分包施工总结精选(九篇)

第1篇：分包施工总结范文

关键词：工程建设；总承包商管理；工程总承包；有效控制

中图分类号：E271 文献标识码： A

一.引言

随着我国经济的快速发展，工程建设规模逐渐增大。在项目工程建设过程中，通常由总承包商对项目建设进行总承包，而细分施工项目分别由多个不同施工分包商进行承包。总承包商负责对项目整体建设进行管控，同时也负责对施工分包商进行管理。为了确保项目建设质量，总承包商必须要对施工分包商进行有效控制。

二.工程项目总分包管理的意义

1.节约建筑工程建设成本

在建筑施工过程中，加强总分包管理工作，能够对人力、物力、财力进行合理的安排和配置，为施工的顺利进行和工程质量的提高做好准备，也有利于节约工程施工成本。

2.确保建筑工程施工顺利进行

做好总分包管理工作，能够及时发现施工中存在的不足，对这些问题立即采取相应的措施，防止施工中出现浪费现象，并根据施工的具体情况采取相应的措施，提高资金使用效率，对施工进行科学合理的安排，实现建筑施工的顺利进行。

3.提高建筑施工企业的效益和市场竞争力

加强总分包管理，能够对施工的各种要素进行科学合理的安排，优化施工的各项资源配置，促进各种要素发挥最大效能，调动施工人员工作的积极性和主动性，避免成本浪费现象的发生，提高建筑资金的使用效率和工程建设效益，也有利于施工企业更好的承揽工程，提高企业效益和市场竞争力。

三.工程总承包商对施工分包商有效控制策略

1.强化总承包管理

项目经理部全面执行和理解建设单位和设计单位意图，认真履行施工总承包合同，同时运用经济、行政等手段进行总包协调管理，以保证合同规定的工程质量、工期等目标的实现，主要包括：（1）统一编制施工组织设计和施工方案，协助建设单位（监理）对各专业分包工程的施工方案进行审核；（2）统一现场平面管理；（3）统一施工现场的多工种、多专业交叉作业的平衡调度；（4）每周由总承包单位主持召开工程生产协调、质量安全例会。

2.进度计划管理

工程总承包方制定严密、可行的总体施工进度计划。各分部分项工程劳动力安排、图纸等资料的提供，材料、设备订货进场时间、劳动力部署等项目施工中的每一环节都纳入总体施工计划。工程施工项目的各项工作都必须按倒计时排计划，只能提前不能拖后。各分包单位进场10天内报出根据总体进度计划编制的分部分项进度计划，每月月底报出下月计划，每周一报出本周计划并汇报上周计划完成情况。

3.质量管理

确定创优质量目标，建立文件化的质量管理体系，根据本工程的工程特点，编制详细的质量计划，各分包单位必须保证质量计划的100%完成。制定《工程质量管理规定与奖罚条例》，同分包单位签订责任状，总承包单位有质量奖罚权。

4.设备采购管理

总承包单位通过在建工程的不断积累，整理归档不同地区的材料市场信息库，建立材料、设备供应长名单制度。在满足技术部门要求的技术参数，工程部门的进度要求的前提下，同等价格下，优先选用长名单内的企业。同时对材料、设备厂家长名单定期维护，优胜劣汰，保证工程运行过程中有长期合作的材料、设备供应企业作为支撑。

5.工程款的支付

控制工程款及各种材料设备款的支付，源头在招投标及各种商务合同的签订工作上，对合同中的价款支付比例，以工程进度为依据签订。预算部门在做预算时，对相关工程量，分别分类计量。支付时，工程部对照完成的工程量、财务部对照合同，严格按合同审批、支付。

6.预决算管理工作

把预决算作为工程成本控制工作的主线，招标工作、工程量计量、工程造价的计算依据和预决算工作都有直接而密切的关系。准确的预算为控制工程成本提出目标依据。

7.安全管理

随着工程的进展，各专业施工队伍陆续进场，由单一工种向多工种立体化发展，人员成份复杂，施工项目互相交叉，责任难以分明；中小型机具增加，安全用电管理难度大。针对这些特点，制定《工程安全管理规定及奖罚条例》，同各施工队签订《安全施工协议书》。总承包单位有权没收分包单位违章的小型机械、电箱等。各施工队伍重点抓好现场材料堆放、工完场清、安全用电工作。

8.重视施工阶段对施工分包商的管理

（1）熟悉解读各分包合同

分包合同签订后，总承包项目部应立即组织对内部全体员工进行合同交底，让项目部参与人员了解、熟悉并掌握相关合同条款，尤其是标段间的接口界线划分、承包范围、采购范围等，明确各自的管理内容、职责和权限，为全面顺利地履行合同奠定良好的基础。物资采购人员应掌握工程设备材料管理等合同条款，将总承包单位采购范围鉴别清楚，对于不确定是否由总承包方购买的材料要及时与项目造价人员和设总沟通，减少代购材料现象。

（2）抓住图纸会审工作核心

对于总承包项目来说，图纸会审工作是核心要素之一。图纸与外部会审前应先进行内部会审，相关部门必须参与。工地代表和专业设计人员应仔细审查图纸，将问题在施工前处理，避免和减少不必要的损失。图纸会审时如发现超总承包合同规范标准或增加项目的情况，应该在施工前及时通知设总，查明缘由。如业主要求提高标准或增加项目，应尽快与业主沟通，要求业主提供书面资料说明后再安排分包单位进行施工，从而为日后索赔提供依据。应避免工程完工后再要求业主补签资料现象。

（3）深入细致做好分包工程各标段结算工作

工程总承包商在招标文件里必须将工程结算原则详细准确地写明，避免过程付款和结算时的扯皮。对于采用工程量清单的招标项目，要明确对于工程量清单中未列或缺项子目的结算方式；要明确采用的定额及取费系数、计价原则、调整文件的使用范围；明确合同执行期间施工单位人工费、材料费、机械费的涨价风险承担方；明确清单工程量发生变化是否调整单价。

工程总承包方内部做的工程量结算书务必要仔细校核，与施工单位核对前要尽量保证自己的结算书是正确的。结算资料要有计算、有书面依据资料。每个标段的结算参与人员要固定，中途尽量不要换人。最好是一个标段的所有结算均由一人核对。每个卷册务必由一个人计算，尽量不要出现多人做一个卷册的现象。避免工程量交叉重复现象。和本卷册有关的变更签证尽量由原计算人员计算。

项目结算负责人应有计划地进行每个标段的工程量计算，各标段要安排专人负责。各负责人不能仅计算工程量清单，还有与合同有关的费用调整，如甲供材料、签证、设计变更等都要统计。避免一个卷册多人统计现象。

在与施工单位核对前总承包单位必须整理好所有的签证和变更资料，列出清单，编号要连起来。尤其是设计变更单。工程联系单必须在办理签证后才能进入结算。要及时落实施工单位是否已将设计变更单内容全部施工完毕，已经按设计变更单施工的，要及时整理出反馈单给项目造价人员计算费用，没有施工的也要以书面形式告知项目造价人员。结算前办理完毕所有签证单子，避免发生补单子的现象。

项目结算负责人要编制详细的结算计划。与施工单位核对前要排好施工单位上报结算计划和结算核对计划。为加强结算核对的进度和质量，要让施工单位按总承包方的要求上报结算资料。核对前每位核对人员要详细消化施工单位的结算书。找出差异，核对时仅核对双方不一致的地方，这样既掌握主动又节省核对时间。每个卷册核对完毕后双方要及时签字认可。

（4）及时处理争议问题

每个现场造价人员均应积极主动地处理费用争议问题。对于争议问题，结算负责人要及时整理出争议问题汇总表，注明双方争议的原因和涉及费用，并对每个争议问题提出自己的合理化处理建议及预计结算金额，供主管领导决策。

（5）及时处理施工单位上报的联系单和签证单

各部门应及时处理施工单位上报的联系单和签证单，要在规定的时间内将联系单和签证单的回复意见反馈给施工单位，不要随意搁置一旁不处理。对于有争议问题的单子，应及时和设总及主管领导沟通，确保工程完工后不再补办签证。施工过程中涉及签署签证的相关部门要经常沟通，相互提醒各部门及时处理施工单位已上报的签证单子。签证单签署要规范，对于有附件的签证，附件的每一页双方都要小签。

四.结束语

工程建设过程中，总承包商必须要从管理模式和管理思路上进行改变和创新，考虑不同分包内容实际情况，结合不同劳务与财务组合、分部分项工程组合及机械组合，对施工分包商工程建设质量、施工成本、工程进度、施工安全等方面加强管控，保障工程建设质量。

参考文献：

[1]赵鹏，杨秀.浅谈电力工程项目中总承包商对分包商的管理和控制[J].中国科技博览，2011，（10）：242-242.

