敏捷管理中的风险管理精选(九篇)

第1篇：敏捷管理中的风险管理范文

关键词:动态联盟;敏捷供应链;管理

中图分类号:F42文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)12-0189-02

信息技术的不断进步和经济的全球化,使得以顾客为中心的企业管理面临着更为复杂的竞争环境和更为强劲的竞争对手。企业之间由单纯产品质量、性能方面的竞争转向企业所在的供应链之间的竞争。同时,影响企业生存,发展的共性问题是目前竞争环境、顾客需求等因素变化太快,而企业自我调整、适应的速度跟不上。竞争环境的剧烈变化,跨企业甚至跨行业的联盟竞争成为网络时代的主流。协作突破企业边界,促使供应链观念从线性向网络变革,并逐步形成今天的敏捷供应链思想。

企业参与国际竞争通过敏捷制造来达到敏捷竞争,供应链管理在敏捷制造环境下应该有新的形式和策略与之对应,而具有敏捷性特性的供应链即为敏捷供应链。敏捷供应链随着计算机与网络技术的日渐成熟,在给传统产业带来无限商机的同时,也带来更多的挑战。

一、动态联盟及其实践意义

动态联盟是企业为了快速响应出现或根据预测即将出现的市场机遇而联合其他企业组成的利益共同体,是实现全球化敏捷生产的主要方式。敏捷制造是充分利用信息时代的通讯工具和通信环境,为某一产品的快速开发,在企业之间建立一个动态的联盟,各联盟企业之间加强合作和知识、信息、技术资源共享,充分发挥各自的优势和创造能力,在最短的时间内以最小的投资完成产品的设计制造过程,并快速把产品推向市场,实现制造的敏捷性。

企业动态联盟又称“虚拟企业”是企业为快速响应市场机遇而采取的相互联合、优势互补的合作方式。主要是基于企业核心能力的一种外部优化整合,即企业将投资和管理的注意力集中于企业本身的核心能力上,而一些非核心能力或自己短时间内尚不具备的核心能力则依靠外部的动态联盟伙伴提供。联盟企业间根据自己的核心能力,进行资源、技术和人员的最优配置,快速组成临时性企业动态联盟,各自完成自己最专业的部分工作,从而缩短产品开发上市时间,降低生产成本,提高产品质量,最后达到市场各方共同取胜获益的目的。

企业动态联盟的实践意义:(1)有效配置资源,避免重复建设。企业动态联盟模式可以借助合作伙伴的力量,在不大量投入的情况下,企业间取长补短,盘活存量资产,发挥最大功能,实现跨地区,跨行业,跨所有制间的联合,促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作,避免重复建设,实现资源的有效配置。(2) 竞争优势。动态联盟中的企业可以集中优势资源,从事自己最专业的活动,从而创造出比竞争对手更高,更多样化的价值,促使产品创新,品质改进,成本降低,而非核心能力的环节,由联盟企业来完成,同样能得到最好的产品和服务。(3) 敏捷动作,抢占市场先机。联盟企业之间由于彼此长期合作所建立的了解和信任关系,较容易取得关键信息和关键资源。市场上的商机转瞬即逝,联盟企业可以大大减少谈判磨合的时间,迅速抓住把握机会,抢占市场先机。(4) 降低成本。联盟企业之间减少了磨合带来的成本浪费,以及从事最专业活动带来的成本优势,往往能够取得产品开发、设计、销售等各环节的最惠价格,大大降低了企业的生产成本和机会成本。(5)分担风险。企业可以通过联盟分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是有限的,通过外部资源配置,与外部合作伙伴分担风险,可以变得更柔性,更具抗风险的能力。

二、敏捷供应链的内涵、特点以及竞争优势

敏捷供应链是指在不确定性、持续变化的环境下,为了在特定的某一市场机会中获得价值最大化而形成的基于一体化的动态联盟和协同运作的供应链,以核心企业为中心,通过对资金流、物流、信息流的控制,将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条,以形成一个极具竞争力的战略联盟。

敏捷供应链区别于一般供应链系统的特点在于,敏捷供应链可以根据动态联盟的形成和解体,进行快速的重构和调整。敏捷供应链要求能通过供应链管理促进企业间的联合,进而提高企业的敏捷性。在敏捷供应链中如何实现对各企业之间的物流、信息流进行计划、协调和控制,使得能够取得共赢的结果,并对整个供应链进行全面的优化管理,及时响应外界条件的变化,增加企业对外界环境的响应速度是敏捷供应链管理的主要任务。

任何一种战略运用是否成功,取决于能否获得超过对手的竞争优势,而竞争优势的获得源于企业能够向顾客提供超过竞争对手的价值,或者是以低于对手的价格向顾客提供同等的效用,或者是以同等价格提供更多的效用。网络经济时代,尽管企业所面临的竞争环境发生变化,市场需求不确定性增加,知识更新速度加快,但是企业所必须遵循的最基本竞争原则却没有改变,要获得成功,就必须取得差异性竞争优势。

敏捷供应链为企业带来了全新竞争优势,使企业能够在未来经济生活中再展雄风。(1)速度优势。这里的速度就是最快地满足消费者的个性化需求,企业能及时提供顾客所需要的产品和服务,企业实行敏捷供应链战略的重要竞争优势就在于速度。企业按敏捷供应链观念组织生产,其独特的订单驱动生产组织方式,在敏捷制造技术支持下,可以最快速度响应客户需求。敏捷供应链增加了对市场反映的灵敏度,通过供应链上多个合作企业的信息共享,可以全方位地对市场情况做出响应,因此提高了企业的反映速度。同时,由于各个企业都专心于自己的核心优势,可以减少产品的生产与物流时间,可以实现供应链的即时销售、即时生产和即时供应,将消费者的定货提前期降到最低限度。(2)满足顾客个性化需求优势。依靠敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理技术三个方面的支持,敏捷供应链解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题,实现了多产品、少批量的个性化生产,从而满足顾客个性化需求,尽可能扩大市场。(3)成本优势。成本是影响企业利润最基本、最关键的因素,不断降低成本是企业管理永恒的主题,也是企业供应链管理的根本任务,而供应链管理是降低成本、增加企业利润的有效手段。敏捷供应链通过流程重组,在上下游企业之间形成利益一致、信息共享的关系,通过敏捷性改造来提高效率从而降低成本。

三、敏捷供应链管理中的难题

敏捷供应链将战略目标定位于对多样化客户需求的瞬时响应;从扩大生产的概念出发,将企业的生产活动进行前伸和后延,把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中,实现对企业内外资源的最佳配置。企业按敏捷供应链观念组织生产,其独特的订单驱动生产组织方式,在敏捷制造技术支持下,可以最快速度响应客户需求。但敏捷供应链管理是一项复杂的系统工程,涉及各合作企业间大量的信息、资源、组织、利益及其相互关系,在更多敏捷供应链应用成功的案例出现之前,许多问题仍需研究解决。

1.信息系统的快速重构。在敏捷供应链中, 最核心的研究内容之一是, 随着动态联盟的组成和解散, 如何快速地完成系统的重构,这不可避免地要求, 各联盟企业的信息系统也进行重构, 如何采用有效的方法和技术,实现对现有企业信息系统(MRP、MRPII、ERP) 的集成和重构, 保证它们和联盟企业的其他信息系统之间的信息畅通, 是供应链管理系统要重点解决的问题;在跨企业的生产计划调度和资源控制方面, 联盟内各企业的信息系统往往是异构的。如何有效地利用这些资源, 支持它们之间的协同工作, 是敏捷供应链管理必须解决的关键问题。

