财务与公司战略精选(九篇)

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第1篇：财务与公司战略范文

关键词：保险公司；财务资源；战略管理

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-0-02

在时代的迅速发展当中，我加大了对国内经济发展的重视，要求整体性地去衡量经济的完整性，不能盲目而集中地发展某一部分企业，而应当实现覆盖面相当广的全面发展。保险公司是我国一直以来的公司形式之一，其为人们的健康生活提供了基础的保障，但其的经营体制却经历了较少的改革，一些时候甚至无法满足保险公司的发展要求，尤其是在财务资源的配置上，保险公司存在着相当多的问题，但是并没有得到合理的解决和完善，一直阻碍着保险公司的顺利发展。对于现代化的企业而言，财务管理已然成为了十分重要的内容，而保险公司的日常交易数量相当多，并且伴随着国内各种保险类型的不断增加，投保已然成为了人们保障自身财产安全的主要措施之一。这样的状况使得保险公司的财务管理部门面临着很大的压力，需要处理较多的财务资源，但是现阶段的保险公司，并没有相应的发展财务管理，使得这一职能的实际效用难以切实地发挥出来。此外，企业的财务资源管理通常会是公司战略管理决策的基础，只有完整明确的财务资源管理，才能使得最终的战略管理有着较高的实效性，能够切实迎合企业当前的发展需要，为企业带来更多的综合利益。

一、保险公司财务资源配置

在保险公司切实提高自身财务管理水平的过程中，首先需要改善当前的财务管理现状，无论是人才和设备的选择上，还是管理方法的优化上，都要有着全新的思路，不能再被传统的思想所禁锢。而在财务管理的众多内容当中，风险控制也属于十分主要的内容，很多的保险公司由于自身缺乏严重的财务风险防控意识，没有对这方面内容投入适当的资金，导致财务资源管理的效率并不是很高，相关的管控措施也没有达到实际的要求，严重阻碍了保险公司企业财务的科学发展。为了改变这样的状况，保险公司需要正确的分析公司当前所遇到的各种危险以及风险类型，并采取相应的应对措施尽可能地降低财务风险形成的损失，使得企业的财务资源配置能够处于较为合理的位置，推动企业健康完善的发展起来。

1.形成包含财务资源配置的企业文化

通常而言，如果企业当前的业务发展与实际的财务风险存在正比关系，并且相应的利润也处于相等位置，在这个时候，如果将全部的精力放在了企业当前的业务内容上，渴望通过提升业务的覆盖面以为企业带来更多的利益。这样的想法明显是错误的。失去了安全风险的防控，企业的财务管理便是不完善的，其存在多方面的不足之处，尤其在面对业务风险的时候，很容易严重破坏财务体系，使得企业的经济效益严重下降。为此，保险公司在实际的财务资源配置过程中，应当注重对自身企业文化的全新打造，将更多的财务资源配置合理地融入企业文化当中，进而逐步形成一种企业的共同意识，每个企业的员工都能够对此产生一定的印象，进而尽可能地配合财务管理部门实现高质量的财务管理。首先，保险公司应当树立全新的财务管理理念，全面增强员工对财务风险的各种管控意识，使得风险管理能够实时地被企业所共同关注，进而在财务资源配置当中成为十分主要的内容，全面提高企业的财务管理效率。

2.加快建设风险评估系统

在保险公司的财务资源配置当中，风险评估系统属于十分重要的内容，通过对它的合理建设，可以使得企业的财务管理形成全新的工作思路。并且在现代化的财务管理当中，如果没有完善的风险评估系统，很多的战略决策都会留下相当大的隐患，如果无法在后期给予迅速的纠正和发展，将会使得企业的实际工作效率严重下降，尤其是保险公司这一类业务内容繁杂的公司类型。一般而言，风险评估可以分为三方面的内容。第一是对风险的辨识，需要正确地认识不同的风险，以及它们所能带来的损害程度，如果损害程度十分小且不容易扩散开来，则可以对其进行忽略。第二是风险发生的可能性，这一工作内容的完成主要是对不同业务以及战略决策的做出进行一定的分析，尤其对于各种意外事故产生的可能性，需要进行针对性的探讨，尽可能地避免风险的产生。第三是对风险进行评估。在保险公司的企业财务资源配置当中，风险评估也属于十分重要的内容，它能够有效确保各项保险业务的进行处于较为稳定健康的状态，并通过对不同风险类型的探讨，直接分析出这些业务风险的损害程度，并加以有效的避免或应对。

3.优化企业财务资源配置

对于保险公司而言，企业财务管理的最终质量与企业财务资源配置有着最为直接的联系，而想要合理的实现保险公司企业财务资源配置并不是那么容易的，其需要根据保险公司的各种业务类型以及当前发展的实际需求，制定最为合理的资源配置方案，尽可能使得企业的财务资源配置不断的完善，覆盖到保险公司的各个业务流程。在为保险公司设置相应的财务资源配置时，需要考虑到当前企业发展的实际状况，与企业战略管理合理的联系起来，尽可能地将一些主体内容的财务资源配置放到第一位，其他的则可以先搁置到一边，以实现高效快捷的发展。

4.有效提高企业管理效率

从企业发展的整体利益出发，建立以财务管理为核心的资源配置制度使企业相对分散的管理部门合为一体，使企业各部门间相互联系、相互促进。以财务管理部门为核心的管理体系将企业各方面的运作相联系，从而整体把握企业的运作情况，并及时监督、控制企业各部门的运作情况，预防突发事件，对于监控中发现的问题可以及时采取有效措施进行防治，从而减少不必要的损失，提高企业整体管理水平和管理效率。

二、财务资源配置在公司战略中的运用策略

伴随着国内信息化时代的到来，我国的财务管理人员，已然有了相当高的专业素质，能够熟练地操作计算机等多媒体设备，但是保险公司的财务管理人员却仅仅有着基础的工作素质，实质的综合素质却并不是很高。这样的状况直接导致了企业的财务管理并不是那么完善，需要进行实际的调整和改善。为了切实迎合当前市场经济发展的主体要求，保险公司应当迅速发展自身，与当前时代的各种要求实际的结合起来，创新战略管理思想，推动企业自身走向新一轮的辉煌。

1.完善地运用各种信息化技术手段

在保险公司新时期的发展当中，需要注重对自身的完善，尤其对于财务管理方面的内容，需要迎合信息化的趋势采取一些积极可靠的设备和手段，提升整体的财务管理效率。再进行保险公司财务资源配置的过程中，需要综合考虑各部分战略管理要素，尤其对于基础的资源使用数据，以不断完善当前的财务资源配置体系，使得每一项财务资源配置战略保持较高的水平。同时，财务资源配置需要与保险公司管理战略切实的结合起来，实现信息化的融合和共通，全面提升公司各项资源配置的合理性。

2.形成严格的管理机制

对于保险公司而言，其任何一项工作的有效开展都需要有较为完善的财务资源基础，而财务资源要想切实地发挥整体性的效用，必然需要与当前的战略执行进行一定层次上的融合，为了保障整个财务资源配置处于合理的位置，需要切实现阶段的财务管理机制，并逐步形成严格的管理机制，使得各项财务资源的配置都能够得到相应的优化和发展。

三、结语

总而言之，新时期的保险公司财务资源配置与公司战略管理，需要进行实时的优化和发展，适当融入信息化的气息，以实现高质量的管理。

参考文献：

[1]闵祥启.保险资金投资的最优化和风险性研究[D].吉林大学，2010.

[2]杨玲.我国保险资金投资渠道研究[D].首都经济贸易大学，2010.

[3]李辽东.保险公司资金运用规定和监管研究[D].厦门大学，2009.

