物业绩效考核管理制度精选(九篇)

第1篇：物业绩效考核管理制度范文

一、总 则

为贯彻按劳分配原则，规范物业公司职工队伍的管理。建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合。调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动小区物业管理工作上一个新的台阶。特制定本制度。

二、岗位绩效考核原则

1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明；

2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则；

3、谁管理谁考核，并体现权重的原则。

三、被考核人员：

物业公司经理和职工。

四、考核的基本内容： 小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核。

（一）、经理考核内容：

经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面；

1、敬业精神考核：

热爱本职工作，以本职为"天职";乐于奉献、勇于创新；干物业、爱物业、专物业、精于物业。

2、工作态度考核：

有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。

3、领导能力考核：

有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力；有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力。

4、工作业绩考核：

物业管理和工作目标的完成情况；物业公司工作纪律及规章制度落实情况；工作受到上级表彰情况。

5、遵规守纪考核：

带头执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；廉洁自律情况。

6、理论学习考核：

物业管理相关的法律法规及有关的专业知识掌握的情况。

7、综合素质考核：

全面考察个人修养和综合素质情况。

（二）、职工考核内容：

职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面。

1、敬业精神考核： 热爱本职，安心工作，乐于奉献；干物业、爱物业、专物业。 2、工作态度考核： 有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。

3、工作能力考核： 熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作；能够出色的完成上级交给的各项任务。

4、遵规守纪考核： 服从领导，令行禁止；执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司各项规章制度情况。

5、理论学习考核： 物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况。

6、团结协作考核： 思想作风正派，处理好同志间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑。

7、综合素质考核： 全面考察个人修养和综合素质情况。

五、考核时间及方法：

1、所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成。考核结果在当月内有效。

2、考核测评打分方法：

（1）、物业公司经理测评打分

各局属物业公司经理的考核人为主管局领导。测评打分由三个部分组成：

第一部分，被考评者自我评分。填写《经理绩效考核自我评分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分；

第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分；

第三部分，考核人综合评判打分。由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。

最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分×50%

（2）、职工测评打分

各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导。测评打分由三个部分组成：

第一部分，被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分；

第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分；

第三部分，考核人综合评判打分。由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。

最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分÷2×50%

3、考核监督。局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督。

4、试用期职工和临时工不参加绩效考核。

六、考核等级和奖金加权：

1、A级（优秀级）：96分--100分， 上月基本奖金加权10%;

2、B级（良好级）：85分--96（不含）分， 上月基本奖金加权5%;

3、C级（合格级）：60分--85（不含）分，上月基本奖金加权0%;

4、D级（不合格级）：60（不含）分以下。

七、考核结果的应用 :

局属各物业公司，分别实行全员（本局干部职工）年度基本奖金一次性承包制度。绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素。

1、绩效考核成绩为A级者，上月奖金分配：

月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（10%）]×基本奖金。

2、绩效考核成绩为B级者，上月奖金分配：

月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（5%）]×基本奖金。

3、绩效考核成绩为C级者，上月奖金分配：

月奖金=[绩效考核最终成绩% +奖金加权（0%）]×基本奖金。

4、绩效考核成绩为D级者，上月不计发奖金。并待岗学习一个月，待岗期间也不计发奖金。

5、全年度累计12个A者，年终奖励1000元。

八、考核纪律：

1、各小区物业经理要认真组织，绩效考核必须公正、公平、认真、负责。考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，：：一经发现，除单位重新考核外，将依据情节轻重，给予考核人扣发一个月奖金直至撤职处理。

2、每位职工在民主测评打分时，要做到实事求是、客观、公正，慎重打分。凡在考核中结伙串联作弊者，一经查实，将给予扣发一个月奖金直至下岗处理。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。凡未在当月的第一周内完成绩效考核的小区，将给予扣发经理当月基本奖金20%的处理。

物业公司绩效考核工作的现状与今后工作思路

绩效考核工作是人力资源部的重点工作，也是物业公司下半年重点工作之一。为建立规范、科学的公司绩效考核体系，使绩效考核工作切实有效，具有可操作性，以达到激发员工工作积极性，提高企业劳动效率目的，现将绩效考核工作开展情况进行汇报，并对今后绩效考核工作提出建议。

（一）绩效考核工作的推进情况

（1）考核准备阶段。首先，从2009年6月份起绩效考核进入试运行阶段，对人力部、物业工程管理部、第二项目部进行了试运行考核，并对考核内容、考核标准、考核方式、考核程序等整体考核情况进行了分析；其次，对公司考核者进行前期培训。7月份对公司所有班组长以上人员进行绩效考核相关内容的培训；再次，经过反复修订，公司制订了《员工绩效考核管理办法》。

（二）绩效考核工作持续改进

1、制定了《绩效沟通管理办法》。绩效沟通是绩效考核的核心。缺乏沟通，绩效考核就会流于走过场，做表面文章。通过目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通四个阶段，采用绩效面谈的形式，努力帮助员工排除障碍，不断改进和提高员工的业绩和工作质量，起到激励绩优者更优、督促绩差者改进的作用，使绩效考核朝积极的方向发展。

3、对项目部与专业公司实行绩效结果"正态分布".为了使绩效考核结果相对客观、有区分度，为了使绩效考核工作打破"平均主义",真正体现"奖勤罚懒"的目的，对各部门实行绩效结果按"两头小，中间大"的正态分布规律进行考核。

5、通过静态的岗位职责分解和动态的计划工作分解，为项目部与专业公司每一岗位制定一个相应考核模板，提供给各部门考核参考，使相同岗位工作标准一致性，考核标准更量化，考核更具可操作性。

（三）目前绩效考核工作存在问题

2、部门领导对员工绩效考核工作的重视程度不够。有些部门领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底才匆匆进行一些主观考核和评定。这种现象的产生原因是：

（1）部门考核、部门负责人考核与部门员工考核是割裂开来的是主要原因，因为只有部门考核的结果才会影响到部门领导，所以部门领导对部门员工绩效考核不以为然；

3、绩效面谈工作组织落实不到位。主要表现在：一是未按《绩效沟通管理办法》对需面谈对象进行沟通；二是缺少事前沟通，即目标制定沟通，在给被考核者制定当月重点工作时，考核者未提前将工作标准和考核标准告知被考核者，与其进行充分沟通；三是绩效反馈沟通阶段、绩效改进沟通阶段和员工的绩效沟通时未按要求填写《绩效沟通面谈记录》。

二、绩效考核工作建议

1、绩效考核工作是人力资源部部门职责的主要组成部分。建议绩效考核工作全部归口人力资源部，由人力资源部统一管理，构建符合现代企业制度要求的绩效考核体系。

第2篇：物业绩效考核管理制度范文

【关键词】 第三方物流企业;顾客满意度;CT绩效管理

随着经济的全球化和信息时代的到来,我国的企业界提高了对物流的认识。为供方和需方专门提供物流服务的第三方物流迅速发展起来,物流被经济界和企业界称为第三利润源泉。第三方物流企业的地位也日益增强并且有着巨大的市场潜力,如果在激烈的市场竞争中缺乏竞争力,随时面临着被市场淘汰的风险。第三方物流企业在生产经营的同时,必须准确了解自身的经营状况,找出自身的优势与劣势,科学地对自身的经营绩效进行评价与分析,制定正确的经营措施与发展策略,才能使自己在竞争中立于不败之地并不断发展壮大。科学系统、全面地分析和评判第三方物流企业的运营绩效,建立一个合适的绩效管理体系,已成为物流科学迫切需要解决的课题之一。