2.合作关系决策问题:敏捷供应链中企业间的合作关系往往具有围绕主导企业构建、合作企业分布广、合作企业的角色多样性等特点,都将影响合作关系的建立。

3.企业间的协调机制问题:敏捷供应链更强调企业间的合作和协调机制,特别是在敏捷制造环境下的动态联盟的敏捷供应链。在理论上,当供应链中各成员都作为供应链的子系统,并且都能够从最大化整个供应链的效率出发来进行自己的生产经营决策活动时,供应链才有可能实现全局最优。但企业在加盟敏捷供应链时,往往会从自身利益出发,展开合作对策,而且由于各成员关系的不对称,进行协调之后的结果也是不对称的,难以实现全局最优的目标。因此,如何制定成员间的协调机制是实现敏捷供应链首先需要解决的问题。

4.敏捷化重组过程问题:敏捷供应链是在供应链管理的基础上融入动态联盟的思想,对动态联盟、虚拟企业相关的研究也可划入敏捷供应链研究的范围。因而其涉及的内容是十分广泛的,包括了工作流管理、企业关系管理、合作伙伴选择问题、敏捷供应链信息交互等问题。因此,作为敏捷供应链重要特征的可重组性在实施时由于过于复杂而难以实施。

5.风险管理问题:风险管理是供应链管理中不可避免的问题,特别是在敏捷供应链管理中,由于动态的市场竞争与变化的顾客需求使敏捷供应链中的不确定因素不断增多,潜在的风险对其正常稳定运营构成更大的威胁。

6.利益分配机制问题:敏捷供应链管理强调企业间的合作与协同,合作伙伴间合理的利益分配机制有助于敏捷供应链运营过程的稳定,唯有采取公平合理的利益分配方案才能确保合作过程的顺利进行和对市场机遇的快速响应。但由于供应链成员的获益直接或间接相关的各种因素十分复杂,敏捷供应链中的利益分配问题是敏捷供应链合作关系中矛盾最突出的问题。

网络经济改变了传统产业所面临的竞争环境,也改变了企业之间的竞争方式,企业必须寻找全新竞争优势,才能在新经济时代取得优势地位。敏捷供应链观念是在网络经济的促动下诞生的,因此必然顺应时代潮流,为传统产业带来全新竞争优势,成为传统产业在网络经济环境下的必然选择。

参考文献:

[1]谢天保,伍池宏.基于双赢合作机制的敏捷供应链管理系统[J].计算机工程,2009,(1).

第2篇：敏捷管理中的风险管理范文

随着软件开发企业的发展，软件开发市场竞争越来越激烈，目前软件开发面临的最大挑战是软件按开发企业既要积极应对开发过程中客户的变动需求，又要保障在较短的时间内完成整个项目的研发工作。简单的说就是，软件开发团队既要有过硬的技术，又要在开发过程管理上积极的改进，以便提高整个开发团队的效率，提高软件开发的质量，满足不断变化的市场与客户需求。所以必须制定一套软件开发过程管理机制，达到软件的开发与客户需求的一致性。

1 CMMI和敏捷开发简述

CMMI和敏捷开发是两种完全不同的软件开发模式，它们的概念不同，管理方法和技巧不同，开发流程不同，开发过程不同，管理特点不同，它们之间有着本质的区别。敏捷与CMMI 都非常注重质量，差别在于CMMI开发模式是一种重量形式的开发，敏捷是一种轻量模式的开发。CMMI强调的是以数学统计为基础的技术方式，而敏捷强调的更多的是具体的、使用的工程技术方式 。另外敏捷与CMMI有着共同的目标，即用最短的时间，投入最少的资金，开发出满足客户需求的最好的软件；同时他们都是目前应用比较广泛软件开发模式，均具有最佳的实践经验。CMMI软件开发管理模式的有很强的包容性，它强调重量级的项目过程管理控制，而敏捷是轻量级开发，强调具体、实用开发技术。相比较而言他们在各自的开发领域都有比较好的积极作用的发挥，但是敏捷开发中轻量级的管理过程开发效率相对比较高。敏捷开发与CMMI都注重团队与组织，只是敏捷开发更加注重人的主观能动性。

2 敏捷与CMMI项目管理比较

敏捷开发项目管理更注重软件开发实施的模式，强调团队中个人的能力的发挥。它对软件开发中技术和控制管理不是太看重。从这方面来看它与CMMI项目管理过程有着较大的区别。CMMI软件开发过程管理模式是根据预先制定的计划，按照计划中的每一个步骤进行的管理与开发。如果在开发的过程中项目发生变更，需要重新对项目进行估计，重新作出项目计划，所以此管理模式容易受客户需求变更的影响，效率比较低。CMMI项目管理过程对客户和供应商的可视性不高。在开发过程中计划驱动方法、软件交付实践少，风险控制滞后。

敏捷开发的项目管理过程是一个不断变化的过程，它使用迭代、增量的步骤进行开发管理。敏捷开发的方式实现没有对项目进行仔细的分析，项目研发初期他们不注重对项目的了解，而是在开发的过程中对项目进行慢慢的了解的过程，敏捷只为项目中的一个迭代做开发规划，不会针对整个项目做整体规划，所以它的具有较高的灵活性，能够在客户变更需求时，第一时间做出反应。另外，它对整个项目一个比较粗略的规划，然后对每一次迭代做详细的规划，根据迭代规划做研发工作。相互信任和给予权力是敏捷开发的主要管理方式。这种管理模式使合同变更变得简单，客户和开发人合作关系，关系密切，每次迭代的完成，都有可交付的软件生成，能够利用第一代迭代软件识别软件早期风险，从而及时更正。

敏捷来发不仅能及时、有效的解决软件研发中存在的问题，减少软件开发风险，而且能够在最短的实践内完成项目的交付，提高研发效率。因为它每次迭代都可以产生可以运行的软件，所以能够实现快捷交付。开发的过程中国根据项目风险级别，采取最优先行开发的原则进行开发。增强项目的变更管理，减少大量的重型计划工作，简化繁琐的管理过程，提高研发的效率。有效的改善项目的沟通，使客户能够有效的参与到研发中，减少项目管理中错误的假设。敏捷开发能够最大限度的额提高研发效率，减少工作中不必要的文档和工作量，提高客户满意度，达到短期内生产生效，完成交付的任务。还能有效的改善员工的满意度，增强团队精神，使每位员工都能够规划和管理自己的工作，提高员工工作的积极性，使项目更加适应市场变化。

CMMI和敏捷开发各有优势，只是侧重带你不同，前者侧重管理过程的规划和质量控制的技术，后者侧重具体、使用的软件按工程技术，它们在各自的应用范围内都是最佳的管理模式。在未来的发展中，CMMI和敏捷开发可能会走向融合，敏捷可以帮助CMMI高级别更容易实现短期的转变。从另外一方面看敏捷开发是使用CMMI第4，5级别来改进如何发展产品的完美例子，二者具有很强的互补性。

3 结语

总之，软件的开发并不是只有一个或者两个模式，软件企业可以选用一个比较适合自身且发展的而研发模式实施管理，也可以多个结合运用。CMMI与敏捷开发虽然有很多的不同，但是也不是两个完全对立的管理模式，他们有着共同的研发目标，致力于软件研发的高质量、高效率以及高效益，同样追求客户的满意度。所以，在一定的环境下，二者完全可以相互补充、共同促进，共同达到市场需求标准，推动软件研发的发展。

参考文献

[1]徐俊，彭章纲.敏捷开发过程与CMMI实施融合研究[J].现代计算机（下半月版），2011（24）：122-123.

[2]王易，童杰，宋鹏飞.基于CMM/CMMI和敏捷软件过程改进的研究[J].科技资讯，2009（14）：196-197.