第2篇：财务与公司战略范文

（上海巴士公交〔集团〕有限公司　200025）

【摘要】文章介绍了“集团管控三分法”的管控模式：投资管控型、运营管控型和战略管控型，认为集团财务管理模式取决于集团控股模式。随后介绍了久事公司的基本情况以及集团管控模式由投资管控型向战略管控型的转变，总结了久事公司集团财务管理的主要实践：坚持一个中心，打造两支队伍，实现三个转型，推进四项工作，提升五种能力, 即“一二三四五”方针，并分别从资金集中管理、全面预算管理、信息系统建设、财务队伍建设和加速财务转型五个方面予以阐述。

【关键词】久事公司　公司战略管控　集团管理模式

一、集团管控的三种模式

根据迈克尔·古尔德的“集团管控三分法”理论，集团管控主要有三种典型的模式：

1. 投资管控型亦称财务管控型。即总部以分红、收益等财务指标对下属单位进行管理和考核，管控的手段体现为法人治理、财务控制和企业并购行为。总部一般无业务管理部门，是一种分权的管控模式。与参股企业股权管理类似，但是有话语权。

2. 运营管控型。即通过母公司对应的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。主要管控手段包括：财务控制、人力资源控制、销售/ 营销控制、网络/ 技术控制、新业务开发等，是一种集权的管控模式。

3. 战略管控型。即总部以战略规划为主，视情况设置业务部门。总部主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的。主要管控手段为人力资源控制、财务控制、战略规划与控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权和分权之间的一种管控模式。

综合上述三种管控模式的特点分析发现，投资管控型和运营管控型属于分权和集权的两个极端，而战略管控型是吸取两个模式优点的中间模式。企业这三种管控模式的选择，主要受行业特点、组织规模、发展战略和企业家领导风格等因素的影响。集团财务管理模式与集团管控模式具有调度的耦合性，因为集团的资源配置方式、业绩考核方法、日常运营管理模式等均取决于集团管理模式。

二、公司使命和运营特点决定集团管理模式

久事公司是上海市大型的政府投资公司，成立于1987 年。成立初期，公司积极开展“九四专项”项目审核，综合利用外国政府贷款、国际金融机构贷款、出口信贷等多种方式，安排筹措外资几十亿美元，用于南浦大桥、地铁一号线和河流污水治理等基础设施、工业技改和旅游三产项目。2000 年起，久事公司的投资重点主要集中在城市轨道交通网络、铁路南站广场、浦东铁路和上海国际赛车场等基础设施项目。2005 年7 月，上海交通投资（集团）有限公司、上海巴士实业（集团）股份有限公司、上海强生集团有限公司、上海五汽冠忠公共交通有限公司和上海现代交通建设发展有限公司等五家公交企业加盟后，久事公司的资产规模、产业分布、管理层级、管理户数、集团人员大幅增加，面临着巨大的转型压力。20 世纪90 年代，公司积极推动浦东开发开放，按政府要求发起投资了一批重大工业项目、一批开发区项目和一批金融项目，积极推进上海产业结构调整，支持上海金融中心的建设。对此，久事公司提出了“确保一个重点，打造三个品牌，实现两个优化，体现两个效益”的战略规划。根据集团管理层级多、组织规模大、合并范围企业户数多以及行业相关但多样的特点，久事公司基本上对二级企业采用战略管控型，要求重要二级企业对三级企业采用运营管控型，这样既可以加强二级企业对三级企业的控制，又不过分集中到总部，做到集团分权下的二级企业集权管理。

三、久事公司的集团财务管理模式

（一）聚焦重点，加强资金集中管理

近年来，公司通过加强资金集中管理，初步建立了集团范围资金信息化管理机制和财务风险预警机制，以国资预算管理为起点，以资金管理中心为抓手，以网络技术为手段，以推行财务负责人委派为保障，做好统筹账户管理，统筹平衡资金需求，统筹调度内部资金，统筹对外筹资融资，统筹担保管理，积极探索集团资金管理的有效途径。

1. 发挥融资保障功能。持续融资，保障公司投资运营的资金需求，是公司资金工作的首要任务。4 年来累计筹集各类资金600 多亿元，确保了公司投资和经营业务的资金需求。

2. 发挥资金调度功能。依托资金管理中心，按照“两个结合，三性统一”的要求，进行资金调度，平衡各成员企业资金余缺。4 年来累计调度近900 亿元，确保了各成员单位资金流健康，防范了财务风险。利用资金增值机制，吸引存贷双方，通过内部调度和运作，实现资金在流动中的保值增值。

3. 发挥资金管理功能。一是账户清理，规范程序。进行账户清查清理，按用途分类管理；对新开账户分级报批、销户按程序管理。二是防范风险，余额控制。降低资金成本，满足资金周转，核定资金安全控制余额。三是银企直联，结算集中。选择六家银行作为银企直联试点，初步覆盖全部二级企业的70％银行账户，实行银行资金收支的动态实时反映和分析。

（二）不断完善，推进全面预算管理

公司自成立以来，预算管理经过计划统计、经营计划、单体预算等几个阶段，初步形成“四化”集团全面预算管理系统，即：在预算内容上，形成以投资为主体、以融资为重点、以资金平衡为核心、以成本费用为基础、以收入收益为支撑的“全面化”管理；在预算范围上，形成包含集团内全部责任中心“横向到边，纵向到底”的“集团化”管理；在管理流程上，强调预算管理要贯彻指标的下达、合并预算及时科学的编制、预算执行的动态监控、预算的定期分析和反馈及调整、预算考核与评价等所有流程的“全程化”管理；在管理理念上，认为预算为集团管理有效的手段，需要从组织、人员、制度、理念、工具、方法上不断优化，并与集团管理的资金管理、子公司财务负责人委派、投资决策、薪酬考核、审计监察、法律事务、专职董事等管理相互配合，形成“系统化”管理格局。

（三）逐步推进，建设财务信息系统

经过5 年多的规划和建设，公司财务信息系统稳步推进，以优化集团财务管理为目标，建立基础数据和综合分析两个平台，实现系统可靠性、兼容性和拓展性的统一，分步建设财务会计、资金管理、预算管理和风险预警四大模块，初步实现了建设目标。

1．优化管理，服务基层。一是提供标准、规范体系，在系统中对会计科目、财务账表、预算体系等统一设置，利用信息化手段提高财务基础规范；二是服务基层、逐步提高，网络化和模块化的系统为不同集团企业提供了便捷的应用，并注重统一化和个性化的结合，充分考虑不同企业和用户的管理需求。

2．加强监管，辅助决策。通过银企直联，实现系统对公司总部和直属单位银行账户的高比例覆盖，有效推进公司资金集中管理。建立财务综合分析平台，挖掘财务数据，辅助管理决策。引入财务风险预警体系，进行图形化预警。

3．异地灾备，确保安全。公司财务系统的数据集中，对系统安全提出更高的需要，为此公司实施了异地灾备系统，确保财务系统安全。

（四）以人为本，加强财务队伍建设

久事公司通过加强财务队伍建设，打造委派财务负责人和部门财务骨干两支队伍。

1．委派范围全覆盖。公司2005 年推出委派财务负责人制度。目前委派财务负责人已达11 人，选派人员范围不断扩大，从最初主要从财务部门选派人员，扩展到审计部、资产部，以及通过上收下属公司经理或优秀副职等多种方式，确保队伍规模和素质，实现了党政关系一体化企业委派工作的全覆盖。

2．继续落实两个负责。既对集团负责（出资人），又要对所属企业负责（经营者），充分发挥了管理和服务作用，提高了公司制度的执行力，有效防范了财务风险，也为公司资金集中管理、预算管理等其他财务工作奠定了人力基础。

3．定期轮换的制度化。定期轮换制度，是财务负责人委派制度有效性的核心条件，是保证队伍独立、客观、负责的重要前提，也是内部控制关键岗位轮换的法定要求，近年来已经实现了全部轮换，起到了较好的效果。4．初建薪酬考核体系。被委派企业有投资类、经营类、房产类等不同的类型，各个企业也存在规模不一、层级不等、工作难易不同的客观差异。久事公司根据被投资单位规模、管理层级和队伍自身的学历、技术职称、工作经历和年末考评（参考被委派单位意见）等，确定了不同因素的权重和系数，初步建立了委派财务负责人薪酬考核体系。

（五）提升能力，加速财务管理转型

着力提升决策支撑、价值创造、风险管控、统筹协同、协调服务的五种能力，努力实现财务理念由守财向理财、财务管理方式由决策执行向决策支持、财务知识结构由单一向复合的三个转型。

1．创新融资，降低成本。拓宽融资渠道，创新融资方式，通过国开行软贷款、特别中票、铁路建设债券、保险资金债权投资计划等，既确保了上海市重大项目资金需求，减轻了财政负担，又降低了资金成本，节省了利息支出。