[2]杨建华.浅谈建筑工程总承包方对专业分包商的服务和管理[J].科技信息，2011，（24）：486-487

[3]宋军.浅谈总承包商对分包工程造价控制的几点体会[J].国外建材科技，2006，27（3）：130-133

[4]王亚东.建筑工程施工总承包商对分包商安全管理研究[D].天津大学，2012.

[5]李鸿歆，柳雄理.探讨分包制度下总承包商如何控制建筑安全事故[J].江西煤炭科技，2011，（2）：24-25

第2篇：分包施工总结范文

关键词：合同管理；成本控制；要约；风险分割

1合同分类

作为施工单位，工程施工合同管理包括总包合同管理及分包合同管理。总包合同即与建设单位抑或代建单位签订。施工单位作为施工总承包合同主体，对外承担承包合同要约约定的全部风险及责任，全面组织施工管理，确保施工质量，承担总承包合同要约约定全部责任。在施工过程中，由于施工需要，部分工程需要分包，并由此产生与协作单位即分包商之间分包合同。中交一航局第四工程有限公司目前分包合同形式分为三种，①专业分包、包工包料；②专业分包、主要材料甲供；③劳务分包；清包人工费或包人工费或包人工费加消耗性材料、小型机具的。就该公司目前管理模式，对大部分公路工程采取的主要分包模式为，为包工包辅料包小型施工机械的方式，并在分包条款中明确约定主要材料损耗系数，并约定甲供材料超过约定损耗系数。乙方超出约定损耗，在工程结算中予以扣除。分包合同主要构架为主要材料及大型机械由总承包方承担，零星材料及小型机具由分包商承担。

2总承包合同管理

2.1施工总承包合同签订

现行总承包合同一般为固定单价合同，固定单价合同约定施工单位承担材料涨价风险。作为施工单位，因为全球经济环境变化抑或其他不可控因素影响，在风险承担上过大，有时候导致工程直接大额度亏损。且材料费占整个工程投资的近75%，材料价格一旦全线大幅涨价，将超出施工单位承受能力。以中交一航局第四工程有限公司2007年06月份中标某工程为例，该工程在2008年金融风暴期间建筑材料市场全线涨价引起的亏损。表中材料预算单价为改工程投标时市场单价，材料实际单价为工程实际采购平均单价。从该表中可看出，由于主材全线大幅涨价，仅材料一项就构成工程近2000万元亏损，亏损金额巨大。所以在施工总承包合同签订过程中，作为施工单位，应务必争取在合同条款中，对于业主对材料涨价风险过分转移予以协商，必要时提供地方政府在该方面的文件作为依据。如在2008年金融风暴期间，天津市就了关于建设工程投资单位给予施工单位材料涨价补偿的文件。约定施工方承担风险单位，超出该约定涨价率，材料涨价由建设单位承担。

2.2施工总承包合同交底

施工总承包合同签订之后，由公司相关部门下达标后预算，标后预算应从材料消耗、机械费、人工费、管理费及其他费用给出具体指标，以便在施工过程中进行控制，同时在工程竣工后进行考核，并在工程成本控制上予以指导性意见。预算部门应对施工、材料、机务、财务等相关部门予以承包合同交底，对相应部门予以侧重交底。比如对材料部门，应明确甲供材供应范围及方式，合同条款中对材料涨价风险如何分担等条款；对财务部门，对承包合同中资金管理条例等予以侧重说明。施工总承包合同交底应留下相关文字材料及交底会签记录，作为合同管理部门工作落实之文字依据。

2.3施工总承包合同实施过程管理

在施工过程中，承包合同、招投标文件、与业主往来相关书面文字、地方性指导文件均用妥善保管，并做好各项文件收集整理工作，为工程竣工结算、洽商理赔等工作做好基础。

3分包合同管理

3.1分包合同管理流程

以下就分包各流程存在工程施工过程中所存在利弊进行几点总结：3.1.1分包工程招标工程施工分包商选择采用分包招标方式，可以吸引更多分包商进行投标报价，增加竞争，引进实力强且价格合理分包单位，并有利于施工工程管理与质量控制，降低施工成本，利于工程成本控制。分包招投标按正规招标程序严格执行，明确分包单位应对全面考虑分包文件中所示相关事宜，综合报价，并对报价负责。由分包单位自己投标报价时考虑因素不全，导致报价过低而不愿意签订分包合同给总包单位造成的损失由分包单位负责，总包方保留对其追究的权利。同时总包单位应对分包单位施工成本予以科学测算，全面考虑人工费、机械费及管理费、税金等因素，不能盲目相信低价。对大幅度低于实际成本报价予以删除，选择合理报价单位。如在我公司某项目部分包招标过程中，预算部门在事先进行分包成本测算过程中，得出分包成本单价钢筋在450元/吨左右，预制小箱梁混凝土成本单价在260元/立方米左右，对在投标报价中预制小箱梁混凝土报价分别为364元/立方米的、报价为383元/立方米两家单位予以淘汰。3.1.2分包合同修订分包合同大部分由预算部门起草并上报公司予以审批，但在分包合同修订过程中，应引起各相关部门重视，尤其施工、质量、安全及材料各部门。施工部门由于直接参与施工过程管理，对现场管理、工序衔接、零星材料供应、小型机具及大型机械配合、设施料配置及配件消耗等问题较为熟知。在新工程分包合同起草过程中，施工部门应对分包合同认真审核并提出注意事项及建议。其他相关部门也应对分包合同根据部门职责提出意见。以确保分包合同条款明确清晰全面，利于施工管理及成本控制。

3.2分包进度款结算

分包进度款根据合同约定按当月完成工程量编制结算单进行支付并建立台账。月完成工程量须经现场管理人员及生产经理签字确认，发生的材料款、奖罚款等须经相关部门标明，交予预算部门，在月度进度款结算中予以扣除。由于进度款结算毕竟不是竣工结算，有可能发生工程量调整及变化，故台账及结算件只盖项目部公章，结算件亦只为工程所属项目部保存，避免因过程结算引起经济纠纷。以上进度款结算方式可以对分包扣款及时体现，确保工程款不超付；同时对分包队伍材料消耗进行按月实时监控，对超出正常损耗给予提示，做好工程施工过程控制。

3.3分包竣工结算

根据以往经手工程，提出以下几点注意事项：3.3.1注意施工过程中相关人员签订收集因为工程期一般较长，人员调动就相对较大。人员调动引起分包竣工资料签字不齐全，这是一个很大问题。过程中做好签字资料收集，会减少竣工结算难度。3.3.2注意扣除分包扣款税金由于现行单价大部分为含税单价，分包扣款同时应扣除相应原本由分包单位承担的税金。根据天津市城乡建设和交通委员会文件〔2011〕265号文件，税金已进行调整。在分包扣款税金扣除中，应注意相关税率变化。

3.4分包合同中对成本控制所采取的措施

3.4.1采取较为适合工程的分包方式、明确条款约定目前采取的包工包辅料、包小型机具模式，可以有效降低材料损耗，在控制难度比较大的小型机具消耗、电费及零星材料方面实现责任转移，提高分包商成本控制意识，使其在施工过程中主动积极的采取有效方式，减少材料浪费，从施工操作第一线操作人员控制材料消耗，从源头控制材料消耗。3.4.2选择专业能力强，信誉好、长期合作分包队伍施工过程中，定期对分包单位进行过程评价，分季度在分包进度款结算同时，由预算组织包括施工、质量、测量、实验及安全各部门，分别对分包单位进行从施工质量、进度、安全、测量及实试验配合各方面情况进行过程评价，并在月底进行通报，制定详细的奖罚细则。对评比中相对较差的施工退伍予以通报甚至清退。施工过程总，做好基础资料收集、保管，为以后工程施工队伍筛选工作做基础。3.4.3在分包单价中，设定分包机动单价一项目前在某工程小箱梁预制合同中，增加一项分包机动单价价格，每月由施工、质量、实验、测量、实验各部门进行打分评比；分包商各项生产组织活动符合各部门要求，进行此分项分部工程计量；达不到各部门要求，即此项机动单价不予计量。机动单价一项，通过单价调节一项，可以积极有效从材料消耗、质量控制、服从管理等各方面控制施工队伍，从而到达工程成本控制的目标。3.4.4充分利用公司资源，有效降低分包报价如在桥梁施工中，以往类似工程钢模板有的稍加改动就可以利用，有的几乎不需要改动，合理利用现有资源，可以节省很大费用。减少分包商提供物资，可有效降低报价，有利于工程成本控制。3.4.5对部分工程采取包工包机械包主材分包方式如在某工程路基部分采取包工包机械包材料方式分包，此种分包类型可以转嫁一部分材料涨价风险，使工程利润率有一定保证。3.4.6加强项目清工签证控制分包合同条款中，明确现场施工签证范围，明确分包综合单价包含工作内容，尤其明确分包合同单价包含日常文明施工用工。根本以往工程，在文明施工用工及迎接各级检察用工方面，每个工程都会发生相当多清工，产生不可控制的成本消耗。摒弃以往工程中因为合同条款对清工一项内容约定不明确、在施工过程中容易对清工签证产生分歧、不利于成本控制的地方。综上所述，在分包商成本控制上面，结合工程实际及项目部自身资源情况，对实际工程实体采用较为适合本工程的分包方式，在分包方式、条款约定、责任分担、风险转移等方面明确约定，从而达到从分包方面控制工程成本的目的。

