促进护理单元的均衡发展。
4小结
