建材市场年终总结精选(九篇)

第1篇：建材市场年终总结范文

2002年5月，当高科塑业的老总找到青禾企业营销策划有限责任公司的时候，国内塑料型材和塑钢门窗的市场还是矛盾重重的。

1、塑钢行业的市场竞争态势

塑钢门窗自80年代初进入我国推广使用，至90年代已逐步普及到工业、民用等各个领域。截止目前，在四类门窗的使用中，木钢占10%，铝合金占80%，塑钢占10%。2001年国内已有型材生产企业400余家，生产线3300条。全国总产能达160万吨，实际销售80万吨。塑料型材生产企业前二名为大连实德（28万吨）和芜湖海螺（15万吨），万吨以上的型材厂家也仅十几家。近几年塑料型材的市场增长速度为年20% 。2001年全国塑钢门窗组装厂近10000家，年组装能力达2亿㎡，实际组装塑钢门窗8000万㎡。

而从市场的竞争态势来看，全国范围内已有40余家较有实力的塑钢品牌参与竞争，其中以实德和海螺为领导品牌，二者销售量占市场总量的50%以上。从产品系列分析来看，实德有13个系列，海螺有8个系列，也占据着行业的领导地位。其余企业均有2—7个系列不等。从产品价位而言，实德在10600——11000元/吨，海螺在9000——10000元/吨，高科跟随实德价格，在10400元/吨左右。从整体来看，高科塑业于2001年进入型材市场，是塑钢行业的新生力量。

2、塑钢行业的销售通路建设

从销售队伍及销售网络而言，实德已在全国范围建立了近80家分公司、销售中心或办事处，海螺也已在全国范围建立了近30家分公司或办事处，其余厂家均为局部省份区域性销售。

从销售模式分析，型材销售大同小异，通路以公司直销方式和经销商（组装厂）方式两种方式为主，并配合业务代表直接跑工程订单，指定型材加工来销售型材的方式。对于有品牌的型材而言，经销商（组装厂）利用自己的客户关系和开发能力销售型材。同时部分型材企业借助政府部门的权力和政策推动自己的型材销售，部分品牌企业以组建足球队、投放电视媒体、户外路牌等形式广告来塑造型材品牌，扩大知名度，推动销售。组装厂对型材厂的谈判能力增强，品牌、价格、质量、规格配套成为选用型材的关键因素。

而目前通路模式的构成主要有：

在传统的通路模式中，企业考虑的主要因素有：厂家，各种规模的塑料型材生产企业；组装厂，各类塑钢门窗加工厂和安装队；用户，房地产开发商及单位工程、个人2类用户。型材生产厂家先是直接跑工程用户，等拿到工程方的进货合同之后，再由工程方出面与组装厂联系，让组装厂购买生产厂家的型材，最后由组装厂完成型材的加工和最终成品门窗的安装。这样做的直接后果是，型材生产厂家与组装厂不能形成紧密的协作关系，而只是松散的供货关系，因而最终提供给消费者的成品门窗质量也就往往难以保证，因为型材的生产、加工和门窗的安装三个环节是完全脱节的，无法进行有效的质量的监控。这种现状不仅给消费者利益的实现和保障带来严重的危胁，也促成建材行业的无序竞争，这便形成了建材市场和门窗型市场的巨大黑洞。 二、新生的高科塑业

经过对塑钢行业的营销通路模式的考察诊断，我们整理出高科塑业营销通路模式发展的三个阶段：

起航——高科塑业营销通路模式创新的第一阶段

时间：2002、4——2002、6

目的：对高科塑业现有通路模式的考察和总结，确立企业通路建设模式的发展战略，为企业实施新的通路模式提供数据、观念上的支持。

高科塑业现有通路模式的总结：经过对高科塑业省外市场销售资料和信息的深入研究和分析，青禾企划总结提出两种省外型材销售模式：自营模式和总经销商模式。下面就这两种模式在现实工作中的运用和特点进行一个全面的分析与比较：

市场态势的考察：

1、越来越难于把握的市场。

“不是你不明白，是这市场变化太快”。如今企业所处的市场环境比以往任何时候都更难以把握。

转型中市场环境的特征反映在通路系统中就是充满了不确定性，如具有短期利益驱动特征的经销商、信誉与商业论理的缺乏、地方保护主义。

信息技术的发展加剧了环境的不确定性。随着互联网等信息技术的广泛应用，市场在空间上的边界被打破。同时，高科塑业所处的高技术行业，层出不穷的技术变革速度的加快，信息的爆炸性增长都促使各种环境要素之间的联系更加复杂，更加难以预测。同时，各地营销渠道的迅速同一化也加剧了不确定性的程度。

2、越来越难以抓摸的顾客。

随着市场经济的发展，买方市场的来临，那种供不应求时代以生产者为中心的时代也一去不复返了，取而代之的是消费者中心的回归。消费者成为生产经营活动的主导，消费者可以按照自己的需要和个性进行设计、采购和消费商品，企业必须按照消费者的需求特点来组织生产，因此，渠道通路的权利中心开始从渠道上游（制造商）向渠道的末端（零售商）转移。

高科塑业现行通路的SWOT分析：

结论：

1）型材通路销售模式的重要因素是：组装厂和用户（工程和个人客户）。所以采用现今流行通路销售模式的同时，必须在相同的通路模式基础上做出系统性，做好细节，做牢关系，才能建立在通路上的竞争优势。

2）最终客户、组装厂等因素均在不断变化中，要解决客户工程订单问题，需从其关系的因素入手；要解决组装厂的加工及主动采用与推介使用问题，创新势在必行，以满足客户的购买习惯和多种需求为标准，建立高科型材在市场中的主动地位。

扬帆——高科塑业营销通路模式创新的第二阶段

时间:2002、6——2002、12

目的：培育和建立高科塑业的战略联盟体

行为：在对高科塑业的现有通路模式的分析、市场态势的考察以及通路的SWOT分析之后，青禾专家们认为：高科塑业的竞争战略可以分为三个层次。一是以大力开发工程用户为中心，在现有通路销售模式中通过加强工作的系统性，注重工作的细节，同时通过关系营销，提高销售人员综合素质，最终达到提升高科取得工程订单的数量和能力、推动型材销售的目的；二是进行通路销售模式创新，突破组装厂这一重要环节，推动型材销售。突破厂家与组装厂松散合作关系，形成联盟，共同发展，最终推动型材销售；三是实施信息化战略，对能够提供信息来源的所有部门加强信息的搜集和挖掘。

为了达到这一战略目标，同时又保持企业的通路系统的相对稳定性和一致性，高科塑业就必须积极培育自己的“互动联盟体”。所谓“互动联盟体”是指是由高科塑业与组装厂结成的互动联盟，共同开发最终用户市场，即塑钢门窗市场。它是由组装厂（安装队）、高科塑业及联盟体管理部、互动联盟运行关键要素以及加盟条件等四个部分构成。（参见下图）

互动联盟模式图:

互动联盟模式的实质：由单纯的型材生产厂，成为以型材销售为主，同时拥有和经营塑钢门窗的品牌，对门窗的加工、安装和服务进行掌控，形成型材和门窗产品的组合销售。从而实现“型材生产——门窗加工——安装到位”三位一体的营销模式，杜绝了门窗在生产、加工、安装和销售环节上可能出现的任何纰漏得到杜绝，让消费者一步到位地用上100%的优质门窗。在明确了“互动联盟体”的运作模式之后，高科塑业便可以组建起自己的新营销通路模式。

新营销通路模式：

新通路模式的核心是，在高科塑业原有通路销售模式基础上，以工程用户订单开发为重点，通过建立业务跑单规范，加强对跑单政策及反应速度的改善，实施客户关系营销以及加强信息支持等手段，提高跑单的系统性、细节性工作质量。同时通过建立的互动联盟体，构建塑钢门窗品牌，通过型材和品牌塑钢门窗的产品组合，从型材和门窗两方面来满足工程用户的需求，提升工程跑单成功率，从而推动高科型材的销售。

踏浪而行——高科塑业营销通路模式创新的第三阶段

时间：2002年12月至今

目的：完善高科塑业“互动联盟体”的各项配套机制，真正实现企业通路模式创新所带来的效益。

行为：青禾的专家们认为，高科塑业体制的创新还必须要企业促使各项配套措施的完善，才能使得通路模式创新为企业带来真正的效益。

首先是高科塑业组织结构的完善。在确立“互动联盟体”战略通路建设之后，企业必须建立起“联盟体管理部”，以有效管理企业的“互动联盟体”。如下图所示：新通路模式下的组织架构。

新的组织结构是在高科原有销售公司组织架构的基础上，新增信息服务中心和联盟体管理部两个部门。它们同销售公司内部其他部门平级，与其他部门之间的关系是协调、配合、团结工作的关系。这样在以信息服务中心为枢纽，以联盟体管理部为运作核心，其他相关部门进行配套运作的新型组织架够被确立。

其次，配合企业组织架够的完善，企业还必须积极明确构建“互动联盟体”运作的关键因素及其组合。在这个过程中，青禾为企业确立了包含联盟体运作中的技术标准、加盟条约、技术支持、信息支持、品牌支持、铺货、定单和退出机制等十二项关键因素，在对每项关键因素具体实施中的要求也进行了进一步地确立，从而为联盟体的具体运作非常明确的路径依赖。

