车间试用期总结精选(九篇)

第1篇：车间试用期总结范文

在这两个月期间，我有20天的时间在车间实习，熟悉产品，第二个月开始，进入办公室熟悉业务跟单流程。两个月来，我认真遵守公司的各项规章制度，自觉、有效得完成自己经手过的每件事情。并对自己每天看到、听到的新的项目进行总结归类。同时也坚持写工作日记（对自己负责的客人的单子的情况及时的记录）。我一直本着“当天的事情，当天做”的原则，对自己所经手的事情负责，更对公司负责。经过20天的车间学习，我能独立制作我司生产的很多常规产品，能辨别产品是否合格，知道怎样做产品会看起来更美观（小技巧）。在车间的工作实习总结，之前我以每个车间一个总结的方式上交给部门经理了，这里就不做进一步的总结。以下我想对我在办公室期间的学习进行总结。

我在工作上的收获主要有：

1、在准备欧盟考察团要来我是司考察的过程中，我学习了各个部门的表格制作；

2、学习了erp系统和万宝系统的基本操作方法；

3、熟悉了公司人员的分工情况。尽管这期间也出现过比较尴尬的局面，比如不知道自己遇到的专业性的问题应该去找谁？但现在总算可以应对自如了；

4、基本知道我司业务跟单这块的操作流程；

在这期间，工作上最大的不足主要有：

1、还没有真正容入温州佩蒂这个大家庭中。对很多公司其他同事的话题，了解不多。这也许是因为刚来这边的关系，很多思想还跟不上他们的节奏。但我已经体会到这无形中微妙的关系了。相信我可以在接下来的日子里取得进步。

2、对发货和船务这块还没有机会操练，整个跟单少了这个环节，似乎就不完整了；

3、对公司的生产运做还了解得不够。尽管现在的工作存在这些瓶颈，但我相信，只要坚持不断地学习，不断地总结。我一定可以在接下来的日子里取得进步。

就总体的工作感受来说，我还是比较满意。只是也有某些时候，会有点觉得操作没头没尾的感觉。有些事情好象是做了个头，但是这个尾到底怎么样呢？有些事情干脆是中间，很傻瓜地操作着。

第2篇：车间试用期总结范文

[关键词] 免赔额；试车；风险；工程一切险

[中图分类号] D922.284 [文献标识码] A [文章编号] 1671-6639（2012）04-0016-05

一、背景资料与争议问题

（一）事故背景与项目保险情况

某公司在越南以EPCC交钥匙总承包合同模式承建某化肥厂项目。公司负责从图纸设计、设备材料采购、土建安装施工，到设备调试运行的固定资产全过程建造活动，为业主建造移交后即可正常运行投产的工业工厂。合同文本基本采用国际咨询工程师协会编写的银皮书{1}。至事故发生当月，整个工厂基本处于施工安装的收尾阶段，个别装置区已经开始试车活动。

某日23时许，在事先毫无征兆的情况下，空分/空压装置区一台空气压缩机发生燃烧。事后经查验，该台空气压缩机变形严重、铁质被烧焦，完全损毁，已无修复可能。

该项目投保安装工程一切险及第三者责任险（以下简称“工程一切险”），采用联合承保方式，国内两家保险公司是再保险的分保人，越南当地保险公司作为出单公司，三家保险公司的内部份额分别为67.5%，25%和7.5%。

保险条款基本采用95版人民保险公司颁布的一切险主险条款，并根据实际情况增加若干附加条款。保单中对免赔额的约定是：“意外事故：30万元人民币或损失金额的5%，以高者为准；试车期试车风险：100万元人民币或损失金额的5%，以高者为准。”

保险期间：从某年某月某日起至全部工程竣工验收结束并签发验收合格证书之日某年某月某日止，具体至实际工程全部竣工验收合格，包括单体工程和整体工程试车和调试期，不含保证期。

（二）免赔额的适用争议：意外事故还是试车风险

保险公司对空气压缩机起火燃烧属于火灾事故并无异议。争议的焦点集中在免赔额适用问题上，保险公司认为应当适用试车期试车风险规定的免赔额，总包商则认为应当适用意外事故规定的免赔额。以实际损失120万元计算，如果适用意外事故30万元免赔额，则保险赔偿金是90万元；如果适用试车风险100万元免赔额，则保险赔偿金仅为20万元。也就是说，风险类别的界定，对最终赔偿数额的确定意义重大。

保险公司在报告初期认为，发生事故的该台空气压缩机已经通电运行，即标志着施工安装已经完成，此后，空压机即进入试车阶段，应适用试车期免赔额。

总包商认为，调试与单机试车属于施工活动，受损空压机尚未进行联动试车，也未办理移交手续，应适用意外事故免赔额。另外，即使事故发生在试车期，因意外事故造成的损失，按照保单规定{1}，仍然适用意外事故免赔额。

二、国内实践和国际经验

要理解本案中的争议，需要先明确一个基础性的问题：从制度设计来看，对于工程一切险主险而言，保险期间的终点在哪里。国外和国内保单在保险期间的规定上存在差异。

国外普遍采用“风险属性标准”。自电气设备受电开始，除非另有约定保险期间即告终止{2}。也就是说，试车风险（Testing and Commissioning）并不是工程一切险的承保范围。采用“风险属性原则”的理论依据源于电气损失本身的性质。从本体受电开始，电气设备所面临的风险性质已经于施工期间发生了质的改变。受电后，无论对调试或试车工作性质如何理解，即认为是对施工质量的检查也好，抑或是为设备的正常运转创造条件也罢，都不可否认电气设备已经失去了施工期间与其他设备材料的同质性，而开始存在具有自身特征的特有风险。或者说，受电前电气设备的风险是外来的，这种风险与其他任何施工对象都没有差别，而受电后，电气设备面临的风险则是内在的，其与任何其他非电气设备都有不同。然而，工程一切险主险承保的仅应是施工风险，并不包括电气设备受电后所要完成的调试工作，但如前所述，考虑到技术可行性和经济合理性，按照惯例合同中都会约定电气设备的单机试车工作仍然由施工承包商负责，并作为移交的前提条件。鉴于此，如果施工承包商要将单机试车风险也纳入保险范围，则需要购买电气设备附加条款。

我国工程一切险采用了“移交/接收标准”。工程一切险覆盖了施工承包商的所有工作期间，也包括了单机试车阶段的电气损失在内。承保期间至工程移交时截止，在移交前可能发生的电气损失，除非另行购买附加条款，否则不能得到赔偿。保单的结构化处理方式是：主险先概括承保移交之前的所有物质损失，然后在“除外责任”条款中列示电气损失不予赔偿{3}。

比较而言，“移交/接收标准”的保险期间原则上要长于“风险属性标准”。受电后移交前这段期间，按照“风险属性标准”保险已终止，按照“移交/接收标准”保险仍然存续。

三、我国工程一切险的制度背景：从施工承包商到EPCC总包商

国内和国外在保险期间的确定这一问题上，采用了两种不同标准。“风险属性标准”是以风险的性质为标准确定保险期间；而“移交/接收标准”是以法律义务的持续期间为标准来确定保险期间。

我国工程一切险条款颁布时，国内几乎没有EPCC工程模式，工程一切险的投保/承保范围事实上仅适用于施工活动，工程一切险也主要是施工单位购买。工程承包模式在政府主导的背景下相对单一，各类规范和示范合同中对移交的时点也作出了统一、明确的规定，尽管这些规定并不具有强制约束力，但事实上在业界得到了公认并遵照执行。单机试车完成构成了施工单位与业主办理临时移交/接收手续的充分必要条件，单机试车通常是由施工单位完成，并对试车结果承担责任，如果单机试车合格，即具备了移交的前提条件，移交后，施工单位在法律意义上的保管责任即告终结，与质量保证责任有关的质保期则开始起算。风险的划分以工程中间交接为标志，交接前，由施工单位承担风险，交接后，由业主承担责任{1}。单机试车是移交前的活动，因此按照“移交/接收标准”，保险期间也包含了单机试车阶段。

随着工程模式尤其是EPCC承包模式的发展，工程一切险的保障对象从施工承包商变为总包商，承保范围也由施工活动扩展至试车活动。施工单位不再与业主存在合同关系，而是由总承包商作为纽带构成了一个具有传递性的“背对背”法律关系。保险不再由施工单位单独购买，而由总承包商统一购买，保险的范围也不只局限于施工单位与总包商工程中间交接前的施工风险，而是扩展至总包商与业主交接前的所有施工和试车期间。