第3篇：敏捷管理中的风险管理范文

关键词：软件产品；质量保证；CMMI认证；敏捷开发

本文中涉及的项目类型为可视化实施类项目，此类项目的内容为根据用户的需求，进行展示场景的设计，并使用公司自主开发的可视化平台进行配置实施，其特点为用户的需求不定且变化非常频繁，配置实施的成本/效能为线性关系，因此本质上项目组欢迎变化并有能力进行快速响应，因为这并不会带来额外的成本投入，并可显著提升用户满意度。

敏捷软件开发又称敏捷开发，是从 1990 年开始逐渐引起广泛关注的一种新型软件开发方法， 是一种应对快速变化的需求的一种软件开发能力。敏捷开发的核心思想是：以人为本，适应变化。

敏捷软件开发突出如下四点： ①个体和交互胜过过程与工具；②可以工作的软件胜过面面俱到的文档；③客户合作胜过合同谈判；④响应变化胜过遵循计划。

敏捷过程具有下列五项共通的特性： ①客户与项目组人员形成密切合作的团队，共同努力达成项目目标；②项目最终的目标是提交给客户需要的工作产品， 因此所有的中间产品必须经过审慎评估；③采用增量、迭代方式分阶段进行；④过程可以简单，但规划与执行必须严谨；⑤强调团队合作，赋予高度的责任，团队有自得以因应变化做调整。

敏捷开发的适用项目的选择条件： ①相对比较成熟的产品团队；②开发技术架构稳定；③项目人员能力较强；④具备较强的自我学习和较高的管理能力；⑤当前进度要求不紧迫。

1 敏捷模式的建立

可视化实施类项目的敏捷研发模式是参考业界各种敏捷开发流程，经过团队实践总结出的项目开发流程及实施模型。该模式通过产品Backlog整理产品需求，并通过迭代Backlog将需求按照迭代次数分解，每个迭代推荐以2周时间为一个Scrum周期，在迭代过程中团队通过每日站立会议沟通项目进展以及问题，在每个迭代结束时，交付可用的增量产品。该模型引导团队敏捷迭代、小步快跑，持续交付有价值的产品。以反馈需求迭布为主线，贯穿整个敏捷开发生命周期。（表1）

1.1 需求阶段

在项目启动之初，应确定项目的愿景目标，并与用户达成一致。通过关键目标分解和用户反馈，收集所有需求归总需求池；PDM从需求池中整理出一份按重要性排序的需求列表。需求列表至少包括场景编号、描述、目标、重要性等。PDM定期维护需求列表（注：“重要性”是对目标、对用户而言的重要性，不等同于“优先级”）。根据项目的实施计划，由PDM和SM在需求列表的基础上，分解细化扩充关键字段， 把原始需求拆分成最小颗粒度的用户故事，以方便团队拆分任务（Task）、估算开发时间、领取开发任务，从而规划出一份Product Backlog，如：规模、场景内容、优先级等。

1.2 计划阶段

项目在启动阶段与其他项目类似，需要制定整个项目的总体计划以及其他附属计划，包括：配置管理计划、测量与分析计划、质量保证计划等。需求负责人、项目经理以及项目团队应该对项目的风险进行管理，并在每次迭代中持续进行风险管理。同时，项目经理需要明确各阶段目标，并确定大概的时间范围。

在每次迭代规划会议中，项目经理和团队成员根据各阶段目标，对Product Backlog中的用户故事进行排序，选取合适的用户故事进行本轮迭代，并为每一任务分派合适的人员。

1.3 配置实施

在配置实施阶段，项目组需要每日对配置成果进行检查，它体现的思想是每天都可以交付新功能，每天都可以展示产品现状，交付产品价值，及时获取反馈。鼓励团队提交工作成果，帮助团队及时收到反馈并修正错误，持续、频繁的集成将集成化风险降到最低点。可视化实施类项目直接在用户环境中进行配置，用户会持续对配置的阶段成果进行验证及确认。

1.4 测试阶段及用户反馈

在项目进行过程中，时刻保持用户的积极参与，能有效地降低项目的风险，避免不必要的理解偏差与变更。因此，项目组在配置实施阶段，定期召集用户方相关人员进行阶段成果评审，并持续跟踪用户反馈，由需求负责人整理后，以邮件、Excel等方式转给项目团队跟进处理，并把反馈转为Bug或需求。

1.5 过程跟进与总结阶段

因为敏捷模式下每个迭代周期都非常短，因此及时的沟通显得尤为重要。除项目组集中办公外，项目组必须进行每日站立会议，在会议上每个项目组成员都要发言，以Sprint Backlog为核心，每个人说三句话，昨天做了什么，今天准备做什么，有没有需要协调的问题。会议必须在15分钟内结束，因此在会议过程中只记录问题，不解决问题。会议不需要有详细的会议记录，但是必须有会议问题的列表及跟踪情况。

在每个Scrum周期结束后，需要有正式的迭代回顾会议，在会议上对本次迭代的数据进行分析，Review本次迭代过程中的所有障碍和问题及上个迭代针对过程改进措施的改进效果，对下个迭代中重点改进的问题及解决方案进行讨论。

2 敏捷模式与CMMI-4活动的对照

如表2所示，分析了一个迭代周期内主要项目活动与CMMI过程域的对照关系，可以看出，敏捷开发模式与传统的软件开发模型并无本质区别，也同样经历有需求设计实现测试的环节；而CMMI-4着重于对项目进行量化管理，而因为敏捷开发在工作量评估上采用故事点估算，且在迭代过程中使用燃尽图进行进度控制，因此敏捷模式与CMMI-4具有天然的亲和性。

3 具体实践及成果

在刚开始对可视化实施类项目进行规范管理时，因为使用的是适用于软件开发的瀑布模型，因此对项目进行中发生的变更应对不及时，项目过程中或多或少地存在着实际项目工作与流程不符的情况，有效的项目管控工作很难开展；尤其是在公司推行CMMI-4体系管理后，因为各项目执行阶段的无序性，导致很难收集到准确的度量数据，对建立准确的量化模型及实施量化管理带来了很大的难度。在尝试建立敏捷开发模式并采用其进行项目实施后，因强调“持续构建，阶段交付”，用户可以随时看到最新的工作成果。

参考文献：

[1]徐俊，彭章纲.敏捷开发过程与CMMI实施融合研究[J].现代计算

机，2011.12.

第4篇：敏捷管理中的风险管理范文

【关键词】敏捷软件 应用 特征

进入到新的发展阶段，随着信息技术的广泛应用，人们对一些软件的应用要求也有着相应提升。如那件的需求通常不在设计阶段表现的明确，是在不断演化的，并贯穿于整个生命周期。在需求层面没有得到明确化就会对软件开发各阶段造成影响，所以加强对敏捷软件开发应用的理论研究就有着实质性意义。

1 敏捷软件开发价值观及开发原则分析

1.1 敏捷软件开发价值观分析

对敏感软件的开发有着相应价值观，在经典软件工程方面旨在定义完备的过程规范，从而使得软件开发运作犹如机械设备运转一般，人在其中知只是起到零件更换的作用。敏捷软件还提出了实施软件开发要能对人的积极创造性充分发挥。从重型方法观念层面来看其认为软件等于文档加代码。敏捷软件开发对客户参与有着强调，并给客户调整需求机会对客户的需求得到了有效满足。

1.2 敏捷软件开发原则分析

敏捷软件开发过程中要能够遵循相应的原则，最为主要的是满足客户的需求，开发出真正有价值的软件，即便是到了软件开发后期也要能够对对需求充分重视，将其放在首要位置。通过开发的变化对客户创造出竞争优势，要能经常付可工作软件，在间隔上最好是愈短愈好。并且在整个项目开发当中开发人员和业务员的关系要保持融洽，这样才有利于软件的实际开发，然后要能围绕被激励的个体对项目加以构建。敏捷过程要提倡可持续开发速度，开发简单的软件是根本目的。