最后，依据企业确立的关键要素，企业可以充分加强对联盟体组装厂的选择、管理和运作。青禾专家组为高科塑业建立了一套完善的联盟体管理规章制度，从联盟体的加入考核条件，到加入的程序，到组装厂的日常管理，直到组装厂的退出程序。高科塑业互动联盟体中的组装厂都必须是经过高科塑业互动联盟体管理部的考核挑选，符合联盟体运作条件，并办理签定加盟协议书，质量保证金的缴纳等相关手续的组装厂。组装厂可在协议期内使用高科塑钢门窗品牌进行工程承揽招标，塑钢门窗加工安装，并大量接受来自高科的塑钢门窗工程订单，指定使用高科型材及组件，并按照高科塑钢门窗的质量控制标准进行加工，接受高科塑业的质量检查，保证双方共同受益，也为企业与联盟体之间的可持续发展提供了制度上的保证。 三、一路凯歌——高科塑业营销通路新模式的绩效评价

在高科塑业确立了以建立“互动联盟体”为企业通路新模式的战略目标之后，在遵循公司的发展互动联盟体的各项规章制度的基础上，经过严格而慎重的挑选，短短几个月，高科塑业公司已经与14家颇具实力的组装厂结成了互动联盟体，共同宣言，并以高质量的型材、高标准的加工技术、高水平的安装服务，为消费者提供最满意的“产品”。

第2篇：建材市场年终总结范文

行业杰出贡献人物奖

陈谦益

三联软件自成立以来，一直聚焦分销软件行业，专业提供终端信息化解决方案，产品涉及鞋服分销管理软件、建材分销管理软件、茶行业分销管理软件等。

厦门三联软件股份有限公司（简称三联软件）是一个拥有梦想的企业，其核心技术团队曾在拥有超过3000家连锁店铺的一线品牌企业专注终端信息化建设8年以上，公司同时拥有精于定位咨询、专注系统优化的管理新锐，三联软件独创“框服务”理念，追求简易化操作，以解决一直困扰企业人员培训难，软件不实用的问题。

三联软件团队与时俱进，通过采用基于私有云技术，终端采用最新C/W架构开发设计，有效充分利用了终端硬件环境优势，降低了系统的通信开销。该技术在实际应用中可避免外部网络环境的干扰，具有较强的网络安全性，并保证数据的有效实时更新，为连锁企业提供了销售与分销的全面解决方案。同市场上广泛应用的B/S架构相比，该软件既可满足B/S模式的实时在线信息共享，又解决了离线使用的难题；与传统的C/S架构相比，本软件无需安装本地数据库即可将数据保存在本地，在恢复在线状态下数据自动上传更新，保证数据完整性。

三联软件自成立以来，一直聚焦分销软件行业，专业提供终端信息化解决方案。三联软件以鞋服分销软件为主打产品，成功服务了包括劲霸、佳丽斯、爱登堡、富贵鸟、福田等多家知名品牌；公司同时涉足建材卫浴行业，在多元化的市场建设中全力打造建材分销软件市场，推动建材卫浴企业管理理念创新。

2013年3月19日，在欧联卫浴营销中心举行了《欧联卫浴分销软件试运行启动会》，这也标志着中国建材卫浴行业第一个专业的分销软件诞生。回想起当初的艰辛，总经理林时体不由感慨万千：“方向对了，就不怕路远！即便这条道路是曲折艰辛的，我们也会朝着我们的目标坚定的推进！”

从2011年5月份开始，总经理林时体亲自带着公司技术和营销团队利用长达2个月的时间扎根建材卫浴行业终端展开信息化应用调查。经过调查发现，这个行业终端几乎没有信息化的应用。结合服装行业多年的优秀从业经验，厦门三联提出了专门针对建材卫浴行业终端信息化的系统化解决方案，从南安卫浴四大家族中寻求终端信息化建设的战略合作伙伴。

随着大批实力强劲的国际知名建材企业纷纷进驻中国，使建材行业的竞争与流通格局不断发生转变。建材分销市场处于起步阶段，终端管理薄弱，渠道建设相对凌乱。建材分销管理软件有助于帮助企业将现有的粗放式发展转变为精细化管理，唯有通过信息化来提高管理效率，提升企业应对环境迅速变化的能力；通过信息共享，实现资源的最佳配置，提高资源的有效利用率，达到整合资源的目的；通过信息化导入先进理念，推动管理变革，塑造符合未来生存方向的企业文化。

第3篇：建材市场年终总结范文

关键词：高校图书代办站；改革；发展

高等学校出版社图书代办站是在教育部主导下、经教育部和新闻出版总署批准成立，由中国大学出版社协会领导，在高等教育和高校出版领域里，以推广供应高校教材图书为主要任务的发行组织（以下简称“高校图书代办站”或“代办站”）。高校图书代办站组建于1987年，到今年已经走过了25年的发展历程，为高校出版和高等教育事业作出了应有的贡献。

当前，党的十七届六中全会提出的“深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣，进一步兴起社会主义文化建设新高潮”的战略部署，体制改革给出版业注入的新的活力，给以推广发行高校教材图书为主业的高校图书代办站带来了新的发展机遇，也提出了新的任务和挑战。此时此刻，回顾、分析代办站不平凡的发展历程，总结代办站的有益发展经验，对代办站今后进一步做好工作，在出版大发展大繁荣中发挥更大作用，具有非常重要的意义。

一

代办站走过的25年，正值我们国家改革开放，经济、文化走向振兴、蓬勃发展的新时代。代办站应时代的要求而生、随发展的需要而变，走过了一条艰苦奋斗、开拓进取、有欢乐也有阵痛的改革发展之路。代办站25年的发展，大致可以分为四个重要阶段：

第一个是初创起步阶段，时间是1987年至1993年。这一阶段的标志是：1.靠政策建立、起步；2.组织队伍和基本布局形成；3.站住了脚跟。

1987年，随着国家的改革开放、经济的复苏和振兴，高等教育事业和出版事业得到了很大发展。高等教育教学的发展和新学科建设，使高等院校对教材的需求量增加，又有了对多种学科教材的特殊需求；大学出版社已建立了六七十家，教材的出版数量、品种增长很快，而且为适应高校教学和科研需要，针对各种专业的“自编教材”、学术著作大量出版，在当时高校教材由新华书店统购发行的形式下，如何把大学出版社出版的教材特别是“自编教材”及时发行出去，如何保证高校的教学需求、“课前到书”，就成了一个亟待解决的问题。高校图书代办站正是适应这种需要，在教育部的直接关怀、指导，高等院校和大学出版社的支持下，应运而生的。

1986年11月8日，当时的国家教委发出了《关于高等学校出版社发行工作的通知》[86教理材字003号]，提出“设立高等学校出版社联合出版、发行服务中心，印发《高等学校出版社联合征订目录》”，又于12日发出《补充通知》[86教理材字009号]，明确了“各高等学校出版社出版的其他自编教材，凡属实行征订经销、季销和自销的图书，均可以由高等学校出版社联合编印征订目录或自编征订目录，向各高、中等专业学校和有关单位进行征订和发行”。1987年2月26日，国家教委办公厅发出《关于贯彻〈高等学校出版社发行工作的通知〉的实施意见》[87教材图厅字002号]，提出“各大、中城市可以根据业务需要，建立高等学校出版社‘教材图书发行服务中心’，由当地高等学校出版社联合组建，或由有关高等院校教材科（组）联合举办，也可由其他承办此项业务的单位组建”，确定了可以由大学出版社、高校教材科承办，在各地建立教材代办发行站点。1987年3月联合服务中心在北京召开筹备会议，开始在全国设立高校图书代办站；到8月召开第一次工作会议时，已在全国设立代办站55个，由此形成了代办站的组织和队伍。

这一阶段在计划经济环境下，代办站依靠政策建立，依靠政策取得了部分高校教材的发行权；但在当时新华书店一统高校教材发行的背景下，代办站拿到的仅仅是“自编教材”的发行权，发行难度很大。为打好开局，取得和拓展高校教材供应市场，按“课前到书，人手一册”的要求，早期从事代办站工作的同志付出了艰辛的汗水，他们克服种种困难，一边工作一边积累经验。经过五年多的努力，到1993年，全国高校图书代办站的数量增至70家，当年的发行总码洋为2000多万元，代办站在高等院校教材图书的供应市场上基本站稳了脚跟。

但是，国家经济体制由计划向市场的转变，图书发行市场民营书业的兴起，也对代办站“事业单位”“不以赢利为目的”的定位提出了挑战，改革和规范代办站的管理机制、经营方式已势在必行。

第二个阶段是规范建设阶段，时间是1994年至2001年。这一阶段的标志是：1.从教育部转移到大学版协，亦即从行政事业性转为社会性；2.身份得到了政府文件的明确；3.初具规模。

为了使代办站适应形势发展的需要，适应市场经济和教材图书发行的规律，1993年5月19日，国家教委下发了《关于“高等学校出版社联合出版发行服务中心”停止活动的通知》[教备（1993）48号]；1994年11月29日，国家教委办公厅发出了《关于同意成立“高校出版社图书代办站服务中心”的函》[教备厅（1994）23号]，规定成立高校出版社图书代办站服务中心，“设在中国大学出版社协会之下与协会合署办公”。这是把代办站由政府主办转向市场、转向行业，使代办站按照市场经济规律规范建设和经营，以得到更好更快发展的举措。

