无人机实训总结精选(九篇)

第1篇：无人机实训总结范文

一、组织保障

成立由培训分管领导和erp项目领导小组常务副组长任组长，人力资源部（培训中心）主任、各专业组组长任成员的erp培训领导小组，领导小组下设培训工作组，由项目办主任任组长，培训中心副主任任副组长，各专业组关键用户和相关部门相关人员任成员的erp系统培训工作组，负责落实培训资源，组织培训办班，开展培训质量评估并实施考核激励。

公司人力资源部（培训中心）为erp系统培训的责任部门，负责统筹协调培训资源，培训班人员安排、培训班管理、培训效果评估、考核激励等。为每个培训班指派一名人员作为班主任，具体落实培训工作，负责培训班管理。

二、培训质量管理

各培训班、各单位（各专业组）要按照《公司培训项目质量管理手册》的要求做好培训效果评估工作，对erp系统培训采用三级评估方式进行评估。培训结束后，公司人力资源部（培训中心）将评估结果汇总报送省公司培训工作组和省公司人力资源部。

三、培训激励

为提高培训质量，鼓励培训师和培训学员共同做好培训工作，决定对教学质量和培训效果进行考核：对参加培训的学员按照每批次考试考核的前10%予以表彰奖励，对培训项目质量评估结果为“优秀”的培训师予以表彰奖励。对于首次考试考核的不合格的学员，安排参加第二轮培训；第二轮培训考试仍然不合格者，继续参加下一轮培训。每组培训结束后的考核奖励情况由培训工作组书面报公司培训领导小组决定，人力资源部负责实施。

四、培训班管理

（一）持卡上机和上机练习申请制度

1、人力资源部（培训中心）负责按照省公司提供的统一模板，为每位学员制作上机卡。

2、培训学员凭卡根据培训统一安排，上机参加培训。

3、学员在上机培训期间不得随意删除、修改、拷贝、移动系统文件及其他学员的文件、资料。不得擅自使用外接存储设备（如u盘、光盘、移动硬盘等）。

4、学员在授课时间需要上机练习的，需向班主任申请。班主任负责统计人数，并向授课老师报告，协调安排老师跟班辅导。

（二）班主任职责

1、班主任是培训班学员日常管理的第一责任人，全面负责培训班的日常管理工作。

2、负责协调联系培训教师，督促参培学员按时参加培训。

3、负责培训班的考勤签到和签到表的保管，在培训结束后报送本单位人力资源部（培训中心）。

4、协助培训教师做好上机卡的审核、验证，以及非统一安排的上机申请。

5、根据erp系统培训工作组要求做好相关工作，及时解决并向工作组汇报学员中存在的意见和问题。

（三）学员管理

1、保持教室（机房）内肃静，不得随意出入教室（机房）,认真听讲，不交头接耳。学员上课期间手机一律关闭或静音状态。

2、保持教室（机房）内整洁，爱护室内设备和教学用品。

3、学员上机操作期间，应自觉遵守公司信息安全管理规定，不得进行与培训无关的操作。

4、按时、按质、按量完成授课教师布置的各项学习任务。积极参加培训期间的专题研讨、经验交流、自学和上机操作等环节的活动，并做到准备充分，务求实效。

5、学员上机时发现计算机有任何故障或违反本条例的行为时，应及时向班主任或辅导老师报告，不允许私自搬动或拆卸机器任何部件，造成设备丢失或损坏者将追究其责任。

6、学员要严格按照统一安排的课程时间学习，无故不参加学习，造成无法取得上岗证的，责任自负；因为客观原因无法按期参加学习，需要调整学习时间的，应由本部门提出申请，经erp系统培训领导小组组长批准，报人力资源部备案，方可再行安排学习。

（四）考勤制度

1、学员培训期间实行培训签到制，出勤情况由班主任负责记录、检查。

2、班级考勤记录由班主任负责妥善保管，在培训结束后上交公司人力资源部（培训中心）负责统一保管。

3、学员因特殊原因需请假时，半天以内的由本人提出书面申请，人力资源部审批。超过半天的，经erp系统培训领导小组组长审批。未办理手续、请假未准而缺席者、超假者，按旷课处理。

4、考勤结果作为考试考核的重要依据，占总成绩的30%。培训班结束后每位学员须参加考试，考试成绩占总成绩的70%。考试合格者发放培训证书。

（五）信息安全管理制度

1、erp培训机房网络系统与互联网络物理隔离，单独通道接入省公司数据中心。

2、每台学员机安装还原卡，用攀达设备屏蔽软件，屏蔽光驱及usb存储设备,防止学员带入病毒。

3、教师机和学生机均安装单机版防病毒软件（采取手动升级方式）。

4、服务器仅开启必需的端口。

5、持卡进入学员机房。

6、机房出口安装防火墙，屏蔽常见病毒端口。

五、实行erp系统持证上岗

公司各批次erp培训结束后，按照考勤与考试相结合的方式进行考核，学员出勤情况占总成绩的30%，考试成绩占总成绩的70%。对考试总成绩合格者发放培训证书。erp上线后流程所及的每个职工都必须取得培训合格证书方可上岗。培训合格证书发放由人力资源 部按照“公司培训证书管理办法”执行。

第2篇：无人机实训总结范文

【关键词】农商行；储备客户经理；培育机制；培训师

一、目前农商行客户经理队伍管理与培育工作存在的问题

（一）客户经理管理方面存在的问题

1.客户经理素质无法适应业务需要。农商行客户经理由于很多是农信社人员转岗而来，其知识能力自身素质还不能完全适应新的业务模式和现代金融业务需要。主要表现在绝大多数客户经理知识储备不足、营销与风控能力差、缺少团队协作意识等。

2.客户经理配备结构不合理。农商行配备客户经理的数量在员工总数中的比例较低，甚至部分银行不足五分之二，这种配备比例导致农商行营销能力的提高遭到了阻碍，而伴随电子银行的技术的应用，今后柜面与管理人员数量比例应当降低，提高客户经理配备比例。

3.缺少相应的储备客户经理。很多农商行基本上都无足够的储备客户经理，导致客户经理淘汰制度基本成空，无法提升客户经理业务能力。

（二）客户经理培育方面存在的问题

1.客户经理培训培训长效机制不足。客户经理的培训工作无专门的部门负责，每个具体业务部门各行其是，整个培训工作缺少必要的计划，培训之间无法衔接配套，浪费了培训资源，并且培训效果很难保障。

2.具体培训机会少、内容单一。大部分农商行对客户经理的培训课程基本上都是泛泛而谈的营销技巧、风险控制、财报分析等，没有一定重点与针对性。

3.培训工作跟踪督导机制不全。培训时纵使取得了一定收获，可是在培训结束后也无相应的配套督导追踪机制，使得培训流于形式，并不能保证所培训内容运用到工作实际中。

4.主要依靠外聘的培训师资。大部分农商行在对客户经理培训时基本上都是外聘培训时，尽管这些培训师可能较为专业，可是毕竟不是内部工作人员，并不了解银行实际，因此课程设计上大多泛泛而谈，并不能发挥实际效用。

二、构建科学的农商行储备客户经理培育机制

1.明确农商行储备客户经理培育目标与主要原则

农商行储备客户经理的培养要实现下列几个目标：初步拥有一定的岗位资格能力、全面掌握各类业务基础知识、具有相应的风险防控与产品营销意识和能力。

因此，为实现上述目标，要坚持几项基本原则：考试选拔、小班化教学、分阶段培养以及理论与实践结合等。

2.明确农商行储备客户经理培养工作部门以及相应职责

首先要确定好农商行储备客户经理培养部门，在笔者看来，该项工作首先是要交到总行的人力资源部手中，其职责是承担整个储备客户经理的筹划与组织、监督工作。同时总行的各个部门也要承担相应的储备客户经理培育工作，信贷业务部作为客户经理的主要使用部门，其职责应当是负责客户经理正式上岗培训信贷业务课程的开发以及整个培训的考核；其他各个部室承担自己相关业务的专业课程设计与讲授。正如笔者上面所说的，储备客户经理的培育要坚持理论与实践结合的原则，所以各个支行以及营业网点要承担起储备客户经理的实践工作，要安排相应的实践指导老师，强化对其实践培训的业务指导与监督。采取“走出去、请进来”的形式，借助外脑，提升培训质量，使客户经理真正理解业务模式的内涵。

3.构建合理的储备客户经理培训实施机制

首先，要有人力资源部门牵头拟定合理的农商行初步客户经理培训工作方案。培训方案要涵盖培训目标、实践、人员以及课程、绩效评估等各方面内容，同时坚持理论与实践结合的模式，确保方案切实可行。

其次，要构建好相应的培训师资队伍。该队伍有两块：其一为培训师队伍，主要是银行自身的优秀人才兼职成为储备客户经理的培训师；其二为实践指导老师队伍，为确保储备客户经理的实践培训成效，确保可以将理论真正运用到实践中，所有储备客户经理在进行实践培训时都应当配备相应的指导老师。

