师徒结对徒弟总结精选(九篇)
第1篇：师徒结对徒弟总结范文
[关键词]师徒结对小组合作明确责任学习方式
[中图分类号]G633.6[文献标识码]A[文章编号]16746058（2015）140021
教育学家陶行知曾这样说过：“我认为好的先生不是教书，不是教学生，乃是教学生学.”成功的教学需要有一套科学的教学方法.我认为“师徒结对，小组合作”就是一种科学的教学方法，“师徒结对”更是对小组合作学习的有效补充，是打造高效课堂的有力保障.
一、师徒结对，明确职责
1. 组内分层 合理结对
首先，我把整个班级分成若干个学习小组，每组6人，分成A、B、C三个层次，其中A层学生数学基础好，思维能力强.B层学生数学基础较好，但思维能力欠缺，缺乏一定的思辨能力.C层学生数学基础弱，又缺乏分析问题的能力.小组中A是师傅， B是辅导员，C是徒弟.同一组中有两对学生是师徒，另两名学生是辅导员，协助组内师傅一起帮助徒弟.
2.举行仪式，明确职责
为了使学生慎重地对待这件事，我专门组织了一次很正式的“师徒结对”仪式，向师傅颁发“资格证书”，明确师傅和辅导员的职责和义务，规定了徒弟的任务与要求，师徒签订了结对协议.通过这种仪式让师傅和辅导员更有使命感，让徒弟也有一种敬畏之心.明确师徒职责：师傅在课堂内外要主动指导徒弟预习功课，答疑解惑，监督徒弟完成作业，组织各项数学学习活动.徒弟要谦虚接受师傅的指导，积极主动地去完成师傅交给的学习任务，然后必须做到每天能向师傅提出两个问题，登记在“疑问本”上.
二、“师徒结对，小组合作”的课内学习方式
师徒结对后小组在课内的学习方式流程是：预习指导师傅批改课堂交流徒弟展示课堂检测师傅评价徒弟反思归纳总结.
1.课前预习，课上讨论
在“小组合作，学为中心”的教学模式下，通过编制导学案，让学生课前预习，然且在课堂交流讨论、展示，归纳点评来完成对课本知识的学习，这个过程中完全以学生自主学习为中心，尤其在“预习完成导学案”这个环节培养的是学生阅读课本，独立思考的能力，由于C层学生基础差，思维、理解能力欠缺，所以往往很难独立完成导学案的全部内容，这就需要组内师傅们的帮助和辅导，先当起“小老师”，然后师傅把徒弟在预习中遇到的典型性问题记录在“师傅答疑本”上.
2.课堂交流，徒弟展示
在小组课堂交流这个环节，我让小组中师傅们先和B层的学生讨论交流，互相答疑解惑，让徒弟先独立反思自己的问题所在，把困惑的问题记在“徒弟问疑本”上.等师傅讨论好后再来关注徒弟的想法和困惑，由B层学生协助帮扶，经过交流讨论后，让徒弟展示部分他已经弄明白的知识，对于还没弄明白的问题再寻求老师的帮助.
3.课堂检测，师傅评价
在课堂评价这个环节，按照分层原则设计A、B、C三个层次的作业，其中A层内容是徒弟必做的，其他组题选做.徒弟完成课堂检测后交给师傅批改，由师傅结合课堂评价表进行评价，评价内容包括徒弟课前及本节课的表现与课堂检测完成情况等进行合理的评价.
4.徒弟反思，归纳总结
一节课结束，我要求徒弟们进行简单的归纳、总结和反思.首先是总结这节课重要的知识点，其次是反思这节课还存在哪些困惑，还有哪些题不会解或者没听明白.要求徒弟准备一本“徒弟问疑本”，把课上课下不明白的问题登记在本子上，利用课余时间小组交流讨论、解决.
三、“师徒结对，小组合作”的课后学习方式
小组课后的学习主要是课后作业的完成及订正情况，在小组课后作业完成的过程中我遵循下面的方式：作业分层独立完成师徒帮扶合作订正教师讲评反思提升.
1.作业分层，独立完成
对于作业本及书本的课后作业我都做了一定的分层，徒弟只要完成规定的一部分就可以.为了培养学生独立思考的能力，我强调在做作业时不能交流讨论，一律独立完成.尤其是徒弟们，遇到困难不能依赖.要学会独立思考，遇到实在想不出来的问题就记录下来，等待下次交流讨论时再让师傅们答疑解惑.
2.师徒帮扶，合作订正
第2篇：师徒结对徒弟总结范文
为期两年的“导师带徒”活动，自20xx年3月以来，在公司的统一领导和协调下，在各单位的精心组织和努力下，在公司的各条战线上有声有色地持续开展，成为公司一条独特的风景线，目前活动已经圆满结束。当时确立的29个导师带的徒弟，现在大都已经能够挑起重任，独当一面，成为各自岗位的骨干力量和中坚分子。纵观“导师带徒”活动的全过程，我们认为有“三好”与“三差”。一好是活动的意义好。“导师带徒”活动是在公司做强做大做优战略思想指导下，经营规模不断扩大，经济态势不断增长，经济效益持续稳步增长，大批引进省内外优秀大中专毕业生，现实尽快解决上规模和技术人才短缺的矛盾，充分发挥人才效应，增强企业发展后劲，保持企业的持续稳定健康发展而确立的一项旨在发现青年人才、锻炼青年人才、培养青年人才、造就青年人才的青年人才工程。
二好是活动开展的好。“导师带徒”活动目的性强，针对性强，操作性强。从一开始就受到各单位领导和同志们的高度重视和认真对待。首先由各单位集体研究确立师徒对子，并详细确定所培养徒弟两年要求达到的目标、培养内容和具体措施等。大部分单位给徒弟定的目标都比较高，最高要求从三级达到的一级，最低也要求成为业务骨干和内业管理者。师傅们感受到肩上多了一份责任，徒弟感受到了沉重的压力，但更多的是动力和信心。在签定师徒合同书之后，各单位积极行动起来，自觉按照要求和合同书的规定做好工作。特别是**分公司积极响应公司的要求，首先在分公司内确立了五对师徒，并按照公司的要求，结合分公司的实际，把这五对师徒与报公司的三对师徒同等对待、同等开展、同等考核，扩大了导师带徒的范围，丰富了导师带徒的内容；**分公司和**分公司能够坚持对导师带徒活动进行检查和考核，定时总结定时评比，认真填写意见，不断完善活动内容。
许多单位的师傅都能毫无保留地把自己的工作经验传授给所带的徒弟，注重言传身教，以自己的人格魅力教育和引导徒弟做人做事。**等人，不但能做好领导表率作用，是大家眼里的好领导好上司，更是所带徒弟眼里的好师傅。他们在兢兢业业干好各项工作的同时，都能有所侧重地教导徒弟，无论工作忙与否，总能坚持带好徒弟，并把自己的一技之长灵活地传授给徒弟。这些经理们都敢于给徒弟们压重担，分任务。****************
三是活动的成果好。导师带徒活动开展两年来，29名徒弟在各自师傅的精心教导和自觉努力下，渐次成长起来，成为各自岗位上的骨干力量和中坚分子，大都能够独当一面，挑起重任，能够胜任工作，较好地完成各种工作，并屡屡获得佳绩，不断为公司争得荣誉，显示了“导师带徒“活动较好的成果。…………………………
以上成绩固然喜人，但是我们从中也发现了许多不足或者说是比较差的地方。一差是有的单位没有认真开展此项活动，活动流于形式，对此项工作重视差。一些师徒签定合同书后，就把它束之高阁，也忘记了师徒责任，各行其是。有的单位连师徒合同书也丢失了。这样的师徒就更不用说存在带与不带的问题了。
二是没有检查考核，落实责任差。这方面的主要责任在公司的相关部门，我们首先提出自我批评。按照制度，公司每半年要对所有签了合同的师徒进行检查考核，由于初次开展此项工作，有关部门和人员缺乏经验，但是主要是我们没有进行深入的指导和检查，以致于大部分单位没有认真开展工作，落实的少。使“导师带徒”活动缺乏动力，相关人员也失去了积极性和主动性，没有更好地发现培养更多的青年人才。
第3篇：师徒结对徒弟总结范文
一好是活动的意义好。“导师带徒”活动是在公司做强做大做优战略思想指导下，经营规模不断扩大，经济态势不断增长，经济效益持续稳步增长，大批引进省内外优秀大中专毕业生，现实尽快解决上规模和技术人才短缺的矛盾，充分发挥人才效应，增强企业发展后劲，保持企业的持续稳定健康发展而确立的一项旨在发现青年人才、锻炼青年人才、培养青年人才、造就青年人才的青年人才工程。
二好是活动开展的好。“导师带徒”活动目的性强，针对性强，操作性强。从一开始就受到各单位领导和同志们的高度重视和认真对待。首先由各单位集体研究确立师徒对子，并详细确定所培养徒弟两年要求达到的目标、培养内容和具体措施等。大部分单位给徒弟定的目标都比较高，最高要求从三级达到的一级，最低也要求成为业务骨干和内业管理者。师傅们感受到肩上多了一份责任，徒弟感受到了沉重的压力，但更多的是动力和信心。在签定师徒合同书之后，各单位积极行动起来，自觉按照要求和合同书的规定做好工作。特别是**分公司积极响应公司的要求，首先在分公司内确立了五对师徒，并按照公司的要求，结合分公司的实际，把这五对师徒与报公司的三对师徒同等对待、同等开展、同等考核，扩大了导师带徒的范围，丰富了导师带徒的内容；**分公司和**分公司能够坚持对导师带徒活动进行检查和考核，定时总结定时评比，认真填写意见，不断完善活动内容。