2 敏捷软件开发方法特征及敏捷管理优势

2.1 敏捷软件开发方法特征体现

对敏捷软件开发有着显著的特征，主要体现在灵活性以及简捷性等层面，其中在灵活性层面主要是通过迭代式开发流程，把整体开发过程细化成比较独立并完整的阶段进程，这样在每阶段进程中开发人员就能对产品方向随时进行调整。和传统的设计模型相比较而言，这一开发就比较方便适用于现代的软件产品研发，在灵活性特征方面以及持续性方面的体现就使得其应用的广泛性也能得以突出。另外，在敏捷软件开发的简捷性特征层面主要是对客户需求比较重视，在此基础上将软件开发的应用性能也能有效提升。

2.2 敏捷管理的主要优势分析

敏捷管理方法对软件的开发有着重要意义，也有着诸多优势呈现，有着允许用户需求变化的优势，在这一变化方面能够将成本降到最低程度。还有是对设计的错误有了相应减少，在未经编程想象的设计实施编程阶段就可能发现有的地方是错误的，而敏捷管理方法就是把设计工作和编码实现工作得到有机融合，从而就能够减少错误情况的发生。同时也能将项目风险得以有效降低，敏捷管理的方法主要是对尽快可运行及有价值软件有着强调，也提出了明确需求。由于这一管理的方法对传统方法的繁重文档维护成本得到了有效降低，所以就在时间成本的减少层面有了显著体现。最后就是在评估进度以及工作量方面较为方便化，所以通过敏捷管理的方法在软件开发中的作用还是比较突出的。

3 敏捷开发在维护性软件开发中的可行性及开发模型

3.1 敏捷开发在维护性软件开发中的可行性

软件维护性开发和软件全新开发项目两者就有着一些不同，从软件维护过程方面主要有更改需求获取以及程序设计实践变化等等，在每次的软件维护方面就是小型严格的需求限制活动。根据实际的软件维护过程就能够看出，软件维护开发有着特定特征就能够适应敏捷软件的开发，这些特征主要体现在软件开发中维护人员和对软件系统结构较为熟悉，还有是软件维护性开发当中的是最终结果，并且对时间过程文档资料的要求相对较少。软件维护开发中更改需求要和需求人员进行充分有效的沟通。软件维护是在软件系统交付使用后对其实施的有效更改，其最为主要的目的就是修改缺陷将软件性能进行有效提升。

3.2 敏捷开发在维护性软件开发中的开发模型

敏捷开发在维护性软件开发中的开发模型分析也是比较必要的，为能够有效满足保险应用系统维护性开发的需求，就要能够将敏捷开发的方法进行有效适用，从而才能获得良好效果。结合软件维护特征以及敏捷软件开发特征在多次软件维护过程实践中总结了相应的开发模型，通过开发模型就能够对整个过程得到明晰。从开发模型中的名词解释方面来说就有着行业标准以及内部编码规范等内容，例如在行业标准方面就有业务需求类型以及开发类型，前者主要是涉及到的行业规范，而后者则是在开发时候所涉及到的行业标准。

另外就是开发模型中的项目开发过程，这就有着项目参与人员以及需求讨论等内容，在参与人员方面就有着开发人员以及需求人员，开发人员是参与需求讨论和对系统开发完成的。而需求人员是对模型的审核以及确认等测试来进行参与的。需求讨论方面则主要是结合行业标准开发人员结合需求实施修改模型获得需求人员认可等。

4 结语

总而言之，对于敏捷软件的开发应用理论分析基础上，能够进一步了解当前的软件开发过程以及重要性，为软件开发应用创造出有利发展条件。此次主要就敏捷软件开发应用的特征以及优势等层面进行了理论分析研究，希望能够在此次的努力下为敏捷软件开发的效率提升有所裨益。

参考文献

[1]丁志平.敏捷软件开发中的风险管理[J]. 信息与电脑（理论版），2014（01）.

[2]高志升.改造敏捷模型在高校软件开发中的实践[J].电脑知识与技术，2014（07）.

[3]桑大勇.敏捷开发过程中的需求分析[J]. 程序员，2014（02）.

[4]马波.敏捷开发方法在游戏软件开发中的应用[J]. 电脑知识与技术，2013（06）.

[5]林鑫瀚.敏捷方法与小型团队的软件开发[J].软件导刊，2014（09）.

作者简介

莫豫峰（1978-），男，江苏省宜兴市人。现为宜兴市招投标中心计算机工程师。研究方向为信息化建设。

第5篇：敏捷管理中的风险管理范文

首先，什么是物流管理？物流管理是指社会在生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。而在企业的生产过程中，又没有哪一个企业可以避免物流的发生，甚至说物流在企业整个生产过程中所占的比例还相当大。那么，什么又是物流呢？物流是指利用现代信息技术和设备，将物品从供应地向结接收地准确的、及时的、安全的、保质保量的、门到门的合理化服务模式和先进的服务流程。所以，一个企业要盈利，要达到利益最大化，就必须最大可能的降低生产成本。降低生产成本最重要的部分就是降低物流成本，降低物流成本的基本保障就是要有好的物流管理。所以，物流管理在企业中的位置不可替代，而他的作用也是显而易见的。

二、关于企业物流管理的基本理论解析

(一）企业物流管理的概念

从生产的角度讲，企业物流的一系列活动是不产生价值但是又不能被省略的活动，企业通过物流管理缩减这些活动，提高产品市场竞争力。企业物流包括供应、生产、销售、回收、废弃等几个物流环节，其中供应物流和生产物流是企业最重视的活动，企业应该协调好供应物流、生产物流和销售物流，进行一体化经营。

(二）企业物流管理的内容

企业通过物流管理对物资进行统一的采购、配送，统一调配和调剂，最终达到资源的优化配置。把物流放在提髙企业竞争力的核心位置，对采购、仓储、配送和运输等活动实行统一管理，搞好物流，尽其无用，减少或者避免物资在运输和保管等过程的损失，可以最大限度地利用企业的各种资源，提髙企业的经济效益。企业物流可以通过专门提高物流服务的企业来减少库存、降低资金占用、加速资金周转等等，这就是第三方物流，通过第三方物流市场的效益，可以降低企业的运行成本、优化企业的资金结构、最终提高企业的市场竞争力。加强物流管理，遵循就近、直接采购的原则，可以减少中间环节，达到缩短物流ri期，提高物流绩效，降低物资供货周期#目的，进w提髙企业的总体效益。

三、供应链物流敏捷化战略

与精益生产相同，敏捷制造是现代管理的一个重要思想。敏捷强调的是整个过程能够快速地响应市场需求，强调对过程的快速重构，从而抓住各种有利的市场机会来获取利润。在竞争加速、市场需求迅速变化的今天，保持供应链物流较高水平的快速反应能力，即敏捷性（Agility),巳变得异常重要。敏捷物流是支撑敏捷供应链运作的重要基础，同普通的供应链物流相比，敏捷供应链物流发展战略主要表现为：

供应链趋于同步化。在供应链物流的敏捷化运作中，虚拟组织、动态联盟、集成一体化都可以是供应链再造的组织形式。它们基于共同的核心利益观，为统一的利润源(项目、产品或服务）在舰范化的行动准则下进行集成互动，它们将传统稳定的“纵向一体化”或“横向一体化”的稳定组织模式改变为适当范围内的动态组织模式；