第3篇：财务与公司战略范文

关键词:财务战略绩效评价体系因素分析法模型的构建

随着经济全球化的发展，我国企业将面临着日益严峻的挑战，国内竞争国际化、市场形势瞬息万变，企业面临的是全球化大市场上的众多竞争者。竞争的加剧使许多企业已经意识到，要想在当今市场上求得生存和发展，必须根据环境和企业经营状况的变化，动态调整企业的战略及其实施方法。而在公司的发展战略中，财务战略占有极其重要的地位。财务战略是在公司战略的制约下，以促进公司财务资源长期均衡有效地流转和配置为衡量标准，以资金筹划与使用方向为重点，以维持和提升公司长期盈利能力和价值增值为目的的长远规划。我国企业先天条件的不足、相关外部环境的欠缺和扭曲，使得市场风险、财务风险、企业风险日益突出。在这种情况下，我国企业迫切需要构建一套适应我国企业管理要求的企业财务绩效评价体系，来促进企业经营和管理，增强竞争力。通过对财务战略绩效评价可以发现财务战略的实际执行情况与财务战略目标的差距，分析差距产生的原因并采取措施予以纠正，以达到最大化资源使用价值的目的。此外，通过公司财务战略绩效评价可以对公司决策者的业绩进行评价和引导，使其适时改进公司流程，形成正确的经营决策。所以，公司财务战略绩效评价不仅仅是一种业绩评价系统，也是一种战略管理系统。

一、企业财务战略绩效评价体系构建的原则

一个有效的绩效评价体系可以帮助企业高层管理者达到下列目的：一是有效配置公司稀缺资源；二是判断当前战略的有效性和适用性；三是评价管理者业绩；四是发现战略的薄弱环节。根据上述基本思想，在构建企业财务战略绩效评价体系时要考虑以下原则：

战略性原则。战略的实质就是要体现公司内部资源与外部环境的适应性，它决定公司未来的发展方向。基于关键因素的战略绩效评价体系设计必须站在公司战略发展的高度，协调企业长远利益与当前利益，推动其核心能力的培植与发展，提升可持续的国际竞争能力。因此，设计指标时应注意用于描述财务战略核心竞争力的非财务指标的运用。

动态性原则。企业所处的理财环境是不断变化的，企业的财务战略绩效评价体系也应具有动态性。因此评价体系中的指标应能反映财务战略管理的动态调整情况，如随着企业发展生命周期的不同调整评价的重点等。当然，战略财务管理的动态调整一定要适度，过于频繁会造成管理的混乱。

前瞻性原则。财务战略绩效评价体系设计既要体现公司现存的理财环境和管理状况，又要充分考虑未来理财环境的变化趋势、公司的竞争地位、未来的发展潜力，兼顾当前利益和未来利益。因此，评价体系中不但要包括反映企业过去业绩的滞后性的财务类指标，还要包括能体现企业未来效绩动因的前瞻性的非财务指标。

通用可比原则。绩效评价不仅是同一个公司不同时期的比较，更重要的是与不同单位之间的比较。因此，绩效评价指标体系的设置必须考虑其通用性和可比性。具体来说，设计评价体系时应分析大多数公司财务战略的共性，按照共同点设计评价体系，以适应不同公司之间的绩效评价与比较。同时还要注意指标体系中各种参数的内涵与外延要保持稳定，适应公司不同时期财务战略的比较评价。

二、企业财务战略绩效评价方法的选取

目前，常用的绩效评价方法有两大类：以公司价值为基础的综合绩效评价体系和以财务报表为基础的传统绩效评价体系。综合绩效评价体系是以公司愿景为基础，以创造公司价值和公司核心竞争力为核心指标构建而成，其优点在于综合考虑公司内部经营和外部环境等因素，不但较全面评价公司历史经营业绩，而且为公司的未来发展提供了持续的推动力。而传统绩效评价体系是以历史成本原则下的财务报表数字为分析对象，以权益资本净利率为核心指标并伴随各种功能比率构建而成的，其优点在于数据来源明确、客观、可验证且易于获得，操作简便。但是，该体系将评价的范围仅局限于公司内部过去绩效的评价，只能发现问题而不能提供解决问题的思路，只能做出考评而难以改善公司未来的状况。

上述两种方法都有一定的局限性，它们都不能有效地阐述财务战略的本质，即不能在优化财务关系的基础上实现公司财务资源长期均衡有效地流转和配置。根据财务战略的本质分析，笔者欲采用关键成功因素分析法设立公司财务战略绩效评价体系，关键因素分析法是信息系统开发规划方法之一，1970年由哈佛大学教授William Zani提出，近几年被广泛应用于绩效评价中。该方法认为：在绩效评价系统中，总存在着多个变量影响评价活动目标的实现，其中若干个因素是关键的，通过对关键因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定评价系统的评价体系。

利用关键因素分析法，可将公司财务战略绩效评价指标体系分为三个层次：

(一)财务策略层。按照公司财务策略组成内容不同，这一层面又分为投资策略、筹资策略和股利分配策略。

(二)关键因素层。关键因素是指在评级体系中对评价成功起关键作用的因素。对于公司财务战略绩效评价来说，其评价的核心内容是对各财务策略实施的投入产出效率的评价，具体表现为两个方面：

(1)各项财务策略实施能否使公司资金使用效率最大化。

(2)各项财务策略实施能否使公司保持良好的财务关系。因此，本文选取资金效率、资金风险、资金成本和财务关系为关键因素，围绕这四个因素综合确定公司财务战略的绩效。

(三)关键业绩指标层。关键业绩指标(KPI)是关键因素在评价活动的实际应用，其“关键”两字的含义即是指能反映某一关键因素的财务本质的重点指标。该指标层将关键因素分解为具体的财务策略评价指标，指标类型既包括定量的财务类指标，也包括定性的非财务类指标。其中定量指标主要反映各财务策略实施的成本与效果，如资金成本、总资产周转率等。定性指标主要反映战略方向、财务关系以及战略与环境的适应性等内容，如优势与劣势、公司提供信息的及时性与有用性等指标。

这三个层面之间的关系如图1所示。

三、企业财务战略绩效评价指标体系模型的构建

基于关键因素分析法构建的财务战略绩效评价模型分为3层：第一层为策略层，分别描述各财务策略的绩效状况；第二层为关键因素层，这里关键因素的确定将紧紧围绕资金周转效率的评价，同时兼顾财务策略实施中财务关系的评价；第三层为关键业绩指标层，根据各关键因素的财务本质细化为具体评价指标。财务战略绩效评价指标体系设计见表1。

财务战略绩效的综合评价是将表1中各项具体指标进行单项评价后，再用统计方法进行综合汇总，根据汇总后的综合得分和均衡程度加以整体评价的方法,笔者拟采用综合得分法进行财务战略绩效综合评价。

综合得分法是用某项评价指标的各单项得分乘上一定的权数后求得的。计算公式为：。该公式中，Z代表各关键因素得分，Yi代表各指标得分，Fi为相对应的权数，且O

在该方法中，权重Fi的确定是一个很关键的问题。比较常见的方法为德尔菲法，其原理为：聘请 n个专家根据各关键成功因素的重要程度，分别给出分值，然后按下列公式计算各个关键成功因素的权重：

若用Yij表示第i个关键成功因素中的j个关键评价指标，则最终公司财务战略的绩效评价结果可用矩阵表达为：

在确定各关键指标的权重时，需重点考虑的因素有：

(1)公司实施财务战略的类型。公司执行财务战略的类型可分为防御型和扩张型两种。采用不同战略的公司其各关键指标的权重是不同的。如若公司执行扩张型财务战略，一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。与此相适应，财务战略绩效评价中对筹资风险和投资效率的评价应给予较高的权重。

(2)公司所处行业。对特定企业而言，财务战略绩效评价体系究竟应该包括哪些具体指标不同行业应有所差别，在设计企业业绩评价指标体系时，不能不顾企业生产经营的特点。如：第二产业的企业和第三产业的企业差别很大，他们具体的指标体系的设计也应该有所差别。