保险公司意识到，试车期其所承担的风险远远大于施工期间的风险。因此，保险公司对试车风险进行了定价，并通过提高试车期免赔额的方式，来应对试车期风险增加而提高的保险成本。但是，保险公司仅将眼光局限于风险变化引起的成本增加，并采取提高免赔额的方法抵消增加的成本，却对新情况下保险条款是否需要调整缺乏应有的关注。如本案中，工程一切险采用的是我国的保单条款，意外事故免赔额30万，试车风险免赔额100万，按照“移交/接收标准”，施工承包商把工程移交给总包商后，才表明进入试车期，在此之前应当适用意外事故的免赔额。但保险公司认为，EPCC工程保险中施工承包商与总包商之间的移交/接收已经不再重要，因为投保人已经不是施工承包商，对试车风险的定义应当适用“风险属性标准”。

保险公司之所以在保险条款上如此“简单粗暴”地回应试车风险，一个很重要的原因是我国的保险管理制度。保监会要求所有保险公司的保险条款和费率都要向其审批或备案，在审批/备案通过后，保险公司才能出售相关的保险产品，但免赔额的适用不在此列{2}。目前，市场上具有备案性质的只有中国人民保险公司颁布的95版建筑工程一切险和安装工程一切险条款，适用至今，显然已经不能完全满足当前工程市场的需要。但保险公司不能自主推出新产品，只能在原有工程一切险条款的基础上进行有限的文字修补。具体在本案中，保险公司不能改变主险条款，只能通过规定试车期试车风险适用较高免赔额的方法予以补救。

那么，在我国工程一切险适用于海外工程项目时，能否按照“移交/接收标准”对试车风险做出恰当定义？如果可以，说明对试车风险规定单独免赔额的一个必要条件得到满足；如果不可以，则保单需要改革。

四、试车风险与“移交/接收标准”

EPCC工程模式下的保险期间分为两个阶段：试车前和试车后。试车前，适用意外事故免赔额，试车后，适用试车风险免赔额。下面笔者试图按照“移交/接收标准”从四个方面界定试车风险的定义从而清晰地划分两个阶段。第一，我国工程实践中试车的含义；第二，国际工程实践中试车的定义；第三，在比较我国和国外试车概念的基础上，试图找出在“移交/接收标准”下应当采用的试车概念并以此为基础确定保险期间；第四，试车风险免赔额的影响因素及其存在是否有必要性。

（一）从施工分包合同看“试车”的定义

在现行规范性文件中，《山东省化工装置安全试车工作规范（试行）》对流程工业的试车作出了最为详细的说明。在工业领域，可以将生产方式分为两大类，分别是不间断连续生产方式的，如石化、化工行业统称为流程工业；另一种是非连续性生产的方式，如汽车制造业，称为离散工业[1]。上述工作规范对单机试车的定义是，现场安装的驱动装置空负荷运转，或单台机器、机组以水、空气等为介质进行的负荷试车，以检验其除受工艺介质影响外的机械性能和制造、安装质量。联动试车是指，对规定范围内的机器、设备、管道、电气、自动控制系统等，在各自达到试车标准后，以水、空气为介质或与生产物料相类似的其它介质代替生产物料所进行的模拟试运行，以检验其除受工艺介质影响外的全部性能和制造、安装质量，验证系统的安全性、完整性，并对试车指挥和操作人员进行练兵等。可见，单机试车与联动试车的区别主要在于测试目的，单机试车测试设备本身的施工质量，是施工的后续活动，而联动试车测试的是本台设备与其他相关设备能否协同工作，并达到系统安全性和完整性的要求。上述“工作规范”同时明确，在单机试车合格后，施工单位与建设单位办理工程中间交接手续。这与前述施工分包商的合同义务期间是一致的。

（二）从EPC总承包合同看“试车”的定义

（三）依照“移交/接收标准”能否合理一致定义“试车风险”

上面分别分析了我国施工分包合同和FIDIC总包合同对试车的定义，并说明了它们之间的差异：前者对试车的定义是单机试车完成后，而后者对试车的定义是投料试车开始后。那么，遵循“移交/接收标准”，保险期间的涵盖范围应当以前者为准还是以后者为准？具体来说，在联动试车阶段，如果发生了保险事故，应当适用意外事故30万的免赔额，还是试车风险100万的免赔额？

如果以施工分包合同确定的移交/接收时点，定义试车风险的分界点，与其矛盾地方是：此时设备已经移交给总承包商，法律风险已经从施工承包商转移至总包商，已经进入试车阶段，那么原则上意外风险的免赔额不再适用。如果以FIDIC合同确定的移交/接收时点，定义试车风险的分界点，与其矛盾的地方是：项目是海外工程，总承包合同系采用FIDIC条款，尽管在总承包商与分包商之间，联动试车属于总承包商或业主的义务，但在总承包商与业主之间，仍然遵循FIDIC的规定，投料试车尚未开始，因此，目前所进行的预试车活动，理应适用意外事故的免赔额。另外，业主也是保单的共同被保险人，保险公司不能因为总包商与分包商在分包合同中的约定没有严格遵循FIDIC规则，而惩罚无辜的业主。因为，第一，在确定保险费率时，是以总承包合同为基础资料，而没有考虑分包合同的内容；第二，业主也享有保险利益，分包合同的权利义务无论怎样安排，都不能成为剥夺业主保险利益的正当理由。

在此情形下，无论是按照国内规范把试车风险定义为联动试车及以后的试车活动，还是按照FIDIC把试车风险定义为投料试车及以后的试车活动，都在逻辑上存在无法恰当解释的问题，产生争议不可避免。用“移交/接收标准”划分风险期间的做法，在国内工程中业主单独委托施工承包商时并没有太大问题，因为国内规范对移交/接收作出了明确定义并得到了统一执行。但当总包商承揽海外EPCC工程，并由其负责购买工程一切险时，“移交/接收标准”是以施工分包合同和国内规范对试车的定义为基础，还是以FIDIC对试车的定义为基础，均无法得到合理解释。正如本案中所出现的情况，双方对免赔额的适用产生巨大分歧。

（四）试车风险是否应适用单独的免赔额

保险学对免赔额的数学计算通常考虑到以下几个因素：损失发生的概率；损失造成后果的严重性；保险期间；承包商风险自留能力；保险公司设定的免赔额下限[4]。如果对试车风险单独投保，考虑到以上几个相关因素，套用免赔额计算公式得出的试车风险免赔额，原则上要高于施工风险期的免赔额，除非与施工期间相比，试车期间持续的时间相当短暂。尽管如此，风险发生概率和损失后果的严重性并不必然要求增加免赔额，保险公司可以通过寻求其他方式予以化解{1}。

综合考虑，在现行工程一切险保险条款实质性改革前，保险公司最佳的做法是，对意外事故和试车风险适用统一的免赔额，从而回避试车风险的定义这个问题，进而避免在试车期间电气损失免赔额适用发生争议的可能性。

五、结论和建议

按照“移交/接收标准”，工程一切险保单中的“试车”，在国内应被理解为从单机试车合格后开始，而在FIDIC项下应被理解为从工艺介质投料试车开始。

我国工程一切险采用“移交/接收标准”来定义保险期间。工程一切险扩展至EPCC合同模式后，保险公司沿用原工程一切险条款，同时提高“试车期间试车风险”免赔额，意图化解概括承保方式下索赔风险的做法，造成的结果是：试车风险的定义对确定免赔额的适用变得极其重要，但无论用国内的试车概念定义试车风险，还是用FIDIC的试车概念定义试车风险，在现行保单框架内都无法作出合理解释。

笔者建议，对试车风险与意外事故适用统一的免赔额，这样可以回避对试车风险的概念之争。因降低免赔额所导致的风险成本，保险公司可以通过定价机制如提高保费或其他方式进行化解。

从制度上进行改革的做法是，给予保险公司更为灵活自主的保单条款制定权，使其能够随着保险市场的发展和客户需求的变化拟定更加富有弹性的保险条款。可以借鉴国外的做法，在改革工程一切险承保范围理论的基础上，采用“风险属性原则”，以受电为节点，定义试车风险，对试车风险采用单独的免赔额。

[参考文献]

[1]褚健，荣冈.流程工业综合自动化技术[M].北京：机械工业出版社，2004.p23.

[1]David Horsley. Process Plant Commissioning， Second Edition[M].UK. Institute of Chemical Engineers， IChemE. 1998. p5， p20～21， p30～33.