1998年2月19日，当时的国家教委条装司，新闻出版署发行司联合下发了《关于印发〈关于加强高校图书代办站管理的意见〉的通知》[教备司（1998）18号]，充分肯定了代办站建立以来的工作和贡献，明确规定：“根据统筹规划、合理布局、统一管理的原则，高校图书代办站是全国书刊二级批发单位”；“高校图书代办站要坚持为教学科研服务，努力做好教材、图书供应工作，保证‘课前到书，人手一册’”；“高校图书代办站是教育系统内部不以盈利为目的，为大学出版社和大中专学校教材科、图书馆服务的事业单位。它的主要任务是承担大中专学校（包括成人院校）所使用的教材、学术著作及一般图书的发行代办业务”。这是一份根据当时的形势发展，深化图书发行改革、规范代办站建设和工作的重要文件，对代办站的建设、经营和此后发展产生了很大影响。

中国大学出版社协会、代办站服务中心根据这些文件的要求，开展了代办站的评估、调整工作，努力落实和推动代办站的规范化建设，协助代办站办理证照，要求代办站按照市场经济规律进行经营。各代办站在这一时期普遍实行的是“事业单位、企业化管理”的体制，自主经营、目标管理的机制。

规范建站、自主经营、贴近市场，调动了代办站的积极性和能动性，使代办站的业务得到了进一步发展。到2001年，全国代办站发展到83家，发行总码洋递增到6亿元。

第三个阶段是改革转型阶段，时间是2002年至2007年。这一阶段的标志是：1.开始由事业体制向企业体制转化；2.市场变化大、竞争更加激烈，苦苦探索市场化的经营和发展模式；3.确定了新时期的市场定位，明确了发展思路。

2002年党的十六大提出了文化体制改革的方针，我国的图书发行市场又随着中国加入WTO逐步放开，民营书业的大发展使高校教材供应渠道出现了多元化的格局，市场竞争更趋激烈，高校教材供应、采购方式也发生着巨大变化。此时的代办站，面对管理体制从政府到社团、图书经营从计划到市场的变化，以往依赖的行政支持成为历史，感到迷惘彷徨、无所适从，好像迷失了市场定位。

为了使代办站适应出版体制改革的要求和图书发行市场化的形势，与时俱进，取得发展，大学版协2004年提出了《关于高校出版社图书代办站体制改革机制建设的意见》，推动代办站改革体制、创新机制；各代办站和代办站主办单位也在探索改革之路。经过几年的努力，有的代办站建成股份制企业；不少主办、主管单位将代办站放到后勤或产业集团、服务中心等经营性单位；尚未企业化的代办站，大多也实行了自主经营、独立核算、目标管理的经营机制。代办站的企业化体制逐步建立，市场化机制有所增强。

代办站还在积极寻求在新的市场经济条件下的组织定位、市场定位，力求发挥组织优势，形成更强的凝聚力和合力；通过联合经营、整体市场运作，打通渠道、拓展业务，形成更大实力和影响力。2007年底，在昆明召开的纪念高校图书代办站组织成立20周年的大会上，提出了“代办站应该是一个完全市场化、以发行高校教材图书为特色的经营联合体”的新时期市场定位。这是全国代办站的共识，也得到了教育部社科司和大学版协的肯定。

这一时期，代办站不断转变观念，探索新的市场定位和经营思路，克服各种困难，努力开展工作，队伍保持了稳定，业务稳中有升。2007年全国高校图书代办站有81家，发行总码洋11.3亿元（2006年统计数据）。

第四个阶段时间是2008年至今，代办站迎来了一个新的蓬勃发展期。这一阶段的标志是：1.以新时期的市场定位和发展思路为指导，明确了优势和方向；2.主动搭台唱戏，以服务和市场运作拉动站、社、校合作；3.共同努力，联合协作，组织功能充分发挥。

从2008年起，代办站在新的组织和市场定位指导下，加快体制改革、机制更新，针对图书发行全面市场化的新形势和高校教材供应方式的新变化，以新的市场姿态、发展思路和经营模式，积极、务实地开展业务，以全国性高校出版社教材巡展等活动为龙头，推进和深化与大学出版社的合作，市场化转型取得了显著成果。

紧跟出版体制改革的大势，代办站现在已经全部实现体制转变，注册为企业。现有的71家代办站，13家为民营股份制企业；58家高校、教育厅、大学出版社主办的，已被放到后勤、产业集团或服务中心等经营性单位，随同大学出版社的体制改革实现转制。企业体制和市场化机制，为代办站融入市场，按照市场经济规律开展业务、更好地服务出版社和高校，提供了保障和动力。

代办站开始以主动的市场运作和更好的服务开拓业务，拉动站、社、校合作。大学版协代办站工作委员会和代办站服务中心从2008年起，推出了每年一次的全国高校出版社教材巡展。全国性、规模化的教材巡展，是在出版发行市场化和高校教材供应新形式下的教材宣传、推广、发行的一个有效方式，为社站合作、共同发展开辟了一条新路。举办全国高校出版社教材巡展活动，也使代办站的服务迈上了一个新层次，业务功能得到了质的拓展提高，从过去简单的发行“二传手”转变为出版社与高校的“助手”，从单纯的发行商转变为发行商与推介商融合的新角色。同时，代办站努力推行出版社院校代表等社站合作形式，推动社站合作向常态化、全方位、深层次发展，向社站的全面合作伙伴关系发展。

这些举措使代办站工作呈现出崭新气象。现在的高校图书代办站已经发展成为布局基本合理、具有相当规模和实力的全国性高校图书发行网络，高校教材发行领域与新华书店、民营书店并立的三大板块之一。通过教材巡展、社站合作的市场化运作，代办站逐步实现了经营模式转型、服务水平提升，也深化了自身的协作、联合，形成了更强的市场价值和竞争力。业务规模也在快速扩大，根据《2010年度综合报表》的统计，全国71家代办站2010年经营服务范围涉及所有大学出版社、教育部直属出版社，营销供货覆盖面达4000余所大中专院校，年发行码洋达到23亿元人民币。

为了保证代办站组织的规范建设、健康发展，经重新审核认证，2012年1月，大学版协对71家合格的代办站颁发了高等学校出版社图书代办站组织成员证书。代办站的建设和管理又向规范化、制度化迈进了重要一步。

代办站还在探索进一步的市场化转型和产业升级。这主要包括：1.立足把代办站建成具有完全市场体制和适应市场经济规律的现行企业；2.形成核心竞争力，充分发挥优势，抓住校园终端市场的增长点；3.通过业务转型、服务提升，向成为出版社和高校的助手、合作伙伴发展；4.创新经营模式，立足主业，多元化发展；5.协作经营，向集团化方向发展。

二

高校图书代办站在25年的发展中，也积累了许多有益的经验。归纳起来，主要有：

1．成绩和发展得益于上级领导机关和高校出版社的关怀、指导和支持。

代办站组织是教育部、新闻出版总署有关机关发文建立，又以文件形式明确规定了代办站的性质、宗旨、职能和任务。教育部、新闻出版总署主管部门和中国大学出版社协会，一贯重视代办站的建设、改革和发展，重视代办站作为高校出版事业的一个重要组成部分的作用，在代办站发展的各个阶段都给予了最有力的指导和支持。代办站能够始终沿着正确的方向健康发展，正是严格按照上级领导机关的要求，勤奋努力工作的结果。

作为高校出版领域的成员之一，代办站的建设、工作和发展也一直得到高校出版社的大力支持和多方帮助，广大高校出版社始终把代办站看作可信赖的发行渠道和重要合作伙伴，精诚合作，共同发展。

2．始终坚持“为高校出版社服务、为高校教学科研服务”的宗旨。

代办站建立之时，就确立了“为高校出版社服务、为高校教学科研服务”的宗旨，这个宗旨涵盖了代办站的定位、性质、任务和特点。25年来，代办站不论在计划经济的政策时代，还是在逐步转型走向市场、实行企业化经营的形势下；不论是在稳定、顺利的发展时期，还是在彷徨、探索的改革阶段，都始终很好的坚持了这个宗旨。

遵循着这个宗旨，25年来，代办站通过勤奋努力，对高等教育事业、高校出版事业，乃至图书市场建设，都做出了令人瞩目的贡献，也因此得到了政府和行业领导部门、大学出版社和高校的广泛认可、高度赞誉。

3．诚信守法经营、热情周到服务，高标准规范和要求自己。

高校图书代办站是教育部、新闻出版总署支持建立，中国大学出版社协会领导下的行业组织，肩负着高校出版社和高等院校的厚望。

各代办站深知自己的责任，把自己的工作视如使命，在长期的工作中始终坚持正确的发展方向，守法诚信经营，热情周到服务，即使面对不理想的竞争环境，在利润缩减、经营困难的情况下，也绝不发行盗版书，绝不参与恶性竞争，努力保证不拖欠书款，用自己的行动对建设规范和谐的发行市场做出了应有贡献，树立了良好的形象，赢得了政府机关、广大出版社、高等院校的信任。