4目前采取的分包模式的缺点

4.1工程工序交叉时分包单位较多，管理难度较大

采取多家分包单位，如小箱梁预制、小箱梁吊装与现浇中横梁分别由三家分包单位承担施工，工序交叉较多，工作内容衔接时要求分包队伍积极配合，管理难度较大。

4.2缺少工程分包规划

分包前期未制定严格分包计划，对工序衔接考虑不充分，同时因为分包单位较多，每个分包商为确保自身经济利益，不平衡分包单价几乎不存在，从而导致综合费用支出较大。

5分包合同管理的构想及建议

5.1严格制定工程分包计划，全面考虑分包成本

在工程分包前期，严格制定分包计划，确定分包单位数量及分包模式，同时全面考虑施工成本。由于目前分包基本为清包，模板及各种设施料为项目部提供，单纯从分包单价上考虑，有可能存在优势。但在施工过程中所产生的大型机械、施工用电及各种协调费用，都应该在分包模式确定时予以考虑，确保分包模式得以优化，并最终有利于成本控制。

5.2减少工序交叉衔接

分包施工队伍只见工序交叉衔接越多，不仅施工管理难度较大，同时容易因为分包单位之间互相推诿，影响工程进度。分包前期充分考虑这一点，有利于工程施工过程管理与成本控制。

5.3广泛考虑机动单价一项，提供分包队伍积极性

根据已实施工程实际情况，提出分包机动单价一项，有利于分包施工管理，提高分包队伍积极性。当然是以加上机动单价后，分包单价为合理单价为前提。

6结束语

在承包合同签订过程中，应该尽量争取减小材料涨价风险，对于业主过度风险转移条款予以充分沟通协商，降低总承包合同风险；分包合同中，力争条款严谨，减少分歧，便于执行；在合同执行过程中，严格执行合同条款，保证合同执行力。合同管理是工程管理工作中重要环节，应予以足够重视。

参考文献：

[1]苗保全.建设工程合同管理现状及应对措施[J].中国新技术新产品，2015（23）.

[2]张云颜.浅谈建设工程合同管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2014（03）.

第3篇：分包施工总结范文

律师：分包单位必须具备相应的施工资质。《建筑法》第二十九条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；……禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位……”。也就是说，分包单位必须具备相应的施工资质。

结合《建筑业企业资质管理规定》第五条相关规定，不论是施工总承包、专业承包还是劳务分包，承包人均只能在持有的资质证书许可的业务范围内承接工程。根据《合同法》第五十二条及《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》（法释[2004]14号）（下称《施工合同司法解释》）的相关规定，无资质或者超越资质等级承接工程所签的合同为无效合同。同时，根据《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》第十八条规定，违法分包的分包人及接受违法分包的承包人，均将面临行政处罚。

不得就工程总承包范围内的主体结构进行分包。《建筑法》第二十九条规定： “……施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成……”。根据该规定，总承包单位不得将建筑工程的主体结构进行分包，即只能对主体结构以外的专业工程或劳务工程进行分包。

专业工程的分包必须经发包人同意。发包人基于对承包人施工能力、专业技术及管理水平等综合因素的信赖选择其承建工程，最终目的是获得符合合同约定要求的建筑产品。专业工程的质量及施工进度影响着整个工程的质量及进度，因此，发包人对是否同意分包有着决定权。故《建筑法》第二十九条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经发包人认可……”《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》第九条规定：“专业工程分包除在施工总承包合同中有约定外，必须经发包人认可。专业分包工程承包人必须自行完成所有承包的工程。劳务作业分包由劳务作业发包人与劳务作业通过劳务合同约定。劳务作业承包人必须自行完成所承包的业务。”据此，专业工程的分包必须经过发包人的同意，劳务作业分包则无需经过发包人同意。

读者：违法分包主要存在哪几种情形？

律师：分包人不具备相应的施工资质。如前所述，专业工程的分包人及劳务作业的分包人应取得按照《建筑业企业资质等级标准》中设立的资质证书，并在该资质证书许可的范围内承接业务。如分包人不具备相应的施工资质，即构成违法分包。

未经发包人同意分包专业工程。对于发包人同意分包的专业工程施工范围既可约定在招投标文件中，也可约定在双方的施工合同中，还可根据施工的实际情况在过程中达成同意分包的补充协议，且必须有相应的书面文件或者其他证据予以证实，否则将构成违法分包。

将总包范围内的主体结构进行分包。《建筑法》第二十九条明确规定，主体结构工程只能由总承包人自行实施完成。如果总承包人将主体结构分包的，构成违法分包，还可能构成非法转包。

就依法分包的工程或劳务作业再分包。专业工程的承包人或劳务作业的承包人，将承接该项分包内容后，不得将所承接的分包工程或劳务作业进行再分包，否则构成违法分包。

读者：违法分包会产生哪些法律后果？

律师：分包合同无效。根据《施工合同司法解释》第三条及第四条的相关规定，承包人违法分包与他人签订施工合同的行为无效，行为无效则分包合同无效，但如果工程经竣工验收合格的，双方仍然可以参照合同约定结算工程价款。

收缴已经取得非法所得。一是工程的利润，二是违法分包的发包人收取的管理费。一般情况下，承发包双方均会约定一定的管理费。如该费用已由分包工程的发包人实际取得，则依法应予以收缴。

行政处罚。违法分包的承发包双方均面临行政处罚。对于实施违法分包的发包人，按照《建筑法》《招标投标法》及《建设工程质量管理条例》的相关规定予以处罚；对于接受违法分包的一方当事人，则处以1万元以上3万元以下的罚款。回

第4篇：分包施工总结范文

【关键词】EPC工程项目 施工分包 计价模式 成本费用控制 项目效益

1.前言

在工程建设领域，EPC（Engineering、Procurement、Construction）工程总承包模式正在迅速推广。EPC工程总承包是指总承包商按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。其本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，促使设计和施工紧密结合，通过对设计、采购和施工的一体化管理，对共享资源的优化配置，为项目增值，从而获取更多的利润。

建设项目实施阶段作为专业性、实践性很强的一个阶段，普遍存在着分包现象，这是工程建设领域专业化分工的需要。目前较多采用的EPC总承包方式是工程公司作为总承包商完成工程设计和设备及主要材料的采购，将施工分包给各专业分包商。总承包商通常把工程以一定方式划分成数个区段，并根据工程标段的规模、性质和特点，通过招投标等程序，从技术上、经济上进行对比分析，择优确定施工分包商或服务单位，进行工程的专业施工分包。一般分包类型为土建施工分包和安装施工分包，根据项目需要还可能有大件吊装分包、无损检测分包、各类服务分包（如工程测量服务、仓储服务）等。基于EPC 总承包工程项目的特点，以及在确定施工分包商前往往没有正式的设计图纸，这就决定了施工分包计价方式的多样性。在分包合同计价模式的选择上，主要有概算切块包干、固定综合单价、固定综合费率和固定总价包干等几种。这几种施工分包计价模式都得到了广泛应用，取得了积极的效果，但同时也存在一些弊端和风险，下面对以下几种施工分包合同的计价模式作浅要分析，对EPC工程项目的费用控制及成本管理，提高项目效益提供一些参考。

2.施工分包合同的几种计价模式

2.1概算切块包干

概算切块包干是指工程施工招标时，由总承包商（招标人）在招标文件中约定（分包商）投标人在工程批复的基础设计概算基础上自主报下浮系数，合同总价按批复概算相对应的工程费（即扣除非分包商实施的费用）下浮一定比例后进行总价切块包干。工程费用按分包工作范围内的批复概算工作量和工作内容为依据计算，除重大方案变化、重大设计变更并得到业主的补偿或概算得到批复调整、合同约定的价格调整外，各标段的单位工程、单项工程按批准概算下浮后总价包死。分包商对工程中涉及到的现场签证、设计变更及设计变更造成的返工等，按总承包商要求实施，不得要求调整费用。