第3篇：车间试用期总结范文

参加并完成总公司**第三、四、五批学习动车组机械师理论资格性培训合格，学习动车组机械师80人。

二、实训目标

通过现场实训，进一步提高配属各型动车组专业理论知识和实际操作、维修能力，掌握动车组相关运用、检修规章和安全作业要求，具有相关特种设备的使用与操作能力，对动车组一二级检修标准、作业流程、人身及设备安全的关键环节熟练掌握，初步具备独立作业能力，能够担当动车组运用检修工作，达到动车组运用检修岗位标准并取得任职资格。

三、实训方案及实训计划

采取理论培训与实作培训相结合的方式，以实作培训为主，理论培训为辅。其中综合类58学时，实作培训280学时，共338学时。

四、实训要求

1.现场实训期间，按时填写《动车组机械师资格性培训书（地勤）》。参加实训的人员，按培训计划做好学习记录；授课人员做好备课，职教科将不定期进行检查，对发现的问题纳入考核及职教培训周通报。

2.组织开展车间级、班组级安全教育并组织安全考试，满分为100分，90分为合格，车间安全考试不合格不得分配到班组进行跟班学习。班组必须进行8学时的现场作业安全教育培训并组织安全考试，满分为100分，90分为合格，班组安全考试不合格不得进入现场进行跟班学习，班组级安全教育考试合格后，检修车间签订师徒合同，并分别提报职教科、劳人科审核。按照《铁路职业技能培训规范》要求，结合地勤机械师岗位细化制定“师带徒”培训计划，跟班学习期间，按照《“师带徒”培训管理实施细则》开展“师带徒”培训，学员每天填写《学员跟班学习日写实表》，跟班学习结束后，填写《师徒合同履行情况总结》。由段组织进行定职考试，主要包含安全、理论及实作考试，满分均为100分，安全考试90分及以上为合格，理论、实作合格成绩均为80分及以上。

3.在每项实训项目培训结束后，对参加培训人员的学习效果进行考评，凡是出现项目不及格者，需按照该实训项目重新进行培训与测试，指导考评通过为止，后期培训计划依次顺延。

4.定职考试实作项目共五项：（1）工、量具，仪器仪表的使用；（2）安全防护用具的使用及紧急救护；（3）计算机基本操作；（4）钳工基本操作；（5）动车组运用检修专业技能。实作考试时，由职教科确定具体考试项目。实作考试共考评5项，总成绩按照（1）×5%+（2）×15%+（3）×5%+（4）×5%+（5）×70%计算。

5.如安全考试不及格者，延期一周，组织补考。补考不及格的，延期一个月，两次及以上补考不合格的延期三个月。岗位培训理论、实作考试任意一项成绩不合格的岗位培训延期一个月，组织补考。补考不合格者，岗位培训延期三个月。

第4篇：车间试用期总结范文

司机试用期工作总结范文一

本人从***年11月进入公司上班以来任驾驶员一职，在各位领导的正确领导下，在各位同事的热情帮助和大力支持下，立足本职工作，努力学习、勤奋工作。在这三个月的工作中能够自觉遵守各项交通法规和单位的规章制度，在领导需要时不论早晚或节假日随叫随到，不计报酬从无怨言，较好的完成了领导所交付的一切任务，得到了领导的肯定。

在今后的工作中，我会认真学习业务知识，不断提高驾驶技能。在本岗位上，按照单位领导的安排和要求准时安全地完成各项出车任务，努力做好自己的本职工作。平时做到严格遵守各项规章制度，坚守工作岗位，不迟到，不早退，不误事，不无故缺勤，随叫随到，服从调度，听从指挥，自觉维护单位和个人形象。听从交通***指挥，不酒后开车，文明驾驶、礼让三先，确保今后安全行车无事故。

为公司利益着想，在日常的行车、保养方面为节能降耗多作积极的工作。认真保养车辆，经常保持车辆的完好与整洁，认真坚持三检、一保制度，努力做到了三清、四不漏为原则而达到励行节约的目的。

使车辆性能保持最佳状态，随时听后安排调遣。

以上是我的工作总结和今后的工作态度，请领导们审查核实。

司机试用期工作总结范文二

试用期认识了很多的同事，并且懂得做为一名企业的驾驶员，要很好的为领导和同事服务，促进着企业工作的正常开展，在后勤工作中起着重要作用。

1、有时间观念，服从领导，随叫随到，圆满地完成任务，确保不因自己而影响单位工作的正常开展。

2、确保行车存车安全。不开快车，不酒后驾车，不私自出车等。下车后上好锁，锁好车门，开启防盗报警等。认真做好安全防范措施，消除安全隐患，时刻提高警惕，杜绝了任何安全事故的发生。

3、爱护车辆，注意保养，定期检查，及时维修。定期对汽车进行保养，保持车身光洁。及时打扫车辆，保持卫生。对车辆进行正规的定期检查和维修，以确保车辆在行驶中不出现故障，增强安全性。

4、行车前搞清地形路线，少跑冤枉路，行车中做到不急加速，不急刹车，不强行超车。避免不必要的高速行车和在高档位上的低速驾驶，充分保证了行车的经济性。

脚踏实地，转正后继续做好今后的各项工作。更加严格要求自己，全心全意完成好每一项工作任务，在确保行车安全、加强节约、注意防盗的基础上，进一步做到热情服务。

司机试用期工作总结范文三

时间过得真快，转眼间试用期就要过了，这半年里，自己努力了不少，也进步了不少，学到了很多以前没有的东西，从这一阶段来看，发现自己渴求的知识正源源不断的向自己走来，实习培训中，各位领导、同事和师傅们对我这位异地来的新人亲切有加，公司对我进行了初期的理论教育，然后是几个月的跟车实践学习，现在我能独立操作，一些小毛病也能及时找出并排除。

本人一直勤勤恳恳地工作，严格要求自己，虚心向前辈请教，作为一名驾驶员，我们应该做到 一 爱车如己;二 检修车辆;三 安全第一;四 做好本职工作。

1、身为驾驶员应该做到保持车辆整洁，卫生，干净，能够熟练掌握自己所驾驶车辆的性能，按章办事，优质服务，不怕吃苦，兢兢业业干好工作

2、身为驾驶员应该做到注意保养，定期检查，及时维修，定期对吊车进行保养，保持车身光洁，严格按照保养日程表的项目对车辆进行正规的定期检查和维修，以确保车辆在行驶中不出现故障，增强安全性，我还认真学习吊车知识，掌握吊车的基本结构和工作原理，发现异常尽量找出故障并及时排除

3、在工作中，始终保持一个清醒的头脑，集中精力，按章操作，时刻把安全二字放在心中，爱岗尽业，吃苦耐劳，以服务为本，决不让人等车，行车中做到安全第一

4、作为一名驾驶员，要服从领导的要求与调度安排，遵守公司规章与制度

第5篇：车间试用期总结范文

关键词：高速动车组；工艺技术；应用集成

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.24.016

0 前言

高铁的发展情况能够体现出一国在高速铁路技术方面水平的高低，它也代表着我国在世界铁路中的总体实力。目前我国在高速动车组方面的实力已经能够进入高速列车世界前茅，真正的跨入到了高速铁路时代。随着我国在高速动车组方面研发能力的不断提高，高铁制造工艺技术的应用与集成问题也逐渐成为现代关注的焦点。

1 高铁制造系统的特点

高铁制造系统可以分为五个主要组成部分，通过对五个系统的分析可以更好的了解高铁的具体制造工艺都包括哪些内容，为探讨其应用与集成打下坚实的理论基础。其中高速动车组的车体是由铝合金车体制造系统来负责制造的主要承载部件，车体采用铝合金型材料焊接而成；完成高速动车组的车体工艺制造后，就需要表面处理系统来对车体进行喷砂和涂装，这一道工序的完成程度决定着高铁最终呈现出的外观形象和质量；高速动车组的外部制造完成后，就由总组装系统来负责列车的内部总装工作，这道工序的完成情况直接影响到高铁最终的使用性能；在列车外部和内部的制造工艺都完成后，需要由调试系统来对列车进行静调、动调、单车调试等工作，调试完毕后的高铁就可以正式交付运营；最后由转向架系统来完成构架的焊接和加工、轮对的制造及转向架的组装工作，转向架的制造质量决定着列车的总体安全。