最后，构建三大培训工作机制。其一，班主任负责制。选拔工作热情、业务能力突出、经验丰富的工作人员作为储备客户经理培训班的班主任，由其负责相关培训工作的前期储备、培训管理以及后期工作，掌握参训人员具体培训状况，对于培训中的问题积极像总行有关部门反馈，加强对储备客户经理培训情况以及相关培训指导老师工作的考核监督。其二，班级自我管理制。在培训班内部成立班委，班长1名，学习、纪律以及宣传委员各1名，另分若干组再各设小组长1名，所有班委及小组长配合班主任做好班级管理工作、学习交流、作业完成等。其三，分阶段培训、考核与淘汰制。所有的培训工作分阶段开展，只有通过了相应阶段考核方可进入下一阶段培训，假如两次考核不通过则淘汰，予以解聘或是返回原岗。

4.加强储备客户经理培训基础工作

首先，确定培训形式。可以实行3个月一期的全脱产式培训，并且将培训期划分成三大阶段，分别是岗位见习期、理论培训期以及实践期。

其次，规划培训流程。第一阶段的岗位见习由指导老师进行日常帮带培训，重点是熟悉业务流程、树立信贷理念、掌握基础知识等。第二阶段的理论培训期由总行负责，安排专业培训师进行信贷理论知识等培训，同时兼顾安排进入信贷岗位实习；第三阶段的实践期由总行与支行负责，安排储备客户经理进行各类金融调查、营销访问、跟班实习等。

最后，注重培训考核。所有的培训阶段都要进行相应的考核并设置对应的考评机制与奖惩措施，具体来说包括理论测试、营销业绩以及日常表现等考核。理论测试注重客户经理基本知识掌握情况；营销业绩主要是考核其实践能力；日常表现主要是考核其工作态度与职业品行等。

第3篇：无人机实训总结范文

科学诊断运动员承受训练负荷的状态，是当今运动训练科学化的一个重要问题。目前，有关赛艇运动员承受训练负荷状态诊断的研究较多，其方法主要是依据生理生化指标的变化来完成，但很少将其变化与训练负荷的变化进行对比评定。由于许多生化指标对负荷的变化具有一定的滞后性，使得诊断缺乏客观性，大大降低了诊断结果的有效性。为此，本研究拟在探讨训练负荷量化方法的基础上，对赛艇运动员承受训练负荷状态诊断进行深入研究，旨在为科学调控运动训练，提高赛艇运动水平提供有力依据。

1研究方法

1.1文献资料和专家访谈法

通过MEDLINE网址、全国中文期刊网（1993-2008）检索相关文献，走访赛艇生理学权威专家Hartman博士及德国、荷兰和中国国家队教练员，全面了解掌握赛艇训练负荷强度的分级、负荷诊断的敏感指标和方法，为负荷的量化、诊断指标的选择和方法的确定提供参考依据。

1.2实验法

1.2.1研究对象

河南省女子公开级赛艇运动员12名，均为运动健将，具体情况见表1。

1.2.2样本采集与测定

分别在冬训第二、三阶段记录、统计、计算训练负荷量和强度，并每周抽取安静时晨静脉血进行测试。BU、CK的测定由上海产XD-811半自动生化仪完成； Hb的测定由日本光电MEK-6318K全自动血球计数仪完成；T、T/C的测定由美国AXSYM全自动化学发光仪完成。

1.2.3数据处理

全部数据以平均数±标准差（X±S）表示，用SPSS10.0统计软件进行重复测量方差分析。P<0.05为显著性差异，P<0.01为非常显著性差异。

2 结果与分析

2.1负荷的度量方法

负荷强度。外部强度一般是以比赛最大速度的百分比确定，内部强度是以最大心率的百分比或血乳酸确定〔1， 2〕。国内外赛艇训练强度的分级也大多以此为依据，但这些方法只能对某一种练习进行度量和评价，对具有多种强度练习的课、单元及阶段整体训练强度很难度量和评价，这些强度的度量并非简单的算术累加。为此，本研究引用早期评价心理紧张程度的公式对负荷强度进行度量〔3〕。通过公式一可精确计算出课、单元及阶段整体训练强度，但该方法需测试每种练习的强度，较为繁琐。

公式一：I=∑Ii·ti / ∑ti

（I—平均强度，Ii—单次训练强度，ti—单次训练时间）

赛艇专项训练强度一般分为6级，分别为无氧—Ⅰ级，氧运输—Ⅱ、Ⅲ级，无氧阈—Ⅳ级，氧利用1—Ⅴ级，氧利用2—Ⅵ级。此外，还有放松恢复、力量训练和柔韧训练。本研究分别记录这些强度训练时的心率，再除以100，以相对心率代表某种训练的强度，通过公式一计算便可得出课、单元及阶段整体训练强度。

负荷量。适用于外部负荷量度量的指标很多，如训练距离、时间、次数等。由于赛艇训练水面并不确定，训练的实际距离难以测量。为此，本研究采用训练的持续时间对负荷量进行度量，只要将每种练习的持续时间累加就可计算出训练课、单元及阶段的负荷量，其度量方法相对简单、可比性强。

总负荷。许多生化指标受负荷强度及负荷量的共同影响〔4， 5〕。单独使用负荷强度或负荷量并结合生化指标的变化来探讨运动员承受训练负荷状态难免出现偏颇，因此，总负荷的计算就显得尤为重要。本研究认为总负荷与负荷强度和负荷量存在指数关系，通过公式二可计算出总负荷，使其量化。

公式二：L=T×I

（L—总负荷，T—负荷量，I—负荷强度）

2.2承受训练负荷状态的诊断方法与指标

运动员承受训练负荷状态的诊断，实际上就是对在训练负荷作用下运动员是否处于适应、疲劳和恢复状态的诊断。这方面的研究相对较多，但多数研究并未与负荷结合。本课题在前人研究和大量实证研究基础上，运用生化指标，结合总负荷度量方法对这几方面进行诊断，具体方法见表2。

2.3实验结果与分析

由公式二计算的总负荷变化如表3所示。在冬训第2阶段（1～7周），总负荷的变化波动很大；在第3阶段（8～16周）虽有波动，但总体明显小于第2阶段。由于冬训以强化量为主，强度变化相对平稳，因此，总负荷的变化与负荷量的变化非常相似。

2.3.1肌酸激酶的变化

CK的变化见表3，在第2阶段初，CK变化与总负荷的变化并不一致，但阶段末随总负荷明显下降；在冬训第3阶段，总负荷呈锯齿形上升，而CK的高点呈锯齿形下降，但无显著性差异。

许多研究报道CK是评定运动员机能状态的敏感指标〔6，7〕。本研究结果是，CK在总负荷波动较大时变化较为明显，而在总负荷波动较小时无明显变化，其变化也与总负荷的变化并非完全一致。如果从2个阶段末期CK下降的结果来看，运动员机体对训练负荷产生了适应、疲劳消除甚至出现超量恢复，但与运动员在冬训第2、3阶段后期出现大面积疲劳甚至过度疲劳的事实相左却无法解释。分析原因，只能解释为CK对评定负荷强度和肌肉的损伤程度较为敏感，而对评定运动员的机能状态太不敏感。因此，运用表2对运动员承受训练负荷状态进行诊断时，应密切关注其他指标的变化。

2.3.2血尿素和血红蛋白的变化

许多研究报道，BU的变化常常与负荷量同步，而Hb常表现出一定的滞后效应〔8，9〕，也有研究报道Hb与BU存在一定的负相关关系〔10〕，但两者随总负荷的变化却鲜有报道。本研究结果是，两者经常会出现相互靠拢及背离现象。BU常常在大负荷训练后的第2周有明显下降或基本不变，如第3、6、9、12、15周；而Hb也大都在这个时间或一周后升高，如第6、10、12、16周。此时，它们的相关度高，运动员机体有一定恢复，疲劳减轻并对负荷产生一定适应。本研究还观察到，BU随负荷的增加而明显增加只发生在BU值处于相对低位时，在BU值处于高位时，这种变化并不明显，如第8、13周；而且在BU值处于超过临界的高位时，无论是负荷的增加还是减小，BU值的变化都不明显，如第5～8周和第11～16周。分析原因可能是：在负荷增加时，BU值本已处于高位，机体处于应激的抵抗阶段和衰竭阶段，产生了保护性抑制，使训练不能保质保量完成，导致BU值不再升高；而在负荷减少时，由于机体长时间训练消耗过大，体内糖原储量不足，造成蛋白质的分解代谢仍很旺盛，此外，也可能与训练调整不足有 关。另外，本研究还发现，在负荷大幅降低的调整周后，BU值几乎都处于上升，如第4、7、10、13和16周，而此时Hb降。此时，运动员机体表现出恢复很差、疲劳积累以及对负荷很不适应。提示负荷一旦产生严重的累计效应，仅调整1～2周是不够的，在调整周出现BU值上升，可能是过度训练的征兆，这应引起充分关注。

许多研究报道，清晨安静时血尿素达7～8 mmol/L时为过度训练〔1，8〕。从本研究结果看，在第2阶段后期，连续3周血尿素值在7.0 mmol/L以上；在第3阶段中后期，血尿素值连续3周在8.0 mmol/L以上，连续5周在7.0 mmol/L以上。表明运动员对这两个阶段的训练负荷很不适应，恢复能力较差，出现了疲劳，尤其是在第3阶段出现了过度疲劳。运用BU评定运动员承受训练负荷状态时，不仅要结合负荷的变化，还应结合其疲劳阈值。