许多单位的师傅都能毫无保留地把自己的工作经验传授给所带的徒弟，注重言传身教，以自己的人格魅力教育和引导徒弟做人做事。**等人，不但能做好领导表率作用，是大家眼里的好领导好上司，更是所带徒弟眼里的好师傅。他们在兢兢业业干好各项工作的同时，都能有所侧重地教导徒弟，无论工作忙与否，总能坚持带好徒弟，并把自己的一技之长灵活地传授给徒弟。这些经理们都敢于给徒弟们压重担，分任务。****************
三是活动的成果好。导师带徒活动开展两年来，29名徒弟在各自师傅的精心教导和自觉努力下，渐次成长起来，成为各自岗位上的骨干力量和中坚分子，大都能够独当一面，挑起重任，能够胜任工作，较好地完成各种工作，并屡屡获得佳绩，不断为公司争得荣誉，显示了“导师带徒“活动较好的成果。…………………………
以上成绩固然喜人，但是我们从中也发现了许多不足或者说是比较差的地方。一差是有的单位没有认真开展此项活动，活动流于形式，对此项工作重视差。一些师徒签定合同书后，就把它束之高阁，也忘记了师徒责任，各行其是。有的单位连师徒合同书也丢失了。这样的师徒就更不用说存在带与不带的问题了。
二是没有检查考核，落实责任差。这方面的主要责任在公司的相关部门，我们首先提出自我批评。按照制度，公司每半年要对所有签了合同的师徒进行检查考核，由于初次开展此项工作，有关部门和人员缺乏经验，但是主要是我们没有进行深入的指导和检查，以致于大部分单位没有认真开展工作，落实的少。使“导师带徒”活动缺乏动力，相关人员也失去了积极性和主动性，没有更好地发现培养更多的青年人才。
第4篇：师徒结对徒弟总结范文
关键词：人文关怀 课堂教学 案例分析
一、学习目标
默读课文，了解课文主要内容，理解小徒弟的画为什么能得到画师的称赞。结合生活实际，培养学生“想别人没想到的”创新意识。
二、教学重点
理解画师最后说的那段话。
三、课时安排
课时安排为一课时。
四、教学过程
1.谈话导入，激发兴趣
（1）前一课《画杨桃》我们学了什么？观察的角度不同，看到的结果就不一样。
（2）请同学们观察老师的衣服颜色，你觉得老师今天精神怎样？你还想到了什么？（准备资料）
黄色：黄色是中华民族文化和中华文明的象征。黄色是黄金的颜色，因此也有财富的含义。黄色在古罗马时期也被当作高贵的颜色。在基督教中，由于黄色是犹大衣服的色，故在欧美国家被视为庸俗低劣的最下等色。
（3）要求学生闭上眼睛，老师迅速的把衣服换成黑色的一面。你看到的有什么不一样的感觉了？
黑色：在西方文化中，黑色一般代表贬义，如：黑色的日子，表示凄惨、悲伤、忧愁的日子，像“黑色的星期五”；黑色在绘画、文学作品和电影中常用来渲染死亡、恐怖的气氛；黑色是哀悼的颜色，人们常穿黑色衣服参加葬礼。黑色还代表“秘密”、“隐蔽”和不确定的。
（4）前后不过一转眼的时间，同一位老师为什么有了给你不同的感受？学生自由发言，鼓励不同的想法。
2.默读课文，整体感知
（1）学生默读课文，思考：课文讲了一件什么事？从你的眼光看，他们都完成了任务，我们该怎样评价他们呢？
（2）反馈交流。帮助学生把握课文内容。
请学生自由发言，教师进行指导，主要让学生讲清事情的起因、经过、结果。
3.品读课文，感悟妙处
（1）画师要考徒弟什么？找出来读一读。指名读。
（2）交流阅读感受，对比探究，重点感知三徒弟的画面。
①大徒弟画的什么？要读出“多”应强调哪些字词？指名读。大徒弟的表现我们觉得他很“勤奋”，老老实实的画了很多很小很小的骆驼。（板书：密密麻麻 勤奋）
②二徒弟画了什么？从哪些字词看出多？指名答。猜想：二徒弟可能画了多少只骆驼？二徒弟没有直接画，而是通过思考，通过画头画了更多的骆驼，我们知道他是通过自己的“智慧”完成任务的。（板书：头 果然 智慧）
③小徒弟是怎样画的？读一读相关的句子。指名读后提问：小徒弟画的多吗？哪里看出不多？（板书：一只 另一只）
（3）对比三幅画，体会小徒弟画的“妙”处。
这三幅画明明是大徒弟和二徒弟画的更多，为什么画师对他们不满意，而对小徒弟的画点头称赞？你能体会其中的妙处吗？通过观察课本插图，其实还是有漏洞的，学生未必会知道画面的目的是要说明骆驼的多，由此可以让学生发挥思考想象，设计完善画面。
（4）理解画师的话，体会小徒弟画的妙处。
①读一读画师的话，指名读，齐读。
②理解“若隐若现”。
③小徒弟的画中那只若隐若现的骆驼有什么作用？通过理解“虽然、谁也说不清”说明“以少胜多”是通过想象的作用实现。
④从大徒弟和二徒弟的反应中体会小徒弟画的妙处。
听了画师的话，大徒弟和二徒弟明白了没有？你从哪里看出来的？
理解“恍然大悟”。他们悟到了什么？请你们当小画师用“虽然……但是……”评评大徒弟和二徒弟的画。
⑤教师小结：虽然大徒弟和二徒弟画的骆驼比较多，但是他们画的骆驼数毕竟是有限的。而小徒弟却用有限的两只骆驼代表了无限的可能，给人留下了丰富的想象空间。因此，他的画才会得到师傅的赏识。
4.拓展延伸，丰富认识
（1）联系实际：说说类似的故事？你有没有想到别人没想到的事？
（2）我们分析了小徒弟的画，老师也想考考你们有没有创新思维。我们也来“画骆驼”，比比谁画得骆驼多。
（3）或想象古诗《清明》画杏花村的酒家多，每人在白纸上画。
总结：创新的头脑不是一朝一夕能够培养起来的，要想拥有创新的头脑，我们应该怎么做？
5.板书设计
五、思考
我希望通过自己深入的文本挖掘，真正的引导学生学会阅读“纯文本”，减少对图片等直观形象的依赖。整个教学流程为：导入激趣整体感知品读感悟拓展创新生活事例拓展创新迁移。这个过程设计具有较强的导学功能，适用于这篇略读课文的教学；“创新”含量丰富，人文意识强，有效的提高了课堂教学效率，全面提高学生的语文素养。
在思考中我突然发现，文中三个徒弟似乎就是现实中我们孩子的典型：有像大徒弟碰到事情缺乏思考，只会埋头苦干的；有像二徒弟遇事能思考，却不免落入常人思维的；只有少数同学像三徒弟一样不仅会用智慧，还能“想别人没想到的”，创新使他们取得了成功。在现实的环境中，我们的确只看到了成功人士的“成功”，并未看到他们的过程，如果我们以同样的眼光来看，那么大徒弟和二徒弟是得不到赞扬的，就象我们的学生一样，大部分的同学就被我们游离在视野之外了，很少会有成功的机会。事实却相反，我们的许多同学就和大徒弟、二徒弟一样在用自己的“勤奋”“智慧”在不断的学习、努力之中，所以我觉得更应该去关怀他们，对他们的努力同样予以褒奖。我在最后总结时指出：勤奋+智慧+创新=成功。
课文引人入胜是因为采用了悬念的手法。文章并不急于告诉我们究竟该怎样才能画出最多的骆驼，而是一步步地展示三个徒弟所画的画，让人迫不急待地往下读，最后揭开奥秘，说明为什么小徒弟的画是最好的。我在课文的导入时，抛开故事、猜谜等形式，以自己的双面夹克衣服做道具，理解黄和黑两种颜色的象征含义，或判断人的精神状况，考虑到既联系了前一课文的内容，生活的真实或许能引起学生的兴趣。
第5篇：师徒结对徒弟总结范文
【关键词】工作过程;电工技术;教育;要点
1工作过程中电工技术教育概述
电工技术的掌握需要在实践中对所学理论加以实践和巩固，师徒关系这种传统模式正好有效的解决了学校电工技术教育中重理论轻实践的问题。在工作过程中进行电工技术教育，通过师傅教导传授，不仅能实现对传统师徒教学关系的改善，还能够达到新的教学目的:提升学生的学习能力和实践能力，将工作内容和学习内容有效的结合，实现学生在工作能力和知识素养上的双重提升。在工作过程中对电工技术教育的思路与方法主要围绕徒弟专业技术能力的提升发展，将“专业能力”和“综合素质”提升相结合，从而为企业培养技术过硬，业务精通，综合素质优良的优秀电工技术人才。
2工作过程中电工技术教育的要点
2．1注重徒弟的理论基础知识体系的理解性构建