2 高铁制造工艺技术和设备的应用与集成

2.1 铝合金车体的制造工艺技术

高速动车组的铝合金车体主要采用闭式铝合金型材，车体的承载方式则为整体承载结构。其中一些车体的大部件如车顶、底架、侧墙等在制造上则会选择与车体等长的大型中空挤压铝合金型材，然后进行插接组焊最终完成；至于一些小部件如端墙等则主要采用铝合金板梁结构制造而成。车间在实际进行制造高速动车组铝合金车体生产时，应按照以下制造流程来操作：先由下料员根据设计师提供的车体图纸进行下料，然后将材料运送到各个相应的制造工段进行车体部件的插接组焊生产，最后由总成工段对列车车顶、底架、端墙等部件进行焊接总成，而后对完成的车体进行调修、检查、交验。

2.2 车体表面处理制造工艺技术

高速动车组的表面处理系统主要负责车体的喷砂、补焊、喷漆面烘干等工作，一般高速动车组车体的表面处理作业大约需要18天。其中喷漆室、喷涂机具、烘干室是车体表面处理系统需要使用到的关键工艺设备，由于车体表面处理工艺技术复杂，操作车间属于危险性较大的生产区域。所以需要车间的相关操作人员做好通风、防爆、防火等安全措施工作，严格按照有关规范要求去设置车间内部的劳动卫生防护设施。

2.3 总组装系统的制造工艺技术

预组装、总组装、配管线这三道工序是总组装系统的主要组成部分。首先由预组装来对车体内部的基本设施如车窗、车门、车钩等进行安装工作；然后由总组装对车体内装设施进行安装和装配工作，如车内设备两端、车下悬挂件等；配管线则主要负责高速动车组的线缆制作和管件制作等工作。其中高速动车组的预组装工作周期约为12天，总组装的工作周期想对要长一些需要30左右。作业平台和移车设备是动车组总组装系统使用的关键制造工艺设备。

2.4 调试系统的制造工艺技术

高速动车组的机械调试、静态调试、限界试验等调试工作主要由调试系统负责。列车的调试工作至关重要，所以其总的调试试验周期要比任何一个制造系统的工作周期都长，约为56天。各种调试试验工具、转向架更换装置以及专门的动调试验线都是调试系统在工作时需要使用到的一些关键工艺设备。

2.5 转向架系统的制造工艺技术

列车构架的焊接和加工、轮对的制造和转向架的组装工作都是由转向架系统负责完成。其中转向架又分为动车转向架和拖车转向架，两者的构架组成结构基本相同，只是拖车转向架比动车转向架缺少了齿轮箱驱动装置。而动车轮对和拖车轮对构成也基本相同，不同在于动车轮具有齿轮箱，拖车轮对具有制动盘结构。转向架制造的主要工艺流程为：构架焊接、轮对组装、转向架组装、转向架试验、交验，制造需要使用的主要工艺设备有轮对自动生产线、跑合试验台、转向架综合试验台灯。

2.6 生产工艺布局

动车组制造企业根据以上各系统的工艺流程和本企业的生产纲领及一定的协作关系决定动车组生产的总体工艺布局，基本原则是物流顺畅、路径合理。

3 结语

当今世界以高速动车组为代表的高速铁路技术方兴未艾，有着极为广阔的发展前景，积极抢占技术制高点具有重要的战略意义。研发速度等级更高的高速动车组是我国高速铁路日后发展的重要方向，所以本文重点对高铁的制造工艺技术的应用与集成进行了分析和探讨，在制造技术方面提供一定层次的参考。

参考文献：

第6篇：车间试用期总结范文

【关键词】 资产减值；考题；四步解题法

面对资产减值考题，考生遵循何种解题思路，才能事半功倍，使考题迎刃而解，获得高分，顺利通过考试，为职业的发展插上腾飞的翅膀，是本文着手解决的问题。笔者通过对资产减值考题深入分析后，总结出一种“四步解题法”，下面以2010年《中级会计实务》考试真题为例，系统地讲解该种方法。

一、2010年《中级会计实务》考试真题

南方公司系生产电子仪器的上市公司，由管理总部和甲、乙两个车间组成。该电子仪器主要销往欧美等国，由于受国际金融危机的不利影响，电子仪器市场销量一路下滑。南方公司在编制2009年度财务报告时，对管理总部、甲车间、乙车间和商誉等进行减值测试。南方公司有关资产减值测试资料如下：

（一）管理总部和甲车间、乙车间有形资产减值测试相关资料

1.管理总部资产由一栋办公楼组成。2009年12月31日，该办公楼的账面价值为2 000万元。甲车间仅拥有一套A设备，生产的半成品仅供乙车间加工成电子仪器，无其他用途；2009年12月31日，A设备的账面价值为1 200万元。乙车间仅拥有B、C两套设备，除对甲车间提供的半成品加工为产成品外，无其他用途；2009年12月31日，B、C设备的账面价值分别为2 100万元和2 700万元。2.2009年12月31日，办公楼如以当前状态对外出售，估计售价为1 980万元（即公允价值），另将发生处置费用20万元。A、B、C设备的公允价值均无法可靠计量；甲车间、乙车间整体，以及管理总部、甲车间、乙车间整体的公允价值也均无法可靠计量。3.办公楼，A、B、C设备均不能单独生产现金流量。2009年12月31日，乙车间的B、C设备在预计使用寿命内形成的未来现金流量现值为4 658万元；甲车间、乙车间整体的预计未来现金流量现值为5 538万元；管理总部、甲车间、乙车间整体的预计未来现金流量现值为7 800万元。4.假定进行减值测试时，管理总部资产的账面价值能够按照甲车间和乙车间资产的账面价值进行合理分摊。

（二）商誉减值测试相关资料

1.2008年12月31日，南方公司以银行存款4 200万元从二级市场购入北方公司80%的有表决权股份，能够控制北方公司。当日，北方公司可辨认净资产的公允价值和账面价值均为4 000万元；南方公司在合并财务报表层面确认的商誉为1 000万元。 2.2009年12月31日，南方公司对北方公司投资的账面价值仍为4 200万元，在活跃市场中的报价为4 080万元，预计处置费用为20万元；南方公司在合并财务报表层面确定的北方公司可辨认净资产的账面价值为5 400万元，北方公司可收回金额为5 100万元。

请计算南方公司A、B、C设备，长期股权投资，总部资产，商誉的减值损失，并编制会计分录。

二、“四步解题法”的内涵及应用

（一）认定资产组（资产组组合），确定减值测试对象

在资产存在减值迹象的前提下，需要对资产进行减值测试。由于企业资产类别的多样性，并不是所有的单项资产都能独立地进行减值测试，比如总部资产，其最显著的特征就是难以脱离其他资产或资产组产生独立的现金流入，因此，确定进行减值测试的对象是解决资产减值题目的基础。确定减值测试对象的关键是该对象能独立产生现金流入。按照该标准，减值测试对象一般有三大类：单项资产、资产组和资产组组合。资产减值考题涉及比较多的是资产组与资产组组合。

按照《资产减值》准则的讲解，资产组是指企业可以认定的最小资产组合，其产生的现金流入应当基本上独立于其他资产或者资产组。即认定资产组的核心是判断最小资产组合之间是否相互依存、相互作用，并通过特定方式组成具有特定结构和功能的整体，独立地产生现金流入。如果是，那么这些最小资产组合就可以认定为一个资产组。由于总部资产不能脱离其他资产或资产组产生独立的现金流入，其账面价值难以完全归属于某一资产组，因此，总部资产需要分配至其他资产组，分配标准是各资产组的账面价值和剩余使用寿命加权（使用寿命之比）平均计算的账面价值，结合其他相关资产组进行减值测试。这样，分摊至各资产组的总部资产及各资产组就形成资产组组合。即资产组组合包括资产组和分摊至各资产组的总部资产。商誉是企业在合并其他企业的过程中产生的，因此，对于商誉的减值测试，需要将被合并企业认定为一个资产组，并将商誉（包括少数股东权益享有的部分）分摊至资产组，然后进行减值测试。

要计算南方公司A、B、C设备，长期股权投资，总部资产，商誉的减值损失，首先要认定减值测试对象，这是解决问题的基础。从考题的题干中，笔者发现A、B、C设备之间存在如下关系：A设备构成甲车间，B、C设备构成乙车间，甲车间生产的半成品仅供乙车间加工成电子仪器，无其他用途；乙车间除对甲车间提供的半成品加工为产成品外，无其他用途。这样，甲、乙车间组成的生产线就构成完整的产销单元，能够单独产生现金流量，应认定为一个资产组。管理总部因为不能独立产生现金流入，因此需将管理总部与甲乙构成的资产组形成资产组组合。长期股权投资是单项资产，可以独立产生现金流入，可单独进行减值测试。商誉是因为南方公司并购北方公司形成的，因此需要将被合并企业――北方公司认定为一个资产组，然后将商誉（包括少数股东权益享有的部分）分摊至该资产组。