有文献报道，当Hb的水平较训练前下降了10%时，运动员的机能状态大多不好，比赛成绩不佳〔11〕。从本研究结果看，在整个冬训过程中升降都不到10%，且无显著性差异，这与上述研究结果并不一致。根据我们多年的实践经历，赛艇运动员在某一阶段训练中的Hb变化一般都不会超过10%，但其低点多与BU值的高点对应，基本上反映了运动员的机能状态。因此，运用Hb评定运动员承受训练负荷状态时应与BU等其他指标结合。

2.3.3血睾酮和皮质醇的变化

冬训第3阶段T、C测试结果见表4。从中看出，在训练的第7到第10周T、C无明显变化；在两周较大负荷训练后，经过第13周的调整，T和T/C明显升高；在随后两周大负荷训练后，虽经调整，但T和T/C仍明显下降。

血睾酮是体内主要的促合成代谢激素之一，具有抑制肌糖原分解，激活糖原合成的作用；并促进红细胞生成、合成蛋白质。皮质醇（C）是肾上腺皮质分泌的异化激素，其主要作用是使蛋白质分解转化为糖，保持血糖浓度相对稳定，促使脂肪分解 〔12〕。

Maestu（2005）研究报道，赛艇运动员3周的大负荷训练导致T/C有较大幅度降低，后经过2周以大负荷量一半的训练量调整后，T/C又恢复到训练前水平，并认为调整后可连续进行3周的每周超过1000分钟的大负荷训练。大负荷训练后T/C降低是由于T值的降低而C值的变化不大所致〔13〕。本研究的训练负荷大致与上述研究相仿，连续2周的大负荷量训练都在1200分钟左右；而调整周的负荷量在600分钟左右（见表3）；T和T/C的变化也与上述研究结果基本一致，只是在第16周的调整后明显降低，显示此时运动员的合成代谢减弱，恢复较差。分析原因可能是之前连续进行两周大负荷训练后的调整幅度不大所致（见表3）。

3小结

本文在充分探讨赛艇训练负荷量化方法基础上，初步研制了生化指标与负荷变化相结合的运动员承受训练负荷状态诊断的方法，并运用该方法对赛艇运动员进行了为期16周的诊断与监测，初步验证了该方法能较为及时、准确、客观地反映训练负荷，具有很高的实用价值。

CK的变化与总负荷的变化并非完全一致，不是评定运动员承受训练负荷状态的敏感指标； BU基本随总负荷的变化而变化，但在BU处于高位、运动员处于疲劳状态时，并不随负荷的变化而明显变化；在调整周BU值处于上升，则是疲劳产生的征兆。Hb与负荷的变化并非完全一致，其低点虽基本与BU的高点对应，但相对滞后，应用Hb评价负荷量时应与BU结合起来；T和T/C基本上能反映运动员的机能状态。总体上讲，应用生化指标评定运动员承受训练负荷时一定要结合负荷的变化和运动员身体状态才更为客观、准确。

参考文献

〔1〕林文弢.运动负荷的生化评定〔M〕.广州：广东高等教育出版社，1996.

〔2〕哈特曼.赛艇运动生理学导论〔J〕.赛艇技术资料，1996，1：21-31.

〔3〕武福全译.对训练负荷和比赛负荷的监督〔M〕.北京：国家体委体育科学研究所出版社，1981.

〔4〕冯炜权.运动训练生物化学〔M〕.北京：北京体育大学出版社，1998.

〔5〕冯连世.运动与血浆酶活性的变化〔J〕.中国运动医学杂志，1991，10（2）：88-94.

〔6〕刘振玉.运动训练与肌酸激酶研究进展〔J〕.天津体育学院学报，1999，14（1）：30-32.

〔7〕杨翼.男子赛艇运动员冬训期间血清酶活性及心电图的变化〔J〕.武汉体育学院学报，2001，35（6）：46-49.

〔8〕冯连世.优秀运动员身体机能评定方法〔M〕.北京：人民体育出版社，2003.

〔9〕葛新发.血尿素在划船训练医务监督中应用的实验研究〔J〕.武汉体育学院学报，1996，30（4）：54-56.

〔10〕陈重，王昌波.血红蛋白的生成与大运动量训练的关系〔J〕.赛艇皮划艇资料，1993，1：19-31.

第4篇：无人机实训总结范文

关键词：国有商业银行；境外机构；人力资源管理；策略

中图分类号：F830　文献标识码：A　文章编号：1006-1428(2009)02-9088-03

经过几十年的发展，主要国有商业银行的境外机构网络已初具规模，而境外拓展成果的巩固则需通过境外机构个体的持续有效经营来实现。对于人员配备有限的国有商业银行境外机构而言，有效管理人力资源、利用有限的人力资源维持机构的正常运营并实现利润最大化，需要在人力资源配置、培训、激励三方面采取合理的策略措施。

一、我国国有商业银行境外机构的人力资源配置策略

国有银行境外机构的人力资源通常由外派人员和东道国当地雇员两部分组成。因此，合理配置境外机构的人力资源必须解决好外派人员以及一般员工的岗位配置问题。

(一)外派人员的岗位配置策略

东道国政府的劳动就业管理部门通常要求外资企业雇佣东道国劳动力，以帮助解决当地的就业问题，如果某岗位需要聘用母国外派人员，必须有足够的理由证明东道国员工无法满足该岗位的要求，因此跨国银行的境外机构一般都必须雇佣一部分东道国员工。同时，在跨国经营的初级阶段，为了方便经营战略、管理理念的传递和有效的监控，母行在境外机构的人员配置上一般采用民族中心的策略，即分支机构的中高级管理职位和一些重要岗位由外派人员担任，其他岗位则聘用东道国员工。对国家民族观念较强的我国国有商业银行而言，这种策略很可能会持续相当一段时间。然而近几年来，随着本土化经营理念的强化，一些跨国银行逐步放开了对非外派人员担任中高级管理职位的限制，国有商业银行中就有中国银行(英国)有限公司任用非中国籍人士担任董事总经理的典型事例。

虽然外派人员成本高昂是公认的事实，而且有调查研究表明外派人员有较高的失败率，但本文认为，保留一支外派人员队伍对我国国有商业银行而言仍然有一定的现实意义。主要原因首先是语言文化方面的差异使得母国总部和境外机构之间需要有熟悉双方国家语言和经营管理理念的外派人员来充当沟通的桥梁；其次，母行的中高层人员需要通过境外工作经历获得并积累宝贵的实践经验，以此促进母行跨国经营水平的提高。在这方面汇丰集团的“国际事务官”制度就值得借鉴。20HOO年汇丰的8名执行董事就有4人出身于国际事务官，整个银行集团的22名总经理中，几乎半数为国际事务官，他们以强于一般经营管理人员的机动性和适应性使汇丰的全球扩张战略得到充分有效的执行。

(二)一般员工的岗位配置策略

高层管理岗位以外的岗位人员配置应当根据经营需要进行安排。为降低成本和实现内部化优势，国有商业银行可以考虑在这些境外机构仅留用和招聘能够产生直接经济效益的市场营销人员，而把业务操作、会计核算、事后监督等后台工作转移到国内处理。目前大多数国有银行境外机构的客户群或业务来源与母国高度相关，必然需要一批精通汉语并熟悉国内市场的客户经理，可以是外派员工，也可以是东道国当地华裔。同时，与东道国市场和离岸市场相关的业务也要求有一定比例的精通东道国本土语言或英语并熟悉东道国市场和国际市场的客户经理。这里值得一提的是，境外机构需要那些了解境内外两个市场、两种文化而且经验丰富的市场营销人员来帮助它们在竞争激烈、强手如林的境外市场上尽快站稳脚跟并发展壮大。因此境外机构在聘用员工时，不能像境内机构那样主要招收没有任何工作经验的应届毕业生从头开始培养，更不能片面地追求高学历。

二、国有商业银行境外机构的人力资源培训策略

(一)我国国有商业银行外派人员培训制度的现状及问题

首先，我国教育培训规划的制定不够合理。制定企业的教育培训规划的主要步骤通常为：了解员工知识和技能的构成现状以及学习、发展意愿：结合企业的战略目标和策略目标确定教育培训目标：将培训目标与员工现状相对照，确定培训内容及要求；初步拟定培训规划；上报审批，发现问题及时修正；执行过程中随时修正不妥之处(胡八一，2008)。而我国国有银行存在的问题在于教育培训部门与境外机构联系不够紧密。不了解境外业务运行和经营管理的知识和技能要求，导致教育培训目标不明确；对派往境外机构现场培训的外派人员在派出前没有沟通，不了解外派人员的知识和技能构成，不了解被培训人员的学习意愿，因而培训内容常常缺乏针对性和实用性。