(3)公司所处的发展阶段。公司处于不同的发展阶段，其战略重点不同，导致各关键因素之间的权重也不同。如公司处于初创期时，此时公司需要大量的资金投放于产品研发和开拓市场，以确保公司不断发展壮大。与强烈的资金需求欲望形成鲜明对比的是，企业筹集资金能力的有限性。为解决公司的资金供需矛盾和未来发展的需要，公司财务战略实施的重点体现在筹资与投资。与此相适应，公司财务战略绩效评价中对筹资效率和投资效率的评价应给予较高的权重。

建立科学实用的企业财务绩效评价体系，有利于企业保持良好的运营状态和运营方向，企业财务评价还能够预防财务管理的风险，提高财务管理水平，对企业的经营决策有良好的导向作用。但企业在内外部复杂多变的环境下，不可能建立一套一劳永逸的绩效评价体系，必须根据国家宏观政策导向、财务会计制度的变革、企业经营战略的调整、不同时期的经营重点等因素以及实践中反映出来的问题，不断调整和完善，才能保持绩效评价体系的先进性和适应性。

参考文献：

[1]财政部统计评价司.企业绩效评价工作指南．经济科学出版社，2002

[2]廖颖洁.现行效绩评价体系存在的问题及改进建议．财务研究，2002．09

[3]孙世敏,赵希男等：《可持续发展的战略绩效评价体系设计》，《管理评论》2004年第6期。

第4篇：财务与公司战略范文

跨国经营财务战略是指跨国公司在一定时期内，为实现财务管理的目标，根据宏观经济发展状况和跨国公司发展战略，对财务活动的发展方向和途径，从总体上做出的一种全局性、长期性和创造性的谋划。跨国经营财务战略的选择，决定着财务资源配置的取向和模式，影响着财务管理活动的行为与效率。跨国经营财务战略是为适应总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的策略，是整体战略的重要组成部分。跨国经营财务战略体现着对经营战略的全面支持性，是经营战略的执行与保障体系。跨国经营财务战略通过动态长期规划，不断扩大财务资源规模和期限，提高资本结构的合理性，进而充分发挥财务资源的最大效益。如果能正确制定并有效地实施跨国经营财务战略，它将会有效地增加公司价值。

一、财务战略管理的特点

第一，财务战略管理以实现长期利润、建立企业核心竞争力为目标。传统财务管理以实现成本、费用最小化与企业利润最大化为目标，并将这一目标贯穿到财务预测、决策、计划和预算管理之中。财务战略管理则更具有战略视野，关注企业的未来、长远、整体的发展，重视企业在市场竞争中的地位，它以扩大市场份额，实现长期获利，打造企业核心竞争力为目标。

第二，财务战略管理以企业的外部相关情况为管理重心。传统财务管理以企业内部财务活动管理重点，提供的信息一般限于财务主体内部。财务战略管理则以企业获得竞争优势为目的，把视野扩展到企业外部，密切关注整个市场和竞争对手的动向，包括金融、资本市场动态变化、价格、公共关系、宏观经济政策及发展趋势等情况。

第三，提供更多、更广泛的经济信息。财务战略管理提供的信息不仅包括传统财务管理所提供的财务信息，还包括竞争对手的价格、成本等，如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等非财务信息。

新形势下，企业跨国经营需要财务战略管理的主要原因除了财务战略管理的比较优势外，还在于财务战略与企业战略密不可分。财务战略隶属于企业战略，并在企业战略中居于核心地位，这是因为现代企业本质上是资本企业，资本是决定企业生存发展最重要的驱动因素，财务战略自然构成企业战略的关键。迄今一些西方国家已将财务战略作为加强企业管理，构建企业核心能力取得竞争优势的重要手段。企业战略能否成功实现，很大程度上取决于整个战略期间，是否具有与其协调一致的财务战略管理的匹配。

二、跨国经营实施财务战略管理的基本思路

(一)战略目标

跨国经营财务战略管理目标是其系列战略举措的前提和基础。即指企业按照企业总体战略的要求，综合运用各种理财手段及财务资源，降低融资成本，改善投资决策，灵活调配资金，合理储备现金，减少总体税负，规避汇率风险，控制运营成本，实现最佳利润，确保企业管理者目标与投资者目标最佳平衡，以及企业整体价值长期化、最大化。

(二)战略观念

1．竞争与合作相统一的理财观。在新形势下，传统的你死我活式的竞争已为合作式竞争所逐步取代。这要求企业财务管理要善于抓住机遇，在激烈的市场竞争中趋利避害；同时，也要处理和协调好企业与其他财务主体之间的财务关系，使各方利益达到最佳平衡，以求双赢或多赢。

2．企业价值最大化观念。投资者建立企业的根本目的在于创造尽可能多的财富。这种财富首先表现为企业价值。企业价值所反映的不仅是企业已经获得的利润水平，更是企业未来的、长期的、潜在的获利能力。以企业价值最大化作为财务战略管理和思想，其优点主要在于：一是考虑了资金的时间价值和投资的风险价值；二是反映了对企业资产保值增值的要求；三是有利于克服传统财务管理上的片面性和短期行为。

3．与企业战略相一致。按照著名企业战略理论家迈克尔・波特提出的企业三种基本战略：成本领先、标新立异和目标集聚。成本领先战略要求企业的目标成为其产业中的低成本生产厂商。在标新立异战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，一个能创造和保持经营歧异性的企业，如果其产品价格溢价超过了它为产品的独特性而附加的额外成本，它就成为其产业中盈利高于平均水平的佼佼者。目标集聚战略着眼于在产业中一个狭小空间内做出选择，通常是选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其它细分市场服务。财务战略与企业战略之间是整体与部分、主战略与子战略之间的关系。因此，它理应与企业战略三种基本形式相一致，并为之服务。

4．国际理财观。企业欲跨国经营，须按国际通行的规则，在财务战略管理观念上应强化国际理财观念。要把这种观念贯穿于国际筹资、投资、收益、税收规避、利益分配、外汇风险、转让、并购方略等一系列国际财务活动中去。

5．持续创新观念。著名企业理财战略家、迪斯尼公司行政副总裁加里威尔逊提出：财务主管可以使资产增值，恰如所有伟大的营销和经营人员一样。他认为，其最重要的职能是将公司的总战略概念化并将其贯彻实施到财务目标中。他还认为．一个财务主管首先而且最重要的应该是一个战略性的业务主管人员。这意味着财务主管应该协助制作能够完成企业发展目标并以资本为回报的战略计划。这需要财务主管的不断创新思想和创新举措。

三、影响跨国经营财务战略管理的主要因素

(一)汇率变动和税率差异

跨国经营业务必然涉及国际间的收支和结算，货币间的汇率变化不仅会影响跨国公司财务报表的各项指标，也会影响跨国公司的投资、筹资、利润分配以及经营结构等一系列战略决策的制定。跨国公司的税赋取决于它所从事业务所在国的税收特征，而重要的税收特征在于公司所得税、预提税、税收协定和税收抵免等。跨国公司在从事跨国经营时，把资本投向不同的国家，就会涉及到多个国家的税法，为了合理地做出财务战略决策，财务人员必须科学地进行税收管理。

(二)利率水平和收益率差异

利率是计算借贷资金报酬的依据，利率水平的高低直接影响借款者的成本和贷出者的收益。利率的不同直接影响到母公司的战略决策。如：考虑到利率即为跨国公司债务成本的基础，各子公司的资本结构会有所差异。

(三)资本结构的成本不同

选择和寻求跨国公司合理的资本结构，即长期债务资本对权益资本的比例构成，是跨国公司安排筹融资的重要内容。其原则是降低融资成本和融资风险，使公司整体资本结构最佳；其目的是保证跨国公司的资本成本最小，从而使跨国公司价值最大。

(四)知识经济时代的新风险

随着知识经济时代的到来，“知识”资本日益成为跨国投资最核心的生产要素，以知识型投资为核心风险的管理将成为未来跨国公司风险管理的主导。高层次人才的流失是当代跨国公司的最大风险。另外，随着各国经济联系日益密切和竞争的日益加剧，跨国公司面临风险地区更为扩散化的风险。