（二）确定可回收金额，计算减值损失

确定减值测试对象后，只需要计算出测试对象的可回收金额，与测试对象的账面价值相比，就能计算出测试事项减值损失金额。可回收金额等于资产的公允价值减去处置费用后的净额与预计未来现金流量现值两者之间较大者，当无法取得资产的公允价值减去处置费用后的净额时，应以该资产预计未来现金流量的现值作为其可回收金额。

从考题的题干中，可以得到：

1.甲、乙车间，管理总部组成的资产组组合，其账面价值=2 000＋1 200＋2 100＋2 700=8 000万元，由于管理总部、甲车间、乙车间整体的公允价值无法可靠计量，因此其可回收金额为其现值=7 800万元。由于8 000万元小于 7 800万元，故该资产组组合发生减值，减值损失为（8 000-7 800）=200万元。

2.长期股权投资的账面价值=4 200万元，其可回收金额=4 080－20＝4 060万元，减值损失=（4 200-4 060）=140万元。

3.对商誉进行减值测试时，应将北方公司总体认定为一个资产组，然后将商誉（包括少数股东权益享有的部分）分摊至该资产组。该资产组经过调整后的账面价值（包括商誉）＝（5 400＋1 000/80％）＝6 650万元，其可收回金额=5 100万元，减值损失=（6 650-5 100）=1 550万元，其中商誉减值损失为1 250万元（1 000/80％），但在合并报表上应该确认商誉减值损失1 000万元（子公司少数股东的商誉减值损失不需要在合并报表上反映）。

（三）分摊减值损失，确定各单项资产的减值损失

计算出资产组或资产组组合的减值损失总额后，需要在其内部资产或资产组中分配，分配的标准是各单项资产的账面价值占总账面价值的比例，但有一个约束条件，该条件是抵减后各项资产的账面价值不得低于以下三者之中最高者：该资产的公允价值减去处置费用后的净额、该资产预计未来现金流量的现值和零。在该限制条件下，资产减值损失可能存在第二次分配。

从考题的题干中，可以得到：办公楼公允价值减去处置费用后的净额=1 980－20＝1 960万元，乙车间的B、C设备在预计使用寿命内形成的未来现金流量现值为=4 658万元；甲车间、乙车间整体的预计未来现金流量现值=5 538万元，则办公楼的减值损失最多为40万元，乙车间B、C设备减值损失最多为142万元，甲乙车间A、B、C设备减值损失最多为462万元，则该资产组组合的资产减值损失分配如表1。

（四）进行账务处理，编制会计分录

1.借：资产减值损失――A设备 32

――B设备 56

――C设备 72

――管理总部 40

贷：固定资产减值准备 ――A设备32

――B设备56

――C设备72

――管理总部40

2.借：资产减值损失140

贷：长期股权投资减值准备140

3.借：资产减值损失 1 000

贷：商誉减值准备 1 000

三、“四步解题法”总结

第一步：认定资产组（资产组组合），确定减值测试对象。

该步骤需要注意三点：一是确定减值测试对象的关键是――能独立产生现金流入；二是要将总部资产分摊至其他资产组或资产组组合中；三是要将被合并方认定为一个资产组，并将商誉分摊至该资产组。

第二步：确定可回收金额，计算减值损失。

可回收金额为资产的公允价值减去处置费用后的净额与预计未来现金流量现值两者之间较大者。资产组或资产组组合的账面价值减去可回收金额，即为减值损失总额。

第三步：分摊减值损失，确定各单项资产的减值损失。

该步骤要注意约束条件，即减值后的账面价值不得低于以下三者之中最高者：该资产的公允价值减去处置费用后的净额、该资产预计未来现金流量的现值和零。在该限制条件下，资产减值损失可能存在第二次分配。

第四步：进行账务处理，编制会计分录。

【参考文献】

第7篇：车间试用期总结范文

关键词：样车试制；白车身；验证；质量；精度

前言

随着汽车结构复杂性的提高，客户对整车质量的要求也越发严格，产品结构、工艺设计以及生产制造都会对整车质量产生关键影响。所以需要在样车试制阶段验证影响整车关键性能的尺寸，力求在产品量产前挖掘出更多的设计和工艺问题，并给出解决方案[1-2]。华晨汽车集团一直致力于汽车研发能力的提升，通过将白车身制造全过程模块化、标准化和信息化，形成一套完整的提升白车身质量和精度的体系方法。

1白车身质量和精度影响因素

影响车身质量和精度的因素很多[3-4]，包括产品设计、冲压件质量、焊接夹具、焊接过程和尺寸工程等因素。产品设计不仅要满足性能要求、经济要求等指标，同时还要满足工艺要求，尺寸工程是通过合理的定位，使产品达到前期设定的尺寸和功能要求[5]。白车身是由众多不同材料、形状、料厚的冲压件焊接而成，因此冲压件的质量也是影响白车身尺寸精度的重要因素[6]。焊接夹具的精度是车身焊接精度最根本的保障[7-8]，通过焊接夹具对冲压件定形、定位、夹紧，保证焊接分总成的质量。此外，焊接过程变形也是影响白车身焊接精度主要因素。综上所述，从车身设计到冲压件质量以及焊接过程都会影响白车身尺寸精度，所以需要采取多种方法协同控制，提高白车身尺寸精度。

2车身质量和精度控制措施

2.1车身设计数据检查

车身数据检查是白车身制造的第一步，通过检查发现设计错误及不合理的工艺问题，及时反馈给设计部门并更新数据。制定检查流程和标准规范，将发现的错误反馈并跟踪解决情况，可以减少一部分生产问题，提高效率。数据检查项目一般包括单件检查、配合检查、焊点及焊接面检查。

2.2尺寸工程控制

尺寸工程的控制主要涉及测量点的开发以及RPS点的设计[9-10]。测量点的控制按功能测量点及工序测量点进行控制。RPS点的制定应用于产品所有阶段，应满足：（1）N-2-1定位原则：通常限制一个零件要限制它的六个自由度，但是对于薄板冲压件，由于其强度较低，为避免由于重力作用而产生的变形，需要在支持方向上设置多个定位基准；（2）基准统一原则：在车身的设计、制造以及检测的过程中，基准点系统（工序点）要统一，冲压件单件和焊接总成的基准点也要做到统一，具有良好的延续性，可以有效地将制造和检测产生的误差降到最小。

2.3冲压件质量控制

冲压件质量控制主要包括模具控制和样件检测控制两方面。重点关注模具工艺设计、结构设计、模具铸造和激光切割精度几方面，在源头控制冲压件质量。样件检测控制主要关注影响尺寸精度的型面及关键孔位，结合车身质量控制点，整理编制车身控制元素说明，并分解出每个零件的关键元素。制定详细的检验标准：规定样件尺寸精度和配合要求；钣金件变薄量不能超过其板厚的25%；复杂的样件，需要在模具设计之前进行CAE分析，确定钣金件成形的稳定性和模具设计的准确性。

2.4焊接夹具控制

车身总成精度偏差70%是由夹具的偏差引起的，所以夹具精度是控制焊接精度的重要因素。试制和小批量生产阶段由于冲压件质量不稳定、焊接工位少和夹具密集等问题，所以需要开发和采用一些特殊的控制方法保证焊接夹具的稳定性和可靠性，进而提高白车身焊接质量。

2.4.1夹具开发过程控制

焊接夹具一般由BASE板、定位机构、夹紧机构和辅助机构组成。试制阶段由于样车数量较少，且生产节拍较慢，对夹具的加工质量和后期维护要求不高，控制措施主要针对夹具设计阶段。车身在焊接夹具上的定位、夹紧与机加零件的定位、夹紧原理相同，不同之处在于普通机械加工零件属于刚性件，而车身冲压件是薄壁柔性件，因此通常使用或增加一些过定位来控制冲压件的自身弹性变形。

2.4.2夹具开发过程控制

试制由于样件状态不稳定、焊接夹具单元布置密集，在夹具设计和焊接过程中采用一些创新措施：夹具设计时采取统一上下序RPS点的方法，定位销、主定位面逐级继承，保证焊接过程中基准统一，避免误差的累积；在精度要求较高的部位，例如定位面、定位孔、安装孔，加入类似于检具的检测部件，既可以用来检查冲压件是否符合标准，又可以观察分总成焊接后是否变形严重；建立标准件库和标准件实物库，设计的夹具尽量使用标准件和常用的典型机构，节约夹具制造成本，并可重复利用。