一、第三方物流企业绩效管理现状

1.国内第三方物流企业绩效管理现状。我国第三方物流企业起步晚,尽管数量多,与国外企业相比,绩效管理目标弱,反馈少,基本没有奖惩管理,管理能力和严格程度较差。主要有:物流成本高,它主要体现在物流成本率上(物流成本率=年物成本总额/年销售额);库存周转率低(库存周转率=年销售量/平均库存水平);顾客服务水平低,主要体现在订货的满足率低、订单与交货的一致性差与交货不及时等方面。

2.Y公司的绩效管理现状。Y公司是上海市的一家汽车物流企业,目前,该公司对员工的绩效考核主要集中在两个方面:一是由其上级主管直接进行考评,一般一季度进行一次,主管认为表现好的员工给予一定的现金奖励;二是由公司的高层管理人员进行业绩的综合考评,业绩好的给予升职和奖金的双重奖励。

随着公司的发展,企业规模不断扩大,人员不断增加,这种绩效考核模式导致许多经营管理方面的问题,如仓库管理混乱,看板管理执行不到位;检验时经常出现货品型号和数量方面的失误;企业内部物流决策机制违背库存控制基本思想;企业内部的绩效评价和激励机制阻碍企业的物流运作与控制的合理化等。这么多的问题给公司带来了很大的损失,因此深入挖掘公司的绩效考核模式问题的症结所在,找出适合企业发展的绩效管理模式对企业来说意义深远。

二、第三方物流企业绩效考核中普遍存在的问题

Y公司所属集团已在全国各地成立了多家连锁汽车物流企业,其中以Y公司的发展最为迅速,也是该集团近两年中的楷模。分析研究Y公司的绩效考核问题对研究第三方物流企业比较具有代表性,得出我国第三方物流业绩效考核存在如下问题:

1.库存管理绩效考核存在的问题。企业库存管理绩效考核是一项非常重要的工作,在实际工作中,最常遇到的问题是企业实际库存与单据上记载的不相符合。究其原因,一个很重要的方面就是我们在绩效考核时原封不动的照抄照搬别的成功企业的先进的库存绩效考核办法,没有与自己公司的实际相结合,使绩效考核工作往往劳而无功。

2.物流配送绩效考核存在的问题。第三方物流业属于服务业的一个范畴,在服务业中一个很重要的方面就是要满足客户的要求。由于物流信息水平相对落后,难以保证按时按质送货,导致绩效水平较低,物流配送绩效考核的难度增加。

三、改善企业物流绩效考核的的对策

1.针对库存管理绩效考核问题的措施

企业应该运用库存管理信息系统,建立完整的基础信息,要与它的供应商一起做好库存管理方面的工作,也就是要建立适合的供应链管理信息系统。要借助库存管理信息系统,设立一些超限额警告和失效警告等,为企业的绩效考核提供依据。

2.针对物流配送绩效考核问题的措施

首先要加大物流信息化建设,提高企业物流配送绩效考核力度;其次要加强ERP在企业物流配送中的应用,ERP能提供文件发送之前的检查及应用控制功能,使企业的配送绩效考核得到有效地贯彻实施。

3.针对物流绩效考核的其的措施

(1)在企业内部制定科学的物流绩效考核计划,以此来确定公司对员工的绩效期望并且得到员工的认可。物流绩效考核计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能,即确定工作目标和发展目标。

(2)建立第三方物流的供应链管理信息系统加强各环节的物流联系。实现企业内部各功能部门间,以及企业与供应链伙伴间的信息交流与分享,减少物流环节,协调各方关系,使物流绩效的考核更加容易实施。

针对以上所说的各种问题,要想彻底的解决,一个很重要的措施就是要构建企业的绩效管理体系。

4.第三方物流企业绩效管理体系的构建

(1)关键绩效指标(Key Per-formance Indicator,KPI)。关键绩效指标(Key Per-formance Indicator,KPI)考评是通过对工作绩效特征的分析,提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考评的模式。科学的KPI必须具备可衡量性、可控制性和可提高性这三个特点。企业通常采用KPI绩效指标主要有:成本、质量、交货可靠性、顾客满意度、安全和士气、柔性(减少启动次数)、时间(减小提前期、按照时间表)完成任务和未来成长(新产品引进)等。

从供应链客户需求的角度看,第三方物流企业的顾客都关注准时交货、成本(价格)、质量以及柔性等四个维度。由此四个维度,结合KPI的基本思想,第三方物流企业可以从物流质量、运营成本(按照成本加成定价的基本思想,产品价格等于成本加利润)、运作周期以及系统柔性四个基本方面来考评企业的运营绩效,可以表述为如下函数式:

P = f(Q,C,T,F) (1)

P:第三方物流企业的综合绩效;Q:产品质量合格率,反映物流业务过程中货物的质量保持状况;C:运营成本控制指数,反映企业的成本控制能力;T:物流运作周期指数,反映企业从接到订单至货物送达客户的时间效率;F:满足顾客各种需求的柔性指数,反映TPL企业处理紧急订单和特殊订单的能力。

不同的顾客对第三方物流企业的绩效有不同的关注重点,针对不同的顾客要求设定相应的绩效考评指标,做到有的放矢,顺应顾客需求以提高绩效管理效率,如下式所示:

Pi= f(Qi,Ci,Ti,Fi) (2)

= w1Qi+w2Ci+w3Ti+w4Fi, (3)

Pi:第三方物流企业针对顾客i的业务综合绩效;Qi:物流业务过程中顾客i的产品质量合格率;Ci:针对顾客i的运营成本指数;Ti:针对顾客i物流运作周期指数;Fi:满足顾客i各种需求的柔性指数。

(2)CTP关键绩效管理CTP(from Customer Satisfaction to Performance Management)。关键绩效管理即以顾客的满意为导向,从顾客的不同需求出发,有针对性地抓住关键绩效影响因素,针对性地设定考评方法和指标,整合内、外部资源进行绩效的综合管理以提高管理效率的绩效考核方法。

(3)MBK3绩效管理体系。MBK3绩效管理系统由三个子体系构成,即绩效指标体系、考评运作体系和考评结果应用体系。按照重要性的大小和来源分为关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PRI:position responsibility indicator)、工作态度指标(WAI:work attitude indicator)、岗位胜任力指标(PCI:position competence indicator)、否决指标(NNI:No-No indicator)等几类。

(4)CTP绩效管理方法在Y公司中的应用。Y公司的客户包含如上汽大众和上汽通用、奇瑞QQ等不同的汽车生产商、销售商,不同的客户对Y公司的物流绩效有着不同的要求。公司原有的绩效OTD(from Order to Delivery)考评系统只关注运输周期,无法赢得各个顾客的满意。针对该状况,公司引入基于CTP的关键绩效管理系统,通过协调公司的内部资源,满足不同客户的需求。根据各个客户的业务量,Y公司将客户分成了两大类。一是主要客户。主要客户即指上汽通用和安徽奇瑞QQ。这两家汽车巨头的物流业务占到Y公司业务量的80%左右。且上汽通用关注运输周期,奇瑞QQ则尤为关注产品的质量及可得性。二是业外客户,除上汽通用和安徽奇瑞QQ外的所有客户公司统称为业外客户。虽然业外客户当前占公司的业务量较小,却是公司将来业务发展的巨大市场来源。业外客户更多的关注其物流成本,关注Y公司的物流报价。