其次，培训过程中教育培训部门没有随访了解培训进展，因而也就没有机会了解培训中出现的问题并适时调整，实际上，常常发生被培训人员在培训地接触不到实际业务、无所事事、漫无目的地处理一些杂务的情况；培训结束后，仅仅依据被培训人员的书面总结和培训提供者的简短评语而没有其他客观、有效的手段对培训效果进行鉴定。因而也就无从了解被培训人员的知识结构和技能是否得到改进和提升、程度如何。

相比之下，汇丰银行对其“国际事务官”的培训则完全不同。汇丰在国际事务官的选拔阶段，就对其思维技巧、沟通能力、人事效率、专业技术知识等提出很高的要求。通过培训，国际事务官不仅要做到全面了解银行业务知识、工作流程，成为金融通才，而且要具有成功的欲望，喜欢接受在其他国家工作的挑战，愿意学习东道国的文化、语言及风俗习惯，有很高的机动性和适应性，包括对异国文化的融合能力。

花旗银行曾采用的培训策略则是，与美国的名牌大学合作设立融国际银行业理论学习与实践训练于一体的专项培训计划，吸收这些计划的优秀毕业生进入花旗银行工作；设立专项的“学院培训计划”，挑选一部分大学毕业生进行为期一年的专门培训，在银行的各个部门工作，学习外语，参加由银行职员主讲的课程。早期参加该培训计划的一些人后来都在花旗担任了很高的领导职位。

(二)改善国有商业银行外派人员培训制度的建议

首先，教育培训部门要对境外机构的经营管理情况进行详细的调研，充分了解境外机构的人才需求，以此为基础制定教育培训目标；其次，甄选那些具备一定的知识技能、外语水平并有境外工作的意愿和较强的适应能力的人员作为培训对象：第三，与境外机构的人力资源管理部门合作，设计一套系统的包括境外机构概况、境外机构工作必备的基本知识技能、各部门的日常工作等信息的培训教材供培训对象学习；第四，派遣培训对象前往符合其意愿和本行培训目标的境外机构进行实地培训，并事先确定期望值，让培

训对象充分投入到所在岗位的日常工作，在有限的时间内获得尽可能多的实践经验；第五，在培训过程中，教育培训『部门定期与培训对象进行沟通，通过设计一些调查问卷和测验了解培训进展，以便根据实际情况调整培训计划；第六，培训结束后教育培训部门必须分别向培训对象、培训对象的辅导人员、境外机构的人力资源部门和境外机构的管理人员了解培训情况，记录各自的评价和意见并严格保密；最后，教育培训部门对培训效果进行鉴定和总结，并与期望值进行比较，同时也与培训规划进行对照。必要时修正培训规划，以便今后的培训取得更好的效果。

(三)国有商业银行境外机构的全体员工培训策略

本文认为。境外机构对包括外派人员在内的全体员工的培训也是不容忽视的。由于境外机构人手有限，无法做到定期将所有人员集中于同一课堂学习；业务的影响使得一些员工无法全程参与培训；短期的、偏重某项知识或技能的培训往往无法长期发挥作用，成本高而效率低。欲使培训真正收到实效，可以考虑将培训内容设计成比较系统的交互式软件以便随时学习和温习，并附加一系列不同程度的测验来检验学习效果。英国金融监管当局设计的强制性的反洗钱在线培训和测试系统就是一个很好的范例，监管当局规定金融机构内部涉及反洗钱工作的所有人员都必须参加年度培训和资格测试，通过后才能继续在该岗位工作。这项培训和测试如果通过课堂进行将会牵涉大量的人力物力和时间成本，而通过软件在线进行，不但给了员工在时间地点上的自由度，避免妨碍日常工作，也为各金融机构节约了一大笔开支。

三、国有商业银行境外机构的人力资源激励策略

目前我国国有银行的境外机构员工的薪酬结构主要由工资、奖金、福利(主要包括退休金和医疗保险)等短期激励构成，尚不包括长期激励。员工薪酬在同业中尚居中下水平，通过比较伦敦五家外资银行董事总经理的年收入可见一斑：

第5篇：无人机实训总结范文

关键词:培训组织;培训策划;培训总结

中图分类号:F27文献标识码:A

企业的培训组织工作,要说难好像不难,要说简单也绝不简单。但要想做好培训组织工作,其实也是件不容易的事。由于培训工作要涉及到培训对象、岗位职责、绩效管理、师资情况、课程设置、组织协调等多个方面,不仅事务繁杂,需要组织人有一定的概括、组织、管理、协调等能力,更离不开认真二字。一个完整的培训组织工作,可以概括为三部分,即前期的调查与准备、中期的支持与保障、后期的跟踪与应用。培训中有句话:“文不如图,图不如演示”。下面就以实际案例说明如何组织培训活动。

一、培训背景介绍

公司每年组织新提职经理人、归国骨干员工进行系列培训,通过培训使参训人员在较短时间内转换岗位角色,提高综合素质和工作能力,提升工作绩效,适应公司发展要求。培训历时5天,内容包括:培训导言及企业文化、廉洁从业教育、管理技能训练、拓展训练、学结5大模块。组织培训听起来差不多,可又各具特色,目前我们参照的案例特点如下:

1、参训人员类别较多。以新提拔干部为主,同时也邀请了其他领导。为了更充分地利用培训资源,提高培训的投资回报率,在管理技能、拓展训练中,也邀请一些公司领导及其他职业经理人参加,一是因为有些人曾错过此培训,二是可以增进职业经理人间的相互沟通,提高经理人的融合性。所以,不同课程参加人员及受到邀请的人员不同,通知协调的工作量比较大,各种通知文本就有6种。

2、参训人员必须事先落实。管理课程及拓展训练需要提前进行分组、办理保险等,必须事先与所有参训人员敲定落实日程安排,便于下步工作的开展。所以,参训人员组织工作占用了很多精力。

3、前期准备工作多。除常规的联系讲师、落实大纲、通知学员、联系场地、准备文具等工作外,还要准备企业文化测试题,与培训机构签合同,下发、回收培训课程课前需求调查及课前作业,并做汇总分析。

4、协调工作量大。培训不仅仅是人力资源部的工作,它是多个部门协同完成的工作。为了保证培训的顺利进行,要事先与办公室、保洁、物业、餐厅、信息中心、车队、培训公司、总经理办等8个部门进行协调。

二、培训组织过程的操作与控制

一个成功的培训组织工作,离不开细节的功夫,只有每个细节抓实抓好,才能保证一个成功培训的实现。接下来,按照项目执行的前期、中期、后期的顺序,谈谈工作中的体会、建议和方法。

(一)前期:调查与准备

1、领悟关键人物思想。人常说“做正确的事,比正确的做事更重要”。要想做好培训工作,笔者认为最重要的是“翻译能力”,即领悟关键人物的思想。因为培训工作不只是要提高员工的岗位技能、业务素质,更要将公司的战略规划、企业文化、领导意图等重要思想贯彻下去。有时对方并不一定能将培训的目的或效果表述明白,有时也可能具体的要求还没成形,于是这就需要培训组织者的“翻译能力”来确定核实培训的方向。

2、多渠道获取信息。信息包括对培训方案与课程设计的建议、反馈;培训机构信誉、课程品质及讲师的信息、授课方式及学员评价;培训时机的确定,如果能与讲师的其他培训同时举办还可以节省培训成本;课前的需求调查;讲师与学员层次的匹配,做到性价比最优。只有相关信息收集的越全面、越详细,准备工作就越完善,才可以做到心中有数、胸有成竹。

3、与培训师进行充分沟通。在确定培训师后,一定要与培训师进行充分的沟通,用文字、图表、材料等方式表述清楚此次培训的目的、参训人员的构成及特点、总公司对参训人员的要求、公司的企业文化、重要的历史事件、经典案例等,为讲师准备具有针对性的分析讲解案例提供依据,使培训更有实用性、亲和性。

(二)中期:控制与保障

1、制定详细的计划表。工作比较繁杂的情况下,用项目管理的方法,对培训实施过程进行有效监控。建立一个表格来记录各项工作进程,根据各个项目的操作程序,将所想到的细节填上,要有最后的时间限制,同时随时进行补充、完善。如果已完成落实的工作,要有标注。

2、分类、分项管理。由于需要准备物品及协调的部门多(8个),在得到具体负责人或领导的同意支持下,将一些琐碎工作按类别或联系部门进行分类,任务具体到人,并形成书面通知材料,便于统一协调、督促检查。

3、每日小结。每天工作完成后,要有一个回想小结的过程,检查计划的执行是否有遗漏,是否需要完善补充,并标出急缓程度。好处是,计划被不断完善,第二天再紧张的工作,也不会显得手足失措、无重点、无头续。

4、注重细节的力量。人说“外事无小事”,我说“公众场合无小事”。培训工作是个繁杂又细致的工作,每一细节需要提前检查。在一次管理技能课上准备水笔和板擦时,我就不放心地试了一下,这一试就发现了笔不对,提前解决了问题,否则可能出差错。培训后,活动的整体安排设计得到了学员一定的认可,不能否认一些细节起到了一定的促进和支持作用,包括提供茶点、咖啡、水等。从双因素理论上讲,不满意因素没有起到不满意的作用,就是对满意因素起到了支持的力度。