2.5焊接过程控制

焊接过程变形也是影响车身精度的重要因素，一般采用以下措施减少焊接变形：车身重点部位焊接通过焊接试验确定焊接轨迹，焊点在同一平面时从中间向两侧焊接的点焊顺序，焊接变形最小，焊点不在同一平面上，优先焊接功能面和功能孔周围的焊点；设计制造辅助工装进行总成补焊和运输，减小补焊、运输和存放过程中的变形，图1为车身侧围补焊平台，利用仿形的支撑块将侧围分总成固定在平台上，方便工人进行线下补焊和移动，这样能够很好地避免焊接过程中的分总成的窜动及焊接变形，进而保证了焊接过程的稳定性和车身质量。

3试制试验与尺寸分析系统的开发

为实现以上措施及数据的规范化、标准化、信息化管理，提升试制管理的精细化水平，做到前期管控、过程监督及事后检查，开发了试制试验和尺寸分析系统，系统功能框架如图2。试制试验系统以项目为管理对象，实现样车试制过程管理及进展跟踪，确保项目风险和问题及早发现并得到有效解决，将白车身制造流程标准化输入，实现设计数据检查、冲压件质量控制、夹具质量控制、车身质量检查信息化管理，建立质量监控知识库，形成有效的知识积累，为知识共享提供信息化基础，建立问题反馈流程，确保发生问题时可追溯、可分析。尺寸分析系统分析车身测量点数据，能够批量录入车身测量点数据，通过数据计算和图表分析功能，将车身测量点尺寸偏差可视化，根据偏差趋势复测夹具精度、调整夹具结构或调整焊接过程参数来修正车身尺寸偏差，能够有效提高车身尺寸精度并保持稳定，为样车装配和样车试验提供高精度白车身。

4结论

第8篇：车间试用期总结范文

紧张而有序的研制过程

装甲兵司令部下达的研制任务中规定，该车主要用于将步兵由集结地域输送至进攻出发阵地，必要时可对溃逃之敌实施追击。任务下达后，有关部门随即展开了紧张的研制工作。科研人员通过11的木制模型试验和三个多月的方案论证，最后决定在CA30型越野汽车底盘的基础上，研制轮式装甲输送车，并由装甲兵科研院负责组织研制，西南金属结构厂负责生产。1961年12月底，科研院很快就试制出第一辆样车，并交付试验。根据第一辆样车在试制及2245km的跑车试验中初步暴露出的问题，科研人员对设计方案进行了修改完善，并转入第二轮设计和试制工作。1963年6月，西南金属结构厂试制出3辆设计定型试验样车。样车分为两种样式，一种为敞开式车身(2辆)；另一种是封闭式车身(1辆)，并分别称为WZ521-1型和WZ521-2型。两种样车的底盘相同，只是车身的结构形式不同而已。

样车出来后，即转入试验阶段。1963年7月至1964年5月，试验人员分别在成都、南京和北京三个地区，进行25000km的设计定型试验。试验中，为便于区别，将WZ521-1型的两辆车编为1号车和3号车，将WZ521-2型编为2号车。到试验结束时，1号车行驶了26013km，2号车行驶了26017km，均超过了25000km的设计定型试验要求。尔后，试验样车送至工厂进行分解鉴定，全面评价该车性能。3号车在完成了性能试验及行驶了13523km之后，因要进行一些专项设计修改和试验，而没有参加后期的行驶试验及分解鉴定。

1964年初，通过设计定型委员会定型审查，并经国务院军工产品定型委员会批准，封闭式车身的WZ521-2轮式装甲输送车正式定型。1964年12月，总参正式将WZ521-2轮式装甲输送车命名为1964年式轮式装甲输送车，简称64式轮式装甲输送车。设计定型之后，工厂根据国家的批文，于1965年进行了小批量生产，并交付部队试用。由于各种原因，这种轮式装甲输送车未装备部队。

体现系统集成的总体结构

尽管64式轮式装甲车未装备部队，但它却是按照轮式装甲车的特点和要求进行集成设计的轮式装甲车辆，因而具有它的特色。

总体结构

64式轮式装甲输送车采用CA30型越野汽车底盘，并经改进设计为无大梁结构型式，即直接用钢板制成新的骨架，并和装甲车体焊接在一起，形成一个新结构型式的装甲壳体。其他一些部件，如传动部件、行走系统部件等，就直接安装在装甲车体底板上的相应部位。

驾驶室在车体的前部，正、副驾驶员左右布置。驾驶室两侧各有1扇侧门。动力传动装置，如发动机、变速箱等仍安装在车体的前部，并完全置于装甲车体内部。驾驶室与载员室是一个贯通的整体，载员室在驾驶室的后面。车体后部正面有1扇后门，在后门的内壁上装有活动座椅和靠背。载员室的两侧装甲板上，各设有两个观察/射击孔，在后门两侧也各有1个观察/射击孔。

WZ521-2封闭式车身的顶部有带座圈的顶盖，顶盖与车身两侧甲板焊为一体，形成一个封闭的空间。在车体顶盖两侧倾斜部位各开有两个窗口(图1)，平时用于观察和通风，在紧急情况下可供载员上下车。座圈在车顶的前部中央，装有1个机枪固定架，机枪可进行水平射击和对空射击。在左前甲板和右后甲板处也各装有1个机枪固定架。

WZ521-1敞开式车身的顶部没有顶盖，而是用5根篷杆支撑的篷布覆盖着(图2、图3)。篷布顶部两侧开有两个窗口，用于对外观察和通风。在驾驶员座位后部的前甲板处，也装有1个机枪固定架。

该车在总体设计上采用缩短轴距的办法(轴距比原来CA30底盘缩短了765mm，中、后桥前移765mm)，使车体缩短，整车行驶更加灵活。同时，采用将驾驶员位置前移及发动机右移并降低位置等措施，大大改善了驾驶员的观察条件(实测结果，车辆正前方的盲区，开窗时为4m，使用展望镜时为5.4m。CA30型越野汽车的前方盲区为8m～9m)，而且使该车在长度缩短的条件下而内部的可用空间增大。该车的乘载能力达23人(包括正、副驾驶员)，具有车小而乘载兵员多的优点，并有五种兵员配载方案，即两个步兵班；两个82mm迫击炮班；3个重机枪班；1个步兵班和1个82mm迫击炮班；1个步兵班和1个重机枪班。如果将载员座椅靠背放平，该车可运送器材或弹药，其装载面积为7.8m2，空间高度为1.2m，载重量达2t。

推进系统

动力装置

64式轮式装甲输送车的动力部分，基本上采用了CA30型越野汽车的系统及部件。为了适应该装甲车总体布置的要求，对原越野车的冷却系统和燃料供给系统进行了改进和重新布置。

冷却系统。由于发动机右移了80mm并降低位置，因而使发动机部位的空间更加窄小，造成冷却系统的空气通道阻力增大，加上车辆的装甲防护又使发动机处于密闭状态下工作，故冷却效果比CA30型越野汽车差。为此，科研人员对该车的冷却系统进行了重新设计，把水散热器增大了三分之一，即在原来的水散热器上又加上了1个小的水散热器，并重新组合焊接在一起，增大了约4m2的散热面积，使冷却效果比原来的散热器有所改善。

燃油供给系统。初始方案中为两种样车分别设计了两个油箱，使WZ521-1型车的油箱容量达到242L，WZ521-2型车达到266L，最大行程也相应达到565km及552km，均超过了500km的指标。在最后的改进方案中，又在主、副油箱的基础上增加了一个附加油箱，进一步增大了车辆行程。

传动和操纵装置

该车的传动和操纵装置，基本上采用了CA30型越野汽车的原有部件。根据轮式装甲车辆的总体布置和要求，科研人员对离合器操纵机构及传动轴进行了改进。

行走系统

原CA30型越野汽车所使用的轮胎为12.00-18越野花纹低压轮胎。为了提高轮胎的防护能力，保证在遭到射击后仍能进行快速机动，该车采取了两个措施，一是在车身的两侧安装了轮胎防护甲板，二是研制和安装高弹性海绵防弹轮胎。这两项措施大大提高了车辆的防护能力和机动能力。

防护系统

64式轮式装甲输送车的车体，分别用不同厚度的钢装甲板，按照不同的要求拼装焊接而成，对一般枪弹和炮弹破片具有较好的防护能力。

电气与通信设备

在原车电气部件的基础上，增加了车内安全灯和无线电台，并将前大灯改为防空灯。安装了A-220型坦克电台，实现了车与车之间的无线电通信联络。这种电台与59式中型坦克所使用的电台相同，因此，可实现与坦克之间的通信联络。