这种计价模式的主要特点是结算时量价均不作调整，有利于事先预测工程实际总投资，可以有准对性地控制工程造价。结算工作量小，结算时间较短。在概算切块包干计价模式下，总承包商的风险较小，其EPC 投标时的瑕疵被分包商转移，但盈利空间也被压缩，如果下浮系数偏低，易造成项目投资损失。分包商要承担任务期间的市场价格变化风险，国家政策性调整风险、工程量和施工措施等其它风险。在这种计价模式下分包商的报价具有一定的盲目性，如果下浮系数较大，将导致分包商的亏损，这时，分包商承担的风险相对较大。

2.2固定综合单价

固定综合单价是工程施工招标时，由招标人在招标文件中提供招标项目工程量清单，投标人依据市场价格及自身实力并充分考虑各种市场风险因素，对应每一项工程量报综合单价，并经过招投标程序和综合评审确定最终的合同固定综合单价。其包含了每一项工程的直接费、间接费、利润和税金等全部费用，包括但不限于主材、施工机械、劳务、材料及材料检验、管理、利润、规费、税金、合同条款规定的保险、政策性文件规定、招标人管理规定及合同包含的所有风险、责任及施工措施等费用，以及投标人在施工过程中可能发生的各种费用。综合单价由竞争性报价确定而不作调整，最终合同总价依据实际完成工程量和固定综合单价计算。在这种计价模式下，要求编制的工程量清单把项目名称、包含的工程内容、项目特征描述清楚，明确工程量计算规则，同时要尽量考虑到工程实施中可能会发生的项目，并把这些项目列入清单。

这种计价模式的主要特点是量变价不变，实现了量价分离，工程量清单计价简单明了，工程费用的确定比较符合实际，总承包商可以真实、准确地支付工程进度款。采用固定综合单价计价模式能避免投标报价的盲目性，总承包商承担工程量的风险，分包商承担价的风险，有利于实现合同双方的风险分担，明确双方的责任；有利于控制项目成本，降低工程造价，达到项目盈利最大化。

2.3固定综合费率

固定综合费率是在施工图未完成、无法确定工程量、时间紧赶工期的情况下，根据明确的工程内容，在招标时由招标人在招标文件中明确要求投标人在投标报价时以费率的高低代替工程总造价的多少来报价，经过招投标程序和综合评审确定中标费率，作为最终合同计价费率。合同综合费率是固定的、唯一的，合同结算总价按合同规定的相关费用组成内容及工程量计算规则、相关定额计价办法，以及材料计取标准和方法，最后按双方达成一致的实际工程量，和合同固定综合费率计算。

这种计价模式的主要特点是在初步设计阶段还没有确定最终工程量的情况下，就可以进行招标和合同谈判，在项目前期较容易选择确定分包商，尽快进行施工准备工作，便于工程尽早开工建设，适用性强。

2.4固定总价包干

固定总价是指分包商完成合同约定的工程范围内所对应的设计图纸标示的全部工程内容及工程量后，总承包商所需要支付的工程价款，固定总价为闭口包干。在固定总价包干计价模式下，对总承包商来说，将施工风险和经营风险有效地转嫁于分包商身上，总承包商的风险相对较低，有利于控制工程成本。对总承包商的利益形成了良好的保护，使其便于工程管理和简化工程结算。而分包商承担着全部的工程量和价格风险，除了有重大设计变更，一般合同价不予调整。合同执行中，索赔的机会也较少，对分包商的成本控制是一个严峻的考验。如果分包商没有强有力的成本控制措施，将无法保证取得最终的效益。

固定总价包干计价模式一般适用于工程内容清晰明确、工程详细设计已经达到较为完善的程度、施工图纸齐全、工程量估算较为准确、技术相对成熟、施工方法简单，施工周期短和规模较小的工程，可以减少风险、简化结算。

3.各种计价模式的缺陷

3.1概算切块包干

由于初步设计深度不足、工程项目的施工存在诸多不确定性等各方面的原因，会造成概算漏项、概算多计、设计变更等，可能引起工程费用大幅度变化。如果差异较大，将给双方造成损失。虽然合同约定概算切块包干后结算不调整工程量，但分包商一旦出现工程量损失，必然提出高额补偿，弥补亏损。在结算时会想尽各种办法提出索赔，以概算漏项、标准提高等理由要求调整费用，给双方结算带来分歧。同时，有些分包商对概算缺乏必要的了解，基本不具备承担概算切块总价包干风险的能力。在概算漏项、建筑材料涨价、设计变更较多等情况下，按照现有的施工分包商的经济实力，一般无法承担。造成概算盈余时接受切块包干，概算不足时要求补偿等现象。而概算中盈余部分，就会被分包商默不作声地切块包干掉。这种计价模式不利于项目运行的精细化管理和成本费用的降低，不利于风险共担。

3.2固定综合单价

工程量清单受设计深度影响，给合同双方造成意见分歧。施工招标一般在初步设计阶段进行，工程量清单一般为概算工程量，而初步设计往往对设计工艺描述不足，不可能达到施工图设计深度，分包商以设计漏项、标准提高、设计变更等理由要求增加施工费用；初部设计阶段考虑的设计余量偏大，或者参考同类机组工程量，造成部分工程量偏差较大，给分包商不均衡报价增加其结算费用提供可能，不利于项目准确预测总体造价水平，及总体造价的控制；结算工作量大任务繁重，结算时间长。合同双方需要统计核实本工程所有施工图卷册上的工程量，处理大量设计变更、签证费用，需要花费和消耗大量的时间和人员精力。

在实践中，由于分包商的投标策略或者疏忽，会出现固定综合单价远远高于或低于市场价格，当固定综合单价明显不合理时能否调整，由于目前在国家现行的计价依据中没有相关规定，使得事后无法调整明显不合理的单价。因此，当固定综合单价远远高于市场价格时，增加了总承包商不必要的项目成本；当固定综合单价远远低于市场价格时，使得分包商难以承受甚至亏损。同时，由于结算时依据的是实际工程量，因此，在这种计价模式下，分包商想尽办法多签设计变更单、工程联络单、现场签证等，以多计算工程量变得意义重大。受利益的驱使，个别分包商就有可能在工程现场签证上做文章，把工程现场签证作为增加工程造价的突破口，总包商承担了工程量多计、费用增加的风险。而当工程量清单过于简单，仅有总量而没有相应的明细作为支持性文件时，常常会发生扯皮和纠纷。一个工程现场签证的形成因素很多，若不能保证签证的质量，使其实事求是地反映项目施工现场状况，就可能造成造价虚增，增加不必要的项目成本。

3.3固定综合费率

固定综合费率计价模式仅仅对占工程总造价比例较小的间接费进行控制，不能有效控制工程成本。忽视了工程造价的事前控制，容易造成投资失控。后期工作量大，结算时因各自的利益和个人业务水平等原因易产生争执。

3.4固定总价包干

固定总价包干有时因工程本身（设计、工期、质量）和外部条件（价格、政策性调整和不可抗力）与招投标签订合同约定的条件及状况，均有不同程度地发生了变化，合同没有完全履行和得到部分履行，结果有时存在工程量和材料价格约定不合理的现象，但由于合同总价已经包死，使事后核减或核增不合理的量、价变得困难，结果并未达到预期的目的。

4.结束语

EPC总承包项目是工程公司效益的主要来源，总承包商应根据项目具体的情况，在充分了解各种施工分包计价模式特点的基础上，合理选择并优化施工分包合同模式，提高资源掌控能力。通过对不同计价模式的分析并权衡利弊，从项目效益和风险控制考虑，对于EPC总承包项目的施工分包应积极采用目前国际、国内普遍应用的工程量清单固定综合单价计价模式。为此，总承包商应注重编制高质量的工程量清单，初步设计满足设计深度，力求避免设计漏项；积极推行限额设计，努力消除施工图工程量与初设工程量偏差大现象；进行施工招标时在招标文件中规定招标人有权要求投标人修改其不合理报价，规避分包商的不平衡报价；规范设计变更和现场签证。以有效地控制费用风险，降低项目成本，切实提高项目盈利能力，确保项目合同目标的顺利实现。

参考文献：

[1]刘荣素；工程项目分包规范化管理及风险控制 [J]；水科学与工程技术；2010年06期

[2]苏存明；张文勤；对工程项目分包管理的几点思考 [J]；人民长江；2009年12期

[3]周旦平；内部承包合同模式下的转包与挂靠 [J]；施工企业管理；2009年12期

[4]张振涛；工程施工分包管理存在的问题及对策 [J]；水利水电工程造价；2009年02期

[5]余爱妹；论建筑工程项目分承包管理方式 [J]；现代装饰（理论）；2011年06期

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第5篇：分包施工总结范文

关 键 词 建筑工程；专业分包；管控

1 引言

在建筑工程项目中，因专业资质、技术能力、材料、资金或管理水平等因素，绝大总承包单位都不可避免将所承包的工程部分依法发包给具有相应资质的专业分包单位，我国建筑工程向完善的专业化分包体系发展是必然趋势。本文结合建筑工程建设特点，从招标与合同签订、分包工程现场施工、竣工验收三个阶段，明确加强专业分包有效管控的重要措施，规范分包行为，提升总承包单位的管理水平与信誉，确保建设项目按时保质交付使用。