延迟（Postponement)策略。在消费者主导市场营销的今天，消费者的个性化、多样化需求使供应链物流服务保持敏捷性的难度加大，但延迟策略为敏捷化的运作撕了一种不错的尝试。延迟策略的核心在于产品的外观、形状确定或生产、组装、配送等活动应尽可能推迟到接受顾客订单后再确定，以尽可能的接近顾客的方式来缩短物流反应时间作为流管理的突破口。延迟策似于精益物流按需生产的思想；外包策略与市场敏感性。通过将全部或部分物流业务外包给企业外部的物流服务商，保持以高度的市场敏感性从最终市场获取实际需求信息并对其做出迅速反应，并及时调整物流方案。

四、积极建立完善的企业物流管理信息系统

从生产采购到仓库管理，今天的物流管理作业和库存控制作业巳十分多样化、复杂化，如何使企业的物流总成本最合理’靠人工去记忆处理已十分困难或者说根本不可能。如果不能保证正确的进货、验收、质量保证及发货，就会导致浪费时间、产生库存、延迟交货、增加成本以致失去为客户服务的机会。因此，细信息系统等信息化的手段已经必不可少。面什么样的系统，企业应该从自身情况出发，找到能满足自己需要的系统。

五、加强物流人力资源的培养机制建设中小型企业物流综合专业化管理人才

是制约当前物流管理服务创新发展的关键因素。加强对物流管理专业化人才的培养，不仅仅通过社会形式，企业内部有责任进行专业管理人才培养。运用现代物流管理手段培育物流管理人才，要求鼓励和支持员工参与管理咨询公司组建的物流培训班，以培育髙级物流技术管理人才为中心；是物流人才管理的优胜劣汰竞争机制，培育公司物流技术骨干人才；估计物流员工理论学习的同时，公司也要建立物流示范操作区，估计员工理论和实践的结合，形成具有创新能力的物流管理人才，提升公司物流人员整体物流技术能力水平。为适应市场经济对物流人才的需求，尽快培养出髙素质的现代物流人才，首先要认识到培养物流人才的紧迫性和重要性；其次，应该建立健全物流管理人员资质认证体系和相应的培训制度，并且运用相关的激励措施，加强物流人才的教育和培训；再次采取学历教育和在职培训相结合的方式，调动各个方面的力量，尽快培养出现代化的物流人才。

六、物流一体化战略联盟

第6篇：敏捷管理中的风险管理范文

“我为什么当不了一把手？究竟什么样的人才能当一把手？”

“当不了一把手，是因为你反应太敏捷。”

我给他举了一个经典案例：胡宗南的空军轰炸延安时，一颗炸弹呼啸着落下来，身边的警卫员和其他工作人员都立即卧倒。炸弹爆炸了，地上炸了个大坑，幸亏没有人员伤亡。轰炸结束后，说：“怕死鬼，我都不怕，你们倒先趴下了。”其实炸弹落下，警卫员卧倒是常态反应，因为警卫员都是机敏的人。而为什么不卧倒呢？就因为他没有感知到。

为什么对炸弹的危险没有警觉呢？因为他当时正在深度思维。当一个人深度思维时，他就把一切都抛在了脑后。在日常的组织行为中，人们会认为这类人稳若泰山，镇定自若，在危机时刻能起到稳定阵脚的作用，这样的人能做一把手。其实这类人的本质是反应慢，反应慢而思考能力又强者，反而能够冷静下来思考怎么应对，于是就能够泰然自若，指挥若定。所以，像这种稳若泰山的人能当一把手；而像副总裁这样超级敏捷的人遇险时，自己本能地先跑掉，所以组织不会让这类人做一把手。

“从面相学上来讲，你也不适合做一把手。你的职业发展经历都写在了你的脸上：你的眼珠子转得飞快，而且眼睛周边肌肉抖动频率很高，这都是对外界信息快速反应的结果。在你的职业生涯中，经历过几次轰动全国的重大经济事件，更高级别的领导都进去了好几个，但你每次都安然无恙，为什么？因为他们都是领导，都是反应慢的，是深度思维者。虽然你涉案很深，但就是出不了事，因为你把所有的风险都预测到了。就像过沼泽地一样，你把脚下的路都踩实了，当危险爆发时，别人都回不来了，你还能回来，这就是你的过人之处。你这类人和别人共事的时候，别人都牺牲掉了，你还能活着；别人都失败了，你却安然无恙。你说，像你这样超级敏捷的人，谁愿意与你共大事？哪个组织愿意让你做一把手呢？”

他瞠目结舌，好久才开口，问：“那反应超级敏捷者适合做什么？”

“你这样的人最适合干的，就是当首席风险控制官。这是一个专业管理职务，是个参谋的角色，又能成为领导的心腹。”

为了验证我的观点，我给他列举了我计划要干的一件事。他听完后，很快把做这件事可能遇到的所有政策风险、法律风险、运营风险、道德风险全都分析得一清二楚，并且想了很多应对风险的办法。由此看来，这位反应超级敏捷的副总裁，真的适合做首席风险控制官，在企业发生风险之前，快速地感知，提出防范措施，然后交给决策层。

他又心有不甘地问：“我自己创业，总可以当正职吧？”

第7篇：敏捷管理中的风险管理范文

［关键词］精益-敏捷集成 解耦点 延迟差异

一、概述

随着经济全球化、市场化的进程不断加快，全球范围内的市场竞争日趋激烈。消费者对产品多样化、个性化和快速升级换代的需求日益增加，使企业必须不断改进设计、生产、销售理念，以多样化的组织、高质量低成本的产品、大小批量兼顾的生产方式不断满足市场需求。企业战略必须以成本+客户满意为导向，积极主动地响应市场的需求变化。

精益-敏捷（Lean-Agile）思想来源于供应链管理中的精益-敏捷混合供应链管理（Lean-Agile Supply Chain Management）理论。精益-敏捷理论旨在平衡大规模生产的经济效益和客户化定制的快速响应，以达到既有效降低生产流通成本，又提升客户满意度。在这种基于时间和成本的竞争中，要求企业从产品设计开始就导入精益-敏捷的概念，所设计的产品既要便于大规模生产又要有一定的适应客户化定制的柔性。

本文将基于精益-敏捷集成理论，运用延迟差异策略和产品标准模块化设计，以客户订单分离点为延迟差异边界，提出在新产品开发项目中的客户化精益-敏捷通用结构模型，并用实证分析法证明该模型的有效性。

二、精益和敏捷的基本思想和方法

1.精益。精益(Leanness)通常与精益生产联系起来，最早起源于日本丰田汽车公司的准时化生产方式(JIT)的管理哲学。1990年Womack在《改变世界的机器》一书中，最早提出了精益生产概念。后来Jones和Womack在《精益思想》一书中概括了精益管理思想五个原则：准确地确定特定产品的价值；识别价值流；使价值的流动连续不断；需求拉动；追求完美。可见，精益管理的基本要求和首要目的就是消除一切浪费。在新产品开发项目中，精益思想意味着设计要有利于产品在整个生命周期对其进行精益生产和持续改进，从而达到降低成本、提高效率和效益的目的。例如考虑同类产品是否可以利用相同的标准化模块以便实现规模化生产；产品是否方便储存和运输以降低物流成本；产品设计上是否可减少零部件数量等。 敏捷。敏捷性(Agility)意味着对多变的市场和顾客需求做出快速响应。根据Christopher和Towill的定义，敏捷制造指在连续变化且不可预期的竞争环境中，通过定制化设计的产品和服务以及快速有效的反应来适应初始变化，以使企业得以生存与成功的制造范式。可见敏捷性是一种事务范围内的能力，它包含企业的组织结构、信息系统、后勤供应处理和思维集合等。在新产品开发项目中，敏捷思想意味着设计要有利于产品的柔性生产和对顾客需求做出快速响应。例如考虑产品的模块化装配，不同模块组合产生多变的产品系列；在制品尽量以通用件的形式存在，只在接到客户订单时才完成装配，这样就降低了库存报废的风险以及减少产品种类便于管理等。 精益-敏捷集成方法。对于大多数的产品而言，我们很难简单的判定它属于以上哪一种特点范畴。同一产品往往既有功能性又有创新性；既要不断降低成本以占领市场，又要满足客户快速需求。因此必须兼顾精益和敏捷理论的不同特点将两种方法集成运用。目前主要的集成方法有三种：