由于不同的客户对服务有着不同的要求,Y公司的针对不同的顾客需求进行绩效管理,主要分成三大类:AH:针对安徽奇瑞QQ的物流绩效管理;GM:针对上汽通用的物流绩效管理;TH:针对业外客户的物流绩效管理。采用CTP绩效指标体系,通过对权重W的调整来实现针对不同客户需求进行绩效管理,其综合绩效可由下式所示:

P=W1AN+W2GM+W3TH,((W1+W2+W3)/3=1)(4)

具体要采用什么样的指标体系,各个第三方物流企业要根据自己的实际情况进行选择。实际案例中,Y公司按照上述CTP绩效管理法建立了规范的绩效管理体系,效果显著。公司的服务质量大大提高,客户满意度不断增加,销售业绩不断攀升,员工的积极性不断提高,这对公司的长远发展来说,是一个巨大的进步。

我国第三方物流业正处于发展的初级阶段,只有充分了解物第三方流企业的绩效现状,采用科学的方法进行物流绩效评价,并建立一个合适的绩效管理体系,才能充分了解并解决企业在经营管理、资本运营、发展能力等方面的业绩和存在的问题,有效地提高企业的物流效率和服务水平,才能在激烈的市场竞争中谋得一席之地,站稳脚跟。

参考文献

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[3]王勇,杨文慧.关于企业物流管理绩效评价体系的探讨[J].商业研究.2003(4)

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[5]尤建新,杜学美,张英杰.汽车供应链的顾客满意度评价指标体系[J].工业工程与管理.2004(1):45～50

[6]马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2000

第3篇：物业绩效考核管理制度范文

您好，我是行政管理职位应聘人——，在此之前一直从事行政管理工作，已有近十年的工作史。秉着热爱学习，努力奋进的工作作风，累积了丰富的行政管理经验，熟悉各类办公软件操作及人事管理制度的组建与完善，有较高的遇事处理能力。

随着物业市场化进程的不断推进，在广大居民居住生活质量不断提高的同时，居民对物业管理公司的要求也在不断的提高。物业管理的目标是为居住区域内的业主和使用人提供各种常规服务和保持安全、整洁、舒适的居住环境。相信在此之前通过历任领导和全体公司员工的努力，各项工作已基本成形。因我对公司目前的管理环境、管理制度、管理标准及行政手法未曾有所了解，今天能有机会争取加入到公司的管理团队，我深表感谢！如我能成功入职，将展开一系列具体工作，重点集中以下几个方面：

一、主旨公司现有管理制度，积极学习《物业管理条例》，借鉴出色物业管理公司的成功案例。优质的管理服务是品牌的基础，质量是品牌的生命，推行以“让业主满意、让业主感动，提供超越业主期待的服务，一流的专业化物业管理企业”的质量方针和树立“业主并不总是对的，但他们永远是第一位的”企业服务宗旨，并营造“安全、温暖、快速、清洁、方便”的生活和办公环境为目标，确保公司的质量体系能够得以长期、稳定的运行，从而保证服务质量的不断提升。结合公司实际情况，争取从工作实际出发，细化和规范隶属各块管理，重点推进质量目标管理；可细分为《行政管理部质量目标》、《客户服务部质量目标》、《管理处质量目标》、《物业部质量目标》、《工程维护部质量目标》、《保安部质量目标》、《环卫部质量目标》等等。

例如：制定《管理处质量目标》

1，业主对物业管理服务质量的综合满意率：80%。

2，月物业管理费收缴率：95%。

3，有效投诉处理及时率：100%。

4，影响电梯正常运行的故障率每月不超过2%。

5，非预期性的停水、停电全年各不超过3次。

6，重大安全、消防责任事故为零。

利用有效的目标管理，可有效督导各部门主管及各部门人员的工作范畴，并列入到公司的年\季度工作报告，作为员工评级考核依据，以此评定各部门管理人员的工作能力与领导能力。

二、编订切实的人事管理方案及管理表格；为加强对公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理，保证公司绩效考核工作顺利、有效的进行，提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力，制定完善的公司员工绩效考核管理制度。统一编订季度\年终《岗位责任书》、《工作业绩计划考核表》、《员工发展规划表》、《员工绩效反馈面谈记录表》、《员工绩效考核申诉表》、《绩效评价参与各方的责任表》、《普通员工年终绩效评价表》、《普通员工绩效评价表》、《一般管理人员绩效评价表》、《中级管理人员绩效评价表》、《高级管理人员绩效评价表》、《中高层管理人员绩效评价表》、《中层管理人员绩效评价表》、《高层管理人员绩效评价表》、《中高层管理人员述职报告》等，由直属上级跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。

例如《普通员工绩效评价表》

1、首先制定相应职位的工作计划

2、计划跟进与调整，过程辅导与激励

3、绩效评定（含自评与上级评定），绩效反馈（含绩效面谈与隔级面谈），个人能力与发开展计划

4、薪酬激励，学习与发展。

各项目可按得分高低划分，即第1-3名定为A“优秀”；第4-6名定为B“良好”；第7-11名定为C“合格”；第12-13名定为D“需改进”（如有必要时定为E“不可接受”）。所有员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的负责人、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。

人力资源部为每位员工建立绩效考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、制定培训、考核辞退等的重要依据，确保执行有效的跟宗，与达到提升在职员工的管理意识与岗位职责素质。

三、熟悉工作环境，跟进工作，提高在职及新入职员工的业务水平与专业技巧；由于物业管理的业务过程与消费过程是在同一个环节里，业务过程暴露在业主面前，服务人员的一个笑容，一个眼神、一个举止都会导致业主的投诉与认可，因此，人最重要。虽然在聘用员工时会对其进行一系列考评与了解，但能力与技巧并不是天生具来的，所以对员工的培训、考核工作不容勿视，具体方案可体现在；

1、入职前培训；内容包括公司的企业文化、宗旨及工作方针、公司组织架构及各主要负责人、各相关部门工作关系、公司人事制度、员工手册（行为规范）、公司行政管理手册、公司基本之财务政策（工资发放规定），具体工作细项由在职员工带领，行政跟进督导。

2、定期职内培训；员工内部培训涵盖面广，内容繁多，大体函盖了公司企业文化、人事管理规章制度、财务管理规章制度、工程管理、清洁管理、护卫管理、客户服务、消防管理、意外事件处理、特殊工种将另行增加专业培训课程。定期要求各部门预先填写培训计划表、并每次培训前一周提交培训申请表，跟进配合安排培训进度、培训人员、培训材料、培训考核等。