四、跨国经营财务战略管理的实施策略

(一)总部中心策略

跨国总部应该成为整个财务管理的核心，发挥资金筹措中心、投资决策中心、现金储备中心、价格转移中心、合理避税中心和风险控制中心的职能，并汇总编制全面的财务报表。跨国总部起到统领全局的作用，也能使其内部各子公司更好地发挥协同效应。

(二)低成本竞争

指设法使成本比竞争对手低，保持低成本的优势地位，产品以廉取胜的策略。实现低成本方略的途径主要是利用产量规模经济效益和提高市场占有率。在实施低成本策略时，除了考虑价格竞争因素的积极作用时，还应重视非价格竞争因素。

(三)经营多角化

跨国经营与财务管理，空间极为广阔，市场需求多样，但竞争异常激烈。为适应市场需求，强化服务和竞争机能，并减少因单一业种经营所带来的风险，跨国公司须不断地研究新技术、开发新产品、发展新事业，即需要开展多角化经营，并促进业种间的交叉与渗透。

(四)目标集聚策略

虽然经营多样化能够在一定程度上分散风险，但是也有分散公司资源的缺点。目标集聚策略是围绕某一特定的市场提品和服务。由于它往往提供更好更专业化的产品和服务，结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了低成本；或者在通过目标集聚策略建立核心竞争力的基础上建立经营多角化策略，核心竞争力作为新业务发动机的功能得以发挥；或者二者兼得。

(五)优化筹资

筹措必要的资金是投资战略实施的前提。筹资策略应根据内外财务管理环境的状况和走势，对资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，旨在为经营战略的实施和提高核心竞争力提供可靠的资金保证，并力求不断降低融资成本，提高筹资效益。此外，还可利用背对背贷款、平行贷款、货币兑换及贷款兑换等手段灵活调配资金。

(六)科学投资

这是跨国公司财务战略管理的核心内容，决定着能否把有限的资金和资源合理配置，有效利用。应当按照总体战略来安排长期投资，从全球角度优化资源配置。要科学研究和应用规模经济原理，综合运用最佳生产曲线、成本函数等现代经济理论模型，探索最佳的投资规模，获取最优的投资效益。另外，还应该合理运用SWOT分析法、波士顿矩阵法和行业结构分析法等进行投资策略的制定。

第5篇：财务与公司战略范文

关键词：财务管理；企业战略；战略实施

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

目前企业财务管理多被认为是企业经营活动的一个结点，作为传统业务部门，财务部门工作基本就是传统记账、会计核算、纳税管理、日常资金管理、年度预算管理等，财务主要参与企业经营活动的事后控制过程。这种认识低估了企业财务管理对集团发展的重要性。

随着改革开放的进一步深化，经济全球化的加速，我国企业集团所面对的外部竞争环境发生了重大转变，企业面临着复杂而充满不确定性的市场，企业要想在风云多变的市场中立于不败之地，就需要高瞻远瞩地制定企业长远发展战略、经营方针，合理地规划和分配企业资源。

而集团战略的制定、选择、实施、与集团的财务战略密不可分，集团财务战略正是为企业目标和发展大略而服务。

财务战略，不仅为适应企业总体发展战略而筹集必要的资本，做到“兵马未动，粮草先行”，谋求与公司战略相吻合的公司资金均衡有效地流动，对公司现金流进行全局性、长期性的规划，更是为配合企业发展战略，优化企业价值链、保持核心竞争力、整合企业资源、策划和提升集团企业价值的过程。

如何提升企业财务管理层级，由事后控制向事前控制和提供决策支持转变，实现与集团战略及资源相匹配的财务管理战略，笔者有如下几点建议。

一、集团财务参与企业战略制定及企业资源的配置

为进一步提高集团整体经营效率，企业财务部门需要梳理集团所拥有的有形和无形资源，对各子公司资源利用及效益产出进行分析，对各子公司效益贡献及对集团关键成功因素提升进行分析。

财务部门通过制定融资政策、投资政策、收益分配政策，将集团资源在子公司间合理配置，尽量将资源流向能带来新的利润增长点和现金流的明星子公司或拳头产品上，尤其，对那些关系到集团发展的子公司和未来竞争优势业务，财务制定战略时，应给予政策倾斜、分配更多的资源，培育未来竞争优势，从而提升集团动态整体价值。

对于非主业无盈利子公司或处于衰退期、前景暗淡的夕阳子公司，财务部门应配合集团的收缩和退出为主的防御战略，应提出相应的削减资源投入方案，节约资金，将资源蓄积于其它项目，从而实现集团整体战略目标。

二、强化集团公司财务的管控职能

集团公司对子公司的会计管控应由形式上向实质上转变，在事后向事前和事中转变。集团及子公司在制定财务政策时，对于重大涉及财务的决策事项和财务规范事项，应明确子公司各项经营决策权限和额度，如重大投资项目、重大资产购置、重大合同签订、对外投资、对外借款、资金调度权、费用开支标准、成本列支标准等。

对于目前普遍存在的下属子公司缺乏清晰的战略目标的情形，集团可在人力资源配置上，考虑应匹配集团的集权式发展的目标，实施财务负责人委派，即将集团子公司财务负责人的人事管理和个人效绩考核等统一在集团总部管理。由集团公司财务推荐，向各子公司委派财务总监和财务主管，其职责在于组织、领导派驻单位的财务管理、会计核算和会计监督，参与子公司重大经济决策，建立健全子公司管理的内部控制制度，对子公司各类预算执行情况进行监督控制。

财务负责人实行委派可以作为集团对子公司委派董事、监事的补充，代表集团对子公司进行财务管理，有利于向子公司传递集团各项财务管理制度和政策、协助母公司对其进行监管，及时掌握子公司会计信息。

通过上述方式，可贯彻集团整体发展思路、加强集团财务的管控能力，从而有助于集团公司各子公司执行和实施集团整体战略。

三、健全集团财务监督和营运评价

将财务监督工作渗透到集团公司及各子公司重大经济活动的事前、事中和事后，将检查和监管范围从传统财务扩大到在建工程、投资、生产、管理等领域，将财务监督由传统量化数据分析延伸到与非财务数据的定性分析结合。

集团财务和审计部门应当参与集团公司及子公司重大经济业务的决策过程；定期从集团财务系统（含子公司）调选会计师，交叉组成工作小组，对各子公司经营情况进行评价，评估和分析子公司经济业务流程及生产运营，评价子公司的营运效率和效果，通过对子公司进行不定期动态审计，及时发现和诊断问题，及时解决，并向集团反馈关于子公司运营情况的书面分析报告，此报告作为集团层调整集团职能战略、和对子公司经理层绩效评价的依据之一。

通过健全集团的财务监督与营运评价，从而有助于确保集团各项战略、制度的实施，减少经营风险。

四、建立集团董事会下属专业委员会

建立隶属于集团公司董事会的战略与投资委员会、预算委员会、薪酬与考核委员会、审计和风险管理委员会等各类专业委员会，聘请财务、审计、投资、经管、人力等各方面的专家，建立健全日常办事机构，健全董事会议事机构，提高决策专业性和科学性，完善制衡机制，降低风险，从而保证集团长期战略目标的实现。

参考文献：

第6篇：财务与公司战略范文

【关键词】SD公司 财务战略 多元化融资方式 收购兼并

一、公司背景

SD公司是随着我国汽车、橡胶工业的发展而成长起来的国内最大的橡胶助剂提供商之一。纵观国内、外橡胶助剂市场，国内最多时涌现出200多家橡胶助剂的提供商。质量差、规模小、技术水平低、竞争无序和高成本、高能耗、高污染是国内橡胶助剂行业的特点。美国FLEXSYS、美国CHEMTURA等国外主要橡胶助剂供应商，拥有全球约50%的市场份额。并且正在国内上演着一幕幕“大鱼吃小鱼”，“外鱼吃内鱼”的大戏。面对来自国内、外的激烈竞争，处在这个时期的SD公司比他的同行更迫切的感受到“成长的烦恼”。