2 专业分包管理主要存在问题

我国的建筑工程自推行项目管理体制改革以来，初步形成以施工总承包为龙头，专业施工企业为骨干的项目组织模式。在项目管理中，由于总承包与分包之间出现大量的管理协调、责任承担或经济利益问题，项目各方的精力被牵制，管理效果不能达到预期。

专业分包管理过程中存在问题包括：招标阶段未实际考察分包单位施工技术能力、人员素质，分包现场管理人员和技术工人素质不高；分包材料以次充好，施工质量不符合技术规范或设计文件要求；分包工期拖延，严重影响项目总体进度；分包单位只顾自身施工管理，处处节约成本，专注个体施工，忽略项目整体系统性；业主过多参与项目管理活动或不按合同约定开展项目管理，带来较多问题。

3 招标与合同签订阶段管控

3.1 专业分包必须合法

专业分包应当符合相关法规，应当符合工程承包合同规定。法规或合同规定不允许分包的项目，不得分包。合同约定须经监理单位事先审查或与主业协商同意才能分包的项目，在取得同意前不得分包。对工程分包的工期和进度要求、技术和质量标准不得低于工程承包合同相应的要求和标准。

3.2 分包策略应符合总包综合效益

专业分包应在充分利用公司内资源、有利于工程实施和提高公司综合效益的前提下，有控制地进行。分包行为应当严格接受公司经营调控。主体工程一律不予分包，其它工程在满足如下条件之一时可分包：业主指定的分包工程；总包任务确已饱满或受技术、设备、工期等条件限制，自身无力完成的工程；专业不对口的工程。

3.3 择优选定专业分包单位

在资格预审阶段，完成对分包单位的资质证书、业绩证明等硬件考察后，应实地考察该单位施工中或已完成项目情况，并与拟派出的实际管理团队进行约谈，对团队实际管理水平进行摸底。在招投标阶段，必须通过市场竞争，公开、公平和公正地择优选定专业分包单位。

3.4 合同签订严格把关

专业分包合同条款至关重要，签约前应重点审核分包工程范围、双方权利义务、价款支付方式、质量要求及验收标准、计量控制及相关边界条件条款。当对合同条款存在争议时，应第一时间协商解决，避免后期分歧。开工前，应进行分包合同现场技术交底，总承包管理班子、分包单位管理团队及监理参加，对重要条款进行交底明确，对质量、安全、环境、施工设备配置和物资供应等有特殊要求的也一并明确，减少过程纠纷。

4 工程施工阶段管控

4.1 组织机构管理

总包单位应督促专业分包单位进场后立即成立分包项目经理部，组建管理班子，建立健全的质量保证体系和安全生产文明施工保证体系。分包管理团队应向监理申报管理人员岗位资质证书及特种作业人员上岗证书，并接受总包单位的现场安全生产和文明施工管理。

4.2 工期管理

建筑工程总工期目标的最终依据是合同工期，即在约定时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包单位必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，专业分包单位的计划工期必须符合合同约定工期要求。

在安排总进度计划时，分包管理班子应共同参与，对总承包所排计划进行可行性论证，提出意见，同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量、安全及施工搭接等问题，事先制定专项预案，确保总进度计划的顺利实施。总承包单位应在总进度计划中标明各专业分包最迟开始时间与最迟完成时间，并注明关键工序的节点工期。当情况有变化需调整进度计划时，必须经过双方或多方协调，并报监理和业主确认。

4.3 技术质量预控管理

分包单位必须仔细审核本专业施工图，对发现的设计问题、缺陷或建议优化部分，由设计、监理、总包及业主进行集中答疑回复，提前预控以避免因设计引起质量问题。总包单位应督促分包单位组织技术人员熟悉图纸，并编制施工组织设计或施工方案。总承包单位的技术专家组应对专项方案进行审核，合理优化使方案更具有科学性、实用性和经济性，确保加快施工进度，降低施工成本。

分包采购的材料、设备的品牌、产地、规格、技术参数必须与设计及合同约定要求一致，进场材料设备必须第一时间报总包及监理进行核实，经检查或见证取样送检合格后，方可入库或使用，不符合要求的必须退场。

4.4 施工过程质量管理

分包商应配备足够的现场质量管理人员，并将人员名单书面上报总包和监理单位。各单位对产品质量进行自检、互检和交接检，做好检查记录，凡达不到质量标准的必须整改。对一些成品或半成品，监理及总包单位应抽派专人到加工现场检查验证。

分包工程在施工过程中及工程完工后，分包单位应立即组织人力、物力，采取相应技术手段进行产品保护，直至形成最终产品并交付业主使用。

4.5 安全文明施工管理

为确保工程施工正常有序进行，专业分包单位应从思想上和组织上把安全生产管理纳入到项目统一的安全管理体系中，进场的管理人员与员工都必须接受总包安全教育，并由总包质安部门制定统一完整的安全、保卫管理制度，分包单位必须遵守以确保施工现场安全文明施工。分包单位必须遵守合同约定的文明施工规定，做到工完场清，教育并监督现场施工人员，违规者予以处罚或清退出场。

4.6 分包工程技术资料管理

专业分包单位必须配齐本专业的施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查。负责具体施工的管理人员每日填写施工日志，记录当天施工情况及存在问题。分包单位根据本行业的现行标准或验收规范独立做好资料，在工程竣工时将竣工资料移交总包或建设单位。

4.7 现场协调管理

为协调各分包工程有序开展，总包单位应定期组织召开现场协调会议，业主代表及各专业分包负责人按时参加，及时解决施工中存在的各种问题。施工现场总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包在不同施工阶段的使用场地，不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。所有运输机械均由总承包单位布置与管理，同时协调好各分包施工时段，错开运输设施使用时间，确保高效合理使用。施工现场应建立用水用电等审批制度，分包单位应提前明确使用部位和时段，报总承包单位审批，以便做好统一协调管理。

5 竣工验收阶段管控

5.1 工程款支付申请

严格按照合同约定条款支付工程款，只有当工程进度、质量、安全文明施工等符合款项支付前置条件，分包单位方可办理工程款支付申请。分包工程施工任务全部完成并通过完工验收后，方可办理竣工结算相关手续。

5.2 工程量审核

严格审核工程量和防止计算误差是确保竣工结算合理的重要因素。由于新技术、新材料不断涌现，导致定额缺项或需补充的项目与内容不断增多；部分专业分包单位采用多计工程量、高套定额单价等手段，人为提高工程造价；同时由于工程造价构成项目多，且变动频繁，计算程序复杂，计算基础不一等，都容易照成计算差错。在工程量审核管理方面，现场测量人员必须签字认可；审核工程量应结合图纸与现场，审查应扣除部分是否扣除；对直接套用定额单价的审核，注意采用的项目和内容与设计图纸标准是否一致，包括构件名称、断面形式、强度等级等；对换算定额单价的审核，需明确允许换算的内容是定额中哪部分人工、材料或机械，采用何种换算方法及系数，以确保准确性。

5.3 保修终结

当合同约定的保修责任期已满，且总包及监理单位签发责任期终止证明后，专业分包单位方可办理保修终结手续，申请支付最终质保金尾款。最终支付应在总承包与专业分包单位就分包单位履行合同全部义务和责任及所应获得全部款项达成一致后进行。

5.4 分包评价

总承包单位应定期对分包单位进行考核评价，包括合同履约情况、服务质量、技术管理水平等。对评价不合格的分包单位应予以除名；对评估合格、履约情况良好、质量进度符合要求的优秀分包单位，签订长期战略合作协议，明确长期合作关系，并确定长期合作合同范本，减少招投标时间，以提高运营管理效率。

6 结论

无论是学校、医院、博物馆，还是住宅、别墅、大型商业综合体，建筑工程从设计图纸到完工交付使用，各施工单位的综合管理水平、专业技术水平、合同履约情况等都是影响工程建设品质的关键。专业分包工程是建筑工程项目的重要组成部分，本文明确了专业分包工程在招标与合同签订、现场施工、竣工验收三阶段的有效管控措施，规范分包行为，确保建设项目按时保质交付使用，并采取长期分包合作战略，不断提升总承包单位的信誉与竞争力。

参考文献

[1] 崔军. FIDIC分包合同管理与实务[M]. 机械工业出版社，2010.