(1) 解耦点法。

运用解耦点(De-coulping Point)将精益、敏捷合而为一，在解耦点（以订单为基础制定计划于基于市场预测计划之间的分界点）的上下游实施不同的生产模式，见图 1。

(2) 帕累托曲线法（2/8法则）。Koch曾在1997年提出这样一种观点：在生产过程中，占总产量80%的产品为需求可预测型产品，因此对于此类产品的生产可采用精益生产方式，而对于余下的20%需求难以预测的产品则采用更为敏捷的生产方式。

(3)“基础”与“波动”需求分离法。此策略是将需求类型分为“基础”需求与“波动”需求两类，其中“基础”需求可根据历史数据预测，采用精益策略。而“波动”需求则不可预测，需采用敏捷策略。 延迟差异策略(Difference Postpone)。在精益-敏捷的集成过程中，延迟差异策略也是一种有效降低成本的方法。延迟活动可分为三种类型：形式、时间和地点延迟。形式延迟也称生产延迟，指企业把制造、装配甚至设计活动延迟到实际接到顾客订单才开始。其本质就是尽可能的延迟物理产品的差异性。产品的品种单一、通用性强可最大限度实现规模经济效益，也能有效降低销售风险。时间延迟指将物品推迟到收到顾客订单后进行。地点延迟指在收到顾客订单前物品存放在供应链的中央仓库，有需要再进行逐级配送。这样就不需要在每个销售点冒预测风险建立过多库存，同时在中央仓库层面上可实现规模经济效益。通过一系列的延迟与特定需求有关的时间来削弱不确定性、降低预测误差。

三、产品开发项目中运用精益-敏捷的途径

本文通过建立一个时间和空间的二维模型，对不同矩阵里的项目特点运用不同的精益-敏捷集成策略，见图2。

在相同的时间和空间里（矩阵左下角）两种原则同时运用是无效的，因此只研究其它3种情况。

(1) 相同时间不同空间（矩阵左上角）：意味着同一时间要向不同的市场推出新产品。各地市场环境变化千差万别，需求类型分部不均匀，因此可采用帕累托曲线法。即考虑占80%生产量的部件应用精益生产，尽量在设计中增强通用性，便于进行模块化生产。另20%的零件采取敏捷的柔性生产方式，当在不同空间产生差异需求时再进行生产和装配。

(2) 相同空间不同时间（矩阵右下角）：意味着在同一市场不同时间推出新产品。市场的基础需求可由历史数据和经验进行预测，波动需求则可用小批量定制达到满足。因此可采用“基础”需求和“波动”需求分离法。即在淡季的时候生产基本型号的产品或通用模块，在旺季的时候根据客户的特殊要求进行小批量加工组装。

(3) 不同时间不同空间（矩阵右上角）：不同时间、不同市场，情况复杂，市场环境瞬息万变。可运用解耦点法，即尽量延迟差异边界，在设计时考虑解耦点前的过程采取精益生产方式，解耦点后的过程采取敏捷方式，并且尽量把解耦点延迟到离最终用户越近越好。

四、应用实例

亚萨公司是一家以门业和锁业为主的保安制品供应商，在该行业排名全球第一，占据全球10%的市场份额，分别在50多个国家拥有制造基地和多个研发中心。原先在新产品开发过程中，研发中心之间没有横向交流，只针对某一市场具体的客户要求单独作设计开发，而没有全盘考虑某些零件是否可以进行模块化设计；类似产品是否可以共用这些模块；如何从设计层面上降低生产和物流成本；如何加快订单交付期等。因此每一款产品的开发周期往往要6个月以上，客户对此抱怨不断；有些产品推出后市场反应不好，造成库存大量积压甚至报废；竞争对手每有新产品推出，企业就必须相应的组成一个研发团队来设计类似的产品以抢占市场份额，人力资源也捉襟见肘。应用以上精益-敏捷集成模型，对所有新项目首先进行梳理，判定它们分别适合哪一种策略，再根据市场定位和客户的具体要求进行产品设计。

案例一：公司计划在2011年6月同时向英国和非洲市场推出一款智能锁。锁体可设计成标准模块或直接从现有产品中选用；电子芯片和执手可分为几大类别，根据不同市场特点和客户需求进行组合配置。运用帕累托曲线法，全部锁体可在低成本国家采取精益生产方式，然后在英国和非洲的中央仓库备有一定库存。芯片和执手从现有产品中选取一部分型号作为标准模块提供顾客选择。当顾客选定某些型号时就拉动当地的生产厂进行装配。

案例二：公司要在2011年分批向意大利市场推出几款插芯锁。可将几款锁的锁壳和某些机构件设计成通用零件，运用基础需求和波动需求方法，在淡季大量生产通用件，并以散件的形式储存。扣板和锁舌等特性零件作为波动需求很难预测，可根据市场销售情况进行灵活生产和即时配置。

案例三：公司旗下的汽车锁子公司要配合大众斯柯达的新车上市计划不断开发新的点火锁。由于市场不同、时间不同，主机厂也很难对每款车型产量做出精确预测。运用解耦点法，在设计时考虑同一平台车型锁体+锁片部分尽量统一，主要零件在中国进行精益生产和外包采购，并在各中转库备有一定成品库存。钥匙壳根据不同车型的要求定点装配。当主机厂需求拉动时，各地组装厂只需及时装配钥匙壳，随后连同锁体就可交货。

合理运用以上的精益-敏捷集成模型，使亚萨公司的产品开发周期平均缩短了60~90天，每年报废的成品库存也大幅减少，顾客满意度显着提升。

五、结论

理论和实例分析都说明，应用本文提出的客户化精益-敏捷通用结构模型，可以使企业从产品设计开发初期就主动对今后的生产、物流、销售等环节进行合理规划和资源配置。运用模块化的生产和装配以及延迟差异策略使企业既能通过大规模生产降低成本又能对客户的定制化需求作出快速响应。而不是像过去那样由于设计上的先天不足，到后期为了降低成本再被动地进行改进，那样往往事倍功半。

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[1]P. Womack. The Machine That Changed the World. [M]. 1991:1-20.

Daniel T. Jones， James P. Womack. Lean Thinking [M]. Simon & Schuster， 1996.

Martin Christopher & Denis Towill. Understanding， Implementing and Exploiting Agility and Leanness [J]. International Journal of Logistics: Research and Applications. Vol. 5 No. 1， 2002.

Paul S.， With agility and adequate partnership strategies towards effective logistics networks [J] Computer in Industry， 2000， 42: 33-42.

Martin C.， The agile supply chain [J]， Industrial Marketing Management， 2000， 29: 37-44.

Richard Koch， The 80-20 Principle The Secret to Success by Achieving More with Less， [M] Nicholas Brealey， London， 1997

龚本刚，程幼明：延迟区分战略—实现大规模定制生产的有效途径 [J]，决策借鉴，2002，15（5）:22-26

任玮，赵沛桢：精益-敏捷型供应链 [J]，物流技术，2007，26（6）：81-83.

Cooper J. Logistics Strategies for Global Business [J]. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management， 1993，24: 12-23.