面对来自竞争对手在国内市场的兼并收购，是等待被收购还是主动收购他人？

过去5年公司通过大力拓展国际市场，使得产品的销量大幅增长，远超公司设定的业务目标，但利润和股东价值增长却不理想；

准备引进的新产品线生产的新产品近年来市场销售疲软，公司是否应延迟，以等待市场繁荣时再开始引进；

新产品线的引进需要投资3亿元，相对于公司目前偏高的资产负债结构，公司是应该从银行借款、发行债券、引进战略投资者还是减少股利发放来融资。

“逆水行舟不进则退”。如何对财务资源进行优化配置、控制风险、实现企业规模化、专业化、国际化的企业战略目标就显得尤为重要。

二、财务战略评述

20世纪60年代小阿尔弗雷德.D.钱德勒的《战略与结构》揭开了企业财务战略研究的序幕，之后1981年，英国学者西蒙兹运用财务数据来构建企业战略，这是战略管理会计的提出。而国内的企业界和理论界都在进行不同视角的公司财务战略的管理实践和研究。基于不同生命周期、价值链、财务与战略的融合和现金流等不同视角的财务战略的实证研究也在国内的实业界和理论界落地开花。本质上讲，企业财务战略管理的核心是现金流管理，也是财务战略区别于其他业务战略和职能战略的本质不同点。

三、SD公司财务战略的实施

（一）资金筹集战略的实施

05年到2007年是公司的高速发展期，公司的盈利能力强，负债比率低，所以在资金筹集上多采用留存利润和负债融资为主要的融资方式，融资总额8亿元，期间贸易融资40%，项目贷款20%万元，并购贷款40%，以保证融资结构合理和较低的综合资金成本，以实现平衡相关利益方利益条件下的股东价值最大化。

面对国内外的市场机遇，2008年引进PE资金8700万美元。 有助于SD公司实现规模化的扩张、产品技术的升级优化和营销网络的铺设的业务战略目标：。

（二）投资战略实施

自建年产5000吨促进剂生产基地项目---原始积累推动下的公司规模发展的起步。发展清洁工艺的环保型助剂是重点。TBBS是替代促进剂NOBS的绿色、高效、环保型橡胶助剂产品。并经三角、玲珑等国内和米其林、固特异等国际知名轮胎企业应用，效果优良，一直发展迅速。到2008年，需求量年增长率超过40%。

公司自建年产10000吨防焦剂一体化绿色基地项目---融资困境下的首次银行借款。防焦剂CTP，是公认的最优秀的橡胶防焦剂之一，公司通过近几年的摸索整理和科研攻关已掌握了该产品的先进技术工艺，并获得了国家专利保护，具有技术壁垒优势。公司的防焦剂CTP 目前处于供不应求的状况，根据市场需求，公司投资建设年产10000 吨橡胶防焦剂一体化绿色基地项目。

接连收购两家橡胶助剂企业---试水资本运作。DXLanx化学的橡胶防老化剂中国市场的占有率达到10%，辽宁助剂厂的不溶性硫磺中国市场占有率达20%。90%以上的销售来自于增速最快的中国、印度和其它新兴亚洲市场；

辽宁助剂厂技术优势是基于先进的工艺、受专利保护、且被证明是可以持续的。SD公司不具备的新产品线的整合有助于推动销售额增长，拓展了公司新的业务增长点，并丰富了公司的产品线。通过公司组织业内的财务、法律、技术专家对被并购对象进行尽职调查，以确定并购对象的资产负债和经营成果，避免期间的信息炸弹，实现信息对称，并在此基础上，经与转让方协商确定以9倍的EBITD为交易价格。

（三）股利分配战略的实施

从2006年，SD公司保持一贯的现金红利的股利分配政策，并且现金股利分配的比例保持相对稳定，均在30%以上，累计现金分配股利3.46亿元，对于稳定公司价值和团结股东信心起到了良好的作用。

四、SD公司财务战略实施评价

（一）资金筹集战略的评价

在流动资金贷款方面，与有贸易融资和应收帐款保理有优势的银行重点开展合作，实现公司应收账款贸易融资和保理的全覆盖，获得最高流动资金授信。同时不仅保证了公司运营的资金需求，在公司大规模扩建和兼并收购过程中更是离不开融资，特别是收购辽宁和安徽生产基地时就是因为有充足的资金储备，从而使得国外竞争对手止步于尽职调查前。

从维护健康稳定的资产负债结构来看，公司的资本机构基本保持在40-65%的合理区间，还本付息的履约率100%。健康稳定的资本结构既能使得融资成本在税前扣除，提高了“税盾”的边际效应，同时又能使得公司的债务融资的财务杠杆的效应放大。

从保持较低的融资成本来看，公司的综合资金成本率基本保持在低于3%的较低水平。

（二）投资战略的评价

从公司的橡胶助剂产品多元化来分析，资金换产品得以实现。公司扩建5000吨促进剂、10000吨防焦剂和收购辽宁和安徽生产基地后实现七大产品系列的专业橡胶助剂产品。同时，资金换市场的目标基本实现，橡胶助剂的产能规模扩展了30多倍。总资产也从1000万扩张到2008年的23亿元。

（三）股利分配战略的评价

在面对公司发展和股东回报的问题上股东首先考虑的是公司的发展问题，这是公司股利分配战略的核心，只有公司发展了股东才有回报。同时，公司扩展了股利分配战略的范畴，将员工、供应商、客户、政府纳入广义的利益分配，通过价值链将股东、员工、供应商、客户、政府连接在一起，实现了产品价值链的竞争优势，保持了公司跨越式扩张。

第7篇：财务与公司战略范文

【关键词】金融环境 财务战略

一、当前金融环境变迁的趋势

（一）金融管制逐渐被放松

金融管制内容涉及金融业务范围、金融机构活动范围、利率汇率的控制、信贷制度的规定等。近年来，各国互开本国金融市场，允许外国银行等金融机构进入本国金融市场，并享受与国内银行同等待遇，而本国银行评估其自身综合能力实现走出去进军国际金融市场，各国金融竞争不断加剧，因此，“业务经营范围扩大”“引进来，走出去”的经营自由策略使得国际金融日趋活跃，同时也大大加快了金融全球化的进程。

（二）各国逐渐加强金融联系

金融全球化进程的主要推动因素是金融参与者国际化，金融市场全球化，两者在国际化进程起着互推互助的作用。在全球化的金融环境下，金融市场交易的全球化包括货币市场交易的全球化、资本市场交易的全球化以及外汇市场交易的全球化、市场类型多样化、市场交易全球化，这使得金融市场参与者不再仅局限于以政府、国有大银行为代表的金融活动主体，大企业、投资银行、私人投资者、投资基金等也纷纷加入国H金融市场，积极参与投融资活动，丰富资本流动量，加速资本流动速度。

（三）高科技在金融业中广泛应用

高科技的运用不但提高了金融活动的效率，同时也为金融创新提供了技术支持，这些使得现代金融业不再局限于传统业务的发展，逐渐拓展成向网络化、电子化的方向发展电子金融业务。金融业务的多样化也使得传统的金融数据分析方式已无法满足金融投资者与管理者的需要，金融工程、金融数学是高科技创新运用的衍生产物，它的出现不仅能为金融信息使用者获取更有效全面的信息提供强有力的工具，降低经营成本和经营风险压力，同时也是推动金融创新的积极手段，为创新产品、服务与市场的开拓提供了源动力。

二、金融环境的变迁对公司财务战略选择的影响因素

公司的投资、融资、营运资金运用等财务活动必须在金融环境下才能实现，公司应根据市场变化情况以及公司自身综合实力制定、实施和调整财务战略，而在当前金融环境中，利率、汇率、金融机构的稳定性等因素是影响财务战略规划的重要因素。

汇率变动直接影响公司进出口货物的价值和成本，进而影响公司的收益，其变动是受各国经济环境、经济政策主导的经济发展趋势、贸易往来环境等影响。因此，各国经济状况和经济实力的不同导致各国货币之间的兑换比率处于动态的变化中，实施财务战略必须要考虑汇率对公司带来的影响。

利率是政府宏观调控、干预市场经济主要手段。提高利率则提高融资成本，影响融资规模，却增加投资收益；反之则降低融资成本，扩大融资规模，降低投资收益。因此，它与金融现象、金融资产都有着紧密联系，如既影响资金市场短期融资环境又影响资本市场价格变动，在公司制定和选择财务战略时不能忽视利率对它的影响。