电工技术注重实践，但其前提是必须要有扎实的理论知识储备做基础，没有扎实的理论知识支撑，电工技术实践寸步难行。因此在工作过程中师傅要着重提升徒弟对专业理论知识的理解，帮助徒弟对理论知识体系进行理解性重新构建。首先要注重对基础概念讲解，师傅可以根据工作经验对这些抽象不便理解的概念进行形象化的讲解。通过工作过程中对真实电气元件的认识、讲解及实际操作，将无形化有形，使徒弟对这些概念的理解更深刻，帮助徒弟在工作过程中对概念的运用更加透彻明晰。其次要通过工作中的实地教学来加深徒弟对基础电学定律的理解。让徒弟明确所学定律的特点及可以实际运用解决的问题。要充分的利用工作条件和工作设备进行细致的讲解，用通俗易懂的语言表达，将抽象的原理变得形象具体，配合以形象的工作演示。师傅在教学过程中还可以给徒弟讲解自己在学徒阶段的一些错误做法，既能够调节学习的气氛，还能够加深徒弟对定律要点的理解，保证学习质量。其实这就是一个做减法的过程，通过师傅的引导，徒弟在工作过程中把学校学的一大堆理论知识进行通透性理解，进而理解性有序简约重构知识体系，这样也就真正把理论吃透学精了，应用起来才会得心应手。
2．2注重在工作实践中对电气元件、设备控制逻辑讲解
一个电路、一套设备电气功能都是靠具体的电气元件实现的，而一般的电气故障也往往是电气元件故障，因此师傅必须要注重对电气元件的讲解，要详细解说每一种电气元件的构造、组成、控制原理及分布位置，确保徒弟清晰理解，熟练掌握。对各元件间，各设备间的控制逻辑关系更应是讲解的重中之重，真正理解了这些控制逻辑关系，才能快速准确判断故障部位，分析故障原因并快速处理。要鼓励徒弟在工作过程中“多开口，勤动手”，下足功夫，切实掌握控制原理，熟悉设备元件布置，才能真正处理解决问题，才能早日实现独立操作。
2．3注重徒弟对机械原理的学习
不存在纯粹电的设备，现代设备往往是机、电、液、气综合控制的设备，而学校电气专业对机、液、气知识的教学很单薄，甚至是缺乏的，因此师傅必须帮助徒弟补齐这一短板。先进行一些系统性理论知识讲解学习，重点是在工作过程中针对具体设备进行机、电、液、气控制的具体讲解，这样更形象具体，易于理解。只有溶合这几方面的知识，才能真正了解一款设备、一个系统是怎样工作的，才能真正掌握它们。
2．4注重徒弟操作的规范化标准化
在基础知识体系构建完成，并充分理解掌握电工技术理论概念定律规律后，徒弟便初步具备在师傅的指导下从事具体的工作过程中解决问题能力。此时，在工作过程中师傅就要强调操作的规范化，要求徒弟标准化操作。操作的规范化标准化也就是要求徒弟必须熟悉电工作业安全操作规程及相关设备安全操作规程，并在操作中严格遵守执行。只有这样才能最大限度避免人身及设备事故的发生，这就要求一定要首先要树立徒弟的安全意识和责任意识，师傅可以讲解一些违反电工安全操作规程或设备安全操作规程而引发的安全事故来对徒弟进行安全教育，培养其安全意识。其次要严格执行操作的规范化标准化，可以根据设备的不同的特点、不同的功能归类总结安全操作规律，便于徒弟学习理解。要详细讲解每一设备的安全操作规程，强调操作要点，着重实践，加深徒弟对实际操作的要点运用，并通过徒弟的操作来指出其不足。要在实践中提升徒弟的标准化操作能力，在工作过程中固化他们的规范化、标准化操作行为。
2．5注重徒弟思考和创意能力的培养以及和谐师徒关系的维护
新型师徒关系不仅仅是对徒弟进行知识的讲解和能力的提升，更重要的是对徒弟个人潜能的激发。通过在工作过程中对电工技术的具体教授，师傅还要结合所解决的实际问题进行设问，引发徒弟对相关问题的思考，培养徒弟的思考能力。还要注重创新思维的培养，激发徒弟在工作过程中解决问题的新思路。在教授过程中师傅不仅要注重徒弟个人能力的提升，严格要求的同时还要不断的鼓励徒弟，鼓励其进行操作、进行思考、进行创新。和谐的师徒关系能够有力提升徒弟不断学习专业技术的意愿，激发徒弟的主观能动性，更能培养徒弟为人处事、待人接物等综合素养，为徒弟在今后成长为电工技术骨干发挥重要作用。
2．6注重师徒合同的签定
通过师徒合同的签定，从而明确师傅对徒弟的培养目标、期限及应负的安全责任义务;也要明确徒弟应尽的责任与义务;同时要明确双方的权利及争议解决方式;更重要的是要通过有效的合同条款，让师徒双方形成利益共同体，同奖共罚，有力促成电工技术教育目标的实现。
3结语
通过上文的论述，笔者主要从电工教育在工作过程中师徒教学模式下的几个要点进行论述。从基础理论知识原理重构、电气元件设备控制逻辑讲解、机械原理学习、标准化操作以及创新思维和和谐师徒关系维护、师徒合同的签定进行概述。相信通过以上几个要点的实施，日后在工作过程中开展电工技术教育将会取得新突破，获得更好效果。
参考文献:
［1］张雪莲，潘铁强．《电工电子技术》课程教学初探［J］．科技信息，2010(30):170～171．
第6篇：师徒结对徒弟总结范文
关键词：师徒结对法；教学模式；小学体育；教学运用；优势
近年来，农村学校体育曾一度被认为是新课程推进中最难啃的“硬骨头”。但教师们也不甘落后，不断在新理念的指导下进行着各种教学尝试。考虑到大多数学生家长在外打工，学生孤独感较重，所以，我们在体育教学中运用“师徒结对法”教学模式，形成了一套农村体育课堂特有的合作学习实施方法。
一、“师徒结对法”教学模式在体育课堂中的实施过程
（一）准备阶段
1.测一测：在教师接手一个新班级时，体能练习两周后对班级所有学生进行一个体质测验：每人跑、跳、投各一项加上自选两项，共五个项目。再根据《标准》评分，而后按分数从高到低排列。
2.师徒结对：把班级学生一分为二，一半学生是“师傅”，另一半学生是“徒弟”，“师傅”与“徒弟”的组合原则为：一是体质分数，二是个人意愿，三是根据项目类别来定。
3.分组：根据体质得分总和每三对师徒组成一组，并选出组长一人，男女生中各选体育委员各一名；在课余时间里形成教师负责体育委员，体育委员负责组长，组长负责“师傅”，“师傅”负责徒弟这样一个关系网，而在课堂教学中教师还要负责全体学生。
（二）预习阶段
1.在一个新的教学内容开始前一周，教师将学习目标打印下发，由体育委员召集各组小组长根据情况制订组内学习目标，体育委员将各小组目标上交体育教师；教师根据各组上交的材料，根据学生体质和兴趣，制订分组练习的内容、强度、场地和器材等具体目标，进行教法的选择和器材的准备，制订好预习卡。
2.教师在课堂教学前，提前两天以上时间把预习卡发放到学生手中，让学生能够知道学习目标，能够复述学习动作要领，通过图示对学习的技术动作形成初步概念，了解该课学习的重难点，同时知道课堂教学基本流程，对学习过程做到心中有数。并把课前自学中遇到的困难写在预习卡上，教师在课前一天回收预习卡，检查了解学生学习信息，掌握学生反馈的学习信息，了解学生学习的困难有哪些？没有达到目标的原因是什么？以此为依据制订相应的学法提示，即课堂学习纸。
（三）学习阶段
教师根据学习中出现的普遍问题，集中进行讲解示范，并提出建设性意见，如，训练手段和方法等，启发诱导学生进一步学习。
1.教师下发课堂学习纸，师徒按照学习纸上的内容及动作要求结合自己的实际情况互问、互讲、互学。
2.教师提醒师徒边讲边练。徒弟会的先让徒弟练习，徒弟不会的时候，先让师傅给徒弟示范，徒弟模仿练习，师徒都不会的时候，由师傅自主向其他师傅请教后再教会徒弟。
3.教师在巡视中发现问题及时纠正，对易错点、重难点多强调，并请学生集中示范，组织全班学生共同交流。
（四）结束阶段
在单元教学结束前，可先进行小组长间的表演或组与组间的比赛，师傅与师傅、徒弟与徒弟相互切磋技术，对优胜者进行表扬，奖励，让学生真正体会到运动的乐趣，体会到竞争与协作的真谛。最后由学生交流本节课的练习及收获，各组总结本组学习情况，组长发表意见，教师全面总结，指导学生放松身心，布置适当形式的家庭作业，指导师徒共同参与课外体育实践活动。
二、“师徒结对法”教学模式在课堂中的运用
（一）“师徒结对”，交流预习
教师在进行接力跑教学时，其单元计划为2课时，在教学准备阶段，各组师徒在小组长带领下，按照教师下发的预习卡进行讨论，并根据各学友情况制订本组学习目标，通过课前师徒预习情况在预习卡上反馈预习中遇到的困难。
（二）“师徒结对”，自主尝试