4．与时俱进、开拓进取，在改革创新中不断发展。

代办站走过的25年，正是国家改革开放、建设社会主义市场经济、推动出版发行体制改革的重要时期，也是教育、出版事业大发展的重要时期。这为代办站的发展带来机遇，也带来了转型、改革的新课题和阵痛。

为了自己肩负的使命，代办站始终紧跟时代的步伐，按照党和国家的方针和上级领导的要求，及时适应形势，更新观念，改革创新：探索建立符合市场经济规律的现代企业制度，更新体制；不断完善自己贴近市场、贴近读者的经营机制；不断根据高校教材供应方式和出版社发行方式的变化调整经营思路和方法。代办站是在开拓进取、改革创新中赢得了发展。

5．团结协作，珍惜集体荣誉，注重整体发展。

全国代办站分布在各省市自治区的近50个城市，分属不同的主办单位，建制形式不尽相同，成立也有早晚之分，但多年来始终紧密团结、相互支持。全国代办站每年都会在大学版协、代办站服务中心的平台上，一起总结工作成绩，相互交流工作经验，共同商讨发展大计；在业务工作中，共同参与举办全国性的活动，代办站之间也常常合作开展活动，相互支持、配合。各代办站也都非常珍惜“高等学校出版社图书代办站”这个共同的品牌和称号，都在以自己的工作和言行为组织、为称号增添着荣誉和分量。

正是通过大家的团结努力，才使代办站树立了良好形象，赢得了发展进步，成为高校教材图书发行中的一支重要力量。紧密团结、相互支持、联合协作已成为代办站核心竞争力的一个重要表现。

第4篇：建材市场年终总结范文

摘要:经济增长与物价上涨存在着必然的联系,本文通过分析隐性通胀压力、供求关系、经济增长与物价上涨的本质联系,得出无通胀压力的经济高增长是不太可能的,关键是要保持经济的适度与可持续增长。

关键词:经济增长物价上涨

在我国经济高增长的同时,出现了物价上涨的明显压力问题。这一问题在2008年变得更加显著,也促使了笔者试图从经济增长与物价上涨之间的关系分析,来梳理为什么当前我国经济会面临通胀压力。

第一,隐性通胀压力再次显性化。从数据上考察,1998年-2002年间的GDP增长率基本在7%-9%,不算特别高,也绝不低,但CPI却保持在1%以下,其中竟然有3年是负值。尽管1%以下的物价上涨率与7%-9%的经济增长率相对应,但隐性通胀压力早已存在。在2003年后,我国GDP增长率连续5年达到两位数,且逐年上升,导致隐性通胀显性化动能越来越大。

事实上,从对改革开放后经济增长与物价上涨关系考察,凡是两者极不对应的时期往往随后就会出现剧烈的物价上涨现象。1990年-1992年,经济增长率分别达到4.2%、9.1%和14.1%,同期物价上涨率分别是2.1%、2.9%、5.4%,可见两者差距逐步拉大。最终,出现了1994年-1995年间的剧烈通胀压力(达到21.2%)。2000年以后,物价负增长已经潜伏了隐性通胀压力,最终会转化到显性通胀压力。这只是时间问题。

同样,经济高速增长直接带来了需求的大幅度上升,并引起了以原材料为龙头的成本上涨对物价的推动。仔细观察,原材料价格上涨与通胀压力之间的关系十分密切。而且,如果经济增长率上升过快,原材料价格上涨的动能就更大。

尽管有时物价上涨(如2005年和2007年时的CPI)也无法同步体现出来,其实本轮原材料价格上涨自2003年下半年已进入上升阶段,同期GDP增长率也越走越高。但是,最终经济增长、原材料价格上涨和物价上涨之间本质联系会体现出来。2008年物价水平突然上涨,实际上是早已潜伏的隐性通胀压力显性化的结果而已。

第二,供求关系必然反映到价格上面。与前几轮的通货膨胀不同,尽管2003年后我国的总供给与总需求并没有严重失衡,如大多数市场最终产品——工业消费品的供求总体上仍然是供大于求。但是,基础产品的供求矛盾早已存在。例如,我国基本建设投资快速膨胀,尽管基本建设投资中的公共品需求所导致的原材料价格上涨并不会立刻传递到公共品的消费价格上(如公路收费),也就不会马上反映到物价水平上。

不过,经济学基本原理告诉我们,投资成本上升必然最终要反映到商品价格上,区别仅仅是传递时间或者传递渠道变化的不同而已[1]。或者说,本轮物价上涨中大量公共品投资膨胀能量一旦且最终会被释放出来,就必然会导致物价上涨。

另外,成本是现实的支出,最终还是要释放的。例如,基础产品价格上涨实际上又是供求关系和成本的双重推动。虽然宏观调控措施控制了供求关系,但无法减少原有的投资成本,市场价格仍然需要释放。或者说,初级产品价格与最终消费品价格涨幅的巨大落差最终会反映出来。同样道理,所谓的“结构性通胀压力”解释也不能消除物价上涨的成本问题[2]。因此,物价上涨的压力始终存在。

第三,经济增长与物价上涨之间存在本质联系。从全球经济发展来看,经济增长与物价上涨的本质联系是十分明显的。尽管当前全球经济增长水平与前四次经济增长周期中年均GDP增长率约为4.4%相差不多,但JOC(工业原材料价格成份指数,包括4个主要组成部分——纺织品、金属、石化产品,以及一个混合类别,不包括农产品和贵金属)的涨幅是前4次的2倍。例如,目前国际油价突破了100美元大关,黄金价格也攻破了900美元/盎司。实际上,这是对美国等发达国家长达10多年经济与物价关系之间偏离的矫枉过正。

从我国经济发展来看,体制最终难以束缚市场,物价上涨与经济增长的本质联系难以改变。本轮物价上涨的环境与以往几次已有很大不同,包括经济主体的市场地位、市场环境、开放条件等。因此,在新的市场背景下,目前控制供求总量或许可以暂时抑制物价水平,但市场能量最终是难以束缚的。

第5篇：建材市场年终总结范文

2013年9月25日上午，乌克兰第一副总理与中国企业家圆桌会谈在钓鱼台国宾馆隆重举行。会上，中国建材集团与乌克兰绿色科技能源公司签署了1吉瓦光伏电站框架协议，协议金额逾20亿欧元。这是中国建材与乌克兰光伏电站项目合作的又一重大里程碑，也是迄今为止全球最大的光伏电站框架协议之一。

乌克兰新能源产业势头正劲

中国建材集团作为全球第二大建材企业，在巩固传统建材的基础上，通过实施新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”产业战略，将光伏产业作为集团发展战略重点之一，不断积极拓展海内外市场，加快新能源领域的发展。

据有关数据统计，在乌克兰能源布局上，新能源所占比例不到1%，因此，乌克兰政府希望在新能源领域能够加快前进的步伐，因此乌克兰政府出台了鼓励新能源建设的相关法案。正是在这种大背景下，中国建材集团开始进入乌克兰市场。

近年来，乌克兰年发电量始终保持在1700亿千瓦时以上，主要来自火力发电站及核电站。乌克兰是电力生产大国，除供应内需外，出口创汇也一直是本国重要的经济来源。应该说，“断气”危机引起了乌克兰对能源安全的极大担忧。电力工业已成为乌克兰未来能源战略中的首要发展对象。在乌克兰电力结构中，以核能发电（48%）、火电（45%）为主，新能源发电比例很低（不足0.1%）。

与此同时，在德国等国家对于光伏补贴的优惠政策日渐缩水的情况下，乌克兰对于光伏补贴却呈现另一番景象。在政策上，乌克兰有着非常“有利”的税收环境和0.46欧元/千瓦时的上网电价补贴（其补贴额度比希腊高出59个百分点）。

但是一个行业要想获得正常的发展，都不可能一直靠政府补贴，因此这种政府补贴肯定会逐级下调，从而达到完全市场化运作，这就是欧盟大多数国家都下调新能源补贴金额的原因。

据了解，在能源领域，乌克兰市场长期依靠俄罗斯，而乌克兰一直想在这方面有所改变。长期以来，乌克兰都是从俄罗斯进口各种原装天然气，因此，从能源上来讲，乌克兰一直是比较依靠国外的，乌克兰近年大力发展可再生能源，意在提高能源供给的独立性，解决能源供应地区不平衡问题，以及缓解传统能源对环境的污染。

由此可见，由于乌克兰日益加强对新能源实施的重视，其迫切需要与他国合作，从而加快这一战略布局的发展。与价格昂贵的欧洲节能、新能源设备相比，乌克兰更希望从中国进口质量优良、价格适宜的设备，也十分欢迎中国企业以设备、技术、承包、投资等方式进入乌克兰新能源市场。中国建材将以优质的产品、良好的服务和先进的集成供应能力，为包括乌克兰在内的全球客户提供满意服务，为中国经济的转型升级做出更大的贡献。