通货膨胀主要表现为货币贬值，导致公司面对高成本投入的困境，必须进一步提高销售价格，来弥补成本的提高，避免销售利润过度降低。在此环境下，公司资金的供应量收到多方面限制，使得公司资金供需矛盾日益尖锐，最终影响公司的财务目标的达成。因此，财务战略的制定必须要考虑通货膨胀可能给公司带来的不利影响从而制定相应的对策和有效解决办法。

三、金融环境变迁下有效实施公司财务战略规划的建议

（一）将过去建立在历史数据分析基础上的传统财务战略理念转变为由历史数据分析与权变分析相结合的动态财务战略理念

传统的财务战略规划本身主要依据是历史数据的分析对未来进行规划，假设未来的环境条件与历史环境条件是一致的，而财务战略实施过程中环境条件是出于动态变化中，这就可能导致财务战略实施后的实际结果与预测结果存在差异。权变观念是指公司在制定财务战略时清楚地分析构成财务战略的关键内容、影响财务战略规划的关键因素以及关键内容与影响因素之间的关系，当这些条件发生变化且变化超出可控范围时时，能够及时在原定的财务战略做出相应调整。即在动态的环境下的创新财务战略以达到适应相应的环境。公司利用历史数据形成基础的财务分析对公司财务战略的规划起到很到的指导帮助作用，但公司面临的是不可控制且不断变化的环境，所以无法保证财务目标的实现。而权变观念正好是一个没有开始和结束的过程，因此，能够将权变观念与历史数据分析相结合能够在适应各种可变因素的环境下真正实现的财务战略。

（二）加强财务人员队伍建设，提高财务人员财务、金融和经济等知识的复合面

财务人员复合知识的运用是财务战略规划的关键核心，通过掌握的经济知识为财务战略规划提供了指导方向；计算机知识包括计算机操作、信息安全技术等知识，熟练掌握计算机操作可以方便财务人员进行大量数据的分析工作，能够及时的从财务信息中发现问题、解决问题，同时，掌握运用信息安全技术能够保证财务信息安全，避免财务信息外泄等。所以财务人员知识资源的拥有量是决定公司在变化的金融环境下竞争成败的重要因素，公司应树立“以人为本”的理念，在日常财务管理中需将财务人员掌握知识的复合性、熟练度和深度等列入考核范围，有利于财务战略的有效实施。

（三）不断提升信息技术水平，提高信息的识别能力，保证信息获取的及时性，才能有效及时的调整运用财务战略，保证财务战略的可持续实施

公司的竞争最终是信息技术、信息量的竞争。提高财务战略实施的有效性必须依靠信息技术的支撑，因此信息量多则竞争力强，信息量少，不能有效的掌握信息、利用信息等，就会降低自身的竞争水平。金融环境的变化是无法准确预测的，财务人员必须根据历史变迁数据分析结合当前金融环境的现状，或在金融环境因素发生变化的第一时刻及时做出合理的判断，调整财务计划保证财务战略有效实施。

参考文献

[1]艾慧.中国当代同伙膨胀理论研究.上海财经大学出版社.2007年.

[2]沈蕾.金融创新背景下中国金融稳定性研究.武汉理工大学.2012年.

[3]杨静.基于风险的财务战略管理研究.山东理工大学.2008年.

第8篇：财务与公司战略范文

Peng Hongjuan

Abstract: As a relatively independent business unit cell, still has to cover the foreign parent company, the way market information products, the implementation of opportunistic behavior. Thus, in the context of multinational operations, the financial operations of the subsidiaries of the parent company's strategic management, has become an unavoidable issue. Building an effective way to parent company financial principles of strategic management is: shall the parent company's overall business strategy goals, rooted in the financial operations of foreign subsidiaries into.

Keywords: multinational corporations; parent company; subsidiaries; Financial Management

伴随着经济全球化的不断发展，跨国经营已逐步成为大型企业的存在模式。其内生驱动力，实质在于资本逐利性使然。考察我国诸多大型企业，不难发现：海尔、联想、华为等已在国外设立子公司。通过引入比较优势、资源禀赋等外生红利，将有力提升上述公司在产品开发、生产，以及销售方面的实力。

事业部型作为跨国公司普遍采取的组织架构，能够在有效降低企业层级的同时，增强事业部单元对国外产品市场的适应能力。然而，作为相对独立的事业部单元，仍具有向母公司隐蔽国外产品市场信息的方式，实施机会主义行为。从而，在跨国经营背景下，探讨母公司对子公司财务运营的战略管理，则成为不可回避的问题。问题的解答，不仅需从集团公司内部财务管理的治理结构入手；而且，国别之间的制度、信息传递等因素，也将是影响母公司财务战略管理问题解答的重要影响因子。

一、母公司对子公司财务运营管理的内在要求

上文已经指出，两方面因素影响了母公司对子公司财务管理的有效性。因此，基于跨国经营背景下，有必要首先探讨：母公司对子公司财务运营管理的内在要求。

（一）形成母公司与子公司财务管理一体化

如，对子公司“项目成本控制”为例：伴随着市场环境的演变，母公司在组织架构方面也动态的发生着调整。以“项目小组”为业务单元的生产经营模式，成为了母公司下属子公司的首选。从而，母公司财务对项目成本控制便显得格外重要。母公司财务管理部门作为公司的成本中心，必然须全程执行、监控项目资金的预算、使用，以及最终的绩效评价。为此，母公司财务部门应委派专人进入子公司的项目小组，通过开展信息收集与成本控制建议等形式，理性引导项目小组的事前与事中活动。针对某些风险性与不确定性较高的项目，母公司财务部门还应建立专家咨询团队，来进行预期收益率的测算。

（二）强化母公司与子公司财务管理信息平台的构建

跨国经营背景下，由于受到母公司与子公司在地理空间上的制约，有关子公司所面临的产品市场信息，难以及时、完整、准确的传递给母公司。在此情形下，不但会影响母公司在财务运营战略方面的决策；还将为子公司机会主义行为的实施提供条件。因此，强化母公司与子公司财务管理信息平台的构建，便成为内在要求之一。

综上所述，母公司所采取的跨国经营模式决定了，其在财务战略管理方面：不仅会面临集团公司一般的财务管理问题；同时，因地理空间所形成的信息传递漏损，也是其需要面临的。从而，对于内在要求的界定，自然围绕这两个方面进行。

二、对子公司财务运营战略管理出现的问题

跨国经营背景下，子公司作为母公司的一个事业部单元，一般以“目标区域”作为划分标准。因此，这便使得国外子公司在产品研发、销售，以及财务管理上具有更大的自主性。结合现阶段广泛出现的网络化企业组织结构，国外子公司还可能与本地企业形成价值链一体化的态势。这一系列的外部影响因素，必然增大国内母公司对其财务运营管理的难度。

（一）整体性缺乏

片面加快财务信息化，而未能与子公司业务有效结合，将无法充分实现母公司资源的优化配置，从一定方面来看，将母公司财务和子公司业务结合起来，实现一体化，建立完整的母公司财务与子公司业务信息化系统，是母公司发展的内在要求，也是母公司财务管理内控机制建立的方向。然而，考察我国跨国公司，由于母公司在财务监管上缺乏整体性，就使得国外子公司根据自身局部利益实施机会主义行为。在实施该行为时，必然造成母公司财务管理在资金配置上的低效益。

（二）信息相对分散

目前母公司依赖数据采集，或报表上报所获得的信息是一种分散信息。其只能对国外子公司的整体财务状况，进行事后统计与分析。从而，则削弱了母公司对子公司的财务，进行实时性监督与控制。这就从某种程度上增大了母公司财务安全风险，不利于母公司资源整合，不利于提高母公司的综合价值与效益。尽管，母、子公司间的业务信息化，能够有效整合母公司的业务流程，确保母公司的财务监管能更高效、更准确。然而，总公司财务与子公司业务的分离，则损伤了母公司信息化程度，使母公司财务管理工作的效率难以提升。

三、母公司财务战略管理的有效途径构建

上文已经指出，相对于国内集团公司的事业部而言，跨国公司的国外子公司具有更大的自主性。该自主性，通过对子公司内部的资本运作体现出来。根据资本循环公式G―W―G`可知：子公司资本在循环过程中，将依次实现货币职能、生产职能，以及商品职能。伴随着三种职能在时间上依次的展开；子公司资本存量，还将在空间上同时存在于这三种职能中。受到国外产品市场环境不确定性因素加大的影响，G`在完成“惊险跳跃”的难度也将增大；并通过资本循环机制，影响着下一阶段的子公司资本运营。