教师根据各小组预习卡上的反馈情况制订相应的学习目标、教学方法，制作课堂学习纸。在第一课时，教师首先对全班学生进行传接棒动作讲解和示范教学，其次，分发课堂学习纸，各师徒在小组长带领下进行自主互助学习，练习方法可参照学习纸上内容，也可自主创新，教师在旁边巡视观察，对各组普遍存在的问题进行集中讲解示范，启发诱导学生进一步学习。
三、“师徒结对法”教学模式在课堂中运用的优势
（一）有利于学生主体作用的发挥，使其学习劲头更加充足
师徒间的合作学习是一种团队行为。在小组合作活动中，谁也不愿意给自己的团队丢脸，因此，在练习中必然会尽自己的最大努力，发挥个体的潜在能力。进步了，体验到成功的喜悦，激发新一轮的学习兴趣；失败了，大家相互之间的安慰、鼓励，让学生在“苦”的同时，也有“甜”，使其学习劲头更加充足。
（二）有利于培养学生团结协作、勇于承担责任的品质
第7篇：师徒结对徒弟总结范文
关键词:导师带徒;人才培养;交通企业;奖励制度
中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1009-2374 (2010)18-0116-02
一、“导师带徒”的背景
为了应对国际金融危机,国家加大了基础设施投资力度,广西壮族自治区党委、政府作出产业优先发展、交通优先发展、北部湾经济区优先发展的重大战略决策,广西的交通建设持续兴起新高潮。2009年,广西壮族自治区的交通建设达到了一个高峰,建设项目数量和投资金额都达到历年最高。投资规模大,全年完成交通建设投资645亿元,同比增长82%,增速高于同期全社会固定资产投资35个百分点,其中铁路建设完成投资222亿元,同比增长5.1倍,超过前10年总和;公路水路完成投资406.2亿元,增长76.47%。新开工项目是广西交通建设史上最多的一年,公路水路建设全年开工项目1043个,其中高速公路项目11个、1217公里,铁路项目9个、835公里。重大交通项目建设规模大,续建和新建铁路项目21个,区内建设里程3000公里,投资规模1930亿元;续建和新开工21个高速公路项目,建设总里程突破2100公里,投资规模1330亿元。2010年,广西交通运输已进入大建设大改革大发展的新阶段,全年交通基础设施投资力争完成1200亿元,其中铁路投资力争完成450亿元,公路(含水运)投资力争完成620亿元。
大批交通基础设施投资项目的上马,不管是建设单位,还是监理单位、施工单位,都需要一大批高素质、创新型的专业技术人才和经营管理人才作为重要支撑。但是,人才队伍的现状与交通大发展的需求相比存在结构、数量、分布等方面的不协调。在这种背景下,加强交通企业专业技术人才队伍的培养显得尤为重要。如何培养造就一支数量充足、结构合理、素质优良、竞争力强、贡献突出的专业技术人才队伍,能够支撑和引领交通现代化建设,成为一个共同关注的话题。
实施“导师带徒”不失为加速人才培养的好机制。在这里,“导师带徒”应该包括企业高层带中层、中层带骨干、骨干带新入职员工。导师带教徒弟的思想、作风、管理、技术,为学员徒弟成长成才搭建舞台,引导学员徒弟走岗位成才之路,为学员徒弟提高管理技巧、掌握岗位技能创造条件和机会,为培养一支高素质、高水准的队伍而进行不懈努力。
二、健全机制,整合资源
要想“导师带徒”活动取得实效,得到有效推进,就必须在组织上得到保障,在机制上不断健全。对此,要组建活动领导小组及办公室,全面负责“导师带徒”活动方案制定与实施、组织协调、档案管理、信息沟通、考核验收、总结交流等各项工作,在制度上给“导师带徒”活动提供保障,做到各项工作有章可循,不断加强“导师带徒”活动的过程管理,促进带教形式上的不断创新,使各种带教形式逐步适应不同层次员工的需求,形成传帮带上的良好氛围,使人才培养形成梯队和良性循环。
三、建立师徒关系
交通企业要做好该项工作,首先要在企业内组织员工拜师需求调查,通过对组织需求、岗位能力要求和员工现有能力分析,按照专业对口、个人自愿与组织协调相结合的原则促使学员徒弟与有丰富经验的师傅确定师徒关系。师徒关系一旦确定后,必须签订《导师带徒协议书》,明确师徒培养目标、培养方式、培养内容、培养时间、考核标准、奖励措施等内容,为导师带徒、拜师学习工作的顺利开展夯实基础。新参加工作的学员必须按照指导老师的教学计划学习完所有规定培训的专业内容,通过“导师带徒”活动领导小组的评定合格后才能到相应的岗位工作。
四、活动相关机构(部门)及人员相应职责
活动领导小组及办公室:全面负责“导师带徒”活动方案制定与实施、组织协调、档案管理、信息沟通、考核验收、总结交流等各项工作。
归口部门:根据培养对象的工作岗位制定培养目标、学习内容;明确导师必须传授的管理、业务知识;负责导师带徒活动的过程指导与监督;负责对学员的考核评定工作。
各用人单位(职能部门、项目部):负责对本单位“一对一”导师带徒活动的过程控制;定期组织师徒交流座谈,加强沟通,如因用人单位工作需要或通过考核了解发现学员不适合原制定的培养方向等,应立即与归口部门协商及时调整师徒关系;配合开展考核评定。
导师:负责编制教学方案和计划,报领导小组审批;根据培养目标及要求,悉心传授本岗位技艺,并从思想、生活等多方面关心爱护学员;每季度书面总结培训情况,改进培训效果;负责学员的考核评定工作。
学员:在导师的指导下,明确自身的发展目标,虚心向导师学习管理技巧、专业技术技能,按时自觉地完成导师布置的各项任务;主动向导师或归口部门汇报学习和工作情况;每天做好活动记录,每季度进行书面汇报,学习结束后进行期末总结;自主地进行一些专业技术专题研究。
五、丰富导师带徒活动形式
进一步提高“导师带徒”活动的覆盖面,拓展“导师带徒”活动的参与性,争取在带教的数量和质量上都有所提高。在“导师带徒”结对的形式上可以是一位师傅带一位徒弟或多位徒弟,也可以是一位师傅或多位师傅带一位徒弟;在带教的内容上可以是带管理理念、操作技能、理论水平、职业道德等一个方面或多个方面的内容;在带教过程上可以是在日常工作、工程建设、课题攻关等活动中开展进行;在带教的时间跨度上可以是一个阶段、一个工程、一项活动等时间段内进行。通过不断拓展带教的对象和带教的形式,不断丰富“导师带徒”的内涵,让更多学员徒弟在“导师带徒”活动中得到帮助和提高。
六、规范考核,公平实施
考核分为季度考核与期满考核,为双向考核,既对学员考核,也对师傅考核。由“导师带徒”活动办公室成员到各项目、单位对学员及导师进行考核,以查看资料和座谈及发放调查评分表的形式开展,主要分为以下4个方面:(1)查看文字记录。主要查看师徒们在《导师带徒活动记录本》的填写内容及其他书面材料,了解导师带徒活动情况;(2)通过座谈了解“导师带徒”的实际效果;(3)征求项目领导班子成员、普通员工及党、团支部意见;(4)向师徒、项目领导班子、代表性群众发放评分表,进行考核评分,其内容包括工作态度、学习表现、业务能力等。
各级组织在“导师带徒”全过程活动中要积极发挥监督、协调、配合、组织落实等职能。在考核环节,把季度考核和期满考核结合起来,抓好活动过程管理的同时实现考核的动态化。徒弟进行季度学习小结,导师提出带教意见,考核部门评价带教情况,实现全面的过程管理;坚持理论考核与技能考核相结合,全面提高学员徒弟的管理技能、业务技术素质;加强业务素质与思想道德考核相结合,树立良好的职业道德;采取“导师带徒”活动过程考核与各项业务工作考核相挂钩,调动工作积极性。
七、奖励制度
为鼓励导师带徒,明确责任,对带徒导师实行导师津贴制度。学习期满,经导师带徒考核小组考核合格后一次性发放。
凡在带徒活动中工作责任心强,所带学员成绩特别突出或有重大贡献的一次性给予导师一定的物质奖励,学员表现特别突出或有重大贡献的提前给予转正定级、提拔使用或给予一定的物质奖励。
八、结语
综观广西交通企业“导师带徒”活动,上下掀起了一股“教、学”热,均取得了良好的效果,在导师们热情、高度负责地“传、帮、带”过程中,徒弟们如饥似渴地汲取知识,拼劲十足。“导师带徒”是广西交通企业长抓不懈的一项人才培养机制,该机制让徒弟找到了一条有效的成长途径,也让师傅充分实现了个人价值,导师带徒让师徒一同成长进步,实现了“1+1>2”的效益,加速培养了一批德才兼备、技能精湛、贡献突出的交通行业人才。