中国建材与乌克兰签署1吉瓦光伏电站协议

在乌克兰市场环境的利好与中国建材集团“三新”战略互为需要的前提下，中国建材集团与乌克兰绿色科技能源公司1吉瓦光伏电站框架协议终获签署。在现场签约仪式上，中国建材集团总经理姚燕参加签约仪式并发表了讲话，乌克兰第一副总理谢尔盖·阿尔布佐夫、乌克兰国家电力能源调节委员会主席谢尔盖·季天科、中国国家开发银行副行长王用生、中国出口信用保险公司副总经理戴春宁等领导和嘉宾出席了签约仪式。中国建材集团副总经理、中建材进出口总经理黄安中和乌克兰绿色科技能源有限公司总经理瓦季姆·雷巴克分别代表中国建材集团及乌克兰绿色科技能源公司签署了协议。

目前，由中国建材联合乌方所建成的光伏电站装机容量已达540兆瓦，成为中乌两国在经济领域，尤其是绿色新能源领域深化合作的典范。2013年7月签署的240兆瓦的光伏电站协议，加上此次签署的1吉瓦框架协议，使中国建材成为国内最大的光伏组件出口商及光伏电站总承包商。此次框架协议的签署，将使签约双方的合作关系不断巩固和加深，并将向着合作共赢的目标共同迈进。

新能源战略走向国际化

事实上，中国建材集团此次与乌克兰签署1吉瓦光伏电站协议，不仅具有里程碑意义，也是其在新能源领域走向国际化方面循序渐进的坚实的一步，为中建材集团未来开发全球新能源市场奠定良好基础。未来中国建材集团将在全球范围内，不断致力于其在新能源领域的市场开拓。

在传统领域，中国建材集团已经做到了若干个全球第一：世界最大的水泥生产商、世界最大的石膏板生产商、世界最大的玻璃纤维生产商等。中建材将新能源作为重要的集团发展战略，一方面是基于集团自身产业升级的需要，另一方面也是出于建设环保型社会，体现央企社会责任的需要。

中国建材的一个理想就是让每一个屋顶都变成发电站，即将建筑和光伏一体化同步发展。

据了解，在 “三新”战略的指导下，中国建材集团在新能源领域已经广结硕果。在新型房屋方面，中国建材集团已经在中东、欧美等市场取得良好成果；在风能方面，中国建材集团旗下的中复联众已成为亚洲最大的风机叶片产业制造商；在太阳能方面，除了在乌克兰建设光伏电站，中国建材集团在日本市场、美国市场、澳洲市场、拉美市场也都有所斩获。

值得一提的是，在奋力开拓国际市场的同时，中国建材集团也不断加大对国内市场的投入力度。据介绍，下一步，中国建材集团将在分布式发电方面积极发展。

分布式光伏发电特指采用光伏组件，将太阳能直接转换为电能的分布式发电系统。该模式倡导就近发电，就近并网，就近转换，就近使用的原则，能有效提高同等规模光伏电站的发电量，并解决电力在升压及长途运输中的损耗问题。目前应用最广泛的分布式光伏发电系统是建在城市建筑物屋顶的光伏发电项目。但该类项目必须接入公共电网，与公共电网一起为附近的用户供电。

第6篇：建材市场年终总结范文

1978年4月的一个下午，马库斯和布可兰被公司莫名的解雇了。正是这次莫名的解雇，创造了世界上最成功的自助式家居零售商家得宝(HomeDepot)。家得宝一诞生就打破了家居的传统销售方式――分散的摊位制和专卖店销售，取而代之的则是自助式家居零售模式。不仅如此，家得宝在营销管理上也颇具特色，其“血橙文化”已经深深融入公司的“血液”之中。依靠这两件“法宝”，家得宝走上了全球扩张之路。

今天，三十而立的家得宝已是仅次于沃尔玛、家乐福之后的世界第三大零售巨头和最大的家居零售商。它在全球拥有2100多家门店以及36万名员工。所销售的商品涵盖木材、基础建材、墙与地面覆盖材料、油漆涂料、五金工具、水暖器材、电工电料、园艺及汽车用品、灯具、家庭美化用品和厨卫设备等10多个品类。家得宝门店中陈列着3万种现货商品和6000多种特殊订单商品，可满足消费者“从毛坯房到成品家”的“一站式”购物需求。

在北美市场确立霸主地位后，家得宝开始将目光投向太平洋彼岸的中国。1998年后，随着中国城市化进程的加快，中国房地产市场迅速升温，带动了家居建材行业的蓬勃发展。近年，中国家居建材市场保持着年均15％的增长率，市场规模达到6000亿元。家居建材市场的爆炸式增长不仅推动了国内企业的发展，家世界、东方家园、好美家和家福特等国内品牌纷纷涌现：也吸引着包括百安居、宜家、乐华梅兰、欧倍德等全球巨头前来“淘金”。在北美市场的纵横捭阖助长了家得宝的傲慢情绪，公司高层认为，只要复制在北美的商业模式，在海外市场(尤其是中国市场)坐上头把交椅只是个时间问题。然而，令家得宝意想不到的是，一次苦涩的失败即将到来。

错失良机，曲线入华　兵败南美，殃及池鱼

正当家得宝准备在中国市场大展宏图之际，一场意外的变故打乱了家得宝的战略规划。家得宝在阿根廷和智利市场遭遇“水土不服”，最终偃旗息鼓，黯然退出。遭遇此“滑铁卢”后，家得宝放缓了海外市场的扩张步伐，在相当长的一段时间内按兵不动，错过了进入中国的黄金机遇。

与此同时，其主要竞争对手――百安居，加快了在华跑马圈地的步伐。2005年4月，通过母公司英国翠峰集团，百安居斥资13亿元人民币收购了竞争对手欧倍德在中国的全部零售业务，进一步确立了其在中国家居建材行业的领头羊地位。

并购家世界，曲线入华

面对落后的局面，心急如焚的家得宝渴望通过并购中国建材企业，迅速掌控销售渠道并缩小与竞争对手之间的差距。然而，找不到合适的“猎物”却令家得宝伤透了脑筋。

恰在此时，经营状况不佳的家世界进入了家得宝的视线。家世界诞生于1996年1 2月，是中国第一家建材超市。在经营模式上，家世界基本上是家得宝的中国翻版。

得益于市场的膨胀和先进的业态，家世界在天津、北京、西安、青岛、沈阳和郑州等6座城市先后开设了12家门店，成为本土企业中的佼佼者。但是，过快的发展速度给家世界带来了各方面的压力。资金链、人才、管理和培训等方面的短板成为横亘在家世界面前的道道天堑。2006年下半年，家世界终因资金链告急待价而沽。此后，家得宝、百安居、乐华梅兰等国外品牌纷纷与家世界接触，希望借这块“肥肉”扩大在中国的市场份额。

虽然在第一轮竞争中销声匿迹，但家得宝却一直在关注中国建材市场的发展，蓄势待发。2004年，家得宝在中国设立了业务发展办公室，成为在中国市场的“前哨站”。业务发展办公室用喜忧参半来描述中国市场的竞争格局，喜的是：在中国，约70％的家庭装饰费用被用于新房屋的内部装修，这为家得宝提供了一个难得的机遇，因为家得宝在家装用品和装修服务方面拥有雄厚的实力。忧的是：当时百安居、好美家、欧倍德、东方家园、家世界和乐华梅兰等六大竞争对手总共在中国开设了85家连锁门店。根据六大零售商公布的开店计划，到2008年，他们在中国的总店铺数将达到285个。家得宝认为，依照这样的发展速度，中国市场显然已经无法容纳第七家建材零售商。因此，收购理所当然地成为家得宝进入中国的不二之选。

面对家世界待价而沽这样一个天赐良机，家得宝当仁不让，最终用1亿美元的代价取得了其100％控股权，一举拥有了分布于北京、天津、西安、沈阳、青岛和郑州等6座城市的12家门店和3000名员工。在百安居进入中国7年之后，家得宝终于进入了梦寐以求的中国市场。

橙色文化的中国演绎

并购家世界之后，家得宝用8个月的时间，不仅完成了对原家世界人员、店面和产品结构的整合，而且对店员和供应商展开培训，使他们逐渐融入家得宝的橙色文化之中，接受企业的核心价值观。此外，家得宝还针对中国市场的具体情况，因地制宜地制定了一些本地化的营销策略。

入乡随俗，从“DIY”到“DIFM”

20世纪80年代后，经济发展令消费者个人收入和闲暇时间不断增多。在这样的背景下，消费者自主装修的意愿不断增强。家得宝因势而变，在家居市场开创了“自助装修”(DIY)经营模式，后被众多企业仿效，成为行业标准。

家得宝进入中国后，发现中美在消费环境、品牌语境、消费心理上都存在不小的差异，如果完全照搬“DIY”模式，很可能橘生淮北，水土不服。为此，家得宝将目标顾客重新定义为：居住在大城市、年龄在30岁左右的初次购房者。他们最为关心的，是如何在省事、省时和确保质量的前提下完成房间的装修、装饰。他们不仅需要性价比高的产品，还需要精美的设计方案和完善的售后服务。于是，家得宝舍弃了其在北美的“DIY”模式，推出具有中国特色的“DIFM”(Do it forme，即替我做)模式，并建立家得宝装修设计中心，以满足消费者的需求。

共同成长，构建和谐供零关系

2007年，建材行业的“雅百事件”闹得沸沸扬扬，供应商和百安居的矛盾趋于激化。其根本原因在于，中国建材市场分销渠道特殊，厂家区域性强，无法满足百安居建立全国统一供应链的战略需求，这导致百安居敏捷供应链的优势难以发挥。为了维持基本利润，百安居也只能从供应商身上