第8篇：敏捷管理中的风险管理范文

主流的大型ERP系统指功能齐全，有大量成功案例的系统如Oracle ERP，它为企业提供了一套集成化的信息平台，涵盖了采购，库存，生产，财务，商业智能等企业业务的方方面面。这类系统由于其规模较大，实施，管理比较复杂，一般认为只适合在大型企业使用，国内的文献也主要以大型企业实施应用研究为主。

实施ERP系统一直是一个极大的挑战，据研究数据表明，全球的ERP 实施失败率一直高达60%以上[1] ， 而在企业处于发展期，业务流程不成熟且时刻处于变动当中，同业竞争激烈，内部人员不稳定的中小企业，更是难上加难。我们从近年来兴起的敏捷项目管理方法得到启发，成功地找到一种适用于在中小企业实施大型ERP系统的，敏捷化的方法，并在项目中获得了成功。

二、敏捷化ERP实施的最佳实践

ERP功能实施主要包括业务流程的调研和分析，解决方案的提出和确认，以及后续的配置和开发几个阶段，其中业务流程的梳理是重中之重，尤其对于中小企业而言。

第一，业务流程梳理和优化。

对处于成长期的中小企业其业务流程不稳定而且员工素质不高的特点，我们给出的应对方法是，全员参与，在反复迭代中不断优化并达成一致。

第一步，召开包括所有部门骨干参加的头脑风暴会，找出现有流程中的问题点，我们借鉴了故事卡片的方法，用黄纸贴把其他部门的问题点贴在每个部门自己面前的白板上。然后再把黄纸贴贴到对应的存在问题的部门的白板上，这是一个反复渐进的过程，每经过一次讨论，都能使大家对流程的问题点更明确，对流程的整体把握更清晰。

第二步，举行引导式研讨会，在第一步总结出的流程框架的基础上，找出流程的边界，流程的上下游接口关系，业务流程的责任人，业务流程中参与的角色和基本要素。经过一至多轮的引导式研讨会， 企业的现有业务已经变得确定和可量化了，可以进入到下一阶段。

第三步，根据前两步中做出的企业现状建模结果，结合客户诉求和同业经验，以及对现代企业管理思想的理解，主要使用如下实践进行业务流程的优化：

一是分析流程中的关键问题点，关注流程中的所谓问题区域，模糊地带；重新审视关键控制点，杜绝流程中的控制风险，进行关键成功因素分析等。

二是关注流程中的价值活动，消除不增值活动；压缩流程中的等待时间，消除重复和低效部分； 从投资回报的视角去审视业务流程。

三是重视组织的优化，进行基于流程的职位体系设计，制定出基于流程的岗位任职要求和考核目标。

第二，实施阶段的项目管理。

针对中小企业的ERP实施，我们设计了高度灵活便捷项目组织管理模式，包括如下方法：

一是缩短周期，把一项功能分为多个迭代周期，每一个迭代周期都会产生一个用户可验证的可交付成果，都会邀请用户参加对此成果的评审，听取意见和建议并在下一个迭代中实施。

在每个迭代阶段结束时，项目组应该召开迭代总结会议，总结上一阶段的工作成果，计划下一阶段的项目工作，更重要的是，通过全员参与的审查和评估，确保迭代不偏离总体计划。

二是在敏捷化项目团队中，其项目计划，风险识别与控制，项目组织过程资产和准备等项目管理相关工作都是由团队成员共同完成的，因此良好的团队协作关系至关重要，项目经理必须发挥个人的管理理和沟通技巧，在团队内部营造团结和融洽的工作气氛。

三是在系统架构设计时，尽最大的努力保持原有系统的灵活性，尽最大的努力使用Oracle提供的个性化工具，弹性域和接口表，任何涉及客制化的数据展现，数据处理的功能都尽最大的可能在标准功能之外实现。

三、敏捷项目实施方法的实际案例

立德公司是一家典型的小企业，年销售额1亿元，主要生产一种专用的工业自动化检测仪表，业务模式多以小批量客户定制为主，其现状是，特殊的业务模式导致整个供应链的管理非常困难，期末库存盘亏达300万， 准交率只有10-20%， 去年年初由于原料供应不畅给企业造成了1千万元的经济损失。

针对企业现状，我们首先进行了流程的梳理和优化，随后通过前文所述的方法，分析出业务中的问题点，找出低效的流程活动，低效的组织结构，并给出优化建议， 如下图所示，通过对生产外包流程的梳理，找出其中的模糊区域，并通过增加控制点来弥补。

图一 外包流程的优化

在随后的具体实施阶段，我们坚持灵活，高效的项目管理方式，首先我们把一项目功能的实施分成若干个迭代周期，每个周期结束都会把产出的成果交客户验证，并把改进意见放到下一个周期实现；

在每个迭代周期的开始的计划会议，迭代开始后的每日站立会议，以及结束后的总结会议我们都鼓励全员参与和互动，给于团队成员最大限度的信任，最大限度地动员每一个人的力量，大家共同参与项目的计划和管理当中来。

由于项目使用了敏捷化的组织和管理方式，虽然客户公司业务流程复杂多变，用户自身对业务的理解并不完善，实施中经常提出变更需求，项目组仍然能够有效地应对。经过半年的实施，系统已经在客户公司上线，结果令人满意，库存呆滞料减少了100%， 订单准交率提升了90%，过去每年都会因为订单拖期造成上百万的损失，现在基本上已经避免。

四、讨论

在Oracle ERP实施中应用迭代式的实施方式有一定难度，因为Oracle ERP并非是自由可配置的，有些配置功能一旦生效，便不能更改。所以首先应该高度重视前期的项目调研，尽可能多的减少业务流程的不确定部分，制定好应对措施；其次，在迭代阶段对这部分不确定的业务设计好通用接口，如果可能的话，制作出原型来供用户评估。

五结论

第9篇：敏捷管理中的风险管理范文

敏捷开发是一种以人为核心，迭代、循序渐进的开发方法。是为了解决项目的复杂性，以最快的方式实现需求的开发方法。在敏捷开发中，软件项目的构建被切分成多个子项目和多个子阶段，各个子项目和各个子阶段的成果都经过测试，具备集成和可运行的特征，而各个子阶段是在上一个子阶段经过测试审查完成以后才开始下一个子阶段。敏捷开发方法的应用是以小组为前提的。小组包含有两种角色：产品所有者（ProductorOwner）和开发团队，产品所有者的主要职责包括：确认小组所有成员都在追求一个共同的目标，告知对于软件系统预期的功能以及展现形式，确定功能的优先级以便开发团队总是在完成最有价值的工作，回答开发团队提出的疑问等。开发团队里的人员包括了系统架构师、需求分析师、软件工程师、测试人员以及文档编写者。敏捷开发小组需要定期开讨论会就不合需求之处讨论实施方案。

2敏捷开发系统实例分析

2.1项目背景及需求分析

2014年8月，笔者为某公司开发技术支持信息平台，以提高该公司运作效率，节约成本。前期需求分析用了比较长的时间。首先开发团队进驻该公司，向各个部门管理人员和工作人员深入了解各个岗位的具体工作内容并做了详细记录；其次从该公司人事部门获取了组织机构图及各个岗位的人员安排，并将软件架构设计及数据结构设计讨论形成完整的方案，形成了前期需求文档。依照该方案约定，设计了系统框架，再次跟客户讨论，对不合理之处进行了调整。接下来进行功能需求调研，调研之后发现该公司存在如下问题。

1）由于该公司业务特性，大部分员工长期在项目服务机构工作，甚至有部分海外项目，短期内无法回本部，当遇到政策或技术等问题时无法获取本行业相关实时资料，从而造成了项目潜在风险。

2）由上级公司以及国家相关部门的体系文件、规范标准、法律法规等文件公司必须及时获取并提供给公司全员以作为引导，但线下资料共享困难，以至于对国家及总公司的政策响应缓慢。