第4篇：物业绩效考核管理制度范文

【关键词】物业公司；绩效评估；问题分析

一、国内物业公司管理现状介绍

物业管理服务属于第三产业，是现代房地产行业的衍生品。现代意义上的物业管理产生于19世纪英法美等发达国家。它实行专业化管理、社会化服务、企业化经营机制，被视为现代化城市的朝阳产业，引起了世界各国的普遍重视。物业管理服务在中国出现的要晚一些。19世纪中叶，中国房地产行业在沿海沿江等区域得到了初步发展，广州、上海等一些城市出与其相配套的服务公司，成为我国物业管理行业的先驱。由于种种原因，房地产和物业管理明发展很缓慢。新中国实行计划经济以来，长期实行的福利型、公有化住宅制度在一定程度上阻碍了物业管理的进一步发展。改革开放后，我国住房制度加快了改革，房地产管理部门从单纯的福利或行政管理型开始尝试向经营管理型转变。广州、深圳等城市首先推出了物业管理方式，鉴于时间较短，物业管理行业在管理方面仍存在一些不足。

物业管理行业属于“任务关系型”服务组织，具有易逝性、无形性、生产与消费同一性、多变性、不可分离性等特征，因此物业管理行业对员工的要求要比其他行业要高。这需要利用绩效管理体系引导健康文化氛围，绩效管理过程中充分考虑人的因素，实现全员自觉自管，发挥人的主观能动性，塑造优秀的服务作风。目前，国内物业公司有以下几个特点：（1）行业内竞争加剧。近几年，随着物管行业的迅速崛起，国内各大城市也都大力发展物业管理，专业的物业管理公司纷纷涌现，形成了很激烈的市场竞争。很多物业公司在发展中逐步形成了自己的核心竞争力，打出了品牌营销的牌子。一部分优势明显的物管企业会在竞争中得以生存，更多的物管企业会在此轮竞争中被兼并或者是淘汰。（2）物业管理的运作在向社会化、规范化、市场化、专业化的方向发展。人们对物业的要求越来越高，业主的维权意识明显增强，因此物管公司必需与时俱进，优化服务质量，过去的“管理多于服务”向现在的“服务导向”转变，成为现代生活的全方位专家型管家。（3）政府的管理力度加大。随着物业行业的不断发展，国家近年来也加大了对其规范管理的力度。物管公司进入了大发展、大变革的新时期，物管行业的管理者们纷纷积极行动起来，考虑应对策略，大多数企业开始实施绩效管理，来规范和完善企业的运作。

二、物业公司绩效管理存在的问题分析。

（1）绩效考核与企业战略目标脱节。绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否实施，最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。企业虽然己经明确了自己的战略，但是制定战略的部门、业务部门和人事行政部等部门之间联系不够紧密，导致各绩效指标彼此孤立，没有根据战略的要求明确各部门的关键绩效考核领域和相应的资源配置计划，因此公司的战略难以严格地贯彻执行。（2）个人绩效与团队绩效缺乏有机联系。工作中，没有注重把考核结果与团队成员的绩效进行实质性的士上钩，员工对个人的能力发展关注较多，为完成任务而完成任务，从不关心团队整体绩效结果如何；与上级或有考核权的领导搞好关系、而同事间工作缺乏协同配合，导致团队协作能力差。物管行业业主的感知是对物管公司的整体感觉，是整体协同共震的效果。所以，团队的整体绩效结果远远大于个人的绩效结果，个人绩效与团队绩效的脱节无法保障团队整体绩效的提高。（3）考核内容不适宜，可操作性不强。评估表的各项评估内容不够具体化，太过抽象，这样容易造成凭感觉评定。在评定指标方面，是以打分形式进行的，但是打多少分，全凭部门领导掌握。考核标准太粗放，缺乏量化指标。一方面执行起来人为因素较大，另一方面不便于员工的自我评价控制。按此制度考核随意性大、人为因素重，无法客观、公正、全方位地反映个人或团队绩效，不利于整体目标的实现。（4）没有建立绩效评估的反馈机制。公司会根据考核结果对员工进行奖惩，一般不进行绩效反馈，公司也没有将评估结果与员工的培训与发展结合起来。而作为员工来说，奖惩完毕就意味着考核完毕，并不知道自己绩效好在哪里或者不好在哪里，也没有改善绩效的意识。

三、物业公司在绩效目标的设计过程中必须要坚持的原则

（1）可衡量的原则。考核指标的标准必须是可衡量的，模糊的无法把握的标准制定与否效果没有什么差别。要想使绩效考核的过程客观公正就必须有一套标准的、可衡量的考核指标。只有这样，刁一能对员工各个指标的完成情况给予准确评判，才能使相同职位的员工有一套相同的考核标准。（2）公平、公正的原则。绩效考核指标的标准必须是客观公正、对事不对人的。评价标准是随着工作内容的不同而不同，不会出现不同的人相同的工作却出现不同的考核标准，这对于员工来说是难以接受的。（3）灵活性原则。绩效考核的标准要充分考虑周围的环境和组织现实情况而发生改变，不应是一成不变的。灵活的考核标准更加人性化，更能调动起员工的积极性。

四、绩效评估的方法

（1）健全现有绩效考核制度。由于绩效的多因性，多维性和动态性的特点，对物业管理员工的绩效考核就很困难。一些物管的管理者觉得太麻烦，很多公司都是根据员工的工作时间等进行简单的评价。这并不能反映物业员工的客观绩效，影响员工们的积极性。不管是多大规模的物业公司，都可以采用“360°”考核制度，从专业督导组、同行、业主三方同时进行评价。还可以用“定性+定量”的方法进行评价。这样的绩效评价才可能避免个人主观的意见的影响。绩效考核一定要做到的公平性，减少负面情绪的影响。（2）关键事件法。主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为（关键事件）记录下来，然后在每几个月的时间里，主管人员和其下属面对面地以所记录的事件为例，共同讨论后者的工作绩效。运用关键事件法一定要当事人自己签字，防止时候赖账，为以后的绩效考核提供证据。（3）行为锚定等级评价法。这种方法是通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定。将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法（像图形等级这样的评价工具）的优点结合了起来，即量化等级+对应的关键事件。这种方法可以把定性和定量评价结合起来，使绩效评估更有说服力。（4）建立绩效评估反馈机制。物业公司在进行绩效评估后，要根据考核结果对员工进行奖惩，要把考核的结果反馈给员工，使员工了解自己工作的结果，要让员工知道自己的工作好在哪里或者坏在哪里。同时评估结果也需要与员工的培训与发展结合起来。这样的绩效考核才有意义。

五、绩效评估的意义。

（1）绩效评价是员工的报酬分配和调整员工奖金、薪酬的重要依据。这也是绩效考核一个最主要用途。绩效评估就是为了能更好的评价每位员工对组织的贡献，以更好的激励贡献多的人，体现价值分配过程中的公平性原则。物业公司的绩效考核也应该体现出员工的报酬，是对员工价值的一种肯定。（2）绩效评估的结果可以为组织的招募计划提供依据。绩效评估能发现一些不适应工作的人，同时也就空出一些职位，这些职位以及考核指标就是招募甄选的标准。服务行业特别是物业公司，人员的流动是很大的，用合理的绩效考核的方法，有助于识别优秀人才，为公司挽留优秀的人才提供依据。（3）绩效评估往往能反映出员工工作过程中出现的问题。这些问题都是培训需要的来源，因此，绩效评价的结果可以提供培训的人员和需求。同时可以检验培训的效果是否跟预期目标相一致。