获得补偿。

“雅百事件”折射出供应链管理和实现规模经济的重要意义。为避免重蹈百安居的覆辙，家得宝一方面加强物流信息化建设，提升市场反应速度和供应商管理能力：另一方面，将供应商纳入其全球采购系统之中，实现资源的最优配置。目前，家得宝已经与中国500多家供应商建立了伙伴关系，每年从中国市场采购价值1000亿元人民币的产品，其中包括照明设备、电风扇、瓷砖和地板材料、卫浴设备以及装潢工具等数万种商品，甚至家得宝部分自有品牌如Ryobi、Hampton Bay和Glacier Bay等都是由中国供应商生产的。目前家得宝中国市场采购额已经占其全球总采购额的10％，中国已经成为其在全球最大的单一采购市场。

互相关怀，是家得宝橙色文化的第一个表现。这种关怀包括全体员工的同舟共济，与经销商之间的战略共赢，与消费者之间的相互信任。家得宝视员工为企业最宝贵的财富，提倡员工之间的精诚合作。家得宝重视消费者，从员工进入公司的第一天，就要接受“持久地想方设法照顾顾客才是唯一出路”这一理念“洗脑”。家得宝致力与供应商建立类似伙伴关系的共赢价值链，通过培训等方式为供应商创造价值。总之，家得宝的橙色文化尊重所有人，努力营造和谐的经营环境，这与中国传统文化中的和谐观可谓中西同轨。

注重环保，打造绿色竞争力

随着经济的发展，能源日渐枯竭，二氧化碳导致全球变暖，环境污染如同梦魇，困扰着人类。从某种意义上讲，今天的企业正承担着更多的社会责任，它们必须在日益激烈的市场竞争中，兼顾效率和环保。华人IT产业教父施振荣曾说：“虽然你必须面对成本上升的压力，但同时也必须不停地考虑下一步如何建立新的竞争力。”对于富有雄心和责任感的企业而言，新的竞争力，就是绿色。绿色竞争力不仅是企业社会责任感的体现，也能为企业带来丰厚的利润。例如，2007年，绿色创想计划为GE带来了价值700亿美元的订单。

家居产品与消费者的生活质量和健康息息相关，绿色环保是消费者购买决策时考虑的首要因素之一。因此，家得宝在倡导和推动绿色消费方面可谓煞费苦心。为了鼓励供应商制造符合环保要求的产品。近年，家得宝公司实施了“绿色保护・我的选择(EcoOptions)”计划。按照该计划，在家得宝的零售店中，各项指标符合某个环保标准的产品，将被贴上“EcoOptions”标志，消费者可以通过这一标志来选购产品。家得宝计划，到2009年把“EcoOptions”产品扩大到6000种。家得宝希望与供应商、建筑商和消费者一起关注环保和可持续发展。

2007年5月，家得宝把这一计划引入中国，在推广“绿色保护・我的选择”系列产品的过程中，向中国消费者传递家得宝独特的家居服务理念和坚持可持续发展的绿色经营哲学。

家得宝在中国市场的战略定位可以解释为：在商品、品牌、质量保证、家居设计和施工等各个方面实现最优，使得消费者能够获得绿色环保的家居，可循环利用的木材和高效节能的设备。围绕这一战略，家得宝实施了一组相关的运营和传播活动，不断强化在消费者心中的绿色形象。

例如，2008年4月20日，由中国消费者协会、国家环境保护部环境认证中心、全国工商联家具装饰业商会和中国绿色家居专业委员会共同发起的“全国百家品牌家居卖场环保消费大行动”在全国范围内拉开帷幕。家得宝积极参与本次活动，成为“绿色安居联动卖场”的成员企业，以倡导绿色消费，宣传“中国环境标志”，参与推动家居行业环保水平的提升。

懂得如何在公众面前表现自己，积极参与和公司业务有联系的公益事业，是家得宝橙色文化的第二个表现。家得宝总是极尽所能地去影响顾客，为公司树立形象，提高客户忠诚度和品牌认可度。

得益于此，尽管家得宝进入中国市场较晚，但通过打“环保牌”，构建绿色供应链系统，在中国消费者心智中成功建立了差异化的品牌形象。

提速中国，后来者能否居上

作为全球家居建材市场的“最后一块大蛋糕”，中国市场的诱惑力无须赘言。但面对众多实力强大的竞争对手，作为后来者的家得宝要想迎头赶上，其难度可想而知。

群雄逐鹿，竞争空前激烈

目前，中国家居建材市场的经营业态可分为三类，第一类为小型的“街边店”，主要针对价格敏感型消费者；第二类为建材市场或商业地产商，它们通过招商的方式吸引建材经销商进驻，管理方式较为粗放，但目前仍处于主导地位，所占市场份额超过70％；第三类为建材超市，能够为消费者提供“一站式”购物体验以及完善的售后服务。

作为一种新兴的业态，建材超市尽管份额还比较低，但它符合未来的消费趋势，具备良好的发展前景。家居建材超市具备以下优点：在采购环节，超市的专业采购人员可以设置产品入场门槛，选择质量可靠的产品；在销售环节，建材超市不仅可以为消费者提供“一站式”购物场所，还能将售前、售中和售后服务作为品牌企业拓展市场的重要手段，这种知识型服务为消费者创造了价值。在发达国家，家居建材超市是主流业态，所占市场份额超过95％。相比之下，即使在国内最发达的城市上海，这一比例也只有20％。因此，预计未来3～5年，在上海、北京、广州等中心城市，家居建材超市所占的市场份额将达到50％～80％，上升空间非常大。

虽然在盈利模式上符合未来趋势，但家得宝要在中国市场进一步扩张，无论在规模上，还是在市场布局上，都面临着巨大挑战。

截至2007年，百安居已经在中国27个城市建立了60家门店，年营业额超过60亿元。自2004年11月在北京建立第一家门店之后，乐华梅兰又在2008年3月迈出了新的一步：与北化集团签订了“乐华梅兰北京大郊亭店”项目合作协议，计划在北京建立其第二家门店，并进入全面提速阶段。总之，以百安居为代表的跨国巨头实力相当强大，这令家得宝的中国旅途仍然充满着不确定性，迎接它的将是一场更为持久的品牌攻坚战。

雄心勃勃，勾勒未来蓝图

“对于家得宝来说，中国市场机遇非常重要。”家得宝董事会主席兼执行总裁Frank Blake说，“我们的目标是在中国成为行业第一，就像在北美洲一样。”如果你认为家得宝在华扩张时过于谨小慎微，那么你就错了。

事实上，永无止境地追求增长，正是家得宝橙色文化的第三个表现。它的唯一目标就是扩张和持续增长。它从未满足于每年高于20％的销售增长率，仍不断突破着家居产品零售业的界限。

家得宝有着非常成功的扩张记录，善于通过并购和有机增长结合的方式进行布局。2001年～2006年，家得宝在全球新开了909家门店，速度为每年180家。

虽然并购家世界之后，家得宝强调，提升现有的12家门店的盈利能力才是当前要务，目前暂无进一步扩张计划。但是，谁都明白，要想在中国市场取得领导地位，保持一定的发展速度相当必要。因此，家得宝在中国的大举扩张只是一个时间问题。

在区域市场选择上，目前家得宝的门店多分布在北方二线城市。而在中国南部的发达地区，家得宝现在还没有一家门店。相对于百安居在沿海地区以及内陆一线城市的市场布局，家得宝还有很大的差距。对此，家得宝亚洲及加拿大区总裁温施芮女士表示，根据家得宝中国区的发展规划，家得宝将在10年内成为中国建材零售市场排名首位的企业。为此，公司将通过收购、租赁或者自建门店等各种方式实现快速扩张。针对原家世界的门店主要集中于北方二线城市的现状，温施芮女士表示，家得宝将很快“跨过”长江，在华东、华南地区开店，以完成在中国发达地区的网点布局。

第7篇：建材市场年终总结范文

漫长的培育期

天荣国际建材港位于郑州北郊，建材港总建筑面积80万平方米，总投资8亿元人民币，为目前全国规模最大的建材市场，其中很多硬件设施都堪称高端。

天荣国际建材港开业时的一系列动作，引起了业内外瞩目。2004年4月，天荣国际建材港在北京一家营销策划公司包装下，请来臧天朔做形象代言人，开业仪式隆重、热闹。天荣国际建材港负责人在开业致辞上表示，天荣立志打造中国建材领域著名品牌，欲当行业排头兵。

然而，三年过去，建材港依然生意冷清。业内人士称，这家投资几亿元的建材港还处在艰难的“市场培育期”。

致命的一击

对于商家来说，商户资源就意味着命脉，没有了商户，就等于没了血液。而天荣国际建材港开业不久，就发生了商户背叛的危机。

不久前，记者看到建材港A区一销售知名品牌洁具的商户店面大门紧锁，通过玻璃门可以看见货物已搬走。在其玻璃门上，有这样一纸告示：由于该品牌未按合同履行义务，天荣方面已委托郑州凯瑞物业下达了违约通知，由于仍未履约，天荣决定与该品牌解除合同，并追缴违约金和相关费用。