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第8篇：师徒结对徒弟总结范文
关键词：导师；导师制；全球导师计划；师徒制
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1005－0892(2011)08－0073－10
现代导师制(Mentoring Program)的前身是传统的师徒制。在我国，传统师徒制广泛存在于手工行业中。在西方，师徒制也一直是企业培训熟练工人的一种方法。但在传统的师徒制中，师傅只负责传授给徒弟工作时所需的技能，而不太关注徒弟的职业生涯发展。20世纪90年代以后，西方的师徒制得到了改进，从传统的师徒制发展成为更加完善的现代导师制。导师制目前已经成为西方各大企业十分重视的员工培训与开发工具，美国已有超过三分之一的大企业正式实施了该制度，并且这一比例还在不断增长。根据美国迈阿密大学管理学教授特里?斯坎杜拉(Terri A.Scandura)的调查，71％的财富500强公司都拥有导师计划。近几年，我国也有不少企业如华为、TCL、东软等也引进了导师制。但由于我国现代导师制的研究和实践都处于起步探索阶段，有必要对西方企业导师制进行分析，并结合我国导师制的实施情况，为完善我国企业导师制提出一些建议。
一、企业导师制概述
导师或辅导者、指导者(Mentor)通常被定义为愿意为资浅的员工提供支持来帮助他们在组织中向上流动的具备丰富经验和知识的资深员工。因此，导师制一般是指由资深员工和资浅员工所形成的组合，用来帮助资浅员工在组织内进步和发展的指导关系。此资浅员工通常被称为徒弟、门徒或被辅导者(Mentee)。后来，学者将此指导关系扩展到资历相当的成员之间，形式也可以是多个导师对一个被辅导者，或一个导师对多个被辅导者。
导师制的实施对被辅导者、导师和组织都能产生效益，而对被辅导者的效益是最直接、最显而易见的，同时也是最受学者关注的。等人通过对导师和被辅导者的深度访谈发现，导师制对被辅导者的影响最大，他们进一步提出导师制对被辅导者具有职业生涯功能和社会心理功能。其中，职业生涯功能包括为被辅导者提供赞助、表现机会、指导、保护以及指派具有挑战性的任务，可以帮助被辅导者快速适应组织的环境，完成组织社会化过程；社会心理功能则包括提供角色榜样、接纳和认可、咨询和友谊，能有效地提高员工的自信度，增强员工的组织承诺，降低员工的离职倾向。学者的实证研究证实，导师制有助于徒弟提高工作效、提高组织承诺和工作满意度、获得更高的报酬、降低缺勤率和离职率等。
导师制通过辅导徒弟，也可以为自身带来的效益，包括：通过辅导关系，有助于扩大社会网络规模，获得人际支持；通过提高徒弟的知识和技能，有助于发展得力的助手，因而提高工作效和工作满意度；通过对徒弟的辅导，有助于提升自己的领导力，为未来升迁奠定基础；在辅导的过程中，有利于自己对知识、技能的升华，并可能从徒弟身上学习到一些新的知识、观点和技术等。导师制对组织的效益则包括：促进组织社会化、降低员工缺勤率和离职率、提高对劳动者的吸引力、提高员工工作效，进而提升组织的竞争优势。
近年来，越来越多学者关注导师制对组织中知识共享与创新的作用。研究知识管理的学者通常将知识分为两类：一类是显性知识，指可以用文字、图表、语言等符号或形式加以表达的结构化知识；另一类是隐性知识，指难以用文字、图表、语言等编码及表达的非结构化知识，必须靠人与人之间的互动连接才能共享及学习吸收，如个人领域、经验、思考模式等。一般认为企业取得竞争优势的关键知识，隐性知识占90％，显性知识仅占10％，而导师制被广泛地认为是组织中共享、传递、转移隐性知识最佳的途径之一。
二、我国企业实施导师制的挑战
在中国，各行各业都在为人才的匮乏所困扰，于是公司想方设法来保留核心员工，越来越多的企业也把导师制作为人才保留和发展的工具。然而，导师制在国内的实施存在着以下困境和问题：
(一)缺乏对导师制的正确认识与定位
首先，国内很多企业仍把导师制理解为短期培训。有些企业的导师制仅是针对新员工的培训，企业只有在新员工入职的前几个月为其分配一名导师，指导内容也局限于业务技能。培训期结束后师徒关系就自动解除，企业也不再为员工配备导师。导师制是一种长期的指导关系，仅将导师制作为新员工培训手段无法实现导师制培训的最佳效果。随着员工在企业的时间的增加，会不断出现新的问题和困难，员工仍需要一名导师在工作和生活上对其进行指导。
其次，我国绝大多数企业的导师制没有充分发挥导师的作用。很多企业员工没有正确认知导师的角色，一遇到问题就找导师帮忙，依赖性很强。长此以往，员工缺乏独立解决问题的能力，这样不仅对员工帮助不大，对导师的时间也是一种浪费，也会令导师丧失辅导的积极性。还有的员工通过恳请公司职位级别高的领导作为其导师，为的就是获取升职加薪的机会，而非真正想要提升职业技能。这些都是对导师角色的扭曲，不利于导师作用的发挥。
此外，也有企业将导师制视为万灵丹。新员工一到公司就为他安排同部门的同事(导师)带领他熟悉环境和业务内容，之后主管对该员工不再过问；当员工工作技能有所欠缺时，就安排他向资深员工学习；员工流失率过高时，就为员工配对导师，藉此提高员工互动，达到留才目的，然而效果往往不明显。实际上，导师制是人力资源管理措施的其中一环，需要整个人力资源管理活动彼此契合、相辅相成才能发挥最大功效。
(二)缺乏导师制顺利实施的系统保障
导师制能否见效，导师是最重要因素之一，然而中国企业导师资源十分匮乏。这和中国企业普遍存在如企业生命周期短、规模小、缺乏高层管理人才、员工离职率偏高，难以养成高素质人才等特点有密切关系。再者，有些处于新兴行业之中的企业，他们员工的平均年龄不到30岁。在这样的企业中，具备丰富经验和成熟度的导师很少。导师制的成功有赖于导师具备足够的资历和经验，能为徒弟进行有效指导，但中国企业内往往缺乏此类人才。
由于企业导师资源匮乏，企业并没有建立导师数据库，在需要安排导师时，往往作为命令或要求，缺乏和导师的沟通，造成导师积极性不高，严重影响辅导效果与良好师徒关系的建立。此外，在推行导师制的过程中还发现，某些导师自身业务能力过人但却缺乏辅导徒弟的相关能力和技巧，使得辅导效果不佳。
中国企业当前实施导师制还存在导师和徒弟之间缺乏良好匹配的问题。目前中国企业实施导师制很少由员工自行匹配，主要由主管安排导师，而主管往往随意为员工分配导师。这样的随意性表现
为：(1)未了解徒弟的实际需求和素质。这导致导师所教授的内容不是徒弟所需要的，或者传授的知识技能层次太高，徒弟难以吸收。(2)未考察导师的任职资格及意愿。导师的任职资格是多元的，但企业往往安排高效的老员工担任导师，却未考察他的辅导技能，结果不仅导致辅导效果差，甚至影响导师自身的工作效。由于未考虑担任导师的意愿，有的导师认为带徒弟是徒增工作量、浪费他本职工作时间，萌生抵触心理，对徒弟的辅导只是敷衍了事。(3)未考虑导师和徒弟背景(如年龄等)的匹配。企业有时为员工安排年龄相近的导师，但因为彼此存在竞争关系，导师为避免徒弟对自己地位的威胁，因此不愿意坦诚地传递工作所需知识和技能。(4)未考虑导师和徒弟的性格、工作习惯等。企业由于随意匹配，可能将一个非常严谨细心的导师和一个散漫随性的徒弟配对在一起，他们会因为工作习惯的冲突而导致指导关系紧张甚至破裂。
此外，中国企业实施导师制还存在的缺失包括未建立追踪、反馈及评估机制。很多企业由于直属上司公务繁忙，无法带领资浅员工，于是安排资深员工辅导资浅员工，而交办后也无暇追踪辅导情况。人力资源部也未对辅导情况加以追踪，未对辅导结果进行评估；即便有评估，也未反馈给导师和徒弟，更遑论奖励表现优异的导师和徒弟。因为缺乏这些机制，中国企业中导师制下的师徒关系形同摆设，导师制流于形式。
(三)缺乏学习型的文化氛围
中国企业普遍缺乏适合导师制生根发芽的文化氛围。在我国，官僚文化仍是我国大部分中大型企业的一种特殊文化。在这种官僚文化下，管理者过分重视保护自己的权力，根本没有意愿在企业内部鼓励知识共享，不利于导师制推行。然而，小企业在市场竞争环境下经常处于弱势地位，整日忙于在市场夹缝中求生存，忽视企业文化的建设与塑造。在这样的背景下，中国企业普遍无法培育出创新、开明、共享知识、共同进步的企业文化，而这样的文化氛围正是导师制所需要的文化土壤。