[2] 任宏，商丽萍.建筑工程[M]. 中国建筑工业出版社，2013.

[3] 程志雄，张妮丽，李倩.建设工程招投标与合同管理[M]. 武汉大学出版社，2013.

[4] 苗署光. 建设项目工程结算编审与筹划指南[M]. 中国电力出版社，2009.

第6篇：分包施工总结范文

关键词：劳务分包；模式；优缺点；探索；管理提升；借鉴

1 前言

随着国家基础设施大规模投资以及城市化进程的加速，工程项目建设规模不断扩大，造成了建筑行业市场竞争持续加剧，受企业自身劳动力资源的限制，作为施工总承包方使用大量外部劳务队伍已成为大势所趋，如何选择科学合理、便于操作，方便管理的劳务分包模式，是当前施工企业面临的一项共同课题。

2 劳务分包模式确定

2.1 按分部工程工艺特点确定劳务分包模式

按照分部工程的工艺特点将劳务分包分为综合型劳务分包和专业型劳务分包，综合型劳务分包是指将一个完整的分部工程作为一个整体进行劳务分包；专业型劳务分包是将一个分部工程从专业化施工的角度进行拆解，将其中的一个单项工作作为一个单元块进行劳务分包；综合型以及专业型劳务分包可进行再次拆分，细化分包。

2.1.1综合型和专业型劳务分包的优缺点：

从总包方协调管理难易角度来分析：综合型模式在各分包方之间互不干扰，总包方管理协调难度小；而专业型劳务分包由于各分包单位之间工序需互相衔接，并存在交叉作业，总包方的管理协调难度较大。

从工程进度方面来分析：综合型模式能够充分快速调动内部劳动力和机械等资源，从而促进工程施工进度；而专业型模式由于其专业化程度较高，内部作业人员和机械设备均针对专业项目配置，存在工序之间互相交接，如果做不好前后工作很好衔接的话将影响工程进度。

从经济效益方面来分析：综合型模式可减少总包方管理人员投入，机械设备充分利用，促进工程进度的情况下经济效益良好；而专业型模式总包方协调管理工作较多，配置大量的管理人员，机械设备得不到充分利用，工程进度不及综合型，因此在经济效益方面不如综合型。

从工程质量方面来分析：综合型劳务分包作业人员相比专业型分包作业人员专业技能方面存在不足之处，因此专业分包在工程质量管理方面略有不足。

2.1.2 从几个方面的优缺点分析情况看：劳务分包模式各有优缺点，要结合项目的特点，分包的专业化程度、以及工程管理的四个要素综合分析后确定相应的劳务分包模式。

2.2 按照材料和机械设备供给方式划分劳务分包模式

2.2.1工程劳务分包最基本的原则是主材由总包方提供，在主材甲供的前提下，劳务分包可分为四种模式：（1）四包模式：劳务分包商承包人工、辅材、小型机具、大型机械；（2）三包模式：劳务分包商承包人工、辅材、小型机具；（3）两包模式：劳务分包商承包人工、辅材；（4）清包模式：劳务分包商仅承包人工，其他由总包方提供。

2.2.2以上四种劳务分包模式优缺点：

从总包方管理难易角度来分析：四包模式总包方管理简单，组织机构配置可简化；三包模式下总包方需为劳务分包单位提供大型设备，在设备得协调管理上需加大力度，两包模式、清包模式管理难度逐步加大。

从工程的质量、进度角度分析：四包模式施工主导是劳务队伍，人员、机械均由协力队伍控制，总包方对现场人员机械管理难以把控，极容易造成现场失控，从而发生被协力队伍“绑架”的现象，因此四包模式在质量和进度管理上风险较大，其次是三包、两包、清包。

从总包方经济效益角度：在进度质量可控的情况下，四包模式总包方只对主要材料控制，而其余均由协力队伍主导，因此只能从主要材料控制上得到获利的空间，因此四包模式获利空间较小，其次是三包、两包、清包。纯劳务清包的管理模式虽然利润大，但对项目管理人员的配置以及施工现场管理人员的素质均提出了很高的要求，管理不善就容易造成亏损，针对现在建筑公司基层管理人员匮乏的现状，此种管理模式已不太适合。

3 下面从两个工程实例来阐述劳务分包模式

3.1 马鞍山长江公路大桥左汊主桥中塔工程

该工程为长江水中独立桥塔，桩基为69根Φ3.0m钻孔灌注桩，桩长80m；承台为带切角的矩形，平面尺寸为80.2×43m，厚7.5m；中塔塔柱为钢混叠合塔，由上、下塔柱、及上下横梁组成，其中下塔柱为预应力混凝土结构，高37.5m；上塔柱、上下横梁为钢结构，上塔柱高为127.5m。

3.1.2 该工程项目的特点：

超大钢吊箱围堰江中抛锚定位、地质复杂条件下超大直径超深钻孔桩施工、超大体积薄封底承台施工、大断面预应力混凝土下塔柱施工、钢混后浇段叠合技术、无粘结预应力索锚固、大节段钢塔垂直吊装等一些列世界性难题。

3.1.3 针对本项目技术特点、施工难易程度以及机械设备的要求上综合考虑劳务分包模式

3.1.3.1按分部工程特点确定劳务分包模式

该项目为长江水中墩，质量要求高，技术难度大，因此将中塔工程划分为几个分部工程进行劳务分包，即将桩基、承台、下塔柱、上塔柱划分成若干分部单元块，考虑到各分部工程的技术特点再次将分部单元块再进行拆解，将大直径钻孔桩分为两个作业队，一是基础成孔作业队，二是钢筋笼制安作业队；承台由于工程量较大划分两个作业队，一是岸上钢筋加工作业队，二是钢筋绑扎及混凝土浇筑作业队；下塔柱施工在技术难度上较大，将其划分为三个作业队，一是模板安拆及砼施工作业队，二是钢筋加工作业队，三是钢筋安装作业队。

采用这种模式分包取得的效果：中塔是悬索桥质量控制的重中之重，因此首先要将质量控制作为劳务分包模式制定的首要考虑因素，使用专业的作业队伍专业的作业人员从事专业的工作，达到了我们预期的效果，各项质量指标均满足要求，并通过了质监站的验收，为悬索桥打下了一个很好的基础。而由于采用专业化分包，给项目的管理提出了较高的要求，项目部配置了大量的管理人员，为各专业队伍进行协调，大大增加了项目的管理难度。在下塔柱施工期间由于各专业队伍之间存在交叉作业，作业人员得不到充分利用，工序衔接存在断点，在工程进度上略有滞后。

3.1.3.2 从材料和机械设备供给方式确定劳务分包模式：

主材是工程质量保证的命脉，由甲方采购控制，其余的辅助材料由劳务队伍自行购买；水上施工需配置大型运输船舶和吊船，劳务队伍无能力组织大量船舶进行施工，而且由于钢护筒插打、钻孔施工、钢筋笼下放以及水上其他施工任务任务交叉作业，大型设备需共享使用，因此大型水上运输船舶、吊船、塔吊等均由总承包方提供并统一调度，涉及到施工所需要的其他小型机械设备劳务队伍可自行购置；综合分析后决定劳务队伍的分包模式采用三包模式，即人工+辅材+小型机具。

采用三包劳务分包模式所取得的效果：主材甲方采购，保证了工程质量，避免了偷工减料发生，辅助材料由劳务队伍自行采购，减少了总包方的物资管理压力，同时也减小了总包方的资金压力。辅材由劳务队伍自行采购便于劳务队伍对辅助材料的自行管理，避免不必要的浪费。大型机械设备由总包方统一提供，使水上船舶设备等资源达到最大化利用，劳务队伍仅需自行配置施工所需的辅助机械即可，大大降低劳务队伍的投资风险，使其将全部精力投入到工程质量上来。由于采用了这种模式总包方将投入很大精力用于对水上船舶的协调调度以服务于各施工队伍，因此大大增加了总包方的管理协调难度。

3.2 马鞍山长江公路大桥引桥工程

3.2.1 工程概况：马鞍山长江公路大桥引桥里程范围K12+620～K14+120段，全长1500米。主要工作内容为该范围内的基础、墩身及上部结构连续箱梁施工。跨径组合：采用双幅（8x40）m +3（7x40）m +（50+60+50）m +（4x45）m共6联等高度预应力混凝土连续箱梁。下部构造：本标段下部结构为桩柱式桥墩。其中φ1.2m钻孔桩232根，φ1.5m钻孔桩56根，72个承台和墩柱。