对此，该品牌负责人解释，并不是他们品牌有什么过错，而是他们想撤离天荣，但天荣方面一直不让其离开，无奈他们只有采取先撤离的办法。至于为何要离开天荣，该负责人解释，作为一个全国性的知名品牌，没有必要在这样一个没有人气、没有销售额的地方继续浪费时间。

无独有偶，在C区，记者看到几家商铺门前张贴着合作经营的告示。为什么要合作经营？一位高姓商户解释，合作经营就是转租，是想通过这种办法减少前期损失。“刚开业时，曾经做过一段地板生意，但一直没有人气，天荣又不肯减租，每天都在赔钱，终于熬不住了。”另一位商户秦先生说，他从2004年进入天荣后，就没睡过好觉，每天都在为生意发愁，原来他在东建材做陶瓷，由于竞争激烈，自己下决心来到这里，没想到反而“赔了夫人又折兵”。

与这些人不同，2005年11月，天荣国际建材港的几十名商户曾联合宣布，他们将通过商户集资入股的方式在东家附近新建一个市场，与其分庭抗礼。此事的起因是当初市场管理方曾承诺，试营业的前两个月里，商户如没有收入将由建材港承担损失，但一直没有兑现。商户们还发现，他们与建材港签的合同中，房租价格不尽相同。

这种抗礼是许多商户不满的体现，之后多交费的商户就联合向建材港交涉，一场集体出逃事件就这样爆发。

天荣努力突围

今年6月，记者看到天荣国际建材港市场里，来往的人寥寥无几，闲置的商铺比比皆是。顺着正门直走，在一家销售地毯的商铺门前有位顾客。记者走进去，销售人员迎过来热情介绍。顾客问为何附近只有一家卖地毯的？对方解释，这里生意不好，其他商户只把货放在这里，留个电话就完了，只有他还在撑着。

并不是商户们在尴尬，天荣自身同样面临着尴尬境遇。有知情者透露，在2004年9月，由于资金链条断裂，天荣陷入瘫痪状态。

天荣也曾努力改变现状。2006年4月份，一则要建天荣国际汽车公园的消息传出，消息说天荣集团准备拿出10万~20万平方米建材市场用地改做汽配，从周边环境来看，发展汽配市场是个趋势。

如果说建汽车公园是寻求突破的尝试之一的话，那么2006年11月，天荣国际建材港和金泰成实业有限公司的合作则算又一次努力。“金泰成是灯饰行业的龙头，天荣把它引进来，一定是希望它能让天荣起死回生。”在很多业内人士看来，金泰成的招牌已为消费者所认可。品牌一旦形成，品牌到哪里，商户和消费者就会跟到哪里，这正是天荣国际建材港所需要的。

一个事实是，如今郑州建材商户总数不过数千家，而建材市场却在增加，争夺商户成了各市场的焦点。“就市场消化量而言，建材市场能吃饱就不错了。”河南省建筑装饰协会材料委员会副主任丁辉曾向外界直言。丁辉说，商户的分散，将会大大削弱市场的影响力。

输在起点上

天荣的操盘者接受记者采访时曾表示，在不少资本把目光盯住新业态时，天荣考虑到郑州市的经济水平，最终选择做批发市场。但这时消费者的消费观念却已经更新，他们更希望在建材超市享受从设计到装修一站式的服务。

河南省商业协会副会长何宏剑认为，天荣输就输在定位上，从天荣的地理位置来说，做什么也不能做建材。天荣开始的营销策划、管理都不错，只是定位不好，结果离目标越来越远。一位原天荣商户认为，如今的建材行业，想要异军突起几乎是不可能的。“市场消化量和商户数量是有限的，谁来撑起这些市场？”有关同类市场泡沫化的问题早被业内人士提出，郑州建材市场眼前的纷争，不是如何吸引消费者，而是如何争夺商户。可以预见的是，惨烈的“商户争夺战”，将会成为郑州建材市场今后的主题之一。这场诸侯争霸，对于一直号称要打造中原建材航母的天荣国际建材港来说意味着什么，仍是一个待解的谜。（摘自《东方今报》）

链接：

天荣国际建材港简介

天荣国际建材港是由天荣集团协同美国华高莱斯全球国际房产顾问公司、香港东方财富策划公司、香港中原华夏物业管理公司、上海中服设计公司、美国巴特勒建筑公司共同打造的超大规模建材批发零售物流中心。

第8篇：建材市场年终总结范文

论文摘要：多年来，防控房屋建筑PC总承包工程造价和装修质量一直是业主们关注的问题。然而，房屋建筑工程决算超预算、预算超概算的情况屡见不鲜。更使人懊恼的是多花了钱，工程质量却仍然不能得到保证。因此，几乎所有业主都在绞尽脑汁想把这个问题解决掉，然而他们的防控措施往往不尽如人意。本文就是基于上述问题，站在业主的角度，从工程决算超出预算，预算超出概算的原因分析入手，并试着探索一种更为有效的防控方法。

一、房屋建筑工程决算超预算、预算超概算的原因分析

当前，工程结算审计往往是以总概算为基准来衡量工程造价是否超标。受到国有企业监管体制的限制，这一点在国有企业里表现的尤为突出。所以，此处只探讨房屋建筑工程超概算的原因：

（一）概算编制偏差过大是导致超概的原因之一。事实上，工程超概算并不完全是造价防控的失败。这往往跟概算编制、工程启动时间及社会经济频繁波动有着密切的联系。所以，如果现场管理到位了，就算是超概算，不代表业主的工程造价防控失败。

1、概算编制往往受依据资料的充分性和编制人员素质的限制。概算编制往往缺少图纸和详细的说明书的支持，因此估算是必须的。从理论上讲，估算量越大，偏差会越大。因此，编制人员素质越高、实践经验越丰富，估算部分的准确性就越高，偏差可能就会越小。

2、概算编制与当时材料市场波动有关。我们知道分部工程的价格，以及构成项目三要素的人工、材料、机械台班的价格，都是不能凭想象和判断得出的。因为价格不是哪个人可以主观制定的，它受到劳动力价格和设备、材料市场价格的影响，随着时间的推移而在不断变化。因此，概算人员要了解市场、熟悉市场，并根据当地当期的生产要素指导价格合理确定。

此外，市场波动活跃期间启动的项目，往往因为材料价格波动致使决算期价格与概算期价格出现明显的差别。例如2008年3月以后，线材价格由3500元左右，在不到半年时间内飙升到5800元左右。在这种情况下开工的项目，超概算几乎无法避免。

（二）干系人，特别是施工单位利益驱动。施工单位常常以装修图纸不能一次交付为借口，故意分批次申报材料采购计划，以扰乱业主总体计划控制。最终的结果是决算之前，业主根本不知道工程的大概造价，并且失去了对造价的控制。

（三）部分业主为了提前施工建设，可能会在初步设计审查通过后就编制工程量清单组织公开招标。而在施工图设计完成后，招标时的工程量清单内容可能有较大变动，造成最后决算与概算相差甚远。

（四）施工过程控制手段松散。目前，很多建筑工程业主对施工单位的材料采购计划，来一宗处理一宗，只能做到对单一材料价格控制，这种做法实际上无法做到材料价格和质量的总体控制，是否超概算谁都不知道。

转贴于

二、业主如何防控房屋建筑PC总承包工程造价及装修质量

目前，对工程项目的管理主要重视施工阶段的工程质量和进度，而对工程造价管理只重视施工阶段的承包价格、变更造价及决算造价，但对于设计阶段工程造价管理没有给予足够的重视。

（一）设计阶段的控制。一般在建设项目中设计费用约占工程造价的3%-5%，而设计环节对工程造价的影响程度却达70%-80%。但在此阶段，业主的主动控制工程造价意识较弱，或者业主的主动控制工程造价意识较强，但缺乏有效的控制手段。在项目建设过程中，业主事前主动控制少，事后被动控制多；重竣工结算，轻施工图预算。对施工图预算缺乏审定和报批程序，使工程造价管理链条出现脱节，给工程造价超投资限额提供了可能性。因此，业主的行为对建设工程的进度、质量和造价产生很大程度的影响。

（二）施工阶段的控制

房屋建筑工程施工阶段造价，除了签证控制、材料采购控制和施工进度款控制等基本手段外，还有没有其它办法呢？我根据多年的工作经验，认为对材料采购过程的控制十分重要，具体为：

1、主体工程造价控制。相对而言，主体工程所使用的地方材料其价格基本上是透明的，控制难度小。因此，主体工程造价实际上是在工程进度和质量控制中挤出来的。也就是说，只要加强现场管理，施工前认真审查图纸，施工过程中加强现场监督，尽量防止过多的返工现象，避免过多的变更签证，就可以把造价控制下来。

2、将主体工程与装修工程分成两部分控制，从工序上讲，主体工程在前，这样我们可以通过审核施工单位按实际完工数量提交已完工程预算，知道主体工程的实际造价，主体工程完成时，其造价基本可以确定。这样，业主就可以通过“总造价=主体工程造价+专装修工程造价”这个等式，来确定装修工程控制在什么范围不会超过总概算。