参考文献

[1]王少东，吴能会等．绩效管理[M]．北京：清华大学出版社，2009

[2]雷洪钧．KPI设计思路及实践[J/OL]．人力资源网．2006（9）

第5篇：物业绩效考核管理制度范文

一、绩效管理的意义

企业绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。

二、企业绩效管理的设计原则

（一）合法原则。合http://法原则是一切企业制定所有制度都要实施的重要原则，而绩效管理作为企业运营管理的一项重要组成部分当然也需要合法。例如，国家所规定的最低工资标准、养老保险等规定均是企业落实薪酬制度之重要依据。

（二）公平原则。企业绩效管理一定要是公平的，而公平性可以说是企业绩效管理体系之基础，也是企业激励作用得以顺利实施的重要保障，而企业绩效管理所具有的公平性主要体现在个人公平、内部公平以及外部公平等不同方面，按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低。以及工作性质要求的不同，在绩效管理上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

（三）激励原则。绩效管理以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。比如，在绩效管理设计时，可以分别设计出各自不同的薪酬标准，从而激励职工为了实现自身需求而努力工作，这样就能更好地提升职工的薪酬等级，较好的实现绩效管理的目的。

(四)经济性原则。绩效管理体系设计要考虑到企业的经济效益和承受能力．保持薪酬水平与企业的经济效益和承受能力一致，人工成本的涨幅应与企业效益的增长和劳动生产率的增长相协调。用工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加价值，实现企业可持续发展。

三、绩效管理在人力资源中的作用

在人力资源管理中，绩效管理的作用主要体现以下几个方面。绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方而优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。

（一）、激励人才的有效手段

对企业职工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。

（二）调配人员的依据

绩效管理除了可以区分企业员上的工作态度与积极性外，还可以区分企业员上对于其所处存的岗位的胜任能力，以此发掘每个员工的优势，所以也是调配人员的依据。

四、绩效管理存在的问题及改进措施

（一）企业人力资源绩效管理存在的问题

人力资源管理是企业管理的核心内容，而绩效管理又是人力资源管理的关键。近年来，我们一些企业开始接受并引入这种管理方式，但实际效果却并不理想，下面就企业绩效管理中存在的普遍问题进行简要分析。

一是对绩效管理的认识存在偏差。大多企业进行绩效管理是为了更好地分配薪酬而不是了提高企业绩效。主流人力资源管理理论认为，绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标进行员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的式进行运作和发挥作用的。

二是绩效管理流于形式。很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，而是简单的在月末，季末、年终的考核，将文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的真正目的。

三是主观随意性大。作为绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价，这样是片面的，主观性太大，影响了绩效考核的可信度。

五、完善企业人力资源绩效管理的对策

针对上述绩效管理中存在的问题，本研究认为应该从以下几个方面进行政进。

一要建立良好的绩效管理考核制度。企业的人力资源管理机制的完善足有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬

转贴于 http://

管理及人事变动等相互关联及促进。

二要设立科学的绩效考核体系。绩效考核能否实现导向作用，实际上是通过战略导向的关键一绩效考核指标体系，将企业的整体目标分解到每一个部门、每一名员工，客观准确地考核员工的业绩有利于发挥他们的潜力，从而提高劳动生产率，最终实现企业的战略目标。员工绩效指标的制定，应该改变过去由上级直接下达的做法，http://而应该与员工多沟通、多交流，征求员工意见，增强员工参与率。

三要物质激励与精神激励相结合。物质激励是基础，精神激励是根本。物质激励只能满足那些较低层次的需要，所以，我们要在物质激励和精神激励相结合的基础上，逐步过渡到以精神激励相结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主，最终满足员工的社交、尊重和自我实现的需要。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在薪酬，让员工从工作本身得到最大的满足。

四要重视对团队的奖励。从物质激励与精神激励相结合。物质激励是基础，精神激励是根本。物质激励只能满足那些较低层次的需要，所以，我们要在物质激励和精神激励相结合的基础上，逐步过渡到以精神激励相结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主，最终满足员工的社交、尊重和自我实现的需要。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在薪酬，让员工从工作本身得到最大的满足。

第6篇：物业绩效考核管理制度范文

一、岗位设置是绩效考核的前提条件

岗位是选人和用人的基础，而岗位评价与分析是实现科学以岗定薪的重要依据。事业单位要达到将原有薪酬水平拉开的目的，必须让全体工作人员参与岗位评价。

首先，应继续加强和完善岗位研究，在进一步完善岗位设置过程中，做到权责对等，对各岗位的性质、任务、承担本岗位所需的资格条件进行分析研究，编写成岗位说明书。

其次，根据岗位说明书对岗位考核指标进行量化，以利于后期的绩效考核。而且需要对岗位说明书进行动态管理，一般而言，应保证每两年修订一次。

再次，应将所有岗位在单位内部公示，使每位职工对各自岗位的职责范围、责任大小、晋升途径都有准确的了解，对薪酬、绩效考核有正确的理解，对自己的职业生涯有合理的预期。

二、绩效考核是绩效工资改革的重要保障

绩效工资的改革与绩效考核是密不可分的，建立健全考核管理体系是实施绩效工资改革的关键步骤。没有考核，绩效工资就不能体现其激励、奖勤罚懒的功能，就失去了绩效考核的意义。建立健全考核体系应着重抓好以下环节：

一是明确考核内容。主要包括考核目标和服务形象两方面。绩效目标考核分为对单位中心工作分解目标、所承担业务工作等个性目标考核和考勤、廉政、教育培训等情况的共性目标考核。服务形象考核主要是自身建设、服务态度、质量、效率等。具体考核目标内容由各单位确定。

二是明确考核方法。1、实行分级分层考核，量化考核到人；2、加强目标管理，抓好平时考核；3、设置加分扣分项目，鼓励创先争优。

三是重视考核结果应用。1、职工考核结果直接转化为年度考核等次；2、连续三年绩效考核被评为“优秀”等次的，在选拔任用时，同等条件下予以优先考虑；3、实行绩效工资与绩效奖励的单位，绩效考核结果直接与绩效工资奖励挂钩；4、对绩效考核评定为“较差”等次的实行诫勉谈话，连续两年评定为“较差”等次的，年度考核不能评为称职以上（含称职）等次，必要时给予组织处理。

四是注意防止考核过度。实施绩效工资在一定程度上对改进事业单位职工的服务态度、能力和实际业绩会有帮助，但考核并不能解决所有的管理问题。事业单位职工的高绩效不是单纯考出来的，而是由完善的管理体系、好的管理环境、单位的领导力、职工本身的素质、执行力和向心力等一系列因素综合作用的结果。

三、绩效工资改革是绩效考核的动力源泉

绩效考核不与工资调整挂钩，绩效考核就会失去动力。事业单位职工工资高低，不仅要体现不同职务间的高低，也应当反映同一职务人员彼此间工作责任、工作任务、工作成效的不同。一个成功的分配制度，应该有一种让人感觉受到重视、受到公平待遇的魅力。绩效工资分配得当，即可以节约人力资源成本，又可以调动工作人员的积极性，从而能使单位保持一个良好的发展趋势。