3.2.2 工程施工的重点及难点分析：

该项目为常规的陆上桥梁工程，不存在技术难度，关键的重点是如何做好现场的组织管理，在保证质量和安全的前提下加快施工进度，以达到最好的经济效益。

3.2.3针对项目的特点、施工难易程度制定劳务分包模式

3.2.3.1从材料和机械供给方式确定劳务分包模式：为确保工程质量，主体工程的所有主材由项目部组织供应，除主材外的所有一切辅助材料均由劳务承包商来购置并承担费用。由于引桥施工所涉及到的大型设备均为常规的汽车吊、挖机等，作为由能力的劳务承包商业有能力组织管理，为了简化项目部的管理，将所涉及到施工的一切机械设备均由劳务承包单位来提供。

采用该模式取得的效果：总包方仅采购主要结构材料，不需要采购其他辅助料，也不需要组织大型机械设备，这样可以简化总包方的物资和机械的管理难度，大大降低总包方的项目管理投入，将主要精力放在工程的质量、进度和安全上来。劳务承包商负责辅助材料的采购和机械设备的租赁，那么在辅助材料采购以及机械设备租赁中可获得部分收益，劳务队伍获益的情况下可促进其生产积极性。

3.2.3.2从工程分部分项划分角度确定劳务分包模式：为便于总包单位的组织管理，提高管理效率简化管理程序，同时考虑分部工程专业化程度，由于钻孔桩施工在整个工程中专业化程度较高，因此将钻孔桩作为一个整体单元进行劳务分包；承台、墩身、现浇梁在施工工艺上主要是钢筋制安、模板安拆以及混凝土浇筑，常规的劳务队伍均具备能力，因此将其纵向切割为两段，由两支劳务队伍来进行施工。

采用该模式取得的效果：将钻孔桩施工与上部结构施工划分开来，充分考虑了分部工程的技术专业特点，使用专业的人做各自专业内的事，不仅能够保证工程的质量、进度和安全。将上部结构工程划分为两大段进行分包，两段工程包括承台、墩身及现浇梁，在每一段施工中由于存在上下流水交叉作业，在工作面上所使用的机械设备可自行协调穿插使用，可大大提高工作效率，同时也能减少设备投入，提高劳务队伍的经济效益从而促进生产进度。另外两支劳务队伍可以形成互相竞争、互相学习、取长补短的施工局面，大大提高生产进度，对总包方来说也不至于被一支劳务队伍制约。

4 结束语

施工单位在确定劳务分包模式时要结合多方面因素综合考虑，由于工程项目的综合性以及多元性注定了项目的劳务分包模式不能采用单一模式，要根据项目的特点以及建设项目追求的目的宏观上通盘考虑，这样才有利于项目建设有效推进在达到施工单位目标前提下为业主提供一个合格的工程产品。通过本文对劳务分包模式的分析、研究和探讨，希望为工程项目的劳务分包提供借鉴和帮助，提高项目的管理水平，使工程项目在质量、安全、进度、社会效益、经济效益等各方面达到最佳效果。

参考文献：

[1] 金玲 刘长滨 建筑劳务用工市场的发展 2006年

[2] 常陆军 建筑施工劳务分包机制研究；2004年

[3] 杨翠 万莉 浅析建筑工程项目成本管理 2011年

[4] 郑国坤 建筑工程项目管理模式优化探究 2007年

第7篇：分包施工总结范文

关键词:管理模式管理原则管理方式配合措施

随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。

1、工程总承包管理模式

(1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。

(2)专业施工保障体系。

总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。

(3)优势互补的社会协力集团。

总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。

2、管理原则

施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。

3、管理方式

总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。

4、配合措施

(1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。

成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。

第8篇：分包施工总结范文

关键词：EPC合同；总分包合同；结算

中图分类号：TU723文献标识码： A

一、EPC合同的总分包合同的签订阶段

（一）正确理解总承包施工合同的组成内容

行业内不少人一直存在一种错误的认识，认为施工合同就是一份标准文本，包括协议书、通用条款、专用条款、质量保修书。其实根据合同约定，中标通知书、招标文件、投标文件、技术标准、规范、图纸、工程报价单、往来函件、补充协议、会议纪要都是合同的组成文件，都是合同不可分割的一部分。

重要合同条款的修改必须由公司总部决定，项目经理部无权签订作为具体执行施工合同的项目经理部，未经公司总部同意，是无权和发包人签订任何合同及补充协议的。如果在施工过程中现场项目经理部需要就工期、质量标准、付款方式、违约条款等重要条款与发包人达成补充协议、会议纪要或者应发包人要求出具书面承诺函，应严格按照公司内部的合同评审程序进行合同审核，及时将有关函件在签字盖章前送交公司总部各部门进行审查，并报公司分管领导同意后方可签字盖章，从而最大限度规避公司经营风险。

（二）对于合同文件的优先解释顺序应将专用条款放在投标文件前面

1999版建设工程施工合同的通用条款关于合同文件解释顺序的约定对总包方是非常不利的，该施工合同文本的通用条款明确约定投标书的解释顺序优先于专用条款，一般而言，总包方为了能够承接到工程，往往在投标文件中做出各种承诺，这些承诺对发包人有利但是对总包方不利，如果将专用条款的解释顺序放在投标文件的后边，则总包方再对专用条款进行协商的意义就不大了。但是该合同文本同时给了总包方一个补救机会，那就是该合同文本在专用条款中允许对上述合同文件解释顺序进行修改，这就意味着总包方可以在专用条款中对于合同文件组成及解释顺序进行重新约定，换言之，承发包双方完全可以约定专用条款优先于投标书，以此修正在投标文件中所做的一些承诺。

（三）签订施工合同时应尽量加入相应的条款

签订施工合同时应尽量加入“发包人收到承包人提交的竣工结算报告逾期不予审定，视同认可”这一条款，或者直接写明适用《建设工程价款结算暂行办法》。现实中，发包人收到总包方提交的竣工结算报告长期不予审定的情况经常发生，对此总包方往往忍气吞声。那么有没有解决方案呢？最高人民法院于2005年1月1日开始实施的关于审理建设工程合同纠纷司法解释第20条规定，如果总包方向发包人提交了竣工结算报告，发包人收到后没有在合同约定的期限内（一般为28天）及时回复，则视同发包人已经认可了该结算金额，这对总包方而言无疑是重大利好。但需要注意的是，该条司法解释适用的前提是双方对于“逾期不予审定视同认可”有约定才行。那么如何才能落实该规定呢？方法有两种：

第一种是直接在专用条款的结算条款中加入一句话：“发包人收到承包人提交的竣工结算报告逾期不予审定，视同认可。”这样约定无疑最方便，但是发包人可能不会同意加入该条款。

第二种方法是总包方在专用条款第3.2条适用的法律法规中将《建设工程价款结算暂行办法》的名称写进去，使之适用于承发包双方当事人，一旦发包人未能及时审定竣工结算报告，确定工程造价的主动权就可以掌握在总包方手中。

（四）必须在合同中明确约定工程质量保修金的返还时间

很多总包方经常忽视工程质量保修金的返还时间，不少施工合同中对于工程质量保修金的返还都是这样约定的：“发包人扣除工程结算价款的5％作为工程质量保修金，质保期满后无息返还给承包人”，如此约定对总包方非常不利，因为现在的工程保修适用的是国务院颁布的行政法规《建设工程质量管理办法》，其中规定地基基础工程和主体结构工程的保修期是建设工程的合理使用寿命，合理使用寿命一般都是好几十年，如果在合同中约定质保期满后再返还质保金，那么总包方岂不是要等几十年后才能拿到质保金？如何才能规避这一约定不明的风险呢？可以在施工合同专用条款中明确约定工程质保金的返还时间，即“自工程保修期开始起算满一年后七日内返还质保金的50％，工程保修期开始起算满两年后七日内返还质保金的30％，工程保修期开始起算满五年（五年保修期一般指的是屋面、墙面漏水）后七日内返还质保金的20％”，笔者相信，随着建设部逐步推行工程质量商业保险制度，发包人扣除质保金的不合理约定迟早会被取消。

（五）黑白合同的认定问题

针对该问题，最高法院审理建设工程合同纠纷司法解释第21条明确规定“当事人就同一建设工程另行订立的建设工程施工合同与经过备案的中标合同实质性内容不一致的，应当以备案的中标合同作为结算工程价款的依据”，换言之，一旦双方发生纠纷，只能以中标备案的合同作为结算工程价款的依据，而中标备案的合同往往对总包方有利而对发包人不利，因此，这无疑是一条对总包方的重大利好，在浙江、北京，已经有法院按照此条规定进行判决，但是发包人对该条款非常不满。为了保险起见，无论是阴合同，还是阳合同，作为总包方都应该不折不扣地履行，至于发生纠纷后应适用哪份合同最终应由司法机关认定。