由此可见，构建母公司财务战略管理有效途径的原则便是：须将母公司的整体经营战略目标，植根于国外子公司的财务运营之中。

（一）根据母公司经营战略确定子公司财务预算

国外子公司作为“利润中心”之一，将深刻影响着母公司平均利润率的形成。尽管，跨国公司的组织结构相对复杂；然而，内在的科层结构要求其，仍然须遵循目标管理原则。因此，国外子公司所表现出的财务运营独立性，依然归属于母公司整体财务管理的系统之中。伴随着母公司整体发展战略的调整与重构，必然在财务管理层面体现出资金配置结构的差异性。由此可知，根据母公司经营战略确定子公司财务预算水平，则是母公司财务战略管理的先决条件。

（二）增强母公司对子公司资本循环的监督力度

母公司财务对子公司财务运营开展战略管理的初衷在于：通过监督与建议权，来推动子公司经营运作的连续性与可持续性。最终，满足母公司的整体目标需要。子公司经营运作的连续性与可持续性，在其资本循环上被充分体现出来。作为子公司资本循环G―W―G`，其连续性与可持续性要求：（1）资本在循环过程中不能停顿；（2）G`能顺利履行其商品职能，完成“惊险的跳跃”。受到子公司利益集体的市场错觉，以及机会主义行为的影响，在产品市场定位及分销渠道选择中难免出现失误。由此，母公司增强对其资本循环的监督力度，便能通过测算资金流量与速度，分析出子公司出现的问题。最终，通过母公司权威式管理，来纠正子公司的经营偏差。

（三）完善母公司与子公司之间的信息交互渠道

第9篇：财务与公司战略范文

(一)有利于形成企业核心竞争力

为了合理配置资源，实现资源的最大价值，企业必须在内部一体化处理所有资源，以促成核心竞争能力的形成。在战略实施的过程中，财务战略虽然不属于企业核心竞争力的范畴，但是与形成核心竞争力的发展却有着直接的影响。例如，投资策略、财务战略的重要组成部分，它直接影响到企业的经营和发展、业务领域、形成规模经济、控制了企业的发展方向，决定的战略目标能否顺利实现，企业能否在本领域获得竞争优势有着至关重要的影响。

(二)促进企业合理安排资本

在发展过程中，任何企业都存在一个不可避免的问题：就是实现营运效率与企业长期发展的决策原则。战略作为对企业未来的长期规划，更加重视企业的长远的经营目标，财务战略将促进企业战略的实施，实现与当前的企业发展目标同步，更加注重实现企业的长期目标。因此，企业财务战略能很好的协调企业各个利益相关方的权责、利益关系，将实现运营效率和企业的长期发展目标有效的结合，解决了企业内部资源治理问题。

(三)加强企业财务能力

财务战略加强对企业财务资源的支配、管理、实现企业效益最大化的目标。其中，最终的目标是提高财务能力，以获取可以使用的财务资源、协调财务关系与处理财务危机过程中超出竞争对手的有利条件。主要包括：创建财务制度的能力、财务管理创新能力和发展能力、财务危机识别的能力等等。通过财务战略的实施，提高企业的财务能力，并促进企业总体战略的支持能力，加强企业核心的竞争力。

二、企业集团预算规划战略框架

集团公司，一般指的是集团的母公司。集团公司是企业集团的掌控者，一般是采用控股型母子公司组织体制来逐层控制集团内部的其他企业，其本质是一种母子公司关系为基础的垂直组织结构。集团公司具有独立的法人地位，由若干个子公司组成，母、子公司之间以股权或者产权为连接纽带，是由母公司不断扩展而成。根据集团的管理模式，将现代集团公司可以分为三类：直线职能制、事业部制和持股公司制。在一般情况下，公司采取一种混合线功能划分和系统管理模式，但纯粹是基于公司是使用更多的股份公司制管理模式。在一个大的企业集团，存在多个业务单位战略。一般可分为三个层次：企业战略，业务战略和职能战略。在不同的层次，配置策略的要求是不同的。

三、我国企业集团财务战略中的问题

我国企业集团普遍处于初创期或发展期，财务战略已经成为整个集团战略管理进程的基本方面，是顺利达到企业集团战略目标的重要保障。在目前的市场环境下，尤其是财务战略，普遍缺乏系统、有效的战略管理，主要有以下几点：

(一)企业财务战略意识薄弱，企业管理人员业务水平较低

由于我国经济发展受计划经济体制影响较长，使我国企业集团财务战略管理中在思想方面存在着较大的问题。通常，他们缺乏自身独立性，加上企业集团财务工作的依附性强，这使得许多企业的财务战略管理缺乏必要的监督，导致人为的损失。此外，我国的企业集团基本上占主导地位的是民营企业，任人唯亲较为普遍，造成企业财务战略管理水平较低，导致企业财务战略管理严重失职，难以真正实现科学有效的管理。

(二)企业内部财务责任制度不明确

对当前中国的企业来说，企业内部的部门不多，人员数量较少，这容易出现部门管理的交叉，导致企业财务战略管理的混乱，财务责任不明确，这主要是由于财务部门本身不了解自己的权力，对自身的职能和职责不明确。这也导致企业项目在生产过程中的各步骤没有相应的责任人，使得企业在生产经营中的成本难以控制，给企业效益造成损失。

(三)企业财务战略管理的内部控制

这主要是指对当前企业集团自身完善的内部控制制度不健全。当前在我国的企业集团，由于快速发展使得基础设施不适应发展的要求，特别是财务战略管理，这一方面没有专门的财务战略管理体系和专业化的管理和技术人员，导致公司的财务基础工作薄弱。另一方面项目内部的财务基础工作不够扎实而且也没有落实好，造成财务账目处理混乱，容易出现内部管理系统和项目资金使用失控，这些都是财务战略管理内部控制不强所导致的严重后果。

四、加强企业集团财务战略预算管理的基本措施

(一)提高财务战略预算管理质量

企业集团的财务战略管理主体是财务战略管理的工作人员，提高财务战略管理人员的工作素质是最简单最有效的财务战略管理的措施；选择高素质专业的财务战略管理人员对企业施工项目进行管理；组织人员对财务战略管理人员进行集中的培训；对财务战略管理人员进行定期评估，促使财务战略管理本身的质量要求；聘用财会人员时要严格把关，对财会业务素质差的人员，应加强培训，择优上岗，使财务人员有责任感和危机感。总之，我们应该通过改善财务战略预算管理质量，为企业发展进步作出贡献。

(二)建立明确的责任内部财务战略预算管理系统

财务战略管理的加强，就应该彻底的断绝任人唯亲的财务战略管理人们的选拔方式，并建立权责明确的财务战略管理制度。建立权责明确的财务战略管理预算管理制度，主要来说首要的就是要在企业集团内部有一个专业的财务战略管理机构以及财务战略预算管理的机制。其次，就是对企业集团的资金财务战略预算管理制度做到专人专项以及职责明确。最后，是规划科学的企业财务战略预算管理流程，确保公司的审批制度化，内部资金更快、更好地运用，在保障预算管理制度之下高效发展。

(三)健全企业集团的财务预算管理制度

企业集团的财务资金管理，具有大量的不确定因素。因此，健全预算管理制度是必须的，合理有效地利用资金，可以最大程度上保证了资金投资。具体而言，那就是对企业财务数据进行严格核实分析，进行专业的预算。此外，财务战略管理工作也应积极吸收和培养高质量的金融专业人才，充分的发挥其业务政策以及战略目标决策上关于财务核算控制以及管理的作用。

(四)建立企业项目审计监督制度

企业集团财务战略预算管理，如果没有一个监督机构的监督，这样势必造成管理方面的问题。因此，企业应在财务战略管理上建立完善的审计监督职能体系，确保财务审计和审计调查可以专业、全面有序开展。此外，完善审计监督系统也能够遏制和及时发现违规操作，以及能够对企业项目的资金进入和用途有基本的了解，保证企业项目资金的正常流动。

五、结束语