3）由于驻外项目组成员工作随意性较大，公司管理人员对驻外人员管理效率低下，驻外人员是否在岗，工作进展等实时情况反馈不及时。

4）企业管理人员、项目经理、项目成员、各部门工作人员之间沟通、协作困难。

5）项目员工之间缺乏经验交流。

2.2系统技术架构

通过本文依托的系统需求，结合系统目标进行分析，提出以平台为系统架构基础。.NETFramework是一种新的计算平台，它简化了高度分布式Internet环境中的应用程序开发。.NETFramework具有两个主要组件[4]：公共语言运行库和.NETFramework类库。公共语言运行库是.NETFramework的基础。可以将运行库看作执行是管理代码的，它提供核心服务，而且还强制实施严格的类型安全以及可确保安全性和可靠性的其他形式的代码准确性[5]。.NETFramework的另一个主要组件是类库，是一个综合性的面向对象的可重用类型集合。建立在.NETFramework之上的提供了一个Web应用程序模型，并且包含使生成ASPWeb应用程序变得简单的控件集和结构。包含封装公共HTML用户界面元素的控件集，这些控件在Web服务器上运行，并以HTML的形式将数据推送至用户界面上。在服务器上，这些控件公开一个面向对象的编程模式，为Web开发人员提供了面向对象的编程的丰富性。该系统引入DeveloperExpress控件集合替代控件集，并结合JavaScript脚本语言为用户提供了更好的使用体验以及更为强大的数据提取和处理功能。为遵循敏捷开发原则，系统使用VisualStudio2012内集成的TeamFoundationServer服务平台，使系统开发人员进行源代码共享、代码审阅和数据收集，为更加准确的实现系统功能做好铺垫。文中系统架构主要基于以MicrosoftVisualStu－集成开发环境为开发工具。采用面向对象语言C#与DeveloperExpress无缝结合，为系统通信和相关服务提供支持，以SQLServer为底层数据支持。为了开发的便利和数据安全的考虑，系统采用多重数据备份和加密工作。搭建系统的操作系统采用了WindowsServer2008R2虚拟机的形式使用Hyper-V虚拟化技术存放在WindowsServer2012服务器系统中。硬件方面采用了双机热备技术，以保障数据安全性。

2.3系统功能模块

该系统开发进程遵循敏捷开发原则，参照针对客户的中期需求调研情况和无纸化办公、解决实际存在的问题为目标，对主要功能采取逐个突破原则。据此，将系统功能模块进行了有效划分，包括门户网站和技术支持平台两个主要板块。技术支持系统以用户管理、项目管理、机构管理、岗位管理、权限管理为核心的系统架构体系，以及技术支持、公司业务、人员动态、交流论坛四个主要功能以及个人信息、通知通告、证书管理、周月报汇总、证书汇总，员工信息汇总等辅助功能。

2.3.1系统架构

系统架构是一步步搭建并走向成熟的，从页面和代码的分离以及数据结构基础设计到三层架构，再到现在的多层，每一步的发展，使得程序逻辑更加清晰，代码可复用性更强，可读性更高，可维护性更好。用户体验方面，初期添加新的以部门为顶层的树状组织机构只能由开发人员更改XML数据文件进行添加，到现在由客户完全自主配置。

2.3.2开发过程

企业信息系统的开发有其自身的特点。一旦系统架构确定下来，剩下的工作就是在这个架构体系下，不断做重复工作实现所有规划的系统功能。第66页图1为一个敏捷开发小组针对一个功能块的完全开发流程，前四个角色共同组成开发团队，最后一个角色是产品所有者。在前期需求调研完成的情况下，项目经理制定一个灵活的开发计划，计划的时间不宜太长，否则因为客户需求的不断变化，执行起来就会非常困难。开发计划交由需求分析员进行详细设计，需求分析员需要画出具体图形或者制作静态网页将具体功能设计出初始形状，在提交由项目经理进行评审。如评审通过，则向开发组分配任务，开发组开始功能。当开发组开发完结后交由测试组进行代码整合并集成测试；如评审未通过，需求分析员需要对详细设计方案进行调整或重新设计。测试组测试无误，则交由客户代表进行业务层面测试；如测试组发现BUG，则开发人员需修改代码，消除BUG。客户代表如测试通过，则此功能开发完成；如果客户有异议则将问题提交至系统测试组，再做重新调整。

2.3.3功能开发实例

该系统开发的第一个主要功能就是技术支持。技术支持是一个信息共享平台，针对该公司上级单位制定的体系文件、国内外法律法规文件、行业内的成功经验以及公司内部开展的培训课件等体量庞大的文件系统，建立在线共享平台。客户代表向项目经理提出要包括9大目录板块（包括体系文件、法律法规、规范标准、培训课件、事故案例、公司业务、办公文件、知识分享及学习园地），每个大目录需要其做到其公司系统管理员可以自行配置，区分上传文件（包括下载和查看）、下载文件（包括查看）、查看文件3种不同权限。项目经理制定了1个月的开发计划，交由需求分析员进行详细设计，由于在架构设计阶段已经将权限分配体系基础搭建完成，需求分析员在2天以内设计出了技术支持的功能界面。得到项目经理认可后交由开发组进行开发，开发组花9天时间将功能原型开发完成。交测试组进行集成测试，测试组在向开发组提交并确认了两次代码BUG后交客户代表测试。当测试组将交由客户代表进行体验层测试时，客户代表确认了展现形式，但向某一目录下上传了50个文件，该目录打开变慢，继续上传了100个文件后，技术支持功能打开变得异常缓慢，并将问题反馈至开发团队测试组。测试组在经过同样测试后得到类似结果并将问题反馈至开发组，开发组在进行单步调试以后提出两个结论：第一个是文件显示控件在提取大量文件时默认读取了文件数据字段导致变慢；第二个是功能加载将对应数据表中所有数据全部提取以致速度变慢。并就此确定了解决方案，更改WEB展示风格，提升了加载速度。在此交由客户代表测试后，客户代表提出，由于公司业务拓展，需要将第六部分公司业务从技术支持提取出来形成独立功能模块，每项业务下包含有历年项目，需将项目按年分类并按从新到旧的顺序排列。针对客户需求，开发组将项目数据与技术支持数据进行了组合查询，并在导航树设立虚拟的年份结点，从而将公司业务功能完成。如此不断迭代循环，经过大概两个月的修改以后最终获得了客户代表的认可，技术支持系统的功能开发就此完成。

2.4系统应用评价

通过该系统的实施不仅解决了企业资源无法实时共享的问题，而且帮助管理者提高了管理、监控和决策水平，缩短了解决问题的时间。同时，由于系统本身的B/S架构特性，使得该公司所有员工随时随地都可感受到系统带来的便利。

3敏捷开发经验总结

3.1快速适应需求的变化

敏捷开发方法能够尽可能容易和有效地适应变化。尽管大多数人都同意反馈很重要，但是他们忽视了一个重要的问题，就是反馈结果往往代表的就是变化。敏捷开发能够驾驭这种变化，因为推动变化比企图阻止变化更加有效。实际工作中，开发团队和客户对于软件开发方面往往站在不同的角度，理解容易产生分歧，只有不断地沟通才能达到预定目标。在该项目中，客户不断向开发团队反馈使用中的种种体验方面的问题，而开发团队则积极响应客户诉求，同客户一起讨论有效的解决方案。

3.2降低软件开发风险

来自需求的风险是软件开发项目必须直面的问题。敏捷开发方法同时也要求至少有一位系统实际用户实时与开发团队讨论需求，回答开发团队的问题，对开发完成的功能进行确认。这是解决软件开发中需求不确定的切实有效的办法。假如客户只认为给出开发团队模糊需求就撒手不管，造成的结果极有可能是返工重做或大面积修改，这也就为软件失败埋下伏笔。

3.3形成明确的代码规范