5、邀请公司领导参与。公司领导的加入,一方面提高大家参与的积极性,另一方面也加深了相互间的了解。同理,也建议公司管理部门的相关人员,只要工作允许,都参与进来,提高管理部门与其他部门人员的沟通与融合能力,提高企业整体的沟通效率和工作效率。

(三)后期:跟踪、应用与反馈

1、课后反馈与结果利用。“在实践中锻炼,在总结中提高”。收集培训的反馈结果,了解参训人员的想法与感受,作为日后培训组织中的注意事项或成果应用。同时,将培训课程录像光盘挂在公司内联网上,供未参加人员学习,扩大学习影响范围。

2、不忽视后期宣传。一次培训工作在取得一定的效果后,还需有后期的宣传配合。一个学习型组织的创建,不是一朝一夕的事,需要相关部门持续创造热烈的氛围。所以,在培训总结会上有意识地收集大家的发言,或与活跃的人士联系约稿,在公司网络、杂志等媒体上发表,从不同侧面来反映培训的效果,营造学习氛围。

3、建立培训档案。培训档案包括:员工培训档案、培训机构档案、讲师档案、课程档案以及培训记录等。这些资料的收集,不仅可以帮助组织者记录以往的培训,积累经验,亦可为日后培训提供借鉴,更为可贵的是可以成为企业业务流程文件,作为其他组织人员的培训材料。

总而言之,凡事“预则立,不预则废”。一个成功的培训,一定是基于对企业文化、企业战略的深刻理解,着眼于岗位技能的提升,融合于企业经营理念,再加上详细的策划方案。而方案要包括:培训前期的广泛信息集思广益、翻译考察;培训执行中的详细计划、分解任务、检查补充;培训后期的宣传影响、结果利用、记录总结。如此一来,相信定会出现一系列的成功培训。

(作者单位:中国大连国际经济技术合作集团有限公司)

主要参考文献:

[1]吴凤杰.培训管理要决:严、细、实、新.人力资源,2009.13.

第6篇：无人机实训总结范文

【关键词】会计结算业务 操作风险防范 分支机构

唐山市商业银行成立于1998年，成立之初，营业室结算业务分为会计、储蓄、出纳三个专柜，2008年实行综合柜员制以来，会计、储蓄、出纳业务不再严格分专柜办理，统一称为会计结算业务。一个柜员可以从事会计、储蓄、出纳业务，身兼多职，既是会计员，又是储蓄员，同时又是出纳员。会计结算业务作为我行业务操作、资金流动的基础平台，管理要求更加严格。建立完善的操作风险管理控制体系，增强防范和识别操作风险的能力，是在当前和今后一段时间内，会计结算专业必须面对和解决的重要课题。现针对我行会计结算业务操作风险管理中存在的问题提出一些建议。

一、当前操作风险管理的现状和问题

自2008年我行实行综合柜员制以来，随着我行综合业务系统、核算流程系统的投产运行，我行核算一体化格局初步形成，通过有效的事权划分、重要岗位分离、事后监督、银企对账、支付密码等手段，全行柜面服务质量和操作风险控制能力明显增强。但由于我行现有的部门间职责划分不明确及业务处理流程的限制，仍造成一些风险隐患存在。主要表现在五个方面：

（一）我行操作风险管理职责不明确，操作风险隐患不能及时发现和纠正

现我行的操作风险由总行风险管理部负责，风险管理部设风险官一名，专职负责全行操作风险。各部室、各分支机构设兼职风险管理员一名，负责各单位日常操作风险的管理。没有设置专门的合规管理部门或合规管理中心，操作风险管理由风险官一人负责，日常无法对各单位操作风险管理工作进行指导、监督和检查，各单位操作风险管理情况通过兼职风险管理员上报的操作风险报告掌握全行操作风险事故及隐患暴露情况，对各单位隐瞒不报的操作风险隐患不能及时发现，不能很好的行使操作风险管控职责。各单位兼职风险管理员在工作中既是“运动员”，又是“裁判员”，使得兼职风险管理员在操作风险管理工作中存在私心，不愿意过多暴露自身工作的缺点及本单位工作中的不足，不能很好的履行操作风险管理职责。

（二）各分支机构会计结算业务管理架构不科学，日常的会计结算业务操作风险隐患不能很好识别、管理

我行各分支机构的会计结算与操作风险控制职能是由各分支机构营业室行使的，第一，各分支机构营业室既承担着本机构的会计结算管理职能，又承担着本机构的营销等任务，日常工作十分繁杂，各机构营业室设置了一名主管结算副行长，负责营业室的人员及业务管理，没有足够的时间和精力来监督会计结算与操作风险防范工作；第二，分支机构检查、监督人员与管理职责冲突，分支机构日常的检查、监督基本上全靠主管结算副行长负责，既要管理又进行自我检查，容易造成日常操作风险隐患不能及时暴露。第三，总行检查、监督人员不足，不能保证对支行现场检查的质量。总行审计稽核部作为全行内审部门，现有13人，除各分支机构会计结算业务的内审职能外，还承担着全行管理人员的离任审计、各业务条线的专项检查、上级监管部门的临时检查任务及配合全行的外部检查；结算运行部现有专职检查人员3人，承担着对36家分支机构及本部各中心的检查任务；总行纪检监察部作为视频检查部门设有3名专职视频检查人员，通过查看录像对各分支机构日常会计结算业务处理的违规、机关部门违规检查的任务。这种机构设置的缺陷，造成了管理弱化。

（三）未将操作风险管理纳入柜员、分支机构考核体系，柜员的积极性受到影响，操作风险诱发因素上升

目前我行对各分支机构前台柜员的绩效考核没有形成科学的考核体系。营销任务指标是通过总行的市场金融业务部下达到分支机构后，分支机构往往将这些指标与柜员绩效工资收入挂钩，如完成多少存款、做成几笔小微贷款都会按存量或增量业绩的考核比例得到绩效工资，虽然对前台柜员的日常业务差错，结算运行部事后监督中心有差错率考核，纪检监察部也对违规行为有视频监控处罚，而对日常会计业务结算中差错和事故自查或预警的柜员，或者对无违规、无差错的柜员则没有相应的考核奖励，没有真正体现操作风险防范的价值，使得前台柜员不重视操作风险的防范。

（四）总行各部门对分支机构管理缺乏统一协调，形成操作风险管理的空白点

总行各部门对分支机构的管理职能还是按条线进行考核管理，有的业务部门在一些新业务的推广过程中往往是只制订业务管理办法、操作流程，而对新业务在使用过程中的监督检查、操作风险防范、前台服务、客户反馈等管理缺乏，这就把全行的业务发展和操作风险防范分离，还有的一些新业务在会计结算管理上的归属不够明确，导致与新兴业务有关的会计结算管理文件、制度的执行和落实不到位，对前台柜员的培训、业务指导不足，各分支机构在前台业务办理中出现问题无法及时得到解决。

（五）有的条线制度建设滞后，部分规定与业务操作系统不匹配，存在漏洞

近期，我行电子银行、小微业务等发展迅猛，国际业务也开始办理，再加上传统的存贷款业务，虽然有管理办法、操作规程出台，但制度建设没有系统性，对执行的制度没有回顾性完善，部分业务没有严密的流程、办法，形成一些操作风险点。

二、分支机构操作风险隐患的原因分析

（一）目前，我行虽然不断加强操作风险管理，分支机构操作风险控制能力在不断增强

但是随着分支机构职能的扩展，有的分支机构管理的职能弱化，职责不清，个别分支机构存在制度落实不到位、执行力欠缺等现象，有章不循，违章操作的问题也常有发生，从不同程度上影响了我行操作风险控制职能的有效发挥。

（二）对分支机构及前台柜员的管理考核缺乏长效机制

我行分支机构会计结算人员及柜员占全行总人数的50%，虽然进行了多次绩效考核办法的修订，但现在还未形成一套科学评价前台柜员的完整考核体系，对分支机构柜员考核存在着各部室各自为政、相互脱节的现象，对柜员的考核内容偏重业务，不重视操作风险管理，考核评价指标还不够合理。

（三）分支机构管理人员操作风险意识淡薄

一些分支机构负责人不能正确认识业务发展与操作风险管理的关系，缺乏操作风险意识，只强调业务的开拓与发展，把主要精力用于本机构营销任务方面，对上级监管规定及行内规章制度和操作规程的执行不严格，造成制度在执行过程中大打折扣，导致一些问题屡查屡犯，有些操作风险隐患得不到彻底根治。

（四）分支机构会计结算人员培训不到位

近年来我行业务发展较快，新入行员工较多，但新员工上岗前培训时间短，到达会计结算岗位后，没有老员工的传帮带，对业务理解不透彻，业务流程不熟练，对会计结算人员的业务培训主要依靠各分支机构的主管结算副行长组织，一些分支机构主管结算副行长对员工培训不认真负责，柜员业务技能提升慢，使得前台业务办理效率不高。

三、对分支机构操作风险防范的几点建议

（一）在分支机构构建全员参与的操作风险管理文化

操作风险管理责任存在于分支机构每个部门、每个岗位和每个工作环节，分支机构每名员工都是操作风险的承担者，也是有效地识别、计量、监测和控制风险的执行者。因此，分支机构全体员工都要有操作风险管理意识，每个人在做每项业务时都必须考虑操作风险因素，形成全员的操作风险管理文化，使分支机构每个员工都承担起操作风险管理的职责，使遵守规章制度成为一种文化。