继往开来话短长

64式轮式装甲输送车，设计严谨、论证充分、试验完整全面，与20世纪50年代末研制的WZ533轮式装甲汽车相比，有了发展和创新。它具有较强的火力，较好的机动能力，乘载能力强，并采用了防弹轮胎技术，使我国的轮式装甲车辆研制迈上了一个新的台阶。其主要特点：

一是初步体现了系统整合的设计思路。上期介绍的WZ533轮式装甲汽车，由于作战急需，因此，其设计的基本思路是在原有汽车上直接改进。事实上，WZ533装甲汽车就是在汽车上扣了一个"装甲壳"，因此，是一种原始和简易的轮式装甲车辆，或者说是有装甲防护的汽车罢了。这与把反坦克导弹简单地装在轮式车辆上的早期反坦克导弹发射车异曲同工。由于是简单相加，而不是一个完整的系统，因而其战术技术性能就很难达到较高水平。64式轮式装甲输送车的设计，虽然还是依赖当时的汽车技术，但却将它作为一个装甲战斗系统来设计，初步体现了现代装甲战斗车辆系统整合的理念。因此，尽管它没有完全摆脱汽车的影子，但已不再是简单的汽车底盘加"装甲壳"了。这正像早期坦克是在履带式拖拉机基础上发展而来的，但当今的坦克早已与拖拉机风马牛不相及了。

二是首次采用了无大梁技术。WZ533装甲汽车是在苏制吉尔157汽车底盘基础上改进而成的，因而，与传统汽车一样有大梁。有大梁的轮式装甲车辆重心高，机动性能受到很大的影响。而64式轮式装甲车则采用了无大梁结构，也就是直接用钢板制成新的骨架，并和装甲车体焊接在一起，形成一个新的结构型式的装甲壳体，车体与车架之间，只有骨架，实际上内架也已经变成车体底板的组成部分。由于该车采取了无大桥的骨架结构形式，使整个车身较一般载重汽车下降了400mm左右，降低了车辆的重心高度，使车辆的稳定性能及机动性能得到提高。

第9篇：车间试用期总结范文

在日产生产方式中，从用户提交订单到产品出厂的周期是7天，所追求的终极目标是“同期生产*”。“同期生产”中的一个重要指标是JPH（单位小时产出）。

东风商用车公司创立于2003年7月8日，是东风汽车有限公司旗下的中重型商用车事业部。东风商用车公司自成立伊始就积极追求最优化的汽车生产方式，以实现人、财、物、时间的效率最大化。在借鉴日产公司JPH的基础上，东风商用车公司结合自身实际，把人的因素考虑进去，将JPH和JPM（人均产出）两个指标合二为一，创造性的提出了JPMH（单位小时人均产出）这一概念，从用时和用人两个维度统一考量，更准确地把握住了生产效率的实质。通过采用JPMH管理方法，东风商用车公司从用户提交订单到产品出厂的周期已由过去的21天缩短至15天，未来的目标是实现10天交货。

何谓JPMH

JPMH即“单位小时人均产出”，是JPH与JPM相结合的一个新指标。要了解JPMH，需要先对JPH和JPM有所理解。

JPH和JPM

JPH缘自日本制造领域。一般情况下，J为“job”的缩写，可以理解为“产出”，P为“per”的缩写，代表“每个、每”，H为“hour”的缩写，代表“小时”（或“时间”）。JPH可称为“单位小时产出”。

JPM中的M是“man”的缩写，代表“人”，JPM可以理解为“人均产出”。

在JPMH体系中，“J”是工厂和车间进行管理时需要计量的产出。在一些工厂和车间中，“J”代表的是“台数”、“辆数”、“吨位”等。但某些车间的产品无法核定具体“台数”、“辆数”、“吨位”等。为了统一计量单位，方便比较和核算，“J”一般采用标准“工时”来统一计量。所谓标准工时，是指工艺定额和劳动定额核算的加工某件产品的标准作业时间。采用计算标准工时的办法可以有效避免产品无法核定单位带来的问题，很好地解决了不同产品间JPH、JPM的比较。

JPMH

JPMH将“JPH”（单位小时产出）和“JPM”（人均产出）两个考核指标进行了整合，既考虑单位时间的产出，也涉及人均产出，这样就避免了工厂和车间中单纯地考核“JPH”或“JPM”带来的弊端。一方面，如果单纯考核“JPH”，很可能造成通过增加人员来提高效率的问题，这样尽管“JPH”的值很好看，但是它的提高是通过更多地使用了人力来达成的，并没有体现出真正的劳动效率增长。另一方面，如果单纯地考核“JPM”，很可能形成通过延长工作时间来提高效率的问题，也就是说，通过加班延点提高“JPM”，实际上也是低效率的表现。“JPMH”通过对人员和时间这两个关键变量对生产效率进行综合考虑，避免了偏重某一指标进行考核带来的片面性。

简而言之，对于JPMH可以理解为以下三点：JPMH是一项生产效率指标；JPMH指标涉及三个变量：J（产出）、H（时间）、M（人员）；JPMH主要应用于工厂和车间的管理。

如果J取工时来计算，JPMH计算公式应为：

JPMH=总工时/出勤总时间/出勤总人数=总工时/（出勤总时间・出勤总人数）。

JPMH指标的影响因素

影响JPMH的变量主要有三个，即J、M、H。对影响J、M、H这三个变量的因素进一步分解，可以形成图1这样的关系：

从图1中可以看出，如果从资源投入的多少和影响作用的大小两个纬度进行划分，那么可以粗略地将影响JPMH的因素分为两类：第一类为：工艺、质量控制、设备运行、生产管理、直接人员（能力、态度）；第二类为：行业产品、产品设计、生产线能力、自动化程度、原材料品质、法律法规、间接人员（能力、态度）。

第一类影响因素尽管影响作用相对较小，但直接影响到JPMH指标的达成，属于关联因素的“内核部分”。如设备运行越好（设备越先进、越新、保养程度越好），设备停工检修的时间就会越少，单位小时的产出就会越高，相应的JPMH值就会越高。

第二类影响因素对JPMH的影响作用较大，属于关联因素的“外核部分”。如产品设计决定了产品的工艺、原材料、生产线布置、人员编排等等其他因素。好的产品是设计出来的，好的设计可以使产品生产周期短、用料少、质量高，相应的JPMH值也会越高。

提高JPMH，应重点从以上两类影响因素着手。其中，对于产品生产的车间和一线员工，应更多考虑从第一类影响因素中发现问题并提出改进措施。而对于产品研发人员、工厂经营管理者，则更多的应考虑从第二类影响因素中寻找提升途径。

JPMH的实践

东风商用车公司自2009年起开始进行JPMH管理实践并从公司层面建立了JPMH管理架构。同时，公司开始在生产管理领域导入JPMH指标，将其应用于工厂和车间的生产效率管控之中。图2是东风商用车公司的JPMH管理架构。

图2中，JPMH管理从基石、行动、目标、思想四个层次层层展开，逐级递升。通过塑造多功能型团队，打牢管控基石；通过提供四项支持，明确行动方向；通过进行两种保障，分解展开目标；通过构建一个核心，统一管理思想。

JPMH在车桥工厂的推行

车桥工厂隶属于东风商用车公司的下属工厂。自2009年8月起，车桥工厂开始导入JPMH管控指标。指标的导入分为两个阶段：第一阶段为自2009年8月开始的4-5个月，此阶段为试行期。在试行期，一方面将JPMH指标分解至全厂各个车间，建立新的全员单位时间劳动效率的观念；另一方面，通过试运行，收集相关指标的基础数据，为下一步正式运行打下坚实的基础。第二阶段是从2010年1月起开始的正式运行期。该阶段正式在全厂引入JPMH这一指标，通过制定工厂和各车间JPMH指标，将其列入人力资源科的年度KPI，形成由人力资源科牵头，各车间具体达成，综合管理科最终评判的模式。车桥工厂JPMH指标制订的原则，一是根据上年人工成本和JPMH实际值之间相关关系的测算，确定工厂和各车间2010年JPMH指标值，在2009年JPMH实际值的基础上，工厂提高4%，各车间提高4%-7%。二是实行月奖励和季度考核。其JPMH改善体系如图3。