二、EPC合同的总分包合同的履行阶段

（一）加强工程签证工作

总包方在施工合同履行过程中，应严格按照合同约定加强工程签证工作，所有发给发包人的函件均必须由发包人或监理单位书面签收，并且最好是在原件上签收，以此作为日后提出索赔及结算的依据。发包人或监理单位签收时最好能盖章，如果没有盖章，对方签字的人最好是现场代表或者经对方书面授权的人，如果这两者都不是，那么在平时总包方和发包人及监理单位签订的会议纪要中一般都会写参加人员的名字，如果这个签字的人的名字确实在会议纪要里出现过，那这个签字就是有效的，否则一旦发生纠纷，这个签字的有效性就要大打折扣。以上的签收原件应由项目经理部指定专人妥善加以保管，并按照公司规定在工程完工后及时将该工程的全套资料移交公司档案室存档。

（二）凡是发生工程设计变更，均必须由发包人书面告知总包方

总包方无权擅自对原工程设计方案进行变更，如果总包方擅自进行变更，则发包人有权对设计变更调整的工作量不予认可并追究总包方的违约责任。这里要注意，设计变更通知单一定要是原件，如果发包人或监理单位提供的是复印件，总包方可以要求发包人或监理单位在复印件上盖章确认，如果对方拒绝盖章，那么总包方工作人员最好拒绝实施，直到收到原件。最高人民法院司法解释也明确规定，打官司的时候只有复印件而对方又不承认的，对于复印件的效力一般不予认定。

（三）发生工期顺延情形必须由总包方向发包人书面提出具体要求顺延的天数

在施工过程中工期延长现象非常普遍，但这些事件的发生并不必然导致工期顺延，总包方必须按照合同约定与发包人履行相关手续，工期才能顺延，即总包方应在上述情况发生后14天内，就延误的工期以书面形式向工程师提出报告，工程师须在收到报告后14天内予以确认，逾期即不确认又不提出修改意见，视为同意顺延工期。如果总包方仅仅是在函件中指出上述事实并提出顺延工期，但并未明确提出顺延的天数，则工期仍无法顺延。此外，即便承发包双方已经办理了工程结算手续，也并不影响发包人日后追究总包方逾期竣工的违约责任。对此，总包方可以在和发包人办理结算或对账手续时加一句话：“除上述事项外，双方就该工程已无其他任何争议事项未决”，这样就意味着发包人已经放弃了追究总包方逾期竣工违约责任的权利。

三、结算审核主要问题

（一）签证单

联系单盲目签证，事后补签，签证表述不清、准确度不够及时间性不强。目前，我国采取的是计量 （监理）与评价 （决算）分离的工程监管模式。做决算审核工作的工程师施工时一般不到现场，决算审核时工程量的计算依据主要是施工图和监理签证。这就为施工环节 （尤其是隐蔽工程）偷工减料提供了可能。现场监理人员对造价管理和有关规定掌握不够，对不应该签证的项目盲目签证。有的签证由施工单位填写，不认真核实就签字盖章；施工单位在签证中巧立名目、弄虚作假、以少报多，遇到问题不及时办理签证，决算时搞突击，互相扯皮推卸责任；有的施工单位为了中标，报价很低，为了保住自己的利润对包干工程偷工减料，对非包干工程进行大量的施工签证，施工现场的乱签证，扰乱了建筑市场正常秩序。

（二）工程量计算

工程量的计算是依据竣工图纸、设计变更联系单和国家统一规定的计算规则编制的，工程量计算误差主要包括在定额中子目录再次计算、计算单位不一致而造成工程量的小数点错位，利用专业间的交叉进行重复计算及计算错误。

结论

综上所述，总分包合同的结算工作相互关联，又细致繁琐，需要从合同的签署、履行和竣工结算审核的全过程去控制，是一项技术性、经济性和政策性较强的工作，除了要注意上述问题外，审核人员应不断提高专业理论水平和实际业务操作技能，及时了解地方及国家的有关工程造价方面的法规政策，不断总结结算审核工作的经验，提高执业水平，反向可以完善合同条款，提高结算的便捷性，也为投资者节约资金，为建设者争取合理的利益，促进建设行业的发展。

参考文献

[1]孟宪海，赵启.EPC模式下业主和承包商的风险分担与应对[J].国际经济合作. 2004(12)

[2]蔡春生.EPC合同风险审核的若干重点问题[J].国际经济合作. 2004(09)

[3]陈新华、陈瑾颖，关于工程总承包与工程项目管理的比较研究，建筑经济，2003.12

第9篇：分包施工总结范文

【关键词】建设工程项目 MC承包

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

我国现行的建设工程总承包是建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”。

一、传统的工程承发包方式：施工总承包

业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，经业主同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。

施工总承包模式有如下特点：

1．投资控制方面

· 一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；

· 在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；

· 若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。

2．进度控制方面

由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。

3．质量控制方面

建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。

4．合同管理方面

· 业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；

· 在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。

5．组织与协调方面

业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调。

在这种方式中，业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的有关工作（如进行机会研究、可行性研究等），待项目评估立项后再进行设计，设计完成后通过招标选择施工承包商。业主和施工承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由施工承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。

传统的工程采购方式一般是按线性顺序进行： 设计、招标 和施工依次相接，时间上属先后关系。在大型建筑工程项日中如采用传统的承发包模式，会带来一些弊端，具体表现在：

（1）大型工程项目设计周期长，如果要等全部施工图结束后进行施工招投标，选择合适的承包商和供货商进行施工，很难满足业主对建设周期的要求．

(2)传统的承发包模式中设计和施工相对分离。设计人员对先进的施工工艺和施工方案并不熟悉，设计人员在设计过程中很难提出既不影响使用功能，又利于节约成本，同时还有利于承包商施工的方案；施工单位要到招投标过程才开始介入项目，其所擅长的施工工艺和施工方案并不能在设计中得到充分体现。

(3)设计阶段是影响项目经济性的重要阶段，但在传统的承发

包模式中，业主并没有严格的程序对设计单位提出的设计方案进行技术经济分析。业主、承包商及供货商在施工图设计完成以前，很少介入项目的设计。在施工过程中，只能通过设计变更对原设计进行少量修改，达不到很好的经济效果。因此，业主对项目的投资控制缺乏系统性和连续性，同时也缺乏足够的深度。

（4）在传统的承发包模式中，根据设计单位提供的完整的施工图纸进行招标，往往采用固定总价与承包商签订合同，以最大限度地降低业主的投资风险。但是随着现代建筑的日趋复杂化和实施过程中的各种变更，工程的最终结算价款与最初合同价往往相去甚远，传统意义上的总价已经名存实亡，逐渐失去了对业主的吸引力。

(5)采用传统承发包模式，承包商颇为流行的作法是在招投

标时尽可能压低标价以便中标，在施工过程中通过工程变更增加额外工程获利。在洽商工程变更和额外项目的谈判中，承包商倾向于支持分包商而反对业主。这种作法对业主的投资控制带来极为不利的影响

二、新的施工总承包管理模式：施工总承包管理模式（ManagingContractor）即MC模式

在本世纪六十年代，在英国逐渐出现了一种新的承发包模式，即MC模式，以克服传统承发包模式在大型建筑工程项目中应用的种种弊端。经过长期的理论研究和工程实践，实践证明MC模式对大型建筑工程项目的目标控制十分有效。

施工总承包管理模式（即MC模式）的内涵是：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。与过去那种设计图纸全部完成之后才进行招标的传统承发包模式相比，MC模式具有以下特点：

（1）MC模式采用快速路径法，使设计和施工充分搭接，这是MC模式的最基本的特征。即设计一部分，招投标一部分，施工一部分，可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，较早地取得收益。一方面这个工程可以提前投产，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。

（2）MC承包商在设计阶段即介入，克服了传统承发包模式设计和施工相互脱离的弊端。MC承包商运用其丰富的施工管理经验，向设计单位提出合理化建议，使设计人员在设计阶段可以获得有关施工成本、施工工艺、施工方案的结合，在很大程度上有利于设计优化。另一方面，MC承包商在设计阶段的介入，使他能深刻地理解设计单位的设计意图，使设计和施工最大程度的协调成为

可能。

(3)在设计、招投标、施工过程中，MC承包商可运用价值工程原理，通过技术经济比较。提供有利于节省项目投资的方案。

(4)整个工程的施工招投标合同合理划分为若干独立的分包工程招投标合同，施工合同价由传统的一次包死变成分若干次确定，合同价的确定较传统总价合同更有依据。

具体表现在以下几个方面：

1．投资控制方面

· 一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；

· 在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；

· 多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。

2．进度控制方面

不需要等待于施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招

标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。

3．质量控制方面

· 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；