（二）明确总行各部室职能分工，理顺管理职能

总行各部室对分支机构的管理职能不仅仅包括各条线业务的管理，还应该包括各条线业务的检查监督、操作风险防范。分支机构是我行对外业务的一个支持平台，前台柜员是在这个平台进行服务的操作人员。总行各部室在制度的制定、执行、检查上要加强各部门之间协调，明确分工，能够合并执行的，经过协商形成统一意见后向分支机构安排。对本行的新业务，各牵头部室首先在相关部室之间沟通后，明确各部室职责，各负其责，并提前或同步对相关部室和分支机构业务人员进行培训，确保分支机构新业务办理过程中遇到疑难问题可以及时与相关部室沟通，得到解决。

（三）完善会计结算管理体系，全面提升业务操作风险管理工作水平

一是对各分支机构所有能够集中处理的业务，严格实现集中处理系统控制，通过总行核算集中处理，降低操作风险隐患。二是充分发挥事后监督的操作风险的集中管理功能，利用新的事后监督系统对各项业务处理的过程进行监控、实时预警，形成识别、计量、缓释、控制和处置的系统性操作风险管理体系，强化对操作风险的有效识别，提高事后监督效率和监督效果。三是继续做好银企集中对账管理工作，对现有对账系统进行改造，提高重点账户的对账监督工作，增强银企集中对账的有效性。四是强化分支机构现金的管理和监控职能，总行结算运行部要定期调研，加强分支机构柜员的现金动态的监控，严格柜员尾箱现金管理规定，超限额现金必须按规定及时上缴。

（四）逐步建立柜员绩效考核体系

建立科学的绩效考核机制，合理分配员工薪酬，按业务的复杂度和贡献度设定业务权重，计算柜员的绩效分值，对柜员的业绩进行全面考核。通过考核以岗定酬，充分调动柜员工作积极性。为稳定会计结算队伍，有效防范操作风险，对于重要岗位的会计结算人员，可根据其岗位职责和操作风险承担程度，对岗位工资拉开差距，以调动其工作积极性。

（五）加强对会计结算人员的有效培训

对会计结算人员的培训要讲究实用性，强调有效性，以往我行对会计结算人员的培训多次进行，有现场培训，也有视频培训。现场培训，因培训场地限制，造成人多不能保证培训质量；视频培训，因缺少监督，分支机构不重视，有的培训也没有达到预想效果。要继续加大对会计结算人员的培训力度，改进培训方式，增加业务系统的实际操作培训，提高会计结算人员参加培训的积极性，全面提高会计结算人员的理论水平、业务技能和操作风险识别能力。对新员工的培训要采取封闭培训，延长培训时间，培训内容要全面，减少新员工上岗后由于业务不熟悉形成操作风险。

（六）对会计结算业务的检查要保证延续性

现在我行对结算业务的检查没有统一的制度规定，往往都是各业务条线根据本条线管理需要或监管要求进行，各条线的检查没有沟通，各自为政，既容易造成检查的空白点，也会造成重复检查，全行各条线检查都要有计划、有安排，保证检查监督的连贯性。检查监督的内容要格式化和规范化，检查监督的内容要尽量给予明确，划定范围和要点，避免检查监督走过场，增强检查监督的效果。

第7篇：无人机实训总结范文

关键词：公务员；培训制度；动力系统

中图分类号：D693.63文献标志码：A文章编号：1673-291X（2014）11-0072-02

一、我国公务员培训动力系统存在的问题

当前我国公务员培训动力系统疲软，是由多重因素共同造成的。四大参与对象（受训者、受训单位、施训机构、培训管理组织机构）在参与培训工作的过程中均存在动力不足的现象。从每个培训参与对象的角度来说，自身动力不足与外界动力匮乏共同作用，最终形成了培训系统总体动力疲软的迟滞局面。

（一）受训者参训成果与职业发展之间关联度弱

从受训者角度，培训多处于被动参训状态。第一，尽管《中华人民共和国公务员法》与《公务员培训规定（试行）》中明确规定，国家公务员在培训期间的学习成绩与鉴定作为任职、定级、晋升职务的重要依据之一。但由于规定不够具体细化，具体实施规范性弱，对于这一“重要依据”在现实人事管理中参考程度无从评估。第二，由于所在单位领导层对于培训任务的无动力状态，对受训者参训成果重视程度不足，使得受训者参训动力大打折扣。第三，由于培训需求分析不足、培训内容与方式方法吸引力不强，思想政治教育色彩浓重的培训课程实难调动受训者参训激情。第四，由于培训考核与评估机制流于形式，考评成果与公务员职业发展关联性弱，受训者进修动力难以保证[1]。

（二）受训单位参训成果与上级工作考评关联度弱

从受训单位角度，参训多以任务完成为准。对于受训单位来说，相对于廉政、经济发展等硬性考评指标，本单位公务员的培训成果仍属于“软指标”范畴，对于单位整体测评成绩不造成重大影响，尚未列入上级主管部门评估重点项目之中。同时，由于培训成效周期较长，且从短期来看，调训带来的工作人员紧缺，直接影响到了其他重要评估指标的完成水平，在一定程度上对本单位工作任务完成进度造成影响，从而严重阻碍了受训单位的参训动力。

（三）施训机构培训成果转化效果与机构自身发展关联度弱

从施训机构角度，培训评估机制重“量”轻“质”，施训成果转化效果与机构自身发展关联度弱，机构升级动力不足。由于培训考评机制的形式化、模糊化，上级主管部门及受训单位对于施训机构工作成果的评估尚无客观系统的把握，且从培训规模、数量、结业比例等角度进行的成果评估，造成了对于培训质量的忽视，亦影响了施训机构管理人员与教学人员在提高培训成效方面的积极性。与此同时，施训机构的自身发展多依赖于上级管理部门的规划与安排，施训成果转化效果高低并不对上级规划意向造成明显干扰，因此，“训好训坏一个样”，施训机构亦无十足动力。

（四）组织管理机构培训成果缺乏行政系统外部评估

从组织管理机构角度，缺乏行政系统外的培训评估组织与评估机制，自我评估动力难以保证。由于我国公务员培训的监督主要源自于系统内部监督机构，属于同级主管部门和同系统上级主管部门的监督，培训主管部门兼具培训制度制定者、培训资源供给者、培训实施管理者三重角色，无法对自身培训工作予以客观公正的监督与批评，“压力”不足导致“动力”缺失，组织管理部门在自身培训工作的落实中多存在惯性思维与惯，鲜有自我突破与升级。与此同时，由于我国目前缺乏行政系统外的培训评估组织与评估机制，尚无外界监督力量对组织管理部门的培训工作施压，组织管理机构角度我评估动力难以保证[2]。

二、完善我国公务员培训动力系统的宏观对策

对于公务员培训动力系统的全面启动，要突破学术界仅从受训者动力性出发的研究局限性，转而从受训者、受训单位、施训机构、组织管理机构四大培训参与对象各自需求出发来全面调动四方运作激情。见图1。

（一）紧跟职业发展需求，调动公务员培训激情

欲提高公务员培训的积极性，第一，要以法律形式进一步细化训用结合机制，依据公务员训后成果评估级别，判定任职、晋升、评定职称及评优的程度与水平，实现培训成果、评估级别与人事管理选人用人判定的绑定关系。第二，结合公务员职业生涯规划，建立阶段性的需求分析机制，充分发挥培训计划民主生成制在培训项目策划中的作用[3]。第三，完善公务员培训评估机制，对评估结果实行培训证书认证机制，证书具等级特质，可实现级别累积升级，充分保证证书权威性、公认性，确保人事管理以证书为重要判定依据。第四，实行开发费用责任制，对训前受训人员须订立费用承担责任书，确立责任负担方式，依据培训成果评估级别、确定财政支出在培训费用中所占比例，评估级别越高财政支出比例越大。对于培训考核不合格者，采取费用自付的形式，以示警戒。

（二）培训评估左右组织荣辱，提高受训单位培训动力

欲提高受训单位培训动力，一方面，要实现培训评估成果对受训单位业绩的直接影响。要将本单位受训人员评估总体成绩与单位训前训后评级成果以一定比例形成该单位的最终培训评级，将该评级成果纳入该单位的年度绩效评价与业绩考评中，形成不同行政单位之间在培训评估评级上的对比竞争态势，将受训单位整体培训评估级别作为衡量该单位业绩的重要指标。另一方面，要将该单位的培训评级水平以重要考评指标形式纳入主要领导干部的业绩考核中，将培训指标从“软指标”升级为“硬指标”，以此提高领导干部对公务员培训工作的重视度，促进领导干部以更为严谨的行政工作状态分派培训人员、提供培训保障、慎用培训结果、注重培训成果转化，使得领导导向作用真正在公务员团体中发挥功效。