图3概要性地列出了车桥工厂提升JPMH的实施步骤：

第一步：调查工厂各车间、生产线JPMH现状，制订工厂各车间、生产线JPMH提升指标；

第二步：减少生产过程中的各种浪费，无限接近人员、设备设定的应有状态水平*；不断开展改善活动，提升人员、设备设定应有状态水平。从这两个方面对提升JPMH指标进行目标分解。

第三步：根据各生产线JPMH现状与指标的差距，提出生产线的工艺改善方向。一般从提升MH（降低实际工作时间）、提升JPH（降低瓶颈工序生产节拍）、提升JPM（提高工人作业充实度）等三个层面进行改善。

第四步：提出改善对策和计划。在第三步的三个层次的基础上，进一步进行分解，从生产线综合效率、设备管理、生产线作业、劳动强度改善等具体方面着手，推进改善措施。

车桥工厂实施JPMH管控的效果

通过实施JPMH管控，车桥工厂2010年在总产值及产量两方面，总体都取得了较好的成绩。全年工厂完成产值34.15亿，与2009年同比上升55%。

高产的背后，通过实施JPMH管控，车桥工厂在用工效率方面也取得了明显提升。比如，车桥工厂在2010年产值同比提升55%、产量同比提升50.52%的情况下，人均日工作时间仅由9小时增加到9.5小时，增加了5.5%。其中一线人均日工作时间由10.5小时增加到10.7小时，仅增加2%。人工效率（JPMH）累计提升16.5%，按JPMH考评标准，2010年车桥工厂累计奖励车间员工89万元，员工全年收入同比显著提高，实现了企业与员工双赢的良好局面。

生产线的JPMH提升详解

减速器车间一工段13t减壳总成生产线（简称“13t减壳总成生产线）是工厂车桥的主要生产线之一。下面以13t减壳总成生产线为例，详解该生产线的JPMH管控对策。2010年10月，车桥工厂开始对13t减壳总成生产线进行重点调查和改善。其JPMH提升的具体流程为：调查生产线JPMH指标现状；分析造成生产线JPMH指标低的影响因素；设定JPMH管控后的JPMH目标；提出改善对策和方法；总结改善之后的效果等。

调查现状

13t减壳总成生产线实施JPMH管控前的现状如表1所示：

实施JPMH管控前，该生产线JPMH仅为1.1件/人・ 小时。13t减壳总成生产线属于桥总成生产的瓶颈工序，制约了工厂桥总成装配线的效率发挥和工厂桥总成产能的提升。因此，对该生产线进行作业改善是工厂实施JPMH管控、提升JPMH指标的重点。

要因分析

图4是对造成13t减壳总成生产线JPMH指标现状低的主要影响因素的分析。

13t减壳总成生产线JPMH较低的主要原因在于第50序的生产节拍长，影响了整条生产线的效率。而第50序节拍长的原因分为机械加工时间长和手工作业时间长两个方面。再进一步究其主因，为加工工步多、夹紧时间长、吊取零件时间长三个末端要因。

目标设定

13t减壳总成生产线JPMH指标在原有基础上提升15%（即由1.1提升至1.27）。

改善对策

1、通过新增机械加工设备，提升工序生产能力；2、将手动夹紧改为液压夹紧，减少装卸时间；3、通过增加零件滑道、辊道，减少物流时间；4、通过设计自动翻转装置，减少翻转时间；5、通过配备液压升降平台，减少每道工序负重步行数。

改善效果

JPMH提升。13t减壳总成生产线通过实施JPMH管控，JPMH得到显著提升。改善后生产线减员1人，JPH由9.6提升至14.1，JPMH由2010年10月调查时的1.1，提升至1.8（2011年7月），远远超出目标（目标设定为1.27）。

成本降低。实施JPMH管控后，13t减壳总成生产线降低人工、材料成本约3.12元/件；由于JPMH管控导致的产能提升也减少了公司外购量24000件，采购成本降低约60万元。在2010年10月至2011年7月期间，由于实施JPMH管理，车桥工厂共降成本约746，000元。

JPMH实施中的管控难点

JPMH的管控过程需要公司相关管理部门、各生产车间及生产线的积极配合和管理，所涉及的人员、生产线、产品、生产流程等繁多、复杂。因此，JPMH的实施管控是一个非常复杂的系统工程，要切实达成JPMH指标提升的目标，在实施管理过程中应重点关注及遵循以下几个方面。

做好前期准备

首先，科学界定J、M、H的取值范围。如何界定J、M、H的取值范围，决定了该指标的使用价值和意义。

对于J，一般来讲，当产品数量可以用计量单位定量如定辆、定台、定件的时候，为了便于测算，J可以选取这些单位来计算产出。当无法确定计量单位，或者可以确定计量单位但难于进行数量统计的时侯（比如小的锻件成千上万，很难进行数量管理），可以考虑采用工时或者吨数（建议以计算工时为主，称重为辅）进行计量。

对于M的确定而言，无论是计算直接人员的JPMH，还是计算间接人员的JPMH，都是可行的。科学的做法是责岗匹配，比如，制造系统以直接人员的JPMH考核评价为主，工厂、车间层面以间接人员的JPMH考核评价为主，事业部层级则应考虑全员的JPMH。总之，谁负责什么环节就承担什么环节的责任。

对于H，主要以员工的出勤时间界定，数据一般来自于人力资源部门和车间统计员。

其次，准确提取J、M、H的基础数据。一方面要科学界定取值范围，另一方面，还需要准确地去提取这些基础数据。

对于J，无论是数量管理（计件）还是工时定额，都需要科学计算核定，特别是计算工时。要避免出现工艺定额与实际偏差较大的情况。如果产品型号发生变化，应及时对J进行重新测定，防止发生工艺越来越复杂，而工时不变的情况。

对于M，主要通过加强监控，有效剔除在编不在岗人员，合理进行人员类别划分等。

对于H，出勤时间由车间统计员上报，人力资源部门需经常抽查车间出勤统计情况。

前期准备工作可由综合管理科和人力资源科牵头，组织各职能科室组成联合小组，科学界定及测算。

科学设定指标

此项工作主要由工厂综合管理科负责，分两步进行。

第一步：试运行阶段。可在前期数据调查和分析的基础上，对各车间设定JPMH指标，进行试运行。即只导入指标，而不进行考核。试运行的目的一是通过导入指标，在各车间逐步建立并宣贯JPMH这一概念；二是通过试运行，检验并修正前期相关数据的取值范围和提取方式，同时积累历史数据，为正式考核后的奖惩标准提供参考和依据。试运行阶段一般以6个月至1年为宜。

第二步：正式下达考核指标。根据试运行阶段各车间的达成情况，结合工厂实际，下达各车间当年度应达成的JPMH提升比例。

有效跟踪管理

此阶段主要由工厂人力资源科负责，各职能科室多方参与。JPMH本身就是一个管理项目，同样一个班组、同样一个车间，在外部因素不变的情况下，只有通过有效的管理，才能提升JPMH。有效的跟踪管理主要分为三个层次：诊断、奖惩和改善。

诊断。人力资源科应组织各职能科室组成联合诊断小组，以月或者季度为周期，对各车间JPMH达成情况展开专题会进行研讨，并予以诊断。对达成指标的车间，总结归纳出科学的提升策略，进行推广。对未达成指标的车间，分析原因并提出改善策略。

奖惩。在运用过程中要注重奖惩结合，以奖为主。因为JPMH是以持续提升生产率为目标的，是一种向上的改善，它不是简单的控制产品质量（如减少废品率指标），而是综合各方面变量，并在此基础上，通过不懈地努力，以提升某项或某几项变量为切入点，来提升效率，最终反映到JPMH这项指标上。以奖为主的目的就是要激发广大员工和各级管理者的积极性，化被动为主动，变“被管”为“我要管”，最终实现企业效益提高和员工收入增长的双赢局面。奖惩可跟随诊断活动为周期，由人力资源科落实。

改善。诊断和奖惩的目的在于改善，即通过诊断和奖惩发现车间效率改善方面存在的问题，由人力资源科归纳总结改善课题，反馈给各职能科室。各职能科室开展有针对性的改善活动，提高车间的生产效率。

阶段性总结

可由综合管理科或人力资源科组织，工厂领导主持，以半年或年度为周期，开展阶段性总结活动。目的在于贯彻落实JPMH管控思路，总结并分享先进的做法和经验，同时集中力量解决车间面临的效率提升困境，明确下一阶段的工作重点和达成指标。至此，JPMH这一指标的管控形成一个PDCA循环，不断改善不断提升。

以一家工厂为例，则JPMH的实施步骤及各部门所扮演的角色如5图所示。