目前单位中个人的作用在下降，团队的作用在上升，因此对绩效卓越的部门实行全员奖，采取绩效和能力工资，有利于发扬团队合作精神，在设计薪酬体系时尤其要注意妥善处理个人绩效工资与团队绩效工资之间的关系。此外，非工资性收入的合理分配也是调动工作积极性、增强部门忠诚度的重要激励方式。非工资性收入的分配更应与工作人员岗位目标责任制直接挂钩，否则无法达到激励的目的。

四、激励机制是人员管理的基本手段

建立和健全激励机制，既是加强对事业单位人员管理的一项重要内容，也是有效实现和体现事业单位公共服务职能的基本手段。激励涵盖的内容很广泛，主要包括物质、精神、民主、知识和晋升等五个方面。

一是物质激励。不容否认，物质决定意识。物质激励的落脚点仍然是优化薪酬设计，通过薪酬设计让职工产生归属感和向心力，激发出更大的工作热情；

二是精神激励。人的需要是多层次的，既有最基本的物质方面的需要，更有高层次的情感、荣誉以及自我实现的追求。在保障其基本需求得到满足后，更应着眼于保证事业单位人员更高层次需求的实现。这就要求人事部门高度重视精神激励，努力为工作人员平等公正地参与职位竞争、获得晋升机会和较高职位营造良好的外部环境。通过精神激励激发出踏实工作、创新工作的激情，并使他们对自身职位产生更加强烈的荣誉感和使命感；

三是民主激励。事业单位人员作为社会公共事务的参与者甚或管理者，需要参与民主管理和民主决策，充分享有建议权和批评权，需要有责、权、利的统一。因此，事业单位人事部门在管理实践中必须树立民主管理意识，引导工作人员参与民主管理，自觉做到尽心尽责，发挥好本岗位应起到的作用；

四是知识激励。通过安排专题学习、脱产培训、选派进修等方式，让表现优秀、业绩突出、群众公认的同志接受继续教育，借此平台不断拓宽知识面，不断丰富自己的专业知识，以此来激励工作人员的自觉性、积极性与创造性；

第7篇：物业绩效考核管理制度范文

关键词：绩效考核;监理公司;绩效评估;方法;分析

自从20世纪80年代开始，监理公司自实施起就发挥了重要的作用，尤其是在保证工程的质量、保证社会团体的利益、维护业主的权利等公共事务方面，监理公司的作用不可磨灭。但是，监理公司目前面临的如何加强监理团队的管理和监理团队的绩效考核问题阻碍着监理公司正常工作的开展，成为监理公司发展道路上的绊脚石。所以，解决监理公司士气低落、叫苦不迭这些情况急不可待。

一、监理公司发展现状

对一个项目投入很多的精力和成本却不见成效是众多监理公司目前存在的问题，项目管理成本和质量产出严重不符，各种安全问题和质量问题层出不穷，这是监理公司在工作效果上问题的体现，公司的员工士气低迷、叫苦连天这是监理公司在人力资源管理方面存在问题的反应。这些问题的存在严重影响着监理公司的发展速度，解决这些问题成为监理公司发展、完善自我的首要步骤。

纵观当今的监理公司，都存在以下几大特点：第一，监理人员文化水平不高。监理工作人员多数是一线施工队伍内退人员或是年龄较大的退休人员，这些工作人员的文化水平较低，普遍学历层次不高，这使得整个监理队伍的综合素质较低。第二，监理工作人员工资待遇较低。和现在的导游市场一样，监理市场也存在着严重的恶性竞争和不良竞争，这种公司之间的恶意竞争使得监理的直接工作人员工作压力加大、薪资待遇降低。特别是监理公司的监理费本来就不是很高，恶意压价只会使监理人员的工资比工地上的一线施工单位还低。第三，监理市场人员流动性大。监理人员工资待遇的低下导致人员流动性大，监理人员的工作稳定性偏低，这也就使得他们在工作的时候责任心不强，工作态度不端正。

二、监理公司实施绩效考核的意义

（1）为公司创造经济效益减少企业成本。监理公司全面地推行开展员工绩效考核制度，有利于加强员工的工作积极性，“有压力才有动力”不是没有道理的胡诌，它的出现时有一定的依据的。公司实行员工绩效考核，员工才有目标，并且这种目标与自己的切身利益与公司的收入和利润密不可分，在一定程度上就控制了成本，有利于公司目标效益和经济利益的提高。

（2）在提高了公司的管理水平的同时为社会创造了效益。世界上的每一件事物都不是独立存在的，它与其他的事物存在着必然或是偶然的联系。正如哲学上所说的事物是联系的、是发展的，我们要学会用联系的观点、发展的观点去看待任务东西。监理公司在实施绩效考核制度的时候，不仅仅是提高了公司本身的管理水平，这种考核制度在加强员工责任心的同时有利于高质量工作结果的产生，这也为社会创造了更多有意义有价值的东西，提高了整个社会的效益。

（3）提高了公司企业的创新能力。监理公司绩效考核制度的实施有利于激励公司员工的工作积极性，员工在自身绩效与公司利益挂钩的情况下更愿意付出工作热情，更愿意为公司奋斗。员工会更加积极主动的完成分内的工作任务，同时额外的付出劳动，努力的提升在公司的个人价值，这有利于公司完成技术创新和树立行业形象，有利于公司综合能力的提高。

三、监理公司绩效考核体系

（1）考核内容。监理公司员工的考核内容主要是由关键业绩指标和员工自身工作目标设定两个方面组成。当然除了这两个方面，员工的业绩还包括有其他很多的方面，比方说员工的工作态度指标、员工的额外能力指标等等。关键业绩指标是根据员工完成的单个业绩指标的重要性决定的。工作目标是员工的自我认定，需要和员工的岗位职能以及公司的综合情况进行评定。员工的态度指标和能力指标要根据公司的实际需要进行考核，需要视情况而定。

（2）考核形式。监理公司的绩效考核同其他公司的绩效考核大同小异，它是由部门业绩考核、岗位考核等多个小项目构成，主要采取业绩表的形式考核。考核的业绩表应该包括的内容有合同份额、收费额度、成本的控制力度、所获取利润、质量控制、安全控制等。如果是岗位考核表应该包含有岗位关键指标、岗位目标值、岗位能力、工作态度等。

（3）考核周期。一般考核的周期根据考核的分类会有不同。通常情况下，部门的绩效考核会分季度完成，季度考核一般在本季度结束大约十个工作日进行，而年度绩效考核会在本年度结束大约十五个工作日内进行。

四、绩效考核方法

（1）建立合理完善的目标管理体系。监理目标的构成不仅仅是公司效益还应该包括监理工程的效益。从监理工程的角度来说，监理目标应该包括质量控制、安全控制、进度控制、投资控制、环保控制、廉政控制共六个小目标。从公司的角度讲监理目标应该包括经济效益、社会效益、综合效益三个方面。无论是从公司角度还是从工程角度，监理目标都应该把质量、安全放在首要位置。

（2）健全管理制度完善评估体系。健全的管理制度和完善的评估体系是开展绩效考核的基础，一切绩效考核活动都是在基础之上展开的。监理公司在实施绩效考核时要综合考虑多方面的因素，严格按照“民主公平、公开监督、分级考核”的原则进行，确保绩效考核工作的公平公正。把工作人员的个人能力、工作态度、安全从业、遵守纪律、岗位职责、敬岗爱业等纳入考核体系，务必使得考核工作有据可依，保证整个考核制度是切实可行的，符合可行性、可操作性的原则。