（三）引入市场竞争机制加快培训机构升级发展步伐

第一，要积极引入市场机制，完善培训机构市场准入制度，建立公务员培训项目招投标制度，对于同一培训项目，凡拥有国家认可的培训资质的培训机构，包括各级党校、行政学院、干部学院、高校、研究所、社会培训机构、国外培训机构等均可参与项目竞标，坚持优胜劣汰原则，择优签订培训合同。第二，积极鼓励各级党校、行政学院与社会培训机构包括国外培训机构进行“合作办学”，实现优势互补、资源共享。在党校与行政学院对于政治思想性课程重点把握的基础上，积极实现培训内容多元化、培训形式多样化，充分发挥“合作办学”优势，拓展培训思维，增强培训活力。第三，要建立公务员培训机构评级制度，通过严格评估与考核，对培训机构进行不同级别的划分，且评级高低直接影响该培训机构的社会公认度与影响力，亦对政府招投标项目的中标率造成重要影响[4]。

（四）开展行政系统外评估，打破培训组织管理机构无压力状态

一方面，鉴于各级组织部、人事部及公务员局在公务员培训工作上集“总规划、总组织、总监督、总测评”于一身的现状，急需建立行政系统外评估机构，打破组织管理机构“自己管自己”、“自己评自己”的无动力状态。另一方面，要构建社会监督与评估机制，通过网络技术与媒体传播途径公开政府培训工作进程与成果；建立网络打分机制，由社会民众针对于公务员培训工作进行网络打分。同时，通过网络媒体畅通民众与政府交流通道，使政府及时获取民众对于公务员培训工作的宝贵意见与反馈信息，让培训组织管理部门在一种开放透明的社会监督下，实现自身培训工作的完善与升级。

参考文献：

[1]杨爽.公务员培训的激励机制构建[J].教育论丛，2012，（2）:139-141.

[2]柴富成，刘追.西部地区公务员能力培训的问题与对策[J].中国人力资源开发，2013，（7）:51-53.

第8篇：无人机实训总结范文

我国加入 WTO 之后，使得监理企业间的竞争焦点直接体现在“人才”的竞争上，企业是否具有并且能否保持核心竞争力成为决定企业生死存亡的大事。面对残酷的市场竞争和激烈的人才争多，越来越多的企业都认识到人力资源是企业最重要的资源，而企业人力资源开发的最重要方式是企业员工的培训。通过培训不但可以提高全体员工的素质，提高企业和员工的绩效，还可以不断凝聚和形成企业的核心竞争力，创造企业在市场上的竞争优势。所以，企业要发展就要对员工进行不间断的培训和“充电”，形成一种终身学习培训的制度，持续地将人力资源的潜能开发出来，不断转化为企业的核心竞争能力，推动企业不断向更高境界迈进。

对企业的核心竞争力的认识并不完全一致，有人认为是企业专有的核心技术，是企业的品牌，也有人认为是企业拥有的某种重要资源，包括人力资源等。其实，这些虽然对企业参与竞争很重要，却不是真正的核心竞争力。根据企业核心竞争力创始人普拉哈拉德和哈默的定义，企业的核心竞争力是指企业经过长期积累形成的，为一个企业所独具的，很难被模仿的独特知识体系。真正能够称得上核心能力的应该是企业牢牢掌握客户和把握市场的能力，简化为“3C”（指 CI、CS、CL，分别代表企业形象、顾客满意度、顾客忠诚度）。技术优势和资源优势，包括资源整合能力，都只能是实现上述核心竞争能力的手段。企业最重要的宗旨和能力就是准确地发现客户需求（包括潜在需求），并认真地满足这种需求。单纯的技术或资源都很难形成核心的竞争力。

2、人力资源培训与企业核心竞争力的关系

企业核心竞争力取决于企业不断的创新能力，而创新能力源于企业员工素质的提高。培训作为人力资源开发的一种形式，是企业发掘人才和人才再生的有效途径，也是提升企业竞争力，提高企业效益的有效措施，同时，还是企业发展的源源动力。

2.1 监理企业员工现状迫切需要培训

监理企业属于智力密集型行业，要求监理人员必须具备坚实的理论基础和丰富的实践经验，既要了解经济、法律、技术和管理等多学科理论知识，又要能够公正地提出建议、判断和决策。调查表明，目前我国监理从业人员 26.2 万人，取得职业资格证书的有 6.3 万人，其中，注册监理工程师 5.2 万人，占总人数的 19.8%.在 WTO 条件下我国监理企业表现出了员工层次青黄不接、知识面狭窄、实践经验不足、整体素质不高、对国际惯例不熟、缺乏复合型人才等诸多问题。要适应社会和企业的发展需求，唯一有效的途径就是加强员工培训，使之迅速更新知识结构，掌握多种技能，提高员工的综合素质。

2.2 员工培训是提高监理企业核心竞争力的关键

入世给我国监理企业带来了前所未有的国内外发展空间和机遇，许许多多的监理企业家都想借此机会把自己的企业做大，于是纷纷在引进技术、科学管理上下大工夫，以提高企业的市场竞争能力，但往往又事与愿违。由于他们忽视了人力资源对企业发展的重要作用，缺乏有效的培训与整合，未能将人力优势转化为市场优势。企业要想提高核心竞争力，就需从企业员工下手，努力提高员工的素质。而提高员工素质的最根本和有效的方法就是培训，培训对企业员工更新知识结构，掌握前沿性科学技术，从而增强企业实力有很重要的作用。2000 年美国《财富》杂志评选出最适宜工作的 100 家公司，其评选的主要指标中就包括培训情况。数字显示，这些公司在尽最大努力满足员工对知识的需要。在100 家公司中有 53 家公司提供内部大学课程，有 91 家为员工提供学费补贴。企业要发展，人才是关键，员工技能是基础。对于我国监理企业来说，要发展就要抓好员工技能的教育和培训，通过员工技术技能的不断提高，增强企业的竞争力，从而把企业的发展推上一个新台阶。

3、我国监理企业员工培训中存在的问题

由于传统思想的影响，培训工作在很大程度上还没有正规化、规范化、持久化，企业对员工培训方面的认识和实践与现代企业的要求还相差甚远，存在着不少弊端。

3.1 培训投资和时间偏少

虽然员工培训对企业发展举足轻重，但对目前我国监理企业来说没有引起足够的重视。据调查，我国监理企业对员工的培训，一方面时间偏少，有的一二年 1 次，有的二三年 1 次，甚至很多企业用人时临时从市场招募，来不及进行培训就匆忙塞到现场开始工作，这种状况无法满足员工对知识更新的需要。另一方面，即使一些条件好的、有远见卓识的企业将员工培训纳进了企业的日常管理和发展战略，但由于怕花钱，舍不得投资，表面上看将培训进行的紧锣密鼓，实际上做秀的成分居多，由企业领导或技术负责人集中指导一下，就算是培训，没有实质性和系统性的培训内容。这样，就失去了培训的意义，不能对企业发展起到促进作用。

3.2 培训内容没有针对性

一些企业的管理者喜欢追赶潮流，在培训内容上不分企业文化、规章制度，还是基本知识、专业技能，外面流行什么就培训什么，无视企业内部的内在需求，盲目选择培训内容。一方面，企业没有做好培训需求的鉴别，不知道企业需要何种技能的员工和何种技能等级的员工，更不知道员工需要培训什么，常常导致所选的培训内容和企业的发展目标无关或关系不大。另一方面，从整体上来看我国监理企业员工培训是头痛医头，脚痛医脚，既没有整体性，也没有系统性，只顾眼前问题，不顾长远发展，不重视现代前沿科技知识的培训和员工的智能开发培训。往往出现花费很多资金和心思培训过的技术或专业规范，很快面临停用或被淘汰的危险，永远走在时代的后面。3.3 员工参与培训的积极性不强培训的重要前提工作之一就是让培训变成员工自己的内在需求。许多人认为，能给员工学习机会就已经很不错啦，根本不考虑员工的想法，从不分析员工需要学什么和想学什么，也不考虑员工参与培训的主动性和积极性。所以，常常导致培训人员被动参加的多，主动学习的少，应付的多，真正求知的少，培训效果不佳。有些企业虽然对培训中成绩优秀的给予了奖励，并在工作中考虑适当重用，以调动学习的积极性。但是，由于没有建立起有效的激励机制，在培训内容上，企业需求和员工个人发展的要求不能很好地结合起来，再加上培训工作往往未能结合企业生存的一些根本性问题，还是难以充分调动员工培训的积极性。

3.4 无法评估培训效果

培训效果评估是培训管理流程中的最后一个环节，也是培训信息反馈的重要环节，在培训完成后，通过评估来确定培训在多大程度上达到了预定的目标，形成培训的封闭管理体系。我国监理企业的员工培训，一方面由于培训管理流程不规范，培训目标不明确，企业要将员工培训到何种技术水平，没有具体的、可评估的标准，以致无法进行培训效果评估。另一方面，由于企业常常搞突击式的培训，人多量大，时间紧，给出题、考核、阅卷带来许多困难，培训部门对培训后的效果不能进行全面、及时的分析和评价，因而无法对后来更合理有效地培训进行安排，从而不能保证培训效果和质量的提高。