“教会徒弟，饿死师傅”的传统文化思维根植于大多数企业员工的心中。资深的员工往往忌惮新进员工学会了自己的本领，自己的饭碗就不保，因此不肯坦率地、无保留地将自身的知识和技能分享给徒弟。实际上，这是短视近利的做法，忽视了导师制可以为导师带来的诸多效益以及中国文化中教学相长的真谛。
在导师制下，导师需要直白地指出徒弟的缺点，并开诚布公地剖析可能的原因，在此基础上共同探讨未来改进方向。但中国人比较含蓄、委婉、好面子，因此，中国企业往往缺乏鼓励员工直话直说、对别人提出批评、当面指出缺点的文化氛围，使得导师制在职业生涯方面的效益不明显。
三、IBM全球导师计划的最佳实践
IBM于1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员约35万人，业务遍及160多个国家和地区。IBM一直本着“尊重个人，重视机构内每一个成员的尊严和权力”的原则培训与发展人才，每年用于培训的费用相当于总营业额的2％，每个员工每年至少会有15－20天的培训。其中，IBM多位高管表示，全球导师计划是所有培训项目中对IBM业务最为重要的一项，它有利于个人职业发展、有利于知识转移和获取。
IBM全球导师计划，又称跨国界导师计划，最早于2007年在南非导人，由南非分公司高效的员工与美国经验丰富的高管所组成。该计划最初的目的是希望将美国导师的商业和领导技巧转移到南非的徒弟身上。南非分公司及其员工在导师计划下效得到了显著提升。随着发展中国家业务的快速增长，全球化竞争的加剧，IBM发现必须尽快将已开发国家成熟的商业知识和技能扩散到发展中国家，以便能更好地满足客户的需求。于是IBM将南非模式复制到全世界，通过不断完善，形成了现今的“全球导师计划”。IBM的全球导师计划主要有以下几个特点：
(一)丰富而多元的导师资源及师徒组合形态
在IBM，不是只有主管才能担任导师，而是全球全员都能担任。IBM对导师素质要求最重要的一点是愿意倾听、愿意给他人建议、愿意向他人提供反馈、有高度兴趣与他人分享他的工作经验、知识和技能。其次才是对个人经验、成就、工作知识和技能与领导力等方面的要求。因此，在IBM即使是最基层的员工，甚至是实习生，都有机会担任导师。
为了顺利推动导师制，IBM的高层也会以身作则，一般会担任多个被辅导者的导师。此外，IBM也懂得充分利用经验和阅历丰富的高层退休人员，返聘他们担任未来领导接班人的导师。由于导师资源是在全球范围内共享，每个员工所面对的导师资源极其丰富。
具体而言，IBM全球导师计划的组合形态有以下四种：
1、一对一个人导师制：即传统的一个导师和一个徒弟的师徒组合；
2、团体导师制：指一个导师和多位徒弟的师徒组合形态。通常此团体必须相对小以保证达到较好的交流效果；
3、同侪导师制：一般由同层级的两个员工所组成的短期师徒组合。此形态通常在员工工作轮调的情况下运用，目的是转移关键技能给新员工并帮助他适应新的工作环境；
4、反向导师制：即让新人担任“老人”的导师。在技术更新快速的高科技产业，反向导师制，有助于新人能够将其最新的时念、技术发展等带给“老人”，以保证IBM能永远跟上时代的步伐。
在IBM全球导师计划下，师徒之间的交流方式也是多样的，主要包含虚拟辅导和当面辅导两类。虚拟辅导(Virtual Mentoring)是通过视频会议、电子邮件、电话及其他科技手段等方式进行远程辅导，基本不产生额外费用；当面辅导(Immersion Mentoring)则指面对面的方式进行辅导，徒弟和导师通常利用频繁出差的方式进行拜访与辅导，或者由徒弟所在部门编列预算前往导师所在国家短期居留、密集辅导。
(二)结合职业生涯发展的导师安排
IBM全球导师计划的另一特点是针对员工不同职业生涯阶段的需要搭配不同的导师。根据对IBM员工的访谈：刚进公司的新员工，部门主管会为他指定一位导师，这位导师的任务是在试用期内帮助此员工快速的适应工作环境和熟悉业务流程。部门主管在进行新员工转正决策时，也会参考导师的意见。转正之后，员工的一线经理会另外为员工安排一名导师，这位导师主要是在业务和职业技能方面对其进行指导。此外，员工在一年以后可以在IBM全球范围内根据自己的需求寻找合适的榜样人物作为自己的导师。因此，IBM通常将导师分为三种类型：
1、社会化导师(Socialization Mentorin曲：这类导师辅导的对象包括正常招聘的新进员工、刚并购入IBM的公司的员工、人力派遣派至IBM的员工以及内部轮调的员工。社会化导师的任务是提供上述员工必要的支持，使得他们能顺利而快速地融入新的工作环境中。
2、专家导师(Expert Mentofing)：这类导师主要是转移关键的特定知识或技能给徒弟，例如产品知识、技术知识、领导力、销售技巧等。通过这样的导师制度，可以将导师的隐性知识传递给徒弟，除了可缩短徒弟学习的时间外，更有利于将关键知识保留在IBM组织中，进而达到共享与创新的目的。
3、职业生涯导师(career Guidance)：这类导师和徒弟长期的职业生涯规划有密切相关。他们的任务主要是帮助徒弟确认职业领域和未来的职业目标，并协助制定执行方案与方法来达成目标。通常，职业生涯导师还会在某些时机给予徒弟建议、扶持和心理支持，对想在组织中上升的徒弟有很大的帮助。
(三)完善的导师制度体系保证
IBM全球导师计划顺利实施有赖于完善的制度体系提供基本的保障。首先是建立导师资源的数据库。IBM的导师制已经成为IBM的一个传统，所有的员工都有自己的导师，在被辅导的过程中，一些优秀的员工自己也已经掌握了如何成为导师，因此很多员工在进入公司一段时间后就积极申请作为新员工的导师，在经过经理的考核和同意之后，便可以进入导师数据库。
1、在数据库中，导师必须录入自己的工作经历、过去的成就、性格、价值观及专精的知识和技能等信息。
2、想找导师的员工可以在导师数据库中依自己的需求查找适合的导师，也可以自己在IBM的W3个人门户(注：每个员工工作都在该门户上，该网站结合了公司最新消息、个人基本数据、邮件、博客、社交网络等功能)发出寻找导师的要求，让感兴趣的导师可以找到他。在信息的同时需填写一些关于自己当前掌握的知识技能、希望提升的知识技能、过去的学习情况等。员工在寻找导师时，也可听取直接上司、同事等的建议，在部门内、分公司内及全球范围内寻找导师。
3、导师和徒弟双方进行配对。徒弟搜寻到合适的导师后，通常通过电子邮件向导师发出邀请，导师会根据徒弟的要求以及徒弟的基本情况(如部门、年龄、性格、价值观、潜力等)决定是否接受该徒弟。如果是公开征求导师的情况，徒弟也可根据导师的具体情况决定是否接受该导师的指导。
4、导师和徒弟共同制定辅导计划。导师与徒弟配对完成后，双方将订立一份协议(agreemenc)来正式建立关系，协议的内容包括需要学习的具体知识和技能、辅导周期、每次辅导时间长度、整个辅导计划维持的时间等。若是职业生涯导师，他还会和徒弟根据他近期目标和长期职业志向，共同制定长期的个人生涯发展计划(Individual Development Plan)。在该计划中除了辅导计划外，也会要求导师和部门建议徒弟接受相关的培训课程。
5、执行与追踪阶段。在导师对徒弟进行辅导之前，IBM会对导师实施倾听、辅导、教练、建立良好关系等技能的培训，以提高辅导效果。其次，为确保在辅导期间师徒能投入足够多的时间和精力，IBM要求师徒所在分公司的高层管理人员必须承诺对此辅导计划的支持。导师和徒弟都应依协议和个人发展计划约定的事项定期进行辅导，并在期终对辅导情形加以汇总报告。在辅导期间，人力资源部及徒弟的直属经理会对实施情况进行跟踪，并在W3门户信息系统中记录相关信息。
6、评估、反馈、修正与表彰。辅导结束后，人力资源部会分别对导师和徒弟就对目标的达成、辅导计划执行情形及辅导关系等进行访谈与评估。人力资源部会将徒弟评估的情况反馈给导师，并纪录到导师个人数据库中，作为考核及未来升迁的重要参考指标。对于表现优异的导师，IBM将利用年度会议对其进行表彰，并且颁发由两方分公司高管签署的感谢状。人力资源部每年将根据徒弟和导师反馈的意见，来修正、调整全球导师计划，不断完善。