（3）成立相应的监督机构。想要取得成功不仅仅是强有力地领导和明确的分工体系就足够了，在工作中还要随时随地的加强监督。不是任何人任何事物都有自觉性，在绩效考核中还要加强监督，为了加强监督可依成立专门的监督小组，负责监督监理工作的日常执行，控制监理项目的监理过程，从而保证各项活动的顺利开展。

五、结束语

基于当前各个监理公司的绩效考核管理经验，对于存在于监理绩效考核工作的分析，目的在于根据当前存在的种种弊端有针对性的设计出符合监理公司实际和发展需要的绩效考核方法，这些方法不仅要求切实可行还要具有科学性和合理性。当时任何方法都不是十全十美、普遍适用的。因此，监理公司要根据需要设计符合自身的绩效考核体系。

参考文献：

[1] 曹红艳.基于团队管理的监理公司项目绩效考核[J].建材与装饰，2013（14）.

[2] 陈跃华.简论监理企业的薪酬体系设计与绩效考核[J].建设监理，2012（11）.

[3] 曹红艳.事业部制监理公司绩效考核的方案设计[J].建设监理，2014（1）.

第8篇：物业绩效考核管理制度范文

关键词：绩效考核 改革 激励机制

随着社会主义市场经济的发展，政府管理经济的方式向运用市场经济原则间接管理的方向转变。推进国有企业绩效考核已成为我国经济体制改革的当务之急。中央政治局会议于2014年8月18日通过《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》，方案直击差异化薪酬制度问题，不合理过高薪酬的“控高”问题，强调把高管薪酬和高管的绩效和任期所作出的贡献紧密结合起来，强调加强对中央管理企业负责人薪酬的监管。绩效评价结果与经营者年薪制、股票期权等收入分配方式改革试点工作也正在逐渐结合，成为中央管理企业负责人业绩考评的重要依据。企业绩效考核是对员工工作表现的一种评价方法，是企业绩效管理的一种手段。

一、绩效与激励基本理论

从管理学的角度来看，绩效包括个人绩效和组织绩效两个方面。绩效是组织、团队或个人在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

激励机制是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段，建立合理的激励机制可以最大限度地激发员工的工作潜力，提高绩效水平。

二、央企激励机制存在的问题

（一）考核标准不科学。央企评先评优体系不完善，有些央企为了激励公平选择轮流评选机制，员工干好干坏一个样，缺乏考评依据，没有工作考核定量指标，对于在工作中有突出作为的员工，激励效果不明显，久而久之员工的工作积极性将大大降低，不利于企业的长期发展。对于工作影响力不同的员工，激励采用一刀切的手段，没有认识到激励带来的不同效果。考核过程不规范，考核结果不可信，员工和企业成长率不高。

（二）激励形式单一。大多数央企对于员工的激励都属于物质上的激励，常常忽略员工精神层面上的激励，且物质激励往往偏离员工需要。马斯洛的需求层次理论中将人类的需求按层次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。在物质激励的基础上，员工更看中企业对员工的关心和重视程度，自身能力能否得以发挥，自我价值能否实现。绩效本身就是物质和精神层面的体现，因此，企业激励机制应将物质激励和精神激励相结合，保证激励效应的最大化。

（三）考评制度不规范。员工业绩考核机制不健全，缺乏规范性和可信性，没有形成系统规范的员工奖惩制度，且工资、奖金等数额差异较大，一些央企的中高层管理人员的薪酬达到普通员工的八到十倍甚至更高。员工工作缺乏积极性，工作缺少目标，激励效应不大，这也与企业文化有一定的关系。目前我国大多数企业文化建设意识还不够强，如何吸收优秀人才和留住优秀人才应是企业在长期发展中关注的重点。

三、央企绩效改革新内容

（一）管理人员薪酬水平下降。此次绩效薪酬改革主要针对如中石油、中石化等央企负责人高薪酬问题，降低央企负责人的薪酬在一定程度上能有效缓解职工因待遇水平差异较大而引发的低落抵触心理，形成统一薪酬体系统筹管理，改革后的高管负责人薪酬水平将不超过在岗职工平均工资的七到八倍。基本薪酬将参照公务员工资标准进行制定，并对高管与普通员工工资相差的倍数进行限高。另外规定央企负责人不得在企业领取国家规定之外的任何其他福利性货币收入。

（二）新增任期激励收入。此次央企负责人薪酬改革新增任期激励收入，薪酬由原先的基本年薪和绩效年薪两部分调整为三部分。基本年薪根据上年度中央企业在岗职工年平均工资的2倍确定；绩效年薪与央企负责人年度考核评价结果相关联，根据年度考核评价结果的不同等次，结合绩效年薪调节系数确定，不超过基本年薪的2倍；任期激励收入与央企负责人任期考核评价结果相关联，根据任期考核评价结果的不同等次确定，不超过任期内年薪总水平的30%。新增任期激励收入引导央企负责人更加重视企业的长远发展。

（三）健全薪酬监督管理机制。一方面健全央企内部监督制度，对于央企负责人的薪酬制度、薪酬水平、考核评价结果等，企业职工有民主监督和民主提议的权利和义务。另一方面健全部门管理体制，中央有关部门监督央企负责人的薪酬分配，监管考核评价和薪酬水平。从而形成上对下、下对上的双向监督管理体系，同时注重双向沟通管理，央企负责人实时了解员工的心理变化，增强员工的安全感。

四、绩效改革对员工激励的影响

（一）考核标准趋于公平化。绩效改革是社会进步的一种体现，促进了社会公平公正。绩效改革中要求央企新聘工作人员应采取公开招聘的方式，严格按照制定方案、公布信息、审查考试、体检、公示、订立合同等程序进行，面向社会公开招聘。形成能者多劳、多劳多得的局面，按照员工的工作业绩、工作效率、工作难易程度、工作创新等方面对员工进行考核，提升员工目标激励。采用部门考核和员工考核相结合的形式，上下互评、全员参与考评，使考评标准趋于公平化，同时加强了央企部门内部的团结协作。

（二）考评内容趋于针对化。员工工作绩效考核依据聘用合同中规定的岗位职责，全面考察员工的工作表现，结合群众的评价意见，对员工进行不定期和定期考核，并将考核结果与人员岗位、工资等直接挂钩，绩效考核的结果决定工资调整。调整不合理的偏高、过高收入，约束中高层管理人员的薪酬分配机制。改革后的央企负责人薪酬水平将不超过在岗职工平均工资的七到八倍，薪酬差距将显著缩短。对于专业技术岗位和工勤技能岗位的员工，其职称与工资薪金相关，以此激励员工进步，不断提升自身价值。对于各部门来说，绩效考核指导和激励员工工作，促进组织目标的实现；对于员工来说，通过考核衡量员工贡献度，以此作为发放奖金、晋升培训等工作的依据。 （三）激励水平趋于差异化。针对不同员工的需求不同，制定相应的激励计划，激励因人而异，遵循差别激励和多层次激励的原则，奖惩适度，提升员工信任和情感激励，实现激励效用的最大化，解决激励一刀切的问题，以较少的激励投入取得较大的激励效果，增强员工自信心和成就感，激发员工的工作热情。企业的目标是实现利润最大化，企业的发展依靠员工的向心力和凝聚力，留住员工，提高企业成长率就是要利用适当的激励手段满足员工的不同需要。激励机制打破了原有的奖薪平均主义，鼓励员工积极贡献企业。绩效考评结果与员工激励相关联，健全绩效管理体系有利于激励效应的最大化。