3.5 以学历、证书培训为主

许多企业在对外宣传时，常把企业有多少高学历员工作为夸耀的资本，企业不惜花费巨额资金支持员工申报各种函授班和证书培训班，以考取高学历和各种证书，结果造成了各类培训班的遍地开花。却忽视了对员工知识技能和企业未来发展所需的知识与技能培训。从表面上看，企业特别重视员工的培训，并将其开展的轰轰烈烈，实则是花了大钱买了“摆设”，对企业的发展作用不大。

4、加强员工培训，以提高核心竞争力

针对当前我国监理企业员工培训存在的问题，应切实把员工培训工作搞好，真正使培训工作成为提高员工素质和企业核心竞争力的重要手段。

4.1 有针对性地选择恰当的员工进行培训

由于监理企业的员工跳槽越来越多，导致企业宁可忍受低素质的员工，也不想对员工进行培训。然而，面对日益更新的知识，任何人都存在着“不进则退”的危机，所以企业对员工的培训是企业发展的一种逼迫。这就要求企业灵活的制度和管理创新，寻求解决的办法，其中最为基本的就是企业要选择恰当的员工进行培训。企业在培训人员的选择上，不但要考察员工的岗位技术能力、参与培训的积极性和主动性，还要考察他的稳定性。在培训之前对要培训的员工先做一次调查，看员工对公司的薪金待遇、规章制度、工作环境等是否满意以及他是否结婚、有没有在此城市发展的打算等，分析一切不稳定因素，选择稳定性和职业性较好的员工进行培训，以保证员工在最近几年不会跳槽。

4.2 建立有效的培训激励机制

虽然有些企业对在培训中成绩优异者给予了一定的激励，如发放奖金、提高工资、公费旅游、休假等，从物质和精神两个不同侧面给予了不同程度的鼓励和支持，但收到的效果并不理想。激励源于需求，根据员工的需求对员工进行奖励，才能充分调动员工的积极性。首先，要建立一套有效的完整的内部提升机制，这是激励员工参与培训的有效措施之一。企业每年从内部员工中提拔一些参加过公司本年度大型培训，且综合素质高，有较强技术能力和管理能力的员工。这样，不但给员工参与培训提供了动力支持，还给员工的平时努力工作树立了目标。如果没有内部提升机制，员工便不知道自己勤奋和尽忠的结果，也没有足够的吸引力来接受培训和提高技术水平。其次，要将个人业绩与薪酬完全挂钩，使员工产生对培训的内在需求，让员工主动地完成自我培训，或者争取合适的培训机会，以便提高自己的综合素质和实力。再次，要建立一套完整的强制培训制度，从高层管理人员到基层职工无一例外，必须参加。因此，培训实质上是企业的战略投资，决不是花费。因为害怕员工跳槽而放弃培训工作，无疑是因噎废食，不可取。

4.3 进一步加强和规范培训管理流程

培训作为企业行为，目的在于改变员工的思维方式和行为习惯，以提高组织绩效，建立企业竞争优势。因此，尽快建立和完善培训体系，在制度、机构、人员、经费、课程、教材、设施、运作机制等方面规范化、制度化是我国监理企业的当务之急。这就要求企业有一套完整的管理流程，从而使员工有组织、有计划、有步骤地进行培训。要完善培训体系，加强培训管理，必须认真做好培训需求的采集和培训效果的科学评估工作。

（1）培训需求的收集。这是企业员工培训工作的第一步，也是培训工作能否顺利进行，取得圆满成功的关键一步。人力资源部在汇总了各部门提出的培训需求后，按部门、培训内容、培训时间、培训费用等分别进行统计、评估，然后做出合理安排，以最大程度地兼顾员工的个人发展和企业发展，提高员工对培训工作的参与感，合理地分配企业有限的培训资源，提高培训投资的回报率。

（2）培训效果评估。这是培训工作的一个重要环节，通过培训效果评估，企业可以对当年培训投资的效益有一个粗略的估算，对下一年的培训工作起到很好的借鉴作用。一是根据企业战略目标及各项工作的性质、难易程度、责任要求等明确培训标准。二是选定评估方法，将员工的实际受训情况与所设定的培训标准比较衡量，加以评估。三是将评估结果反馈给有关各方，对下一年的培训工作起借鉴作用。

4.4 重点抓好总监培训和团队培训工作

总监对于一个项目的成败，甚至于对企业业绩的影响，无论如何强调都不过分。遗憾的是，我国监理企业适合做总监的人选是少而又少。这是很多项目管理失败，甚至整个监理行业不景气的重要原因之一。首先，抓紧总监的培训工作，全面提高总监的综合素质具有战略性意义，也是增强企业核心竞争力的关键。由于总监的不到位，使很多项目的监理机构不成团队，缺乏战斗力。其次，抓好团队培训工作，监理是靠团队的共同协作才能完成高质量的监理服务。只有个人综合素质的提高，才能提高团队综合素质，团队素质决不等于个体素质的简单累加。因此，必须在总监的领导下开展有效的团队培训，重点培养团队的总体学习能力和协作配合的能力。目前，很多企业组成的项目机构多半不成建制，形不成综合战斗力，希望通过培训和规范经营，解决这种先天性不良的因素。

5、结束语

我国在经济、体制、制度和政策上与国际尚有差距，要达到国内市场的完全国际化，尚需一段时间。企业要抓住这段“磨合期”，及时做出调整、改革，使之适应国际同类行业的规范和惯例，提高员工素质和企业核心竞争力，以免因制度和体制问题而失去发展机遇。这就要求我国监理企业必须拥有强大的人力资本，实施有效的人力资源管理，以谋求发展。而知识经济时代要求企业不断加大创新力度，企业将成为“学习型企业”，学习将成为企业的一项基本活动，学习型企业在人力资源管理中最基本、最重要的任务就是培训。员工培训有利于更新员工的知识结构，改进员工技能，也有利于发展企业创新能力，提高企业的核心竞争能力。因此，培训是企业不断整合各种要素，特别是发展企业核心竞争能力的根本途径，也是企业创造竞争优势的重要法宝。

参考文献：

[1] 高 明。 我国企业员工培训存在的问题及对策[J]. 技术经济，2002，53（1）。

[2] 俞文钊，赵 渊，宗月琴，等。 人员的招聘、考核、培训[M]. 北京：人民教育出版社，1996.

[3] E.麦克纳，N.比奇。 人力资源管理[M]. 北京：中信出版社，1998.

第9篇：无人机实训总结范文

事实也是这样的：例如去年，公司的销售业绩就发生了微妙的变化——没有像往年一样实现8%的增长，只与上一年的销售总额持平。这让敏锐的杜总看在眼里记在心中。是什么原因导致公司的销售业绩止步不前呢？难道仅仅是因为市场上冒出来的那几个品牌捣的鬼？显然不是。

为此，杜总联合营销咨询机构对公司进行了一次深入地市场调查和问题诊断，最终发现公司在市场开拓、经销商管理、终端铺货、产品陈列、促销活动等系列工作方面都没有做得往年那样好。为此，咨询机构建议公司对区域经理、经销商、业务员、促销小姐和策划人员进行一次有针对性的专项培训，以便迅速改变公司目前系列工作的不足，有效提升公司的销售业绩。

这一建议被杜总采纳，并很快邀请专业培训师，对相关员工展开了专业的专项培训。培训效果也是非常的好——员工赞叹不已，培训课上不但没有一个员工打嗑睡或开小差，而且每个员工都做了密密麻麻的笔记——因为他们觉得这次培训真的与公司当前的实际情况非常的接近，有利于后续工作的良好展开。这让杜总高兴不已，认为公司很快就能实现久违一年多的飞跃了。

但是，六个月后，杜总查看销售报表，与上一年同期对比，公司的销售业绩并没有得到明显的攀升。这与杜总的期望大相径庭。到底是为什么呢？培训效果不是很好嘛！这让杜总陷入了沉思，却久久找不到答案，苦闷随之而来。

于是，杜总又求助咨询机构。通过咨询师与杜总的深入沟通，终于发现了问题所在：培训效果虽然不错，但杜总和所有受训人员都只把培训当作一项工作——培训完了这一“工作任务”也就完成了，而没有有计划、有步骤地将培训内容变成行动放到工作中。这样，销售业绩自然难有大的改观啦！

事实上，国内目前为数不少的公司展开的培训都是这样的——培训归培训，工作归工作，没有良好的展开后期跟进工作，导致培训是白忙活了，工作依旧的“艰难向前”，很难见到胜利的曙光。这让培训师心痛，更让公司老板心痛，因为培训只是基础，重在后期跟进。这样，培训的价值才能真正地体现，公司才能更好的发展，毕竟后期跟进贵如黄金啊！

显然，培训之后，后期跟进贵如黄金。那么，如何跟进才能使得培训真正有利于公司的发展呢？

一、组织专项研讨活动，深化工作内容。培训完成之后，公司应该趁热打铁，马上组织员工，展开专项研讨活动，将培训内容一条一条、一点一点的分析、消化，并且结合公司当前的实际工作情况，进行深入地探讨，找出问题的解决方法，把培训精髓与公司的当前工作紧密地结合在一起，促进工作迅速、良好的完成。