7、重新建立新一轮的师徒关系。通常辅导期间持续六个月到一年之间。辅导结束后，导师和徒弟可以和其他人建立师徒关系，也可以重新签订辅导协议，或者转变为非正式的亦师亦友的师徒关系。
(四)IBM独特的传帮带文化
IBM的全球导师计划已经成为企业文化的重要组成部分，通过此计划的实施促进了IBM独特的“传帮带”文化。在IBM，基本上所有员工都曾经接受不同导师的辅导并从中获益。所以，IBM员工都十分认可全球导师计划，并希望继续获得别人的辅导及帮助。由于曾接受过他人的帮助，并且出于回报组织栽培的心理，即使没有任何物质奖励，员工也十分乐意担任其他人的导师。在IBM职业生涯期间，一个员工经常同时担任徒弟和导师两个角色，一方面吸取导师知识、经验与技能，一方面则将学习到的知识与技能传授给徒弟。
IBM对导师的培训特别强调促进徒弟主动思考、鼓励徒弟积极主动并愿意承担风险、为别人的成功负责等，由此塑造积极向上、愿意为他人奉献的文化氛围。同时，IBM还要求导师能够尽量分享他的观点、提供徒弟坦白而直接的建议、有足够的耐心来导引徒弟发展技能和实现目标，因此塑造了开放、直白的师徒文化。
在制度设计上，为了保证导师制的实施效果，IBM将担任导师的次数作为升迁考核时的一项指标，并且规定每位领导人都必须有当导师的经历，因此，员工也有外在的动力必须将自身的知识和技能传授给他人。
在此文化氛围及制度设计下，员工以能够成为他人的导师为荣，并且非常愿意将自己的知识和技能传授给徒弟，只要徒弟在工作中遇到疑惑或是困难来寻求导师的帮助，导师会尽力予以指导和帮助。除了在工作时间对徒弟辅导外，导师也会利用下班之余及假日期间与徒弟进行沟通交流，除传授和工作相关的经验外，也会关心徒弟的日常生活与人际交往情况，并藉以增进师徒之间的感情。
四、中国企业实施导师制的对策与建议
IBM的全球导师计划实施十分成功，但我国企业有自己特定的情境，因此我们不能完全照搬来应对中国企业实施导师制所面临的困境与问题。下面笔者将针对我国企业导师制实施现况并汲取IBM全球导师计划成功的要点，为我国企业导师制的实施提出以下几点建议：
(一)致力提高对导师制的认识和承诺
中国企业要推行导师制首先应提高对导师制的正确认识。我国企业对导师制的认识不清主要存在于不清楚导师制的形态、能为个人及企业带来的效益、实施的程序以及必须具备的条件等方面。所以企业在推行导师制前，应仔细研究导师制的内涵，并多加观摩与学习成功的案例，并在企业员工范围内广泛宣传与沟通，为后续导师制的规划与执行奠下良好的基础。
IBM的全球导师计划是全球学习与发展中心的培训计划的重要一环，高层极为重视。同时，在该计划中，IBM也要求师徒双方所在分公司高管必须签署声明，并承诺给双方支持。中国企业应该借鉴IBM的做法，确立导师制在企业中的定位。笔者建议中国企业应成立导师制项目推行小组，并由总经理担任组长，人力资源部和各部门主管加入成员。这样有利于引起公司各层级对导师制的重视。同时，也有利于转变某些员工认为担任导师是额外工作而不愿付出的错误观念，对导师行为有正面的促进作用。
(二)根据企业所在行业和推行的目的规划企业导师制
IBM至2011年已成立一百周年、共有35万名员工，而中国企业的生命周期普遍很短、规模小，但是并不是大公司、老公司才有必要实施导师制，实际上年轻的小公司也同样可以受益于导师制。笔者认为中国企业推行导师制应更多地考虑企业所在的行业。
企业导师通常是由年资比较长的员工担任，而在IBM年资浅的员工也可担任导师。这种反向导
师制在官僚文化盛行的中国企业中普遍不合适，但在如高新技术行业等是可以加以学习运用的。由于这类行业知识日新月异、技术更新换代快，年资浅的员工直接接受最新知识和技术的教育、学习能力强，由他们担任导师可以使企业能紧跟时代潮流，不至于在未来创新舞台中缺席；加上这类企业员工平均年龄低，差距小，对于年资浅的员工担任导师排斥感较低。
从IBM的例子我们发现企业导师至少分为社会化、专家、职业发展三种类型。这三种类型分别是为了不同目的而设置的。中国企业资源有限，缺乏推行导师制的经验，要一次推行多种导师类型可能难以确保成功。因此，笔者建议企业考虑当前情况，分辨不同目的之间的轻重缓急，选择最亟需达成的目的，先推动一类导师类型，再循序推动其他类型。在师徒组合形态上，也应该选择最简易的一对一师徒组合人手，再依次引入团体师徒组合等形态。
(三)完善导师制的执行计划
IBM位列世界五百强企业，有雄厚的资本投入其导师计划中，在全球范围推行全员导师制，但中国企业普遍缺乏资本，无法也没必要推行全员导师制，而是应该重点式地为一些有发展潜力和高的组织承诺的徒弟搭配导师。同时，企业也应为这些徒弟员工打通一条快速的职业升迁通道，调动其荣誉感和成就动机，使其充分发挥导师制的效益。
其次，IBM作为全世界的顶尖企业，聚集了许多一流人才，从而具备丰富的导师资源，使得员工能轻易地找到合适的导师。相比之下，中国企业现在管理历程短、离职率高、缺乏高级管理人才，导师资源匮乏。这样客观的差距很难在短时间内追赶上。笔者认为中国企业应该转变思路，从企业外部寻找导师资源。具体来说，企业可以从自身的供应链上着手，如从供货商或者客户处挑选合适的人选担任导师，这样除了有利于提升产业经验外，也有助于促进彼此的合作关系；此外，企业还可以考虑从跨行业的公司中寻找合适导师，以便能从其他行业中汲取智能，这将有利于企业在行业界线日益模糊的现代商业环境中致胜。
实际挑选导师时，中国企业可借鉴IBM的经验，重视提高导师辅导徒弟、分享知识的意愿，并加强对导师任职资格的审核。由于导师是整个导师辅导效果中的关键人物，为确保导师辅导效果，中国企业应对导师进行必要的培训，包括：首先，要对导师进行导师功能与角色的培训，使其正确理解导师制及导师在指导关系中应发挥的作用及扮演的角色。第二，要对导师进行企业文化、经营理念和公司战略的培训。导师直接辅导员工，导师对企业相关情况的了解也将直接影响到被辅导者对企业的认识，导师要通过对企业情况正确的掌握来强化对被辅导员工的正确引导功能。第三，要对导师进行辅导技能课程的培训，如沟通技巧、教练技巧、人格特质分析、职业生涯规划等，使其了解师徒关系的特点与性质，为建立良好的师徒关系做准备。
为导正中国企业当前师徒匹配的随意性，提高匹配成功率，在参酌IBM经验的基础上，笔者建议采取直属主管指定和自主互选结合的方式。直属主管指定的方式主要运用于新进的员工，导师的来源主要是部门内成员。主要原因是新进员工对企业的情况尚不清楚，很难实现自主选择，而且直属主管在求职面谈时已对该员工有一定程度的认识，再加上直属主管较熟悉部门内每个人的工作职责，更容易安排适合辅导新进员工的导师。由于该导师还负有引导新进员工适应企业环境和文化的任务，在安排时还应考虑双方个性、价值观等因素，以便师徒能建立良好的关系，进而留住新人。自主互选指徒弟可自行邀请其他人担任导师，而导师也可自己寻找徒弟，双方认可后师徒关系即建立。自主互选适合运用在任何正式员工上，由人力资源管理部主导此计划，导师来源主要是公司内全部成员及供应链和异业公司成员。自主互选一方面能满足员工不同职业生涯阶段的需要，另一方面由于是自主选择和决定，双方彼此认可，个性、价值观匹配度高，指导关系良好，辅导效果更佳。
为摆脱当前导师制流于形式的窘境，中国企业应对其追踪、反馈。中国企业由于资源有限，很难如同IBM将导师计划的方方面面和信息管理系统结合，但我们应学习其执行和追踪的精髓。笔者建议中国企业应要求师徒共同制定辅导计划，由两人、两人直属主管及人力资源部各执一份。平时由双方直属主管督促依计划执行，计划执行后由人力资源部进行项目评估与汇总整理。评估的具体内容可参酌柯克帕利基尔培训效果评估模型，对导师制反应(徒弟对导师辅导和导师制的主观感受)、学习(通过测验等手段衡量徒弟学习效果)、行为(由上司及其他成员评定徒弟多大程度上应用从导师身上习得的知识、经验和技能)和结果陆续工作效等在导师计划结束后提升的情况)进行评估。
(四)健全与塑造配套措施及文化软环境