五、总结

第9篇：物业绩效考核管理制度范文

[关键词] 绩效考核；医院药事管理

[中图分类号] R197.3 [文献标识码] A [文章编号] 1674-0742（2014）01（a）-0129-02

绩效考核最早起源于1854―1870年的英国，考核制度的实行，改变了文官晋级主要凭资历，工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪，造成了冗员充斥、效率低下的局面，充分地调动了英国文官的积极性，从而提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能[1]。目前，因该项制度通过制定有效、客观的考核标准对员工进行评定，从而提高员工的工作积极性和创造性，已成为现代组织不可或缺的管理工具，被广泛应用于各个领域。该院自2010年12月全面实施绩效考核制度以来，药学部门管理水平、服务水平有了明显提高，现报道如下。

1 资料与方法

1.1 明确、量化药学部门各岗位职责

将该院药学部门人员按岗位性质划分，分为药房、药库、临床药学3个岗位，参考各种法律法规及文献[2]，明确并尽可能量化各岗位工作人员的职责，为部门绩效考核方案的制定打下坚实基础。

1.2 绩效考核评价标准的制定

1.2.1 药房工作人员绩效考核标准 该项标准作为评价药房工作人员工作效果的指标，共计100分，将医院质量考核组对药房工作人员的考核、药房工作人员的劳动纪律和考勤、药房工作环境的整理情况、药品请领、上架及缺药破损登记情况、 药房帐物相符程度、麻精药品管理、发药差错率、参加理论学习情况等均按一定分值纳入药房工作人员绩效考核。

1.2.2 药库工作人员绩效考核标准 该项标准作为评价药品库房管理人员及药品采购人员工作效果的指标，共计100分，将医院质量考核组对药库工作人员的考核、药库工作人员的劳动纪律和考勤、近效期及破损药品的处理情况、库存药品及引进新药与药房的沟通情况、药品出入库管理情况、特殊管理药品的规范管理等按相应分值纳入药库工作人员的绩效考核。

1.2.3 临床药学人员绩效考核标准 该项标准作为评价临床药学人员工作效果的指标， 共计100分，将医院质量考核组对临床药学工作人员的考核、临床药学人员的劳动纪律和考勤、医院药事管理相关的各项制度完善情况、院基本药物目录和处方集等的修订情况、药师查房次数及在病区工作时间、ADR收集及上报情况、处方点评制度的落实情况、抗菌药合理应用的评价情况、“双十”的统计及药学简讯完成情况、全院药学培训的组织情况等按相应分值纳入临床药学人员的绩效考核标准。

1.3 各岗位人员工作的考核评价

院绩效考核评价小组对药学部的整体工作进行评价，以临床科室及患者对药学人员工作的满意度进行评分，评分结果与科室月度绩效考核工资及年终评先评优挂钩；药学部负责人牵头组成科室绩效考核评价小组，采取现场查看、随机抽查、听取各岗位间的互评等方式对科室各岗位人员的工作情况进行考核评分，评分结果与个人绩效工资及年终评先评优挂钩。

1.4 统计方法

采用SPSS15.0 软件对数据进行统计学分析，计数资料采用χ2检验。

2 结果

2.1 通过绩效考核制度的落实

各岗位工作人员改变了以往存在的坐、等、看的工作状态，提升了工作的自律性和责任心，科室的整体环境及人员的工作面貌得到了大的改观，该科室人员之间及本科室与临床各科室间的沟通能力不断加强，处方差错率明显降低。

2.2 实施绩效考核后

来院患者及医院各科室对药学部门的满意度、处方合格率等较2010年实施前有明显提高，药品收入占医疗收入的比例、抗菌药占药品收入的比例及处方差错率较2010年实施前有显著降低，见表1。

3 讨论

随着现代医药卫生事业的发展，医院药事管理的重心，也从对“物”的管理，逐步转变为重视“人”用药的管理，即以对患者合理用药为中心的系统药事管理，从源头的药物遴选、药品采购到期间的药品分发管理、再到处方后用药的全程监控，都表明新形式下的药学工作将与临床医师一样成为无可替代的职业。特别是自2011年3月1日开始实施的《医疗机构药事管理规定》中明确指出医疗机构应逐步建立临床药师制，并明确了临床药师的职责，进一步证明了药师在规范医师用药行为、降低患者医疗费用方面应起到积极的作用[3]，但与此同时，对药学人员的的专业水平、服务能力也提出了更高的要求，如何尽快转变观念、适应全新的药学服务模式，是对药学人员的巨大挑战[4]。因此，只有实施全面的质量管理才能督促药学人员将各项规章制度落到实处，切实提高医院药学服务水平，保证患者的用药安全。

科学合理的激励机制离不开合理的岗位分类[5]，该研究结果显示，自2011年度实施全面的绩效考核以来，药学部门根据人员及岗位特点，完善了岗位设置和岗位职责，部门人员的工作积极性和工作能力得到了不断提升，人员的学习能力、沟通能力也不断加强，各岗位人员既能各司其职、又能密切合作，来院患者及医院各科室对药学部门的满意度、处方合格率等较2010年实施前有明显提高，药品收入比例及抗菌药收入比例得到了有效地控制，医院药事管理水平有了显著提高。周勇等人在抗菌药物使用管理中实施绩效管理措施，结果发现管理成效显著，耐药菌感染及院内感染得到了有效的控制[6]。由此看来，药学部门实施绩效考核制度是积极有效的。

但通过近2年的实践发现，该院绩效考核制度的执行过程中还存在一些不足之处。首先是对人员的考核是由医院及科室内部的质量考评小组来完成，无法做到绝对的公平、公正；其次，将绩效考核结果与个人绩效工资挂钩，长期只罚不奖的局面会使一些人产生消极懈怠的情绪，需采取细化奖励标准等措施来激励大部分员工的积极性。

总之，采用绩效考核的方法有助于院药事管理整体水平的提高，有助于药学人员长远意识、全局意识、创新意识的建立，我们要在深入实践的程中不断完善该项制度的评价及考核体系，使其在医院各部门的管理中发挥更大的潜质。

[参考文献]

[1] 肖阳.绩效考核的起源[J]. 企业管理杂志，2010（6）：59.

[2] 陆人杰，王菲，王燕龙，等.探讨临床药师的准确定位[J]. 药学服务与研究，2012，12（1）：70-71.

[3] 安振宇.医院药事管理存在的问题及对策[J]. 检验医学与临床，2012，9（24）：3156-3157.

[4] 常萍.医疗机构临床药师的现状、机遇和挑战[J]. 药学服务与研究，2012， 12（5）：342-343.

[5] 杨兵.当前医疗机构内部绩效考核的缺陷及解决对策[J].中国卫生事业管理，2011，12（S1）：50-51.