3、对装修工程材料计划总体控制，这才是我们要控制的核心部分。这里强调的是总体控制，一个工程当主体工程基本完成的时候，其装修图纸应当全部到位。装修图纸的全部到位是实现整体控制的前提条件，施工单位可以一次性申请采购装修材料。当施工单位提交了材料采购计划后，业主工程技术人员要对照图纸、料表认真审核其计划类别是否齐全，数量是否准确。只有这样业主计划部门才能一次性编制计划指导价格，以做到整体控制的目的。

4、严格材料验收工作，及时确认材料采购价格。这里强调的是计划价格不是最终的决算价格。当施工单位采购的材料到场后，必须由业主工程技术人员、材料计划人员对照计划一一核实。当材料质量低于计划要求时，若能满足要求，最终根据实物确认其价格，这个价格才是将来的决算价格；若不能满足需要，则要求退货。这样一来，既可以控制价格，也做到了材料的质量控制。

因此，对装修工程材料计划总体控制总结起来，关键有四步：一是与设计单位协调，尽量做到集中时间交付装修图纸；二是施工单位材料采购要一次申请，业主技术人员要认真审核；三是业主计划部门要总体计划，总体平衡；四是业主一定要对照计划验收所购材料，最终确认采购价格。做到了上述四步，我想工程造价和装修质量必将取得明显的效果。

注释：

[1]PC总承包：采购、施工总承包。

参考文献

第9篇：建材市场年终总结范文

目前，国内家电行业中，在专卖店建设上能达到如南华这样形成体系的非常之少，在与南华集团总经理孙乃树的深入交流中，我们也看到了南华公司专卖店体系的发展路径。

用户购买统计数据，激发南华发展建材市场自建店的决心。

孙总介绍说，南华的自建专卖店渠道建设可以追溯至2002年。那时，他刚从工厂工作转型为品牌商，时当的国美、苏宁还处于刚开始起步阶段，在石家庄市内有效的零售网点只有7个卖场，产品的布市率不够。当时在原A.O.史密斯河北办事处的楼下开有一个产品展厅，出于想更多地了解用户信息，提高用户满意度的目的，外聘了一个兼职人员，每天晚上到店内对所有当天购买热水器的客户进行回访，回访时除了对服务满意度的高度以外，特意增加了一项调研内容，要求回L人员一定要了解购买客户是新房还是旧房。

统计半年之后的数据汇总让他很吃惊，90%购买A.O.史密斯热水器的都是新房用户。这就给了孙总在建材市场中建专卖店的信心，在老百姓还没有购买热水器的意识时，就能够在建材市场中看到A.O.史密斯的品牌，可以有机会给顾客讲解热水器，提前拦截顾客。

因此，2002年，在唐山市大陆家居开出第一家建材专卖店，之后，发展到2008年时，孙总在所区域内的建材市场自建店基本已经实现全面布局，而且整体经营效果良好，并逐步形成了一套建材店的运营模式。例如，发展品牌联盟，与浴盆、花洒、挂件等相关产品形成互动，通过建材店与家装设计师、家装公司、水电工头等建立起业务联系，并形成相应的激励机制，促进自建店的销售等。

城市改造掀开建街边店序幕，电商发展促进专卖店建设提速。

可以说，2008年前，南华的自建店管理一直是围绕着建材市场开展工作，那时，孙总也并不太主张开街边店。但2008年时，由于石家庄市政扩路，一家年销售规模700万元左右的街边店在道路改造范围内，只能另选址重新开店。新店开出之后，孙总看到经营效果也不错，建材能卖货，街边店也能卖货，就开始尝试开街边店。

这一时期，成为南华发展街边店的初始阶段，但当时开店的目的只是为了卖货。

南华真正自建专卖店渠道的起步是在2011年以后，当时电商开始快速兴起，整体市场形势发生极大的变化。孙总对市场及渠道的变革敏感度极高。他认为，新的渠道出现对商和厂家的冲击会非常大，如果没有新的营销创新思维，肯定会受到影响，这也促使孙总进行更为深入思考与研究，电商的发展到底对自身的经营会带来多大的影响。在每个月公司的销售数据报表出来之后，孙总都会用一天的时间做数据分析，经过一段时间的研究，孙总认为，电商抢的就是终端商场的销量。

当时，南华在建材市场的自建店已布局相对完整，在一二线城市如果想要实现增长，唯一的办法就是开街边店，否则没有更加有效的卖点，无法弥补电商对线下销量的冲击。

因此，自2012年起，南华开街边店的思路发生了转变，从最初只是卖货，到有目的的在城市市场进行销售卖点的整体网格化布局。

推行网格化管理，真正实现对市场的精耕细作。

2012年开始推动专卖店建设时，孙总就借鉴了快消品以街道为中心把城市划块，进行网格化管理的模式，对自建专卖店提出网格化发展的概念。在一个城市中有意识作街边店的布局，大店、小店结合，将大店作为未来对市场网格化管理的中心。例如，把石家庄市区以城市南北东西中轴细界划分为四块，在每块都有大店，业务人员要以这个大店为中心，对自己管辖的区域内进行精细化管理。要做到清晰掌握在自己管辖的区域内，有多少新楼盘开业，高端楼盘有多少，中端楼盘有多少，价位段是多少等，只针对中高端小区展开宣传。对于在一个新楼盘建设达到什么时间段时，必须把户型要了解清楚，在什么时间段必须设计出适合各类户型的机型方案等都有非常明确的要求，有的放矢的做小区推广。例如，在2015年时，石家庄某高端居民小区开盘，南华共销售1600多套产品，在此小区中客户家中安装A.O.史密斯热水器的占比达到85%，当然，这其中有很多做小区的方法，都是南华多年的经验积累。

通过网格化的方式，把一个单一城市分成若干大网格，大网格内又套着小网格，每个店都有自己的管辖区域，通过每个专卖店要干什么工作，都有着非常明确的目标。目前，南华仅在石家庄市已经建有20多家专卖店，每个专卖店都有自己管理的区域，并且都只能在自己管辖的区域活动。每个专卖店配2名员工，周一至周五，一人驻店，一个人外出走小区，周六日两人在店内。大一些的店配5～6人。平时各专卖店有各自的推广，遇到高档楼盘开业时，分部经理有权力调动自己区域内所有专卖店的资源进行集团做战。

所以，南华是真正将专卖店作为市场精耕细作的网点进行着布局，并不是为了开专卖店而开专卖店，对于怎么开店，怎么管理已经形成了成熟的套路。例如，南华街边店开得就非常讲究，不仅要在主街道，而且不能有树挡着等，因为，在孙总的心目中，大专卖店同时也是品牌的形象广告牌，必须是高大上门头，装修要显得豪华。

孙总介绍说，南华体系内专卖店网格化布局最好的是太原市，在2012年时，太原市只有一家街边店，五六家建材店。在决定要大力建设街边店时，孙总就将太原做为试点，投入大量的资源，开始有意布局，在2012年～2014年，用两年多的时间，在太原开出近20多家专卖店，真正实现了对太原市的网络化管理。从2015年起，南华将太原的成功模式在管理区域内全面推开，两年多的时间，使南华自建专卖店的数量就增至500多家。

专卖店建设的体系化发展，要伴随着营销模式的创新。

专卖店体系的建立一定是来自于实践，南华专卖店体系化管理的内涵是网格化、走出去主动营销和高大上的门头、提升品牌影响力。因此，在南华的专卖店体系演变过程中，整体的营销模式也发生了根本性的变化。孙总说在2012年之前是等客销售，2012年之后是找客销售。

最早关于主动营销的体系在南华2007年的制度中就开始出现，当时的主动营销是指建材店，现在已经扩展到街边店，通过小区推广，通过网格内的家装公司、家装设计师、水电工头等锁定网格内的消费者，目前又延伸到微信营销，南华要求直销员要加购买产品顾客的微信，定期在专卖店开展一些活动，进行微信营销，增加客户的粘性。例如新厂开业、新产品上市等，通过各种活动给顾客赠送些小礼品，把顾客引到店内，这样专卖店就有机会介绍其他的新产品。因为顾客已经使用了A.O.史密斯热水器，有了品牌的好感度，有新产品时再推荐给顾客的成功率相对是比较高的。

商的专卖店建设同样需要有一套机制，孙总说，仅让自己公司2000多名员工接受新的营销战略，仅仅是对员工洗脑没有二三年也洗不过来，而且不仅仅是让员明白为什么要做，还要让他们知道方法。例如，建材店的主动营销以品牌联盟为核心，在建材店中优秀直销员和其他品牌的直销员的关系都会非常好，他们绝对不会只卖自己的产品，给别人带客流，别人才会给他带客流。但街边店就不能靠联盟，南华主动营销已经形成很多的战术，并且公司有相应的政策配套，有专门的费用支持，直销员按标准执行。记者看到南华关于主动营销的制度规定非常细致，但每年还会修订一次。

目前，对于城市市场，南华已经实现了网格化管理，孙总说，下一步是大力开发三四级市场。在南华系统，三四级市场的整体占比是18%，以南华的市场基数，三四级市场占比每提升一个点，都不是个小数目。2016年，孙总投入200多万元对公司的ERP系统进行了升级改造，使系统与公司的制度相匹配，与流程接。目前系统中已经做到微信支付、网银支付、单台发货等。南华的库存对县级客户开放，有什么货客户都可以看到，县级客户要货都是在系统中下单，相关人员看到系统中下单打款信息后，就发货。