中国企业推行导师制要发挥最大效益，必须与其他人力资源管理措施作为配套。笔者建议招聘遴选时重点考察应聘者的学习意愿、学习能力、愿意倾听、善于分享以及开放的心态等特质；新进人员在试用期结束前由导师对新进人员给予评价，作为转正决策重要参考；企业在师徒辅导计划的基础上，开设或鼓励徒弟参加相关培训课程，并对导师进行必要的培训，以提升整体辅导效果；配合效考核制度，在导师计划期间设计若干检核点，重点纪录辅导中的关键事件，并将其列入年度纪录，加以反馈给师徒；对于辅导认真、成效优异的导师给予适当的精神和物质奖励，并列入优先提升人选。
为了塑造对导师制有利的企业文化，高层的引导非常重要。高层和各部门主管除组成推行小组外，也应主动担任若干员工的导师以便能上行下效，形成风气而转化为文化的一部分。其次，中国文化和习性中固然有些不利于导师制推行的部分，但我们更应该深挖文化中利于导师制的成分，例如“三人行必有我师”、“不耻下问”、“就有道而正焉”、“师者，传道、授业、解惑也”等，并以此为根基构筑中国式的学习型文化。
第9篇：师徒结对徒弟总结范文
一、盲目的“拉郎配”
学校决策者通常采取行政管理模式，不管新老教师愿意与否，恰当与否，都使用“拉郎配”的方式，把新老教师配在一起，制造出领导心目中的“青蓝工程”。结果导致了师傅不愿教，徒弟不愿学的结果。
诊治药方：双向选择，尊重自愿
“青蓝工程”的结对过程应该是主体自主、双向选择的过程，领导层不应该使用行政权力，强制组合。因此，学校应尊重新老教师的意愿，双向选择。在选择带教老师时，一方面应多遴选肯教的老教师，让青年教师自行选择师傅；另一方面要多加考虑教师的性格特征、个性差异、个人意愿，以及在教学风格、为人准则上的相似性、包容性，在此基础上充分尊重双方意愿、双向选择，最后自行搭配，然后上报。在制定带教计划时，师徒应根据自身的教学进度和教学需求，制定出比较符合培训指导和要求的计划。只有这样，双方团结合作，共同努力，“青蓝工程”才有可能达到预期的理想效果。
二、马赛克现象
马赛克原指一种图像（视频）处理技术，它将特定影像区域的色阶细节劣化并造成色块打乱的效果，因为这种模糊看上去有一个个的小格子组成，便形象地称这种画面为马赛克。现指为达到某种消极的目的而进行表面的合作。“青蓝工程”在某种程度上容易形成马赛克现象。如，有的老教师为评审荣誉，由于有指导青年教师的要求，才肯亲自“挂帅”；因为学校规定：青年教师必须被老教师指导才可以出师，青年教师被迫“拜师求艺”。他们彼此之间并没有真正意义的“师徒关系”，他们的教与学貌似合作、实则独立，其结果也就造成了青年教师业务水平没有实质性提高，依旧“青黄不接”。
诊治药方:完善考核、激励机制
学校应重新认识“青蓝工程”的出发点，要进一步完善“青蓝工程”的考核、评价机制，以此调动师徒双方的工作积极性。包括：1.实行指导老师间单向评比制度。在所有结对的指导教师间，根据师傅带徒弟的实际效果进行评优，评比的结果同个人的荣誉称号评比、职称晋级、职务晋升相挂钩，这就引导师傅毫无保留地把自己的经验传授给徒弟，在指导教师间形成良性的竞争氛围。2.实行师徒间利益捆绑制度。把师徒利益捆绑起来，对“青蓝工程”效果进行考核，如，教学过程捆绑、物质奖励捆绑和精神捆绑，让师徒形成“利益共同体”，引导师徒走出“同行是冤家”的死胡同，共走双赢之路，获取结对效率的最大化。
三、同行是冤家
很多学科的教师都有这么一个思维：同行是冤家。这个思维对“青蓝工程”的影响也较大。具有这种思维的人，他们通常能和其他学科的教师相处，但处处防着本学科的教师；可以毫不吝啬地指导其他学科教师适应教学与班级管理，但对本学科教师一丁点指导也守口如瓶；对本学科教师的进步恨之入骨，但如果本学科教师受到通报批评却暗自高兴。如果这样的师徒组合在一起，“青蓝工程”效果可想而知。究其原因，观点的产生与教师考核竞争、心态有很大的关系。这也是教学管理过程中难以化解的矛盾。
诊治药方：避开考核，或降低压力
避开考核指师徒搭配时，可以自由选择不同年级或本年级不同层次的教师搭配，该方法能有效地避开双方的考核压力。降低压力指学校在制定考核方案时，考虑到适当竞争的同时，也尽量给出一定的弹性，不要有动辄就开除教师，奖金差距十分悬殊等这样的条款，让教师在较为和谐的环境中，共同帮助，共同协作。
四、理解偏差
有些学校或师徒双方认为，“青蓝工程”就是师傅带徒弟，施教者是师傅，受益者就是徒弟；在这种师徒关系中，师傅就是权威，徒弟就是“弱势群体”，是老教师或优秀教师帮助、教育的对象，要以被决策者、被发展者的身份接受权威者“导师”的教导；把“青蓝工程”的意义定位在“使青年教师迅速成才”这样的认识上，“青蓝工程”是对青年教师的施舍，而对于老教师或优秀教师则是奉献和付出。
诊治药方:对“青蓝工程”的意义进行重新认识
学校或师徒双方有必要对“青蓝工程”的意义进行重新认识，要把“青蓝工程”的意义上升到办好教育的高度。其实，年轻教师虽然工作经验不足，但他们有扎实的专业知识和教育教学理论，思维活跃，工作热情高，对教育教学也有自己独到的见解。通过结对，不仅可以让青年教师在较短的时间内熟悉教育教学业务，尽可能地少走弯路，还可以使师徒双方在思想、信念、态度等方面，充分交流、共同促进，达到师徒相长，优势互补，从而也为老教师在专业提升和教学理念更新方面提供一个很好的契机。
五、形式主义
“青蓝工程”在有些学校往往“走过场”，有头无尾，流于形式。新学期开始时，学校大张旗鼓搞“青蓝工程”仪式，发聘书、签协议、拍照片等，忙得不亦乐乎，过后却没有进行检查、督促，师徒带教工作没有得到有效落实。
诊治药方:重视过程，关注效果
学校领导要重视“青蓝工程”这种传、帮、带对学校发展所起的作用，要把管理落到实处，重视每个过程，关注过程管理，落实结对双方的责任。建立相关的各项规章制度是保证“青蓝工程”顺利实施、确保质量的有效措施。如，师徒双方根据学校的目标和要求，制定好“青蓝工程”计划、带教协议及其分阶段发展规划，让师徒双方明晰各自的责任及阶段目标；建立“师徒工作常规”制度，如，师徒合作备课，徒弟上课，师傅听课、评课，师徒理论学习等；建立“师徒成长档案袋”，详细记录和整理收集师徒之间活动情况和活动成果资料；建立“师徒成果汇报”制度，每学期向全校作一次师徒工作成果展示汇报，师徒合做，师傅指导徒弟上一节展示课，课后师傅点评；建立“青蓝工程”考核制度，带教阶段结束，由学校根据各项指标进行考核，以过程评价与终结性评价相结合，不仅考察终端性结果，而且更注重过程性的成果，形成综合性评价；建立“师徒奖励”制度，通过综合性评价对进步突出的青年教师和带教成效显著的老教师，学校将进行物质与精神奖励，在评优、职称评定方面给予倾斜，同时优先为师徒提供共同校外的各种学习、交流、展示机会等。
六、“克隆现象”
各学校在“青蓝工程”活动中，绝大多数师徒还遵循“师者，所以传道受业解惑也”的教师观，师傅是“亲本DNA分子”，对徒弟进行指导；徒弟是“子代DNA分子”，复制师傅几乎所有行为，没有自己的东西，徒弟的学习只是一种被动的复制过程，青年教师的个性将慢慢地被扼杀，创新的火花将渐渐地熄灭。长此以往，青年教师的教学热情也将在复制中浇灭。
诊治药方:博采众长，鼓励创新
新课程背景下，“青蓝工程”实施过程是师徒内在精神力量被激发，共同走向成长、共享精神快乐的生命之旅。在这样的生活方式和文化环境下，师徒双方彼此相互学习、相互启迪、相互分享、相互促进，从而推动教师的专业发展。学校领导层要做到：1.学校要打破传统“新老结对”的定势思维，要“优新结对”，挑选优秀教师做年轻教师的师傅，以避免陈旧的教学观念同化新教师。2.遵循“学学半”原则，实现师徒互动、教学相长。“学学半”一词源自《尚书》，它的意思是教别人，自己也收到一半学习的效果。也就是说，师傅的教和徒弟的学是相互促进的。师傅在教学和指导徒弟的过程中总会遇到一些困惑，这时，如果师傅能向自己的徒弟请教或者和徒弟共同研究解决的办法，形成双向互动，不仅徒弟会有进步，师傅自己的教学能力和指导水平也能得到提高。3.要勤学善思，博采众长。青年教师的成长有赖于师傅的帮助与指导，更有赖于自己的勤奋学习和不断思考。作为徒弟，要在师傅指导的基础上，广泛学习文化基础知识和专业理论知识，要多听名家上课，多听名家讲座，多向同事请教，不断反思自己的教学行为，这样才能形成自己独立的教学见解，才能和师傅形成良好的互动关系，才能做到“青出于蓝而胜